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戦略思考特論

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K.I.T. 虎ノ門 大学院 ビジネスアーキテクト専攻
戦略思考特論
講義資料要約
第4回 ケース: ウォルマート(WHC事業)
@type編集部編
■第4回戦略思考特論では、HARVARD BUSINESS SCHOOLの発行するケース、「ウォルマート・
ディスカウント事業(HBS. 9-307-J22)」をテキストに、ディスカッションを行いました。
■本資料の情報は、上記ケース内に掲載されている内容を元に、編集部が独自に要約したものです。
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
サムズは粗利を9~10%に抑えており、その価格は従来のディスカウント
ストアよりも20%低かった
サムズが扱うのは3500品目のみで、通常30日の支払い期限前に商品
を処分しようとしていた
高い在庫回転をさせる目的で、サムズは人口40万~50万人の地域に
出店し、食品を含む売れ行きのよい商品やロット単位のパッケージ品だけを
扱っていた
サムズの顧客対象は企業経営者や、あらかじめ審査を済ませたリスクの
低い個人客だった
サムズのビジネス顧客は25ドルの年会員費用を払っていた
サムズの個人顧客は25~50ドルの年会費を払うか、購入金額の5%高
い価格を支払うかを選べた
サムズの店舗はフットボール場2つほどの倉庫で、最小限の設備だった
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
サムズにおいて商品の展示は限られており、販売員のサービスやクレジッ
ト、配送サービスは提供されなかった
1985年にサムズの売上は44億ドルに達していた
1990年代前半には、サムズの売上が200億ドルを越すと見られていた
10社を超える企業が、WHCビジネスに参入してきていた
1984年末には全体で43店舗しかなかったWHC店舗が1985年末には
100店舗以上になっていた
WHCビジネスの初期投資には5~1000万ドルが必要とされていた
1975年にWHCビジネスのパイオニアとして登場していたプライス社は、
在庫回転率が20回/年で、市場シェアの40%を確保していた
サムズは在庫回転率がプライス社の12倍程度で、20%弱の市場シェア
を占めていた
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
1980年代半ば、WHC事業で投資収益を上げているのは、プライス社と
ウォルマート社のサムズだけだった
他の大手競合としては、クローガー、ゼイヤー、W.R.グレイスそれぞれの関
係会社や、コストコ、ペイス・メンバーシップ・ウェアハウス、ホールセール・ク
ラブという、独立系の3社が存在していた
大手競合はすべて、異なる地域に焦点を合わせて事業を展開していた
競合の中で、サムズに量的に対向しているのはプライス社だけだった
1985年、大手競合はWHC事業をはじめて同じ商圏で展開しはじめた
米国における人口50万人以上の大都市圏は、100カ所くらいしかない
ウォルマート社は1983年4月に最初のサムズをオープン。その年にもう2
店舗、1984年に8店舗、1985年に12店舗、店舗を増やした※付属資料参照
サムズの売り上げは1983年で4300万ドル、1984年で2億2200万ドル、
1985年で7億7700万ドル、それぞれの年の税前利益は30万ドル、570万
ドル、2600万ドルと、あるアナリストは推定した※参考資料C参照
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
1985年にサムズ事業はウォルマート社の粗利を売上の1%、販売および
一般管理費を0.6%低下させていた
ウォルマート社は、1986年にはサムズのネットワークを新たに18店舗追
加する予定だった
サムズの商品構成はウォルマート社の展開するディスカウント事業とは別
口で購入していた
サムズは倉庫をリースすることで、初期投資を約400万ドル削減していた
サムズはソフトグッズに重点を置き、メンバーに季節のチラシを郵送する
ような販促を始めたり、ウォルマート社のすべての株主にメンバーシップを提
供したりすることで、その基盤を広げつつあった
ディスカウント事業の経験を活かせるため、サムズは他の競合と比べ、よ
り人口規模の小さな地域でもうまくいくと、ウォルマート社は主張していた
1986年半ば、ウォルマート社は、同社のディスカウントストアと、サムズが
隣り合わせている3地域において、客の往来が以前より増加したため、営
業成績が平均以上であると報告していた
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
1985年までサムズは、他の競合と比べ、より広域的な展開をしていた
1985年時、プライス社の店舗展開は、カリフォルニアやアリゾナに集中し
ていた
1990年までにサムズは100店舗にまでなり、売上654億ドル、税前利益
2億6000万ドルの大きさになると予測するアナリストもいた
【参考資料】
(A) Pankaj Ghemawat 著、青井倫一訳 「ウォルマート・ディスカウント事業(HBS. 9-307J22)」慶應ビジネス・スクール
(B) Pankaj Ghemawat, “HBS Case #387-018” Harvard Business School Publishing,
August, 1986
(C) Joseph H. Ellis, “Wal-Mart: Updated Statistics and Projections,” Goldman, Sachs,
March 21, 1986
※本資料はK.I.T. 虎ノ門大学院の許可を得て、キャリアデザインセンターが独自に編集、作成したものです。
手法に関わらず、複製、転送、配布することを禁止いたします。
【付属資料】
サムズ・ホールセール・クラブのロケーション
州
1985年12月でのロケーション
1986年での追加リース
アラバマ
バーミンガム
――
アーカンサス
リトルロック
――
コロラド
――
コロラドスプリングス
フロリダー
ジャクソンビル
オーランド
イリノイ
――
イースト・セントルイス
カンサス
ウィチタ
――
ケンタッキー
――
ルイスビル
ルイジアナ
――
ニューオーリンズ(2店舗)
ミシシッピー
――
ジャクソン
ミズリー
カンサスシティ
――
セントルイス
オクラハマ
オクラハマシティ
オクラハマシティ
タルサ
サウスカロライナ
チャールストン
グリーンビル
テネシー
ノックスビル
メンフィス
メンフィス
ナッシュビル
ナッシュビル
テキサス
計
コープクリスティ
アマリロ
ダラス・フォートワース(4店舗)
ダラス
ヒューストン(3店舗)
エルパソ
ラボック
ヒューストン(2店舗)
サンアントニオ(2店舗)
ウェイコ
23店舗
17店舗
出典:営業報告書
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