Anno III - N.7 - Aprile 2014 - Diffusione gratuita.
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.7
Agiamo Uniti
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 7 - Aprile 2014
Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni
Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino
Comitato di Direzione:
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni,
Enrico Duranti, Leonardo Rubattu
Capo Redattore:
Lara Schaffler
[email protected]
Una composizione di valore
ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme
di Società che, in una logica di partnership, forniscono
alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse
Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza
e supporto attivo per la copertura del territorio
di competenza.
Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono
a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti
per la gestione del risparmio e della previdenza,
assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole
e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto
estero, attività di sostegno all’import / export
e all’internazionalizzazione.
Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate
da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto
dalle BCC.
Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine
alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate
nel territorio e per questo di reale supporto a coloro
che lì vivono e lavorano.
La missione di queste Società è di supportare a tutto
campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole
in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro
posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti
e competitive, a massimizzare il valore aggiunto
di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi,
Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,
Gina Castiglia, Michele Castrucci,
Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,
Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic,
Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno,
Alessandro Rongo, Laura Roselli,
Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini
Grafica e impaginazione:
Kaleidon
A questo numero hanno collaborato:
Carlo Barbieri, Savino Bastari,
Giorgio Bonanni, Salvatore Chianese,
Fabrizio Iannarelli, Alberto Manganelli,
Federico Marafini, Luigi Punzo,
Massimiliano Spagnolo, Fabio Vasini
editore:
Iccrea Holding
stampatore:
Ciscra
Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler
redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47
00178 Roma - tel. 06.72072076
Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012.
I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa
autorizzazione della direzione.
Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile
rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad
adempiere i propri doveri.
Diffusione gratuita.
Tiratura 9.100 copie - Aprile 2014
Associato a USPI
Associazione Italiana Editori
Sommario
Editoriale
Agiamo uniti
5
I sette pezzi
Agiamo uniti: dalla strategia del Gruppo al claim di comunicazione
Il Gruppo bancario Iccrea partecipa all’European Comprehensive
Assessment della Banca Centrale Europea
Evoluzione del programma ICT di Sistema
Le banche fra presente e futuro: un’analisi qualitativa
dello scenario italiano
Intervista al prof. Adalberto Alberici
Dietro le quinte
Risk Management: Rischi Finanziari
Polo unico di Gruppo per gli NPL
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14
21
Funzionalità dispositive per il sito internet di Crediper
Relazione intercanale per lo sviluppo del segmento retail
Le operazioni straordinarie che rilanciano l’economia
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24
L’Italia: un’economia emergente nell’e-commerce
L’e-commerce: un settore in continua crescita grazie soprattutto agli acquirenti
che provengono dai Paesi emergenti e vivono in Italia
Domande frequenti a...
Il Patto con le Banche di Credito Cooperativo
2013: Il ritorno al risparmio gestito
I portici
Eventi e appuntamenti
Piano RisparMio
I nuovi servizi sul risparmio gestito
Lo sviluppo del business all’estero passa per Mosca
Succede all’estero
Export Gate for Made in Italy
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Grafica della comunicazione:
foto: Caterina Fattori
“Meno male che
ci ho pensato
per tempo!”
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Editoriale
Agiamo uniti
Negli ultimi anni abbiamo insistito soprattutto su due termini: l’azione e l’unità. Il nostro percorso è iniziato nel 2012 con
‘Uniti per agire’ quando ci convincemmo che per rafforzarci
a livello di Sistema e rispondere prontamente agli stimoli
esterni, avremmo dovuto necessariamente imparare ad operare come filiera integrata tra BCC e GBI. L’anno successivo
la nostra convinzione diventa un’esortazione: ‘agire uniti’. Il
messaggio è che ogni attività, ogni progetto se è frutto di un’azione corale riesce ad amplificare proficuamente i suoi effetti. Quest’anno l’esortazione è diventata un’affermazione: ‘agiamo
uniti’. Si entra quindi nel vivo del nostro percorso. In un tempo relativamente breve stiamo
trasformando la nostra vision in realtà concreta, migliorando prima e sviluppando ora
la relazione tra BCC e GBI in modo tale da poter parlare di partnership in termini reali.
Per stringere le maglie dell’intera rete, che parte dalla produzione fino ad arrivare all’apprezzamento dei nostri prodotti e servizi da parte della clientela delle BCC, stiamo promuovendo
un nuovo modello di collaborazione che si esprime anche attraverso una pianificazione
congiunta di obiettivi e azioni nei principali comparti di business.
Ciò contestualmente al carico lavorativo derivante dall’essere stati inclusi dalla BCE nel
gruppo di banche test che porterà ad un sistema unico di vigilanza. E’ per noi un percorso di
grande impegno e responsabilità e lo consideriamo come un’opportunità per entrare nelle
logiche europee che attengono all’armonizzazione. Come Gruppo avevamo già avviato un
percorso volto a rispettare alcuni ratios prudenziali che ci permettessero di gestire l’impatto
normativo e regolamentare che ci avrebbe potuto coinvolgere. L’inserimento tra le 15 banche
è quindi un’ottima possibilità di collaudo di quanto intrapreso, che ha portato Iccrea Holding
a raggiungere un Common Equity Tier 1 pari al 10,69% (al 31.12.2013).
Questo contesto di riferimento ci porta alla convinzione che dobbiamo costruire un nuovo
modello di relazione infra-sistema. Occorre affrontare un momento di discontinuità e cambiare le modalità di comportamento con cui ci siamo mossi nell’economia del Paese fino
ad oggi. Infatti, quanto si sta delineando a livello europeo in termini di nuove modalità di
gestione dell’attività bancaria da una parte, e il cambiamento radicale del comportamento
di acquisto della clientela (dal processo, alle reasons why fino ai canali di acquisto) e l’evoluzione dei mercati e delle esigenze delle imprese e delle famiglie, sono i due estremi dentro
i quali dobbiamo costruire insieme una forma diversa con cui traguardare i nostri principi
e valori alle generazioni future.
Noi, come Gruppo di secondo livello al fianco delle BCC, continuiamo a dare il nostro contributo all’efficienza del Sistema e, allo stesso tempo, alla contingenza quotidiana. Vogliamo
andare oltre, con senso di responsabilità nei confronti del Credito Cooperativo, e trovare
insieme le leve per tradurre il nostro ruolo di banche di comunità nei linguaggi richiesti
dai codici del domani. Solo così riusciremo a trasformarci pur continuando a essere noi
stessi, evoluti nei comportamenti di mercato ma saldi sui principi statutari. Solo questa
ci sembra la strada possibile per traguardare il Credito Cooperativo oltre un chiuso
autoreferenzialismo e supportarlo a essere volano per la ripresa dell’economia reale in
un territorio così ricco di imprenditorialità qualè l’Italia. Siamo convinti che il ruolo del
Credito Cooperativo sia questo. Non un’ ambizione, ma una richiesta del Paese.
Giulio Magagni
Presidente Iccrea Holding
Tangram - n.7 - aprile 2014
5
I sette pezzi
Agiamo uniti: dalla strategia del Gruppo
al claim di comunicazione
I
l Gruppo bancario Iccrea ha sempre
supportato le diverse attività di comunicazione svolte durante l’anno
con un unico claim, ossia una frase
con cui comunicare in modo sintetico le finalità di mission delle attività indu-
striali sviluppate nel corso di quello stesso
anno. Il claim non è quindi una frase creativa,
ma è piuttosto uno slogan per mettere subito in
evidenza lo scopo delle diverse attività, illustrate di volta in volta ai diversi pubblici coinvolti
(BCC- dipendenti- istituzioni- stakeholder etc).
Uniti per Agire
Nel 2012 il claim ‘Uniti per
Agire’ esprimeva l’importanza
e la necessità di creare un Gruppo
unito e integrato come conditio sine qua non
per l’azione, è necessario essere Gruppo
prima di poter intraprendere azioni coordinate a favore del sistema del Credito
Cooperativo. Il claim rappresentava in modo
coerente la strategia di Iccrea Holding che intendeva
costruire e sviluppare il senso di Gruppo. Se nel 2008 gli
unici elementi in comune che caratterizzavano i loghi societari erano i colori
verde e blu, ad inizio 2012 l’identità visiva del Gruppo è completa, con i format
e i layout dei marchi societari uniformati, riconoscibili e riconosciuti, simboli di
un processo operativo e strutturale che rende più coerente ed efficiente il Gruppo.
2012
Lo stesso percorso viene fatto nei materiali di
marketing e nella comunicazione web, con 14 siti
che comunicano il nostro essere Gruppo e con
campagne promozionali dedicate al web.
6
Tangram - n.7 - aprile 2014
Nel 2014 ‘Agiamo Uniti’: Le BCC e il GBI agiscono in filiera. Il claim
quindi pone l’accento sull’unione e la coesione quali possibili
strumenti vincenti contro la crisi profonda e persistente che
ancora colpisce il Paese. ‘Agiamo Uniti’ è l’evoluzione del concetto di partnership, del Patto
tra Gruppo bancario Iccrea e BCC, perché
quando si sigla un patto non si è più
due attori distinti che si muovono
semplicemente in modo coordinato,
ma si decide di effettuare progetti
e percorsi insieme.
2014
Con questo logo verranno contraddistinte
tutte le iniziative e le attività dedicate
esclusivamente alle BCC Partner
Agire Uniti
Agiamo Uniti
Per questo nel 2013 il claim è ‘Agire Uniti’, una headline che esprime il passaggio
all’azione insieme e al fianco delle BCC, in coerenza con la strategia
del Gruppo che è quella di assunzione di responsabilità come partner
proattivo all’interno del Credito Cooperativo. Ogni azione è volta a
raggiungere obiettivi in favore delle Banche di Credito Cooperativo, che
rappresentano l’inizio e la fine di ogni attività industriale del GBI. ‘Agire
Uniti’ segna quindi questo passaggio e racconta un percorso fatto di azioni precise:
2013
1 Acquisizione Banca sviluppo
2 Nascita BCC Retail
3 Ristrutturazione di Aureo Gestioni
in BCC Risparmio&Previdenza
4 Rilascio Protettiper
5 Brand di servizio per le BCC:
• Retail Lab
• Think Bank
• MBM
• Inscore
• Prefazione
• Restyling sito Insieme
6 Campagna web TascaConto
7 Campagne web Crediper
8 Accordo con Mutui On Line per Credipercasa
9 Nuovo modello di servizio Iccrea Banca
 Nuovo modello di servizio Iccrea BancaImpresa
 ‘Il Patto’ e le iniziative per le BCC
 Aumento di capitale dedicato alle BCC non Partner
 Progetto Non Performing Loan
 Progetto informatica di Sistema
Cristiana Trizzino
Responsabile Comunicazione
d’Impresa Iccrea Holding
Tangram - n.7 - aprile 2014
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Il Gruppo bancario Iccrea partecipa
all’European Comprehensive Assessment
della Banca Centrale Europea
I
pilastri della costituenda infrastruttura dell’Unione Bancaria europea
sono rappresentati da tre elementi
fondamentali: un meccanismo di
vigilanza unico (Single Supervisory Mechanism – SSM), una modalità unica
per la gestione e la risoluzione delle crisi
bancarie ed in ultimo un sistema di tutela
dei depositanti accentrato a livello europeo.
Con riferimento al primo aspetto, il Regolamento UE n. 1024/2013 prevede, per le sole
banche che possiedono i requisiti dimensionali previsti e a far data dal novembre 2014,
il passaggio della responsabilità diretta in
materia di vigilanza prudenziale dalle autorità competenti nazionali (per l’Italia, Banca
d’Italia) alla Banca Centrale Europea.
banche quella dell’European Comprehensive Assessment (ECA) che coinvolge 128
banche in Europa (15 in Italia).
Tale esercizio, che verrà svolto per la prima
volta sulla base di definizioni e criteri comuni (ad esempio quelle relative alle esposizioni
non performing o alle esposizioni forborne),
ha l’obiettivo di migliorare la qualità delle
informazioni disponibili sulle condizioni degli istituti bancari, individuare gli interventi
correttivi necessari per superare le debolezze
degli intermediari prima del passaggio alla
vigilanza europea e assicurare la credibilità
degli istituti bancari europei.
L’ECA, che ha formalmente preso avvio nel
novembre del 2013 e dovrebbe concludersi
entro ottobre 2014, si compone di tre distinti
ambiti:
1 Valutazione del profilo di rischio delle
banche, includendo anche il rischio di
liquidità, di funding e di leva finanziaria. Tale analisi verrà svolta in autonomia dalle autorità competenti nazionali
(per l’Italia, Banca d’Italia) e dalla BCE
sulla base di informazioni già in loro
possesso e sulla base di modelli e metodologie proprietarie non pubbliche;
2 Revisione della qualità degli attivi delle
Negli ultimi anni, in conseguenza del ruolo
di sostegno al Sistema del Credito Cooperativo che il Gruppo ha voluto sviluppare, il
bilancio del Gruppo bancario Iccrea è cresciuto in maniera significativa rispettando
i requisiti dimensionali previsti dalla normativa (attivo di bilancio superiore a € 30
miliardi), entrando nella lista delle banche
la cui sorveglianza, a fine 2014, passerà alla
BCE.
Per preparare il passaggio al meccanismo
della supervisione unica, la BCE ha pianificato numerose attività preparatorie tra le
quali spicca per complessità e impatto sulle
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Tangram - n.7 - aprile 2014
banche (Asset Quality Review – AQR),
includendo esposizioni creditizie e finanziarie in bilancio e fuori bilancio.
Tale analisi verrà svolta attraverso l’intervento presso le banche di team di ispezione e si sostanzierà:
a. nella verifica della classificazione delle esposizioni deteriorate;
b.nella valutazione degli attivi e delle
garanzie;
c. nella verifica dell’adeguatezza del livello di provisioning.
3 Esercizio di stress, condotto in collabo-
razione con l’EBA e finalizzato a comprendere la capacità delle banche di
assorbire ipotetici shock futuri. Anche
Caterina Fattori
se le modalità di conduzione dell’esercizio di stress sono ancora in elaborazione
è già noto che verranno ipotizzati due
scenari di stress (scenario base e scenario avverso) per tenere conto di diversi
livelli di severità.
I tre ambiti di analisi saranno affrontati dalla
BCE in stretto collegamento e le risultanze di
ognuno di essi saranno valutate con un’ottica
unitaria e coerente.
L’ECA dovrebbe concludersi entro l’ottobre del 2014 e portare ad una chiara esplicitazione del profilo di rischio e del livello
di adeguatezza patrimoniale delle banche
coinvolte.
Alle banche che dovessero presentare dei deficit di patrimonializzazione la BCE richiederà piani concreti, dosati nel tempo e nei modi
in relazione alla gravità della situazione, di
rafforzamento patrimoniale, di riduzione
delle esposizioni a rischio o di modifica al
proprio modello di business.
Per gestire in maniera proattiva l’intero processo il Gruppo bancario ha avviato un progetto che vede coinvolte le Società che presentano esposizioni creditizie o finanziarie.
Tale progetto prevede due fasi ognuna caratterizzata dagli obiettivi specifici seguenti:
1.
Fase preparatoria
Predisporre ed assicurare la qualità delle
informazioni richieste dalla BCE per supportare le differenti fasi dell’ECA;
Il 10 marzo gli ispettori ECA sono arrivati nella sede del Gruppo
bancario Iccrea. A questo scopo è stato identificato un team di
lavoro costituito da referenti per tutte le Società del Gruppo.
L’inclusione di Iccrea Holding tra le 15 banche italiane ad essere sottoposte all’Assessment della Banca Centrale Europea
risulta di fatto una opportunità per validare un percorso di
riorganizzazione e consolidamento dei presidi di gestione dei
rischi e coerente all’evoluzione dell’impianto di Vigilanza Regolamentare già intrapreso da tempo. Una opportunità, quindi, di
collaudo delle scelte effettuate e delle iniziative intraprese dal
Gruppo nei diversi comparti di gestione dei rischi.
2.
Fase di svolgimento dell’AQR
e dello stress test
Svolgere le diverse attività previste dall’AQR
e dall’esercizio di stress predisponendo dati
ed informazioni e relazionandosi con gli
ispettori della Banca d’Italia. In particolare
le principali attività verteranno sui seguenti
ambiti:
Revisione delle policy e dei processi
del credito e contabili;
Revisione delle pratiche e della corretta classificazione e valutazione;
Revisione dei livelli di svalutazione
collettiva;
Predisposizione delle informazioni
per la conduzione dello stress test.
Svolgere attività propedeutiche all’AQR
anticipando, per quanto possibile, la predisposizione di materiale per supportare le
fasi operative dello stesso;
Realizzare, compatibilmente con il tempo a
disposizione, interventi che si ritengono opportuni per rafforzare il presidio dei rischi
e migliorare la performance in sede di AQR.
Tangram - n.7 - aprile 2014
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Evoluzione del programma
ICT di Sistema
D
a tempo è in atto un percorso
di integrazione della filiera
del Credito Cooperativo
volto a semplificare ed efficientare l’attività dei vari
attori del Sistema. Il Gruppo bancario sta lavorando per eliminare le attuali ridondanze
e facilitare la gestione della relazione della
singola BCC con il cliente finale. Da questa
prospettiva, l’ICT (Information and Communication Technology) è una delle priorità per
poter essere efficaci nell’azione.
L’attuale modello di servizio per l’ICT, presenta dei limiti, principalmente derivanti
dal basso livello di consolidamento ed integrazione dei sistemi informativi in essere:
a)Integrazione di funzionalità e valorizzazione del patrimonio informativo BCC:
- La presenza di molteplici sistemi informativi a supporto delle BCC costituisce un
limite all’introduzione ed evoluzione dei
prodotti e servizi del GBI e rende inoltre
complesso garantire la consistenza e la
coerenza delle informazioni gestite.
b)Costo dei servizi IT:
- I costi attualmente sostenuti dalle singole
BCC non beneficiano delle economie di
scala che si ottengono da un maggiore
consolidamento dei sistemi informativi a
supporto ed inoltre non beneficiano degli
efficientamenti ottenibili da un più elevato
livello di integrazione.
c)Capacità ricettiva degli attuali sistemi informativi:
- La bassa capacità ricettiva dei sistemi informativi non agevola la convergenza verso
un sistema informativo unico.
10
Tangram - n.7 - aprile 2014
Per questi motivi il Gruppo bancario ha
avviato un programma di trasformazione
dell’attuale modello di servizio per l’ICT
verso un modello integrato, evoluto ed efficiente (c.d. Programma ICT di Sistema).
I benefici complessivi derivanti dal programma di trasformazione riguardano:
-- Riduzione dei costi per tecnologie informatiche;
-- Piena integrazione dei sistemi di Front-End
a supporto della rete commerciale e dei
clienti finali;
-- Valorizzazione del patrimonio funzionale
ed informativo comune abilitando, ad esempio, l’introduzione di strumenti avanzati di CRM, analytics e Big Data;
-- Estensione ed innovazione delle funzionalità offerte, anche in logica multicanale;
-- Incremento dei livelli di servizio offerti alle
banche servite;
-- Riduzione di tempi, costi e rischi operativi
associati al processo di migrazione tecnologica;
-- Rispondenza alle linee guida di consolidamento ricevute da Banca d’Italia.
Percorso intrapreso:
-- nell’assegnazione dell’incarico alla società
Gartner per l’assessment e la valutazione
di Iside (due diligence);
-- nella predisposizione di un Piano Industriale;
-- nell’invio di una lettera di offerta ai soci
di maggioranza del capitale sociale della
stessa Iside (Federazione Lombarda delle
Banche di Credito Cooperativo, Federazione Toscana delle Banche di Credito Cooperativo, Banca di Credito Cooperativo
di Roma);
-- nella sottoscrizione, a fine dicembre 2013,
del contratto con IBM volto all’attivazione
di un progetto che ha come obiettivo il
consolidamento in un’unica infrastruttura
condivisa degli ambienti ICT di Iside con
quelli di Iccrea Banca in modo da aumentarne il livello di ottimizzazione e conseguire importanti benefici sia in termini di
riduzione dei costi operativi che di efficacia
e resilienza del servizio.
Coerentemente con il progetto di razionalizzazione ed integrazione dell’ICT di
Sistema, che prevede nello specifico l’accentramento delle strutture tecniche di IB
e ISIDE, è stato sottoscritto un contratto di
collaborazione con IBM finalizzato a realizzare tale spin off senza alcuna soluzione
di continuità e per garantire il più elevato
livello di servizio fornito.
Nello specifico, sotto il profilo tecnico, si
è previsto concentrare le attività, da 4 poli
elaborativi (due a Roma e due a Milano) a
solo due centri interamente sotto il diretto
controllo gestionale del Gruppo bancario
Iccrea e dotati delle tecnologie più avanzate.
Il progetto comporta, inoltre, l’adozione
anche per gli ambienti di Iside di un modello di continuità operativa, più garantito
e tempestivo rispetto all’attuale, in linea
con quello già adottato da Iccrea Banca.
Il progetto, iniziato a gennaio 2014, si concluderà entro l’anno con il trasferimento integrale e contestuale delle attività di produzione di Iside sui siti di Roma (entro gennaio
2015) e la successiva dismissione dell’attuale
servizio IBM di disaster recovery per Iside
entro la fine dell’anno.
Particolare attenzione è stata posta alla minimizzazione dei rischi ed al mantenimento della continuità operativa in tutte le fasi
e pertanto si è privilegiata la sostituzione
degli apparati esistenti con unità di nuova
tecnologia.
Caterina Fattori
Nell’ambito del progetto ‘ICT di Sistema’ è
stato avviato un puntuale percorso con la
società Iside che porterà al perfezionamento
della gestione della governance da parte del
Gruppo bancario Iccrea nel prossimo mese
di maggio.
Il 18 marzo 2014 sono stati sottoscritti gli
accordi per l’acquisizione da parte di Iccrea
Holding di Iside. Con il perfezionamento
dell’operazione, previsto in questo mese, la
Società, con il nome di BCC Servizi Informatici, farà parte del Gruppo bancario Iccrea.
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Le banche fra presente
un’analisi qualitativa
dello scenario italiano
Intervista al prof. Adalberto Alberici
Nel 1993, con l’introduzione del Testo Unico Bancario,
avviene una rivoluzione nel settore: le banche ora
sono considerate
alla stregua di imprese e per legge
non possono fallire. In quale modo
ritiene che questa
situazione abbia
modificato il modo di fare banca?
Adalberto Alberici
Ordinario di Economia degli intermediari finanziari e Docente di Economia
bancaria e di Corporate governance
nelle imprese finanziarie, Università
degli studi di Milano e SDA-Bocconi.
Membro di consigli di amministrazione
e presidente di Organismi di vigilanza di
imprese bancarie, industriali e di servizi.
12
Tangram - n.7 - aprile 2014
Il Testo Unico Bancario prevede che le banche siano imprese e che possano fare tutto
ciò che non sia espressamente vietato. Da
qui l’origine di due problemi: il primo è che
un’impresa non può nascere ‘per legge’, ma
da comportamenti virtuosi di mercato che
le consentano di acquisire e consolidare una
cultura di impresa, ovvero la capacità di gestire in modo efficiente i fattori scarsi della
produzione con l’obiettivo di massimizzare i
profitti di lungo periodo, vale a dire di creare
valore durevole per tutti gli stakehoder.
La ‘banca impresa per legge’ sta comprendendo solo ora questa necessità, ma nel
frattempo è stato gettato al vento un ingente patrimonio di valore e di reputazione.
Il secondo problema è consistito nella omologazione delle banche al modello di banca
universale in virtù del quale sembrava a tutte
loro necessario fare tutto in ogni mercato,
anche ciò che non si sapeva fare o che non
serviva ai propri mercati di riferimento. Ora
i due problemi sono quantomeno chiari a
tutti i banchieri, ma affinché la banca diventi
impresa servirebbe una prerogativa fondamentale propria di ciascuna impresa, vale
a dire di potere fallire portando i responsabili del fallimento a rispondere all’autorità
giudiziaria e ai contesti socioeconomici di
riferimento del loro operato.
Nonostante attualmente i mercati
siano fortemente interconnessi, le
banche italiane hanno saputo reggere l’impatto della crisi grazie ad
una bassa esposizione alla finanza
strutturale, ad una leva finanziaria
contenuta, ad un basso livello di indebitamento. Può spiegarci i pro ed
i contro di questa situazione?
La prima fase della crisi è stata di natura finanziaria. Essa non ha quindi toccato le banche italiane, che adottavano, a differenza di
quelle anglosassoni e tedesche , modelli di intermediazione classica. Esse infatti, dedicandosi ad investimenti in prestiti piuttosto che
in titoli, erano al riparo da contaminazioni di
titoli tossici nei loro portafogli. I problemi
sono subentrati nella seconda fase della crisi,
quando questa ha colpito l’economia reale
con esplosione di situazioni di criticità delle
imprese finanziate. Qui le banche italiane
hanno subito pesantemente la crisi anche
per i meccanismi di protezione patrimoniale
derivanti da Basilea2 e dai provvedimenti
restrittivi dell’EBA. Già nel novembre del
2012, infatti, l’EBA aveva adottato criteri di
ponderazione delle classi dell’attivo ai fini
della valutazione patrimoniale delle banche
che penalizzavano oltre il lecito gli investi-
e futuro:
menti in titoli sovrani e il finanziamento
alle imprese, danneggiando pesantemente
i modelli bancari ad intermediazione classica (Italia e Spagna, ad esempio) e favorendo
quelli ad alto contenuto finanziario. I titoli
potenzialmente tossici, in sostanza, pesavano meno dei prestiti alle imprese a livello di
rischio patrimoniale, favorendo modelli di
business di stampo anglosassone o tedesco.
Non si può non essere critici nei confronti di
queste decisioni che, peraltro, vengono reiterate oggi con l’adozione di ulteriori vincoli
nella classificazione delle partite a rischio,
compromettendo quella ripresa dell’economia reale di cui molti parlano, ma che nessuno ha ancora neppure intravvisto.
la storia europea dei movimenti cooperativi
di successo. La necessità di accordi vincolanti
in questo senso è di solito osteggiata dalle
singole banche che temono così di perdere
parte della propria autonomia decisionale.
L’obiezione può essere confutata, in estrema
sintesi, da due considerazioni: se l’autonomia assoluta porta al ‘fallimento’ non sembra particolarmente interessante; la realtà
europea dimostra che nella sfida competitiva
vince chi mantiene i piedi nel borgo, ma ha
la testa negli stati uniti d’Europa; tale condizione è difficile da perseguite da parte di una
piccola realtà che rimanga chiusa in se stessa
e con obiettivi di scarso respiro strategico e
temporale.
Per rispondere efficacemente ad una
situazione di stallo a livello mondiale occorre puntare su una strategia
adeguata e lungimirante.
Quali riflessioni in tal senso?
In questo mondo vince chi è reattivo
di fronte al cambiamento. In questo
senso, quali sono i vecchi modelli che
hanno provocato questa crisi strutturale e quali nuovi modelli proporre?
Sono convinto che la scelta vincente sia
consolidare la cultura d’impresa, gestendo
efficacemente i fattori della produzione e
della distribuzione. In questo quadro è necessario che ogni banca riconsideri il proprio
modello di business e lo persegua secondo
logiche di efficacia e di efficienza, consolidando anche i propri processi di corporate
governance.
Sotto i primi due profili ritengo che il Credito Cooperativo sia avvantaggiato rispetto
ad altre tipologia di banche soprattutto per
l’opportunità di operare con una missione
condivisa a livello di categoria. La condizione di successo è che esso operi sviluppando
strategicamente un progetto di partnership
di categoria, in assenza del quale ogni banca è destinata a rimanere una piccola realtà
chiusa sia culturalmente che organizzativamente nel proprio territorio. Fare impresa in un progetto comune invece significa
condividere responsabilmente centri di
produzione, di condizioni produttivi e idee,
intorno a tavoli nei quali maturino virtuose
scelte strategiche d’insieme, come dimostra
Oltre a quanto ricordato, le BCC devono privilegiare la velocità di risposta al cambiamento in chiave strategica. Se prima la BCC
pensava al localismo come ad un limite, ora
ha compreso che invece si tratta di un vantaggio competitivo. A condizione di saperlo
utilizzare. Penso ad esempio alla necessità
di una riduzione drastica e razionalizzazione del numero degli sportelli, cresciuto in
modo indiscriminato e non sempre secondo
logiche comprensibili o proprie della categoria. Interpretare correttamente la prossimità ad un territorio, non significa saturarlo
di sportelli improduttivi, ma offrire servizi
a valore aggiunto alla clientela, non aspettare il cliente ma cercarlo, non licenziare
i dipendenti degli sportelli chiusi ma trasformare ciascuno di loro in uno ‘sportello
mobile’, offrendo così ai territori serviti un
valore aggiunto distintivo.
Questo ci si aspetterebbe da banche che
siano imprese non per legge, soprattutto
quando, come per le BCC, siano portatrici
di valori etici.
Tangram - n.7 - aprile 2014
13
Dietro le quinte
Risk Management:
Rischi Finanziari
L
a crisi economica in atto - che
inizia con i mutui subprime
americani, si sviluppa con forza nell’industria finanziaria per
poi investire l’economia reale ed
arrivare sino alla questione dei debiti sovrani
- ha esaltato l’importanza delle attività di risk
management nelle Banche ed in particolare
delle attività svolte nel comparto dei Rischi
Finanziari (il c.d financial risk management).
La funzione di financial risk management in
questo nuovo contesto è sottoposta a sollecitazioni continue sia dalle aree di business,
che da un lato supporta ed indirizza in chiave
preventiva e dall’altro controlla nella fase di
monitoraggio, sia dai numerosi e non ancora
terminati interventi di regolamentazione innescati dalla crisi e rispetto ai quali è richiesto uno sforzo importante nell’ottica di ridefinizione, implementazione e controllo del
processo di assunzione e gestione dei rischi.
Nel Gruppo bancario Iccrea, nell’ambito
della nuova struttura di Risk Management
di Gruppo e a presidio delle più rilevanti
tipologie di rischi finanziari, è stata creata
la struttura Rischi Finanziari specificatamente collocata in Iccrea Banca ove risiede
anche la gestione della Finanza di Gruppo.
La struttura Rischi Finanziari è articolata
nelle seguenti funzioni: Rischi di Mercato,
ALM e Rischio di Liquidità, Rischio Controparti Bancarie.
La misurazione dei rischi di mercato
Con riferimento ai rischi di mercato, le attività svolte dalla struttura omonima sono
principalmente rivolte al monitoraggio e al
controllo dei rischi conseguenti all’operatività di negoziazione di strumenti finanziari
su diversi sottostanti di rischio (tasso, volatilità, equity e fondi) svolta con le Banche di
Credito Cooperativo e con gli altri operato14
Tangram - n.7 - aprile 2014
ri finanziari di mercato. In tale contesto, la
struttura negli ultimi anni ha evoluto il suo
impianto metodologico al fine di ampliare la
gamma dei fattori di rischio oggetto di analisi includendo ulteriori componenti, quali
ad esempio il rischio emittente, e tenendo
conto delle tematiche connesse al collateral
management, divenuto strumento necessario
per operare sui mercati finanziari. Attività
di rilievo riveste la validazione dei modelli
interni di pricing degli strumenti finanziari e
di hedging delle posizioni eseguita attraverso
uno stretto lavoro di squadra tra ingegneri
finanziari, esperti di finanza quantitativa,
analisi numerica, modellistica avanzata e
gestione di data warehouse finanziari.
Nel comparto dei rischi di mercato sono
altrettanto rilevanti le evoluzioni normative con specifico riferimento alla revisione
del complessivo framework di gestione del
trading book (Fundamental Review of the Trading Book), la cui entrata in vigore è prevista
nel 2017 e che imporrà alle banche nuove
metriche per la gestione e il controllo dei
rischi connessi. In questo quadro normativo e in un contesto operativo più complesso, la struttura ha avviato un percorso
volto a rivedere ulteriormente le metriche
di misurazione dei rischi del trading book
identificando nel modello di Simulazione
Storica, già utilizzato dalle principali istituzioni finanziarie, l’approccio attraverso cui
sviluppare il nuovo impianto di misurazione
dei rischi. L’adozione di tale modello permetterà, oltre al conseguimento degli obiettivi
di conformità alla nuova normativa, anche
importanti benefici in ambito gestionale
consentendo alla Banca sia di supportare
con misure di rischio puntuali le decisioni
in materia di investimento sia di estendere la
gamma di strumenti finanziari negoziabili.
Alla base delle tecniche di misurazione dei
rischi di mercato, il processo di market data
management, svolto con frequenza giornaliera, costituisce un pilastro fondamentale del
complessivo sistema di controllo in chiave di
verifica della correttezza e dell’integrità dei
dati di mercato necessari sia ai motori di valutazione degli strumenti finanziari (pricing)
che ai modelli di stima dei rischi connessi.
Più in generale, la struttura svolge un’attività
continuativa di controllo (c.d. Risk Control)
sull’intera filiera operativa finanziaria con
riferimento all’esercizio delle deleghe ed al
rispetto dei limiti definiti, attraverso il confronto diretto con la gestione operativa e rendicontandone gli esiti a livello direzionale ed
agli organi aziendali. Il sistema di reporting
costituisce il mezzo attraverso cui la funzione condivide gli esiti della propria attività e
in tale ottica le fasi di disegno, progettazione
e implementazione dello stesso rappresentano un elemento essenziale dell’efficacia
dell’azione di controllo (non sfuggirà la difficoltà di rappresentare e rendere fruibili ai
propri stakeholder gli esiti di analisi talvolta
molto complesse).
L’attività di monitoraggio tuttavia non esaurisce il suo compito nella sola attività di controllo. È altresì importante valutare nel continuo l’adeguatezza delle policy e del sistema
di limiti, coglierne eventuali défaillance in
funzione dell’evoluzione dell’operatività e
dei mercati di riferimento e procedere a una
loro revisione e calibrazione.
La gestione del rischio di liquidità
Sul versante dei rischi di liquidità, la crisi
ha dimostrato che la solvibilità delle banche
va oltre i livelli di patrimonializzazione delle
stesse ed ha evidenziato che su di essa può
incidere in modo determinante la modalità
di gestione delle passività finanziarie e la presenza di squilibri che possono influire negativamente in momenti di shock di mercato.
Si è assistito nel recente passato a repentini
mutamenti delle condizioni di mercato cui
sono seguiti altrettanto rapidi fenomeni di
evaporazione della liquidità su taluni segmenti (vedi interbancario unsecured) o di
forte innalzamento dei livelli di costo del
funding (come nell’ambito del debt capital
market) che possono protrarsi anche molto
a lungo. Le banche centrali sono intervenute
a sostegno sia del funzionamento dei mercati
monetari sia, in taluni casi, di singole istituzioni procedendo infine alla revisione della
normativa regolamentare con l’obiettivo di
conseguire due distinte ma complementari
finalità:
1) rafforzare il profilo di gestione del rischio
di liquidità a breve termine introducendo dei
vincoli stringenti sintetizzati dall’indicatore
Liquidity Coverage Ratio (LCR) che misura lo
sbilancio tra attività e passività nell’orizzonte temporale mensile.
2) incentivare maggiormente le banche a
finanziare le attività a medio lungo termine attingendo su base strutturale a fonti di
provvista più stabili; anche in tale ambito
sono stati introdotti vincoli stringenti sintetizzati dall’indicatore Net Stable Funding Ratio
(NSFR) che misura lo sbilancio tra attività e
passività nell’orizzonte temporale superiore
all’anno.
Nel Gruppo Iccrea la struttura Rischi Finanziari ha predisposto la policy di gestione
del rischio di liquidità prevedendo quale
principale strumento di attenuazione del
rischio un articolato sistema di limiti costituito da indicatori volti a monitorare le
fonti di vulnerabilità associate al rischio
di liquidità, in coerenza con gli obiettivi di
gestione finanziaria e con la complessità
operativa del Gruppo. È stato sviluppato
uno schema di Risk Appetite che definisce la
massima esposizione ritenuta sostenibile sia
in condizioni di normale operatività che in
Tangram - n.7 - aprile 2014
15
condizioni di stress e da cui discendono appunto i limiti operativi che rappresentano la
declinazione gestionale della propensione al
rischio definita dagli Organi Aziendali.
ALM e supporto ai processi decisionali
Il particolare contesto in cui si è sviluppata in
questi ultimi anni la gestione finanziaria del
Gruppo Iccrea, ed in particolare di Iccrea Banca, ha richiesto una evoluzione significativa
dell’infrastruttura tecnica e metodologica di
ALM, quale mezzo necessario a sviluppare
le analisi utili ai processi di ottimizzazione
delle strategie di funding, hedging e risk positioning. In tale ambito, la struttura Rischi
Finanziari supporta il Comitato Finanza di
Gruppo attraverso un lavoro sinergico con
le altre funzioni aziendali coinvolte:
• l’area Finanza, attiva sul versante dell’ALM
operativo, dell’attuazione delle politiche
di funding, di investimento e di hedging del
portafoglio bancario;
• l’area Pianificazione e CdG, attiva sul versante dello sviluppo dei modelli di pianificazione finanziaria, di Fund Transfer Pricing
e di allocazione del capitale.
In proposito, la gestione tempestiva e sistematica dell’ALM diventa elemento essenziale ai fini della creazione di valore,
richiedendo dotazioni tecniche in grado di
supportare, in modo flessibile, tempestivo
e al contempo efficace le metodologie e
modelli di analisi finalizzati alla predisposizione delle informazioni utili, e sempre
più indispensabili, al processo decisionale
in materia di gestione finanziaria. Per tale
ragione nella seconda metà del 2012 è stato
avviato un progetto, denominato LIRICO, di
reingegnerizzazione della piattaforma tecnico/metodologica di ALM in grado di offrire:
• perfomance elaborative maggiormente allineate alla tempestività richiesta nella
produzione delle informazioni;
• flessibilità nello sviluppo evolutivo al fine
di soddisfare i bisogni sempre crescenti di
tuning/revisione/evoluzione dei modelli
di analisi;
• robustezza tecnica dell’impianto informativo in grado di rispondere alle esigenze di
continua revisione/rivisitazione del perimetro di analisi conseguenti ad evoluzioni
del perimetro operativo e di business;
• maggior qualità del front-end di gestione dei
modelli di ALM, con particolare riferimento alle componenti di analisi, monitoraggio e reporting.
La piattaforma peraltro permetterà, a tendere, l’integrazione nativa tra i processi di ALM
e Pianificazione con l’obiettivo di realizzare
un’architettura target a supporto di entrambi
i processi.
Gestione strategica del bilancio
L’implementazione di un sistema strutturato di ALM per la gestione del rischio tasso
e liquidità rappresenta un passaggio fondamentale nell’ambito di un percorso che deve traguardare un vero e proprio sistema di
balance sheet management che sia funzionale
al complesso delle decisioni d’impresa. Ciò
è tanto più vero in un contesto economico e
finanziario caratterizzato da tassi ai minimi
storici, instabilità globale e dunque alta volatilità, e su cui incide profondamente una
componente di spread creditizio (dell’emittente ma prima ancora del paese di appartenenza) preponderante rispetto al parametro di indicizzazione ed alle aspettative che
i mercati hanno a riguardo.
Salvatore Chianese
Responsabile Rischi Finanziari
[email protected]
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CHE COS’È:
Un sito di dialogo con le BCC, un portale di servizi e una
vetrina commerciale a disposizione delle Banche. È il punto
di approdo, a carattere prevalentemente commerciale, di
molte iniziative, informazioni e servizi per le Banche, un canale di comunicazione sempre aperto fra il Gruppo e le BCC.
CHI LO FA:
Il sito Insieme è gestito e curato dall’ufficio comunicazione
d’impresa di Iccrea Holding. I contenuti e le notizie sono
sviluppati e redatti da tutte le Società del Gruppo, sono
quindi frutto di un lavoro interaziendale.
La componente di servizio e di download si chiama
invece ‘Materiali di Marketing’, in questa sezione
le BCC possono accedere ai materiali di marketing e
di comunicazione, disponibili in forma di archivio file,
dei brand del Gruppo bancario, scaricando locandine, pieghevoli, banner e tutti i materiali legati alle
campagne di comunicazione di Crediper, Investiper, Pertempo, CartaBCC etc. Nella sezione è inoltre
disponibile la documentazione utile al convenzionamento dei brand, come Crediper, CrediperCasa,
InvestiperDIAMANTI etc.
A CHI È DESTINATO:
Al Direttore Generale e a tutte le figure commerciali delle
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iniziative commerciali di Gruppo.
CHE ESIGENZA RISOLVE:
L’obiettivo del sito Insieme è informare le Banche in merito
a iniziative, informazioni e servizi a carattere commerciale
che partono dalle Società del Gruppo bancario e si rivolgono alle Banche di Credito Cooperativo.
Il restyling del sito ha semplificato, razionalizzato e riorganizzato i contenuti che sono stati suddivisi in base alle due anime del sito: la componente informativa e la componente di
servizio che è diventata una vera e propria area download.
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10/09/2013 - È on line il report di settembre
E’ on line il la competitor review di settembre, lo strumento di analisi che fornisce un rapido aggiornamento sull’offerta dei
principali istituti di credito a seguito di un’attività di monitoraggio che si incentra, principalmente, sul web.
Il documento è composto da tre sezioni, una per ogni segmento di mercato – retail, corporate, institutional – nelle quali
operano i 23 gruppi bancari oggetto del monitoraggio.
Le informazioni censite illustrano il nuovo prodotto/servizio in termini di vantaggi e svantaggi per il cliente finale.
Per un maggior dettaglio, è sempre presente il link diretto al foglio informativo del prodotto/servizio censito.
L’area informativa, denominata ‘Resta informato’, consente di accedere a informazioni sul Gruppo bancario,
sulla rivista Tangram, sulla Competitor Review, sulla rassegna stampa e sull’agenda del GBI. Da Resta Informato
si ha accesso, inoltre, alle tre newsletter del Gruppo:
Insieme Commerciale, dedicata alle figure commerciali delle banche - Insieme Redazione, dedicata ai
redattori delle riviste e dei siti web delle BCC - Insieme
Appuntamenti per le BCC, l’ultima newsletter nata,
che informa sugli eventi e gli incontri di lavoro fra BCC
e Gruppo bancario.
NL Appuntamenti per le BCC
ForEstero
Prodotti e servizi
del Credito Cooperativo
per l’estero
16 ottobre 2013
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Tangram: la rivista del GBI
Tangram, il periodico trimestrale del Gruppo bancario Iccrea, è uno strumento nato per consolidare la comunicazione del
Gruppo bancario Iccrea con le BCC. La rivista si pone, infatti, i seguenti obiettivi:
• Approfondire le tematiche industriali
• Fare il punto sulle attività di tutte le Società appartenenti al GbI
• Rafforzare il linguaggio comune che stiamo costruendo insieme alle BCC.
Numerosi e differenti sono gli articoli presenti in ogni numero. Parliamo di argomenti strategici, di comunicazione e
di tematiche più prettamente commerciali legate ai prodotti e ai servizi a catalogo delle varie Società.
rivista
Riviste
trimestre
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5 APPUNTAMENTI PER LE BCC:
1 HOME PAGE:
La home page mette in evidenza tutte le informazioni disponibili per le banche. Oltre alle consuete news commerciali,
è possibile leggere l’ultimo articolo di Insieme Redazione e l’ultimo report della Competitor Review, il servizio
di analisi della concorrenza strutturato in report mensili.
La parte alta del sito (header) alterna le cover, cioè le immagini promozionali utili a lanciare i prodotti e i servizi per
le Banche. Con lo stesso scopo è stato aumentato e razionalizzato lo spazio laterale capace di accogliere i banner dei
prodotti e dei servizi dedicati alle BCC.
La sezione raccoglie tutte le informazioni circa gli appuntamenti di lavoro che vedono la compresenza delle BCC
e del Gruppo bancario, è possibile conoscere le date e le
tappe degli incontri come Retail Lab, MBM, Think Bank,
Prefazione, Insieme un’altra Musica etc ed iscriversi alla
newsletter dedicata ‘Insieme Appuntamenti per le BCC’.
Una nuova navigazione è stata progettata anche per la sezione Rassegna Stampa, da sempre una delle pagine più
visitate dagli utenti e quindi uno dei servizi più utilizzati dalle
BCC: nella sezione è disponibile l’ultima rassegna stampa,
le rassegne stampa dei giorni immediatamente precedenti,
l’ultimo articolo di sistema d’offerta nonché l’archivio.
3 COMPETITOR REVIEW:
Nuova navigazione anche per Competitor Review la sezione
che raccoglie tutti i report di analisi della concorrenza. Il
servizio è sviluppato dal Marketing di Iccrea Holding ed è
indirizzato alle BCC e alle funzioni marketing e commerciali
delle Società del Gruppo bancario. La sezione è di immediata consultazione: sono sempre disponibili l’ultimo report
e l’archivio, sia dei report mensili che delle singole notizie in
essi contenute. La competitor review viene pubblicata sul
sito Insieme il primo lunedi del mese.
4 TANGRAM e AGENDA:
Nuova sezione dedicata a Tangram, la rivista del Gruppo
bancario, in cui è sempre disponibile il pdf dell’ultimo numero della rivista ma anche tutto l’archivio. Nuovo modulo, più
semplice e più funzionale, per l’Agenda del GBI: con un clik
la BCC potrà visualizzare gli eventi del Gruppo per giorno,
settimana, mese e anno.
20
Tangram - n.7 - aprile 2014
insiemenet.bcc.it
Scheda da staccare e conservare
2 RASSEGNA STAMPA:
Polo unico di Gruppo
per gli NPL
L
a concentrazione in un polo unico delle attività di gestione e
recupero dei crediti in sofferenza nonchè, con particolare riferimento al leasing, di gestione e
valorizzazione dei beni connessi, ha costituito una priorità per il Gruppo bancario Iccrea.
La prima tappa fondamentale si è concretizzata il 1° febbraio scorso con l’acquisizione
del ramo d’azienda di Iccrea BancaImpresa
dedicato alle aree del contenzioso da parte di
BCC Gestione Crediti, la Società del Gruppo
specializzata nella gestione e nel recupero
dei crediti problematici, costituita nel 2002
da un progetto realizzato all’interno dell’allora Banca Agrileasing.
In tal modo l’operatività connessa alla gestione delle iniziative, sia in via giudiziale
che stragiudiziale, per il recupero dei crediti deteriorati del Gruppo è condotta da
un’unica struttura che consentirà di mettere in comune esperienze e competenze,
razionalizzando le attività e concentrando
ulteriori investimenti in tecnologia, nuovi
processi e strumenti necessari ad operare
in questo mercato..
Il tema dei crediti in sofferenza è frutto di
una persistente e prolungata crisi economica
che si sta ripercuotendo in maniera significativa sulla situazione dei non performing
dell’intero sistema bancario. Il Credito Cooperativo, anche per il suo ruolo istituzionale
di sostegno alle Piccole e Medie Imprese e al
territorio locale, non è risultato immune da
tale fenomeno così come il Gruppo bancario
Iccrea (in questo segmento rappresentato da
Iccrea BancaImpresa).
Le dimensioni complessive del fenomeno
hanno condotto Iccrea Holding ad approc-
ciare il problema ricercando soluzioni di Sistema per valorizzare al meglio le risorse e le
competenze presenti all’interno del Gruppo
bancario Iccrea.
L’acquisita esperienza nella gestione dei crediti problematici di BCC Gestione Crediti,
insieme alla specializzazione corporate di Iccrea BancaImpresa daranno vita ad un centro
potenziato in grado anche, in prospettiva, di
supportare sempre di più le Banche di Credito Cooperativo.
UN SISTEMA GESTIONALE PER I CREDITI DETERIORATI: EPC
La disponibilità di un unico applicativo per le attività di gestione dei NPL, a livello di
Sistema, può consentire di effettuare un salto di qualità a tutto il Credito Cooperativo
verso una gestione industrializzata e strutturata del fenomeno.
BCC Gestione Crediti utilizza, come scelta consolidata ormai da anni, l’applicativo
EPC che, attraverso un sistema web based consente il colloquio tra Banca, Società
e gli Studi Legali. Per maggiori informazioni su EPC www.bccgestionecrediti.it
Tracciabilità e Trasparenza
EPC acquisisce flussi informatici dai differenti sistemi informativi (Iside, Phoenix,
IBT/SBA, etc.) e li elabora per consentire una gestione integrata. Tutti i dati
sono fruibili dai diversi utenti, vengono storicizzati e rappresentano in maniera
lineare l’iter di gestione di una singola posizione.
Mappatura degli immobili
Attraverso il censimento degli immobili è possibile avere evidenza della tipologia, ubicazione, titolarità e valore (perizia, ctu, commerciale).
Stato delle procedure
È possibile monitorare nel continuo lo stato delle procedure legali e verificare
l’esito delle aste (anche suddivise per lotti).
Contenimento costi
Le parcelle legali e le fatture di spesa possono essere sottoposte a monitoraggio
attraverso il sistema informatizzato di autorizzazione dei preventivi e relativa
registrazione.
Segmentazione e Reportistica
Il sistema consente la produzione di report sia su specifici portafogli che sul
complesso delle posizioni censite.
Tangram - n.7 - aprile 2014
21
Funzionalità dispositive
per il sito internet di Crediper
Relazione intercanale per lo sviluppo del segmento retail
Ci troviamo oggi a fronteggiare un contesto personale o le polizze assicurative, si rivolge
economico e sociale in profonda evoluzio- sempre più frequentemente ai canali remoti
ne. Spinte dall’evoluzione tecnologica sono in cerca di risparmio, velocità e comodità.
cambiate anche le esigenze dei clienti, che L’insieme di questi fattori delinea un quadro
richiedono sempre più spesso l’accesso ai ser- di profonda trasformazione nella fruizione
dei servizi bancari revizi bancari e finanziatail e nel mercato del
ri anche lontano
Il cambiamento in atto
credito al consumo,
dal propria firendendo sempre più
liale di fiducia,
in orari e luoghi non convenzionali. urgente una significativa innovazione del
È emerso il concetto di cliente ‘in- modello di servizio offerto. Tale trasformatercanale’, secondo un’indagine ABI- zione non potrà che accompagnarsi ad un
GFK Eurisko infatti, il 75% dei clienti ripensamento del concetto di prossimità, ad
delle banche utilizza sia canali fisici, una più ampia gamma e più elevati livelli
la filiale, che canali a distanza, inter- di servizio, differenziati in funzione della tinet, a seconda delle esigenze e della pologia di prodotto richiesto dalla clientela.
tipologia di prodotto acquistato. Se
per prodotti complessi o ad alto valore, che richiedano un supporto di
tipo specialistico, il cliente continua a preferire la consulenza della propria banca di
fiducia, per altri prodotti, come il prestito
1
Il credito per te
L’accesso al form è garantito
da due modalità diverse ed
integrate:
• attraverso un banner
posizionato nelle home-page
dei siti internet delle banche
convenzionate
• mediante accesso diretto
dalla home page del sito
crediper.it.
22
Tangram - n.7 - aprile 2014
Nel primo step il cliente, tramite un
semplice simulatore, decide l’importo che
desidera richiedere e la durata del finanziamento in base alle sue esigenze di rimborso.
2
Il secondo passaggio permette di inserire dei dati preliminari e accettare le
condizioni relative alla privacy.
3
5 Alla fine del processo viene presentata una pagina di riepilogo che consente il
controllo delle informazioni inserite e di
procedere con l’invio della richiesta.
Il terzo passaggio richiede di inserire
i dati relativi alla propria anagrafica e residenza
6 Dopo l’invio della richiesta, la stessa viene presa in carico dalla piattaforma internet
della Società che provvede alla sua gestione.
4 Il quarto passaggio consente all’utente
di inserire i dati legati alla propria situazione lavorativa ed indicare le modalità di
rimborso del finanziamento.
Per rispondere adeguatamente a questi mu- canalità nel segmento del credito
tamenti BCC CreditoConsumo ha definito al consumo, ed allo stesso tempo
un percorso evolutivo, iniziato nel 2012 con il riconoscimento provvigionale
la messa on-line del sito crediper.it, che trova anche sui clienti gestiti attraverso
oggi il suo completamento con l’introduzio- la piattaforma on-line, grazie ad
ne delle funzionalità dispositive nel portale. un sistema automatico di identiDopo aver puntato, negli scorsi anni, al raf- ficazione e associazione del conto
forzamento del brand di prodotto Crediper corrente del richiedente presso la
attraverso importanti investimenti in cam- banca ed in assenza di qualsivoglia
pagne di web advertising, la Società ha svi- incombenza operativa.
luppato una piattaforma internet per il per- Con l’obiettivo di gestire correttamente le
fezionamento delle
richieste pervenute
richieste di finanziadal nuovo canale di
Il sito crediper.it diventa
mento direttamente
vendita, BCC Creditosito dispositivo
dal sito crediper.it.
Consumo ha messo a
punto flussi, processi
Ciò permetterà alle
e procedure ed ha creato un team di risorse
Banche di offrire alla loro clientela privata
specializzate al fine di mantenere un pununa nuova modalità di accesso alle soluziotuale presidio della rischiosità e del servizio,
ni di finanziamento Crediper, raggiungengestendo tutte le fasi di contatto ed interaziodo così una fascia di utenti con esigenze
ne con il cliente on-line.
specifiche e distintive.
La piattaforma di servizi internet della So- Grazie all’attivazione del canale internet
cietà si rivolge infatti a quella tipologia di dispositivo BCC CreditoConsumo ha voluutenti alla ricerca di maggior semplicità e to rinnovare l’impegno a proseguire nelconvenienza e con una maggiore propensio- la propria mission di azienda a supporto
ne alla comparazione delle offerte e all’acqui- delle Banche di Credito Cooperativo nel
sto on-line, costituendo così anche un valido segmento retail, mettendo a disposizione
strumento di retention nei confronti della strumenti innovativi in grado di rispondere
clientela ed una barriera all’ingresso rispetto alle nuove esigenze di accesso al credito da
all’offerta multicanale dei competitor.
parte della clientela privata ed introducenIn questo senso, la piattaforma internet di do logiche intercanale in grado di fornire
BCC CreditoConsumo offre alla BCC un dop- risposte adeguate in un mercato sempre più
pio vantaggio: unire il presidio della multi- competitivo.
Tangram - n.7 - aprile 2014
23
Le operazioni straordinarie
che rilanciano l’economia
Recessione, deflazione, crisi finanziaria, disoccupazione, difficoltà di accesso al credito
bancario, incassi a rischio, necessità di esplorare nuovi mercati: il quadro economico in
cui operano le imprese, anche quelle già
clienti del Credito Cooperativo, assomiglia
ad un puzzle senza soluzione. Per uscire
dall’empasse bisogna identificare i problemi e trovare soluzioni attraverso l’esperienza e la capacità di semplificazione. Queste
le caratteristiche che la struttura di Finanza
Straordinaria di Iccrea BancaImpresa mette a
disposizione delle imprese clienti delle BCC
per ideare e realizzare anche i progetti più
impegnativi.
Fra i tanti ambiti di operatività, tre sono le
aree che al momento stanno impegnando la
Banca corporate del Credito Cooperativo nel
mondo della Finanza Strutturata: canali di finanziamento alternativi al circuito bancario
e aggregazioni societarie, infrastrutture pubbliche ed il settore dell’energia rinnovabile.
In relazione alla prima area, Iccrea BancaImpresa può aiutare le imprese ad affiancare
il credito bancario con soluzioni al di fuori
dell’operatività ordinaria quali i Minibond, il
Private Equity e il mercato di Borsa.
Mini bond: obbligazioni emesse dalle PMI e
sottoscritte da fondi di investimento specialistici,
assicurazioni e fondi pensione a seguito di recenti
innovazioni della normativa che hanno aperto un
nuovo interessante mercato. A oggi si contano
già 18 emissioni per un controvalore di circa 90
mln di euro: due delle prime operazioni hanno
coinvolto imprese clienti BCC e hanno visto IBI accompagnarle quale sottoscrittore dell’emissione.
Private Equity: rappresenta un mercato molto
ricco di investitori finanziari che acquisiscono
partecipazioni nel capitale delle imprese ad alta
redditività, anche di minori dimensioni, e che
diventano fattori trainanti del proprio settore o
segmento di mercato. Le imprese partecipate dai
fondi sono ormai quasi 1.200 con oltre 20 mld di
euro investiti: quasi tutte sono PMI. La Finanza
Straordinaria di Iccrea BancaImpresa supporta le
PMI nella interlocuzione con il complesso mondo
del Private Equity.
Mercato di Borsa: anche la Borsa Italiana ha
mostrato disponibilità ad accogliere le PMI promettenti, anche molto piccole, con la creazione di
mercati specializzati come il Mercato Alternativo
dei Capitali (AIM). Per permettere tuttavia anche
a queste imprese di accedere a tali strumenti,
diventa indispensabile aiutarle a crescere e rafforzarsi tramite per esempio le ‘reti di impresa’,
le acquisizioni o le fusioni con concorrenti italiani e/o esteri o la risoluzione del problema della
successione generazionale.
La crisi che ha investito il nostro Paese, non
ha risparmiato le Pubbliche Amministrazioni che hanno dovuto affrontare una progressiva paralisi dell’operatività e il blocco
dei pagamenti ai fornitori, l’impossibilità
24
Tangram - n.7 - aprile 2014
di fronteggiare le richieste dei cittadini in
campo sociale, sanitario, ambientale e di
controllo del territorio.
Un cronico deficit infrastrutturale in Italia segnala
una spesa per investimenti pubblici ridotta drasticamente negli ultimi 4 anni, passando da circa
38 mld di euro nel 2009 a circa 29 mld di euro
nel 2012 (-23%).
Ecco perché circa il 70% dell’edilizia scolastico del nostro Paese, secondo una recente
ricerca di Lega Ambiente è obsoleto, non rispetta le norme antisismiche ed è a rischio
crollo; le percentuali di raccolta differenziata
e di trattamento e recupero dei rifiuti sono
molto inferiori alla media europea, la salubrità dell’acqua e dell’aria non è garantita,
le fonti rinnovabili e il risparmio energetico
non sono ancora adeguatamente sfruttati.
La finanza di progetto, il leasing pubblico
e contratto di disponibilità sono strumenti
che il partenariato pubblico-privato, con
il supporto degli specialisti della Finanza
Straordinaria, utilizza per rinnovare la do-
zione delle risorse economiche e da un trend
negativo della domanda di energia elettrica.
La rivoluzione Green del mercato dell’energia, che in pochi anni ha spostato un settore
così strategico per il Paese da oligopolio di
importatori di fonti fossili (petrolio, carbone, gas naturale) a sistema di generazione
diffusa sul territorio ad inquinamento zero,
è quindi avvenuta in un contesto tutt’altro
che semplice. I professionisti del Project di
Iccrea BancaImpresa trovano soluzioni su
misura per le imprese che continuano ad
investire in energia pulita come l’eolico, il
fotovoltaico, le biomasse e l’idroelettrico, o
che sperimentano nuove tecnologie come il
solare termodinamico o il mini-eolico.
Ad oggi la produzione di energia da fonti rinnovabili ha raggiunto nel nostro Paese una
quota del 30% rendondolo all’avanguardia
nella riduzione delle emissioni e nella salvaguardia dell’ambiente e, al tempo stesso, contribuendo a rafforzare la leadership
tecnologica della nostra industria, elemento chiave per la loro espansione anche nei
mercati esteri.
30%
la produzione di energia da fonti
rinnovabili in Italia nel 2013
Biblioteca civica di Melzo
tazione di infrastrutture pubbliche e contribuire alla ripresa dei nostri territori.
Sempre la finanza di progetto (e nello specifico il Project Finance di iniziativa privata)
ha contribuito alla crescita del settore delle
energie rinnovabili in un contesto caratterizzato da continue evoluzioni normative,
da una mancata pianificazione nell’alloca-
Il project financing: la realizzazione di opere di interesse pubblico tramite l’intervento di un
soggetto privato che acquisisce in concessione la
costruzione e la gestione di un’opera di interesse
al pubblico, senza investimenti a carico della PA.
Leasing Pubblico: la realizzazione di un’opera
pubblica a carico della PA con il coinvolgimento di
un soggetto privato e di una banca per garantire la
certezza dei tempi e la qualità della realizzazione.
Green Economy: un modello economico, industriale e sociale che mette al primo posto la sostenibilità di
qualunque iniziativa di investimento prendendo in considerazione l’impatto ambientale della propria attività e
cercando di limitare al minimo le conseguenze negative per la salute delle persone e sulla natura.
Tangram - n.7 - aprile 2014
25
L’Italia: un’economia
emergente nell’e-commerce
L’e-commerce: un settore in continua crescita grazie soprattutto agli
acquirenti che provengono dai Paesi emergenti e vivono in Italia.
N
*fonte: rapporto Assintel
dicembre 2013
55%
turismo
ell’ambito del commercio
via internet l’Italia, quarta
economia dell’Eurozona e
tra le prime dieci al mondo,
è considerata un’economia
emergente. Lo scorso anno questo settore è
cresciuto del 18% rispetto al 2012* raggiungendo un fatturato annuo complessivo di circa 12 miliardi di euro. Nei prossimi 3 - 5 anni
il commercio web continuerà a espandersi
con ritmi di crescita più lenti rispetto al passato, ma ancora a due cifre: quest’anno il giro
d’affari online dovrebbe crescere del 13,8%
mentre nel 2015 dell’11,3% per una spesa
complessiva con carta online di 14 miliardi
di euro. Un trend che va di pari passo con la
diffusione dei dispositivi portatili attraverso
cui sempre più spesso i consumatori riescono a procedere all’acquisto: aumenta, infatti, la componente mobile dell’e-commerce,
anche se fa registrare un giro d’affari in
progressiva espansione.
Nel complesso le vendite online in Italia sono ancora limitate: la percentuale raggiunge
ancora solo il 5,4% dell’intero volume della
distribuzione al dettaglio, rappresentata da
oltre 750.000 negozi, il 75% dei quali nel
settore non alimentare e da 59.000 punti
vendita della Gdo.
aggiunge Alfredo Gatti, managing partner
31%
abbigliamento
+23%
aumento di acquisti dall’estero
+2 mld
il fatturato di acquisti dall’estero
26
Tangram - n.7 - aprile 2014
“
Siamo ancora al di sotto delle medie
europee. L’Europa è il primo mercato
mondiale per l’e-commerce, davanti
a Stati Uniti con 280 miliardi di
euro e Asia–Pacific che raggiunge
i 220 miliardi. Ci sono però segnali
molto positivi per l’Italia: la quota
di acquisti dall’estero aumenta del
+23%, con un fatturato superiore
ai 2 miliardi di euro, di cui circa
il 55% sviluppati dal turismo e il 31%
dall’abbigliamento”
di NEXTVALUE e di CIONET Italia.
Un trend destinato a diventare ancora più
forte nei prossimi dieci anni, quando solo
600 città, molte delle quali in Asia e Sud America, conteranno per i 2/3 dell’intera crescita dei consumatori mondiali, proprio per
effetto di un intenso commercio online e di
infrastrutture tecnologiche e logistiche destinate a questo utilizzo. E sembra quasi un
paradosso: il Paese europeo che fatica ancora a emergere nell’e-commerce crescerà
proprio grazie alla domanda che proviene
dai paesi emergenti.
Queste potenzialità, calate nella rete imprenditoriale cliente del Sistema delle BCC,
offrirebbero la possibilità di creare un market
place con attori le nostre Banche e le imprese
del territorio.
Domande frequenti a...
Il Patto con le Banche di Credito Cooperativo
18 partecipanti
Stage formativi Iccrea BancaImpresa
2013
171
114
BCC Partner
nel 2013
BCC Partner
nel 2012
2012
Avvio stage formativi
di Iccrea Banca
e Iccrea BancaImpresa
Edizioni pilota stage formativi
di IB e IBI per personale junior
di talento delle BCC
14 partecipanti
Stage formativi Iccrea Banca
Cos’è il Patto?
È un modello di relazione e sviluppo che ha come obiettivo il concreto rafforzamento di tutti gli attori
partecipi ed una crescita sostenibile nello specifico panorama economico–finanziario. Discende dalla
scelta delle BCC di partecipare in modo più significativo al capitale del Gruppo bancario ed all’utilizzo
dei prodotti e servizi messi a loro disposizione.
Quando è nato il Patto?
Il Patto nasce nel 2012 all’interno di un percorso volto all’evoluzione della relazione tra BCC e Gruppo
bancario Iccrea, a seguito dell’aumento di capitale sottoscritto in un momento di particolare difficoltà
economico-finanziaria. Ne è discesa una forte assunzione di responsabilità reciproca volta a garantire
fluidità operativa, sostenibilità nel tempo e sviluppo dell’intero Sistema.
Quali sono stati i vantaggi per le BCC Partner?
Per le BCC Partner sono state predisposte iniziative, a particolari condizioni, atte a valorizzare il contributo da loro fornito al Gruppo bancario Iccrea, quali:
• partecipazione ad eventi di approfondimento su alcuni temi specifici
• stage formativi dedicati sia a figure junior che senior delle BCC
• servizi erogati con condizioni di maggior favore
• supporto ed affiancamento allo sviluppo della Banca e della sua operatività
• sistemi premianti per le BCC Partner sulla base di criteri individuati dal GBI per la definizione
di una classifica
• eventi dedicati
Sono previsti prossimi sviluppi del Patto BCC e quando?
Al fine di consolidare sempre più la relazione tra BCC e GBI, in un’ottica inclusiva, il Patto BCC rivestirà
sempre più un ruolo fondamentale. Nella fattispecie saranno previste ulteriore iniziative/attività a
valore aggiunto per tutti i soggetti coinvolti. Nel 1°quadrimestre 2014 verranno comunicate le BCC
Partner 2013 ed avviate le nuove iniziative dedicate.
Come riconosco le attività ed i servizi esclusivamente dedicati alle BCC Partner?
È stato studiato e realizzato un marchio identificativo che caratterizzerà tutte le attività organizzate ad
esclusivo vantaggio delle BCC Partner, ossia di quelle BCC che, tra gli altri parametri, hanno espresso
un rapporto tra la partecipazione al GBI ed il patrimonio di vigilanza maggiore o uguale al 6%. Le attività quindi finalizzate ad arricchire di valore aggiunto la partnership saranno tutte riconoscibili dal
marchio, nella cui creatività si è voluto evidenziare il concetto di patto, attraverso la stretta di mano.
Tangram - n.7 - aprile 2014
27
2013:
Il ritorno al risparmio gestito
N
el corso del 2013 le dimensioni del patrimonio del mercato italiano dei prodotti
del risparmio gestito è cresciuto di circa
135 mld (+11%) superando quota 1.330
mld di euro, pari ad un terzo delle attività
finanziarie delle famiglie e all’85% del PIL. L’incremento
è stato generato da una raccolta record di nuovo risparmio
(+62,6 mld) cui si è sommato un effetto mercato altrettanto
importante (+6%, pari a oltre 75 mld).
Il grafico 1. rappresenta l’evoluzione in ambito di collocamento di risparmio gestito da parte del sistema bancario
italiano a partire dal 2007 ed evidenzia la correlazione negativa esistente tra il collocamento delle obbligazioni bancarie
ed il collocamento di prodotti di gestione del risparmio.
Grafico1.
Le banche stanno diventando sempre meno
dipendentidalla raccolta diretta1.
obbligazioni della banca
fondi comuni italiani e roundtrip
fondi esteri
BCC Risparmio&Previdenza
1. Fonte: Assogestioni;
The Italian Asset
Management market –
23/01/2014
Per la SGR del Credito Coopertivo l’anno si chiude con
una raccolta netta complessiva positiva pari a 799
milioni di euro e masse che raggiungono quota 4,25
miliardi di euro .
La raccolta è stata positivamente influenzata dai seguenti elementi:
• collocamento dei fondi a cedola, la cui la nuova
raccolta netta è stata pari a circa 687 milioni
di euro;
• trend positivo della raccolta nel comparto della
previdenza complementare
• ripresa nell’ultimo trimestre delle sottoscrizioni
tramite Piano di Accumulo
• trend positivo della raccolta per le Sicav di Terzi
La ricchezza generata nel corso del 2013 per il sistema
BCC supera i 29 milioni di euro di commissioni.
Il risultato complessivo dell’anno 2013 si può considerare abbastanza soddisfacente ma sempre abbondantemente al di sotto del potenziale che il Credito Cooperativo continua a far fatica ad esprimere, si colgono
28
Tangram - n.7 - aprile 2014
diversi segnali di un approccio più sistematico all’offerta
di prodotti di risparmio gestito, segnali di buon auspicio
per l’anno 2014; che sia l’anno del risparmio gestito del
Credito Cooperativo.
MONETARIO 7%
FONDI DI FONDI 9%
FONDI COMUNI 23%
CEDOLA 26%
Il risparmio gestito
Collocandosi nel contesto sopra descritto, il 2013, per
il mercato del risparmio gestito, è stato caratterizzato
da costanti flussi di raccolta positiva portando il patrimonio al raggiungimento del suo record storico 1,332
mld euro.
Analizzando la sola componente OICR2, i prodotti che
hanno riscosso maggior successo sono appartenenti
alle categorie Flessibili e Obbligazionari; categorie a
cui appartengono la tipologia di prodotti bestseller del
mercato, i fondi a cedola, che con 30 mld di euro di
raccolta si confermano come la categoria di prodotti
più apprezzati dai risparmiatori.
Per quanto concerne i canali distributivi oltre il 40%
delle raccolta netta è ascrivibile all’attività di promotori finanziari, il restante 60% a sportelli bancari; un
inversione di tendenza rispetto agli anni precedenti,
favorita dal mutare delle politiche commerciali dei
gruppi bancari.
Il mercato dei fondi pensione e dei piani individuali pensionistici (PIP) raggiunge quota 6.223.716 iscritti (+7%
Vs Dicembre 2012); i Fondi Pensione Aperti raggiungono quota 984.611 iscritti (+70.896 Vs dicembre 2012)
mentre gli aderenti a PIP sono 2.655.495 registrando
un incremento di quasi il 15%3.
4° trim 2013
3° trim 2013
2013
TOTALE
6.406
7.001
46.516
FONDI DI LUNGO TERMINE
9.859
8.529
50.521
AZIONARI
3.106
2.098
5.436
BILANCIATI
1.506
1.429
6.653
-229
-715
12.457
5.701
5.867
27.633
-225
-150
-1.658
FONDI MONETARI
-1.421
-1.500
-1.874
NON CLASSIFICATI
OBBLIGAZIONARI
FLESSIBILI
HEDGE
-2.032
-29
-2.131
FONDI DI DIRITTO ITALIANO
1.671
2.377
10.721
FONDI DI DIRITTO ESTERO
4.736
4.623
35.795
Nel 2013 significative, e sicuramente sopra le aspettative
degli operatori di settore, sono state le percentuali di
aumento di nuova produzione del ramo Vita4.
Il settore chiude il mese di dicembre con volumi in crescita del 51% e una nuova produzione che sfiora euro
54.200 mln. Volumi di vendita in espansione per tutte
le tipologie di prodotto e per tutte le tipologie di banca.
Analizzando per tipologia di prodotto collocato:
Le index-linked, a causa del contesto di mercato, registrano un calo del 97% mentre il 2013 per i prodotti
tradizionali registra un aumento del 63%, con volumi
pari a euro 35.528 mln di euro. Le unit-linked si confermano un prodotto molto apprezzato dalla clientela
raccogliendo 9,2 miliardi di euro (+53% da inizio anno),
le soluzioni garantite/protette raccolgono 4,37 miliardi
di euro (+36%) nel solo canale sportello e le polizze
multiramo (prodotti che uniscono gestioni separate
e fondi unit-linked) registrano un forte interesse dal
mercato con 4,87 miliardi di euro ed un’importante
crescita del +39% .
Facendo un focus sui canali distributivi emerge che:
Gli uffici postali hanno registrato una produzione
vita pari a € 49.568 mln, il 46% in più rispetto a fine
novembre dell’anno precedente.
Le banche regionali e di piccole dimensioni vedono
una composizione di portafoglio in collocamento
per il 76% rivolto a prodotti tradizionali retail con
una nuova produzione in costante crescita arrivando a
raccogliere 2,81 miliardi di euro (+ 48% Vs 2012), spinta
dal buon collocamento delle unit-linked classiche.
Raccolta netta
Valori in Mln. di euro
2. Fonte: Assogestioni
3. Fonte: covip
– la previdenza
complementare
principali dati statistici;
quarto trimestre 2013
4. Fonte: IAMA Monitor,
dati aggiornati a
dicembre 2013
BCC Vita
La raccolta complessiva al 31 dicembre 2013 è pari a
197,4 milioni euro in incremento del 6,91% rispetto
all’anno 2012. La produzione del ramo I registra un aumento di 25,6% rispetto al periodo precedente, mentre
il ramo V registra un consistente calo dovuto ai mancati
conferimenti collegati alla polizza collettiva di Capitalizzazione sottoscritta con il Fondo Pensione Nazionale
dei Dipendenti delle Banche di Credito Cooperativo;
se neutralizziamo la raccolta al 31 dicembre 2012 dei
suddetti premi, l’incremento è stato del 26,1%.
Premi Vita
(importi in migliaia di euro)
Ramo I - vita umana
Ramo III - OICR e fondi interni
Ramo V - capitalizzazione
Totale rami vita (lavoro diretto)
31.12.2013
191.402
583
5.463
197.447
% sul tot.
96,94
0,29
2,77
100,00
L’anno 2013, si è chiuso con una nuova produzione complessiva che ammonta a 117,12 milioni, in linea con gli
31.12.2012
152.364
630
31.687
184.682
Variazioni
% sul tot. Val. assoluto
%
82,50
39.037,25
25,62
0,34
(47,28)
(7,50)
17,16 (26.224,55)
(82,76)
100,00
12.765,42
6,91
obiettivi di budget pianificati ed in incremento rispetto
allo scorso esercizio del 3,58%.
Tangram - n.7 - aprile 2014
29
I portici
Eventi
e appuntamenti
Insieme un’Atra Musica
Si è appena conclusa la consueta serie
di incontri denominata Insieme un’Altra
Musica: il momento di confronto tra il Gruppo
bancario Iccrea, le Federazioni e le BCC associate
finalizzato allo scambio, confronto e condivisione
su temi emergenti del mercato Il fine è anche valorizzare le peculiarità territoriali e mettere a fattor comune
supporti e strategie sullo sviluppo sostenibile del Credito
Cooperativo. Insieme un’Altra Musica rappresenta uno degli
strumenti che il Gruppo bancario Iccrea mette a disposizione per
rafforzare la relazione con le BCC, al fine di accrescere il livello di
conoscenza e risposta da parte delle Società, in relazione alle esigenze
delle Banche di Credito Cooperativo e per sostenerne la competitività.
13
Federazioni
500
partecipanti c.a
30
Tangram - n.7 - aprile 2014
Principali temi
1 L’integrazione del sistema imprenditoriale, GBI e BCC
2 La strategia del GBI
3 Sinergia e reciproca responsabilità fra GBI e BCC
4 I principali progetti strategici del GBI
5 Focalizzazione ed approfondimenti sulle principali attività
nei tre segmenti di offerta del Gruppo.
Giulia Rizzini
10-11 Aprile - Manager Banking Meeting
Presso Palazzo di Varignana - Varignana (BO)
Partecipanti: Direttori Generali di 70 BCC prevalentemente Partner scelte anche sulla base della relazione d’affari con le Società del Gruppo. L’obiettivo dell’incontro è
quello di raccogliere indicazioni e contributi importanti
in merito a scenari e strategie del Gruppo bancario Iccrea
su tematiche corporate, institutional e retail.
La formula del meeting prevede una full immersion di
due giornate con alternanza di contenuti istituzionali
e testimonianze esterne ed una componente interattiva con spazi dedicati al dibattito tra le BCC e il Gruppo
bancario.
6/9 Aprile - IBI al Vinitaly
Presso la Fiera di Verona
Partecipazione di Iccrea BancaImpresa e BIT Energia
alla manifestazione fieristica Vinitaly 2013. L’obiettivo
è quello di rispondere alle necessità delle imprese che
operano nel settore vinicolo attraverso la presentazione
del sistema d’offerta a sostegno delle attività di export
finance e di internazionalizzazione oltre che di innovazione tecnologica.
22-24 Maggio – Convention Specialisti Corporate di IBI
Presso Hotel NH Laguna Palace – Mestre (VE)
Partecipanti: referenti corporate delle 130 BCC best
performer per condividere le politiche e gli indirizzi
commerciali, migliorare la relazione tra gli specialisti
corporate/responsabili affari delle BCC e la rete di Iccrea BancaImpresa e controllate, accrescere lo spirito
di squadra potenziando le performance collaborative e
incentivare la co-operazione con la banca corporate in
una visione sistemica di gruppo bancario.
CARTABCC SCENDE IN PISTA
Arriva CartaBCC Tasca Conto FIDAL una carta dedicata ai tesserati della Federazione Italiana di Atletica
Leggera, che prevede sconti e vantaggi esclusivi per
i titolari. Permette di pagare, prelevare contante,
effettuare/ricevere bonifici e domiciliare bollette,
stipendio e altre utenze. La carta è dotata dell’innovativa tecnologia contactless che consente di effettuare
pagamenti sotto i 25 euro avvicinando la carta ai POS
abilitati, senza digitare il PIN.
Molti gli eventi sportivi che vedranno il marchio
CartaBCC presente.
6-8 giugno - Torino
Campionati Italiani Junior e Promesse su Pista
20-22 giugno - Rieti
Campionati Italiani Allievi su Pista.
Tangram - n.7 - aprile 2014
31
I nuovi servizi sul risparmio gestito
PianoRisparMio
A
nalizzando l’andamento della
raccolta gestita per tipologia
di canale emerge che il cliente guidato e seguito ha un
comportamento più stabile
e meno influenzato dall’emotività negli
investimenti. Per supportare al meglio i
clienti ed i consulenti delle banche, BCC
Risparmio&Previdenza ha sviluppato una
serie di nuovi servizi incentrati sui bisogni
e le esigenze degli investitori:
PianoRisparMio.
Obiettivi di PianoRisparMio:
• Mettere i guadagni ottenuti in prodotti a bassa volatilità
• Mantenere l’equilibrio del portafoglio per il perseguimento dei bisogni individuati
• Gestire il portafoglio sfruttando la volatilità del mercato
• Sfruttare i ribassi di mercato per acquistare a prezzi scontati
• Aumentare la redditività Vs conto corrente
• Passare gradualmente da un fondo ad un altro
L’attività di consulenza PianoRisparMio sarà realizzabile in un apposita sezione sul sito internet di BCC Risparmio&Previdenza;
disponibile quindi anche al cliente finale.
Nella sezione web PianoRisparMio saranno a disposizione cinque diversi simulatori:
Io Progetto, Io Incremento, Io Concretizzo,
Pac e Switch Programmato.
Io Progetto
Io Progetto è la soluzione proposta per pianificare il futuro dei sottoscrittori, finalizzando
l’accantonamento del risparmio al raggiungimento di un obiettivo.
Io Progetto si concretizza come una forma
di risparmio finalizzato, costituita mediante
Piano di Accumulo e Switch Programmato,
che consente di accantonare nel tempo un
capitale, anche in assenza di una disponibilità
iniziale significativa. È possibile, infatti, partecipare al piano a partire da 50 euro al mese.
Io Progetto si rivolge a tutti coloro che vogliono attivare un programma di risparmio
delegando al gestore il raggiungimento di un
determinato obiettivo, attraverso opportune
scelte d’investimento.
Io Progetto è costruito per ottimizzare la partecipazione ai mercati finanziari in funzione
della durata del piano che può essere compresa tra 5 e 20 anni. Il piano, infatti, diminuisce
automaticamente il rischio dell’investimento
all’avvicinarsi della propria scadenza; in questo modo l’esposizione alla volatilità dei mercati si riduce insieme all’orizzonte temporale.
Io Progetto investe nei fondi comuni
della Linea InvestiperFondi di BCCRispar-
32
Tangram - n.7 - aprile 2014
mio&Previdenza composta da 7 fondi flessibili
e un fondo monetario, con orizzonte temporale e livello di rischio decrescente e aventi
l’obiettivo di ottimizzare la partecipazione ai
mercati finanziari in funzione di un certo livello
di rischio predefinito.
RISCHIO/RENDIMENTO
t1
Flex 5
t2
Flex 4
t3
Flex 3
t4
Flex 2
Flex 1
ORIZZONTE TEMPORALE
Lo strumento di simulazione. Attraverso un
simulatore sarà possibile costruire, in modo
immediato e semplice, il piano scegliendo il
percorso più adatto agli obiettivi di risparmio
del sottoscrittore; lo strumento sarà sviluppato a partire dai tool presenti sul web, che
rappresentano il primo livello di consulenza a
cui andrà a sommarsi Io Progetto.
Io Concretizzo
Io Concretizzo soddisfa le esigenze di chi desidera costruire un salvadanaio reinvestendo i
guadagni ottenuti da un fondo a medio/alto
rischio ad un fondo a basso rischio; ottenuti
e consolidando così la plusvalenza.
Scoprilo su
www.bccrisparmioeprevidenza.it
Il servizio si configura come una estensione
dell’attuale servizio di investimento programmato; lo switch sarà scatenato al verificarsi di
un evento: il raggiungimento di un determinato spread tra prezzo medio di carico e valore
della quota del fondo.
Caterina Fattori
delta
delta
Io Incremento
Obiettivo del servizio è sfruttare i ribassi del
mercato; abbinando un PIC su un fondo BCC
Monetario a un PAC su un fondo a maggior volatilità consente di trasformare le oscillazioni al
ribasso di mercato in opportunità di acquisto
e di comprare le quote a sconto, riducendo il
prezzo di entrata in un fondo, e raddoppiando
la rata PAC attivando uno Switch on event dal
Fondo BCC Monetario.
Versamento PAC
Versamento PAC doppio: switch da Fondo BCC Monetario
PAC e Switch
Programmato
Grazie a questi simulatori è possibile effettuare delle analisi in un logica “cosa..se..” per
apprezzare al meglio le potenzialità di questi
servizi caratterizzanti l’investimento in fondi
comuni.
Tangram - n.7 - aprile 2014
33
Lo sviluppo del business
all’estero passa per Mosca
Mosca
L’
apertura del nuovo Ufficio di
Rappresentanza a Mosca di
Iccrea BancaImpresa conferma la strategia di sostenere
e incoraggiare l’internazionalizzazione delle imprese italiane, nonché la fiducia nelle capacità delle aziende
esportatrici di essere il motore della ripresa
economica del nostro Paese.
Prestigiosa la presenza del Consigliere dell’Ambasciata Russa e capo ufficio rapporti bilaterali ed
economici della stessa Ambasciata, Vitaly Fadeev.
Coordinatore dei lavori Carlo Barbieri, Resp. Relazioni Internazionali IH.
Giulio Magagni, Presidente IH, ha ribadito come il
Credito Cooperativo rivesta sempre di più il ruolo di
partner attraverso importanti investimenti e grande
impegno in termini di strutture e di professionalità, nell’ottica di offrire prodotti di qualità elevata e
consulenza specializzata, in linea con le complesse
esigenze del mercato.
Enrico Duranti, Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa identifica nell’estero un volano per ricercare nuovi mercati e nuove opportunità di crescita e
reagire alla crisi. IBI per sviluppare nuovi impieghi
nel 2014 continuerà a supportare le PMI clienti attraverso nuove ed importanti leve strategiche.
La necessità di condividere e sviluppare
l’informazione, la collaborazione e l’integrazione circa il progetto Russia di IBI, reso
operativo con il coordinamento di Iccrea
Holding, è stato il live motive dell’evento inaugurativo dell’Ufficio di Mosca organizzato il 20 febbraio da IBI presso il Centro
Direzionale di Lucrezia Romana.
Progetto Russia
20 febbraio 2014
Lucrezia Romana
Roma
Testimonianze esterne hanno arricchito il dibattito:
Natela Scenghelia, Presidente Rappresentanza
Commerciale Federazione Russa in Italia, ha evidenziato la forza della complementarietà delle due
economie come punto di forza per lo sviluppo strategico dei due sistemi produttivi;
Paola Brunetti, del Ministero dello Sviluppo Economico, ha illustrato le opportunità di investimento
e le iniziative a sostegno delle imprese italiane che
decidono di avviare la loro attività in Russia.
A seguire gli interventi dei rappresentanti del gruppo di lavoro interaziendale IBI e IB:
Massimo Meliconi, Responsabile Estero di IB, ha
presentato gli strumenti finanziari dedicati all’Export e all’Internazionalizzazione con un focus sulle
soluzioni offerte e sulle attività promozionali dedicate all’estero dal 2011 ad oggi;
Alessandro Tini, Responsabile Correspondent
Banking IB, ha ribadito la ‘rete di assistenza’ offerta alle imprese e alle BCC per limitare i rischi di
investimento all’estero dove si opera con strumenti
diversi rispetto all’Italia;
Roberto Giuppa, Responsabile Ufficio di Rappresentanza di Mosca Iccrea BancaImpresa, ha presentato il nuovo ufficio di Mosca motivando la scelta
del Paese Russia come seguito all’intensa attività
già svolta in passato per lo sviluppo di business
all’estero.
Roberto Gianeri, Responsabile commerciale di Herbovital2, prestigiosa società che opera nel settore
delle finiture per interni made in Italy, ha raccontato
il percorso della sua azienda nel mercato russo e la
proficua collaborazione con il Credito Cooperativo.
Alla fine dei lavori è stato lasciato ampio spazio
alle domande dei partecipanti.
34
Tangram - n.7 - aprile 2014
Succede all’estero
Nasce un laboratorio congiunto fra Gruppo bancario Iccrea,
Federazione Emilia Romagna e CNA per promuovere l’internazionalizzazione.
Export Gate for Made in Italy
I
l Gruppo bancario Iccrea - forte della recente convenzione firmata con
il FEI, che testimonia l’attenzione
agli strumenti a supporto delle PMI,
- congiuntamente alla Federazione
Emilia Romagna ed al CNA, ha istituito un
laboratorio per promuovere l’internazionalizzazione. L’export, infatti, è una leva efficace per aiutare le piccole e medie imprese
italiane a risollevarsi e ad uscire dalla situa-
zione di stallo che stanno vivendo ormai da
qualche anno. Per poter ripartire energicamente è necessario rafforzare l’export.
In questa fase iniziale gli sforzi sono indirizzati a penetrare il mercato del nord Europa,
dove il Made in Italy è già da tempo conosciuto ed apprezzato, ma molta attenzione
si sta dando anche ai Paesi emergenti visti
come potenziali acquirenti dei prodotti di
eccellenza italiani.
Fasi del progetto
step 1
step 2
I tempi di realizzazione
165 micro e piccole imprese hanno aderito ad un processo di selezione. L’analisi si articola in diverse fasi
impostate sul benchmarking, cioè un
confronto strutturato tra performance
aziendali.
Inizio del progetto:
Al termine della selezione verranno
individuate circa 50 imprese ad alto
potenziale di internazionalizzazione
e per le quali saranno progettate e
realizzate le più idonee azioni di accompagnamento per la promozione
all’estero.
Fine del progetto:
LUGLIO
2013
GENNAIO
2015
il progetto è partito lo scorso anno con un bando regionale volto
a sviluppare l’export.
il progetto culmina con l’identificazione e lo sviluppo di tutte le
azioni di promozione e supporto
necessarie alle aziende.
Obiettivi del progetto
Accompagnare le micro e piccole imprese sui
mercati esteri, attraverso un percorso di assistenza
tecnica e finanziaria, rimuovendo gli ostacoli che
si contrappongono al loro progetto di crescita.
Il programma è agevolato dall’alta reputazione
che il Made in Italy ha a livello globale.
Si sta lavorando alla realizzazione di:
• Incontri istituzionali
• Incontri mirati con i buyers, importatori e distributori sui mercati esteri
• Ricerca di potenziali partner
• Seminari
• Visite aziendali
• Eventi fieristici e promozionali
Tangram - n.7 - aprile 2014
35
CartaBCC
insieme
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e l’impegno congiunto sono propri del mondo dello sport quanto del Credito Cooperativo.
La condivisione di tali valori è alla base di questa importante partnership che vede CartaBCC
presente in campo, negli eventi e nelle attività organizzate dalla FIDAL.

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