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価格設定プロジェクトを成功へ導くために

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価格設定プロジェクトを成功へ導くために
価格設定プロジェクトを新しく始めようとすると、リスクや、影響範囲の大きさな
どから非常に困難であるように思われます。実際、価格設定を行う際には、どのよ
うな業種のいかなる組織であっても、慎重に行うパターンが多いのですが、実は必
ずしも慎重である必要はありません。
価格管理ソリューションを新たに導入することを決定した組織では、価格設定の
担当者は、ビジネス要件をいかに定義付けるか、また、ステークホルダーへどのよ
うに説得するか、さらに、調達工程をどのように円滑に進めるかということが課題
となります。
しかし、新しいソリューションの導入を決めかねている企業にとっては、解決すべ
き課題はもう少し複雑です。価格設定の担当者は価格管理ソリューションの必要
性を実証したり、組織内にサポート体制を確立し、投資に対する予想利益(ROI)
を定義しなければなりません。また、次のような問いに対してのどのように想定し
ているか次第で、価格設定プロジェクトの成功の是非が決まってしまいます。
• コンサルタントは本当に必要ですか?
• ステークホルダーは誰ですか?
• 何を必要条件としますか?
• 成功の評価基準は何ですか?
• 調達プロセスは決まっていますか?
• ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか?
これらの重要ポイントにフォーカスすることで、収益やマージンを最大化しつつ、ワ
ールドワイドに通用する価格設定を実践することができます。
コンサルタントは本当に必要ですか?
プロジェクトを確実に、そして安心して遂行するために、企業は社外コンサルタン
トにアドバイスを求めます。コンサルタントは問題の本質を見抜いたり、プロジェク
トを遂行することはできますが、企業の将来像を定義する目的でコンサルタント
を雇うと、高価で複雑になる上に、将来的に、他のどんなソリューションも対応で
きなくなる場合があります。そしてその結果、コンサルタントを入れている企業で
は、機能面での要件が満たされないというリスクが残ることになります。更に、コ
ンサルタント依存になってしまうと、プロジェクト遂行中に確立されるであろう、社
内の対応能力が制限されてしまうことにもつながります。コンサルタントがプロジ
ェクトにもたらす知識は、ほとんどの場合は組織内には浸透しません。そして、長
期にわたって、コンサルタントを雇い続けなければならないという結果を生み出す
ことになります。
しかし、もっと経済的なアプローチ方法があります。ベンダーへRFI(情報提供依頼
RFIを利用すれば、
コンサルタントの
アドバイスなしで
も、詳細な情報を
入手できる
書)を送り、利用できる機能やビジネスに必要な特徴などについて精査し、
検討をするというアプローチです。RFIには、RFQ(見積依頼書)やRFP(提案
依頼書)を作成する際に必要な機能情報は記されていません。RFIは、シン
プルなビジネス・プロセスであり、サプライヤーの対応力に関する情報が、書
面で一目できるように設計されています。RFIはたいていの場合、対象製品
の比較を目的に作られていますが、中には、RFIに記されることにより、市場
にもたらされる共通の利益や特性について重要な情報を得られる場合もあ
ります。こうした情報があれば、ソフトウェアのデモンストレーションを見る
前に、何を確認すべきか、その内容を準備することができます。デモンスト
レーションは、プロジェクトに必要な特定要件を定義する前に、市場におい
て、どのような可能性があるのかを教えてくれます。
そして、優れたソフトウェアは、組織の専門性を高めてくれます。例えば、QuickBooksのような中小企業向けの会計ソフトを使用する
利用者の多くは会計に関する知識や経験がありません。しかし、中小企業のおよそ85%がこのソフトウェアを使用しています。この高
い採用率は、このソフトウェアがどんなユーザでも、まるで簿記のプロのようなパフォーマンスを出せるという理由で実現するものと
言うことができます。優れたソフトウェアにはベスト・プラクティスが組み込まれているのです。つまり、優れた価格管理ソフトウェアを
使用すれば、価格設定を行う際の重要な知識やノウハウを習得でき、社外コンサルタントを雇うことなく組織を改革することができ
るようになります。
ステークホルダーは誰ですか?
Syncronは、意思決定プロセスに関わる幅広い部門に目を向けています。価格に携わる方はどなたでも、選択すべきツールに対して
意見を持っています。ステークホルダーから賛同を得る一番簡単な方法は、プロジェクトを開始させる前に、ステークホルダーが誰な
のかを確認し、彼らのニーズを考慮に入れることです。実際の現場でも、価格設定部門に加え、以下のような関連部署の代表者が価
格管理ツールの選択に関わることがよくあります。
•
•
•
•
•
シニア・マネジメント
保守部品/在庫管理マネージャ
営業担当
カスタマー・サービスまたはサービス・オペレーション担当
情報技術担当(IT)
プロジェクトを開始する前に、組織内の価格設定を改善する方法を議論するという目的で、各部門の代表者達との短い会議を開きま
す。現在抱えている問題を明らかにするために、この会議を利用するのです。問題の概要を洗い出すことで、解決策として可能性のあ
るものを素早く検証することができます。また、議論を通して集められた情報を用い、現状の問題点や必要条件・成功評価基準など
を作ります。まずは、社内の関連部門から情報を集めるところから始めるのが最善です。
価格設定チーム
現状の問題点
必要条件
成功評価基準
矛盾する価格設定に関し、頻繁に顧客
から苦情を受ける
•
•
価格設定や改定を手作業で行う
•
•
•
市場や地理横断的に小売価格を示す
のは困難
•
•
•
原価積み上げ方式ではなく、価格設定戦略に
基づき、
より正確な価値や市場を意識した価格
付けを行う
戦略方針でそれぞれの価格設定方法を定義
する
システムはポリシーから逸脱(除外)するもの
がある場合にそれを表示する
システムはポリシーやポリシーに外れたもの
が発生した場合に、その情報に基づき価格を
自動的に更新する
価格表は主幹部門で保管する
更新を必要とするステークホルダーと価格表
を関連付ける
地理を俯瞰した論理的な関係性に基づき価格
表を作成する
•
•
•
•
同じロジックを利用し、類似製品の価格を
設定する
ライバル価格に対抗した、特別な個別商品
を削減する
価格設定ポリシーは、主幹部門で保管し、い
つでも説明可能な状態にしておく
システムが価格の更新を示唆する
利用者はあらゆる地域の製品+小売価格の
組み合わせを簡単に比較検討できる
競合他社の情報を持つ主幹部署がな
く、市場の意見を速やかに受け取るプ
ロセスが無い
•
•
•
競合他社の情報を1つのシステムから保存しア
クセスする
紛失価格・例外的価格・競合価格情報を集約す
る目的で、
フィードバックを得られるようなプロ
セスを作る
顧客(グループ企業含む)に対する割引
やリベートを簡単に確認できない
•
•
リベートや割引の調整は主幹部署で行う
リベート支払の追跡と予測を行う
•
•
マージンの漏えいを可視化する
いずれかの時点で年度末における顧客の利
益性を予測する
分析的レビューや業績把握に関するデ
ータを整理統合するのが困難
•
•
すべての関連データを1つの場所に集約する
販売取引が発生する時は継続的にデータを
更新する
•
採算が取れない商品や業績不振な顧客を
簡単に特定できる
•
価格設定を決めるのに必要なすべての情報
が手に入る
販売量に影響を与える前に価格に対する苦
情を捉える
一旦、自分たちの抱える問題を把握すると、その問題が他の部門に与える影響度が見やすくなります。収益上の価格の影響度を確認す
るために、価格設定チームの要求に応えることは、経営陣にとってもマージン変動や収益影響を可視化するという条件をみたすことに
なり、有効な方法です。
シニア・マネジメント
現状の問題点
必要条件
成功評価基準
低いマージンまたは減益を把握でき
ない
•
•
販売不振の商品/顧客を特定する
市場での商品構成のシフトを特定する
•
価格/マージンの増加に関する予定表が提
示できる
値上げのリスクや増益と販売量の間の
トレードオフを把握できない
•
•
価格弾力性の情報を統合し、販売量を予測する
販売量のトレードオフ リスクを測定するために
収支が合う計算をする
•
販売量現象のリスクが高いか低いかの観点
で商品カテゴリーを集約する
定価販売のビジネスや交渉価格のビジ
ネスにおいて、価格設定の影響を把握
できるツールが無い
•
•
販売担当者別の売上と収益の内訳を確認する
商品カテゴリー別の予測値と販売実績を確認
するため野レポートを作成する
•
最高売上営業と最低売上営業の業績を表
示する
値上げを継続できる製品カテゴリーを特
定する
現状の問題点
必要条件
成功評価基準
特定の顧客に提供する初期価格につい
ての指針が無い
•
初期価格や価格帯は、営業が見積りを提示する
際、特定の顧客に対して提供される
•
営業は顧客製品と組み合わせた場合の初期
価格を簡単に確認することができる
顧客の購買意欲をさらにかきたてるよ
うなリベートや割引が確認できない
•
定価や顧客に対する割引やリベートを合わせ
て確認できる
•
営業は割引を顧客に伝えることができる
商談を成功させるのに必要な特価販売
の承認が遅い
•
プライス・コリドー(最大需要が獲得できるよ
うな価格設定)により、営業は承認が無くてあ
る程度の価格の幅を持って見積りができるよ
うにする
プライス・コリドーを下回った価格が見積もら
れた場合、迅速に転換できるように承認プロセ
スを早める
•
営業は見積もりのプロセスと権限を理解
する
見積もり回答時間を削減する
•
営業
•
•
IT
現状の問題点
必要条件
成功評価基準
複数のERPシステムによって情報の調
整が難しくなっている
•
ERPシステムを一本化する
•
データを統合する
社員の作業量が多く、
より多くのデータ
を管理できない
•
ユーザ自身が管理し、
自立ができるSaaSソリュ
ーションを目指す
複雑な要件によって、実装に時間が掛か
り、
またそれに伴うリスクが増加する
•
段階的にプロジェクトを展開する
•
6ヶ月以内にプロジェクトを開始し、すぐにビ
ジネスに貢献をする
このような表は例えば、次のような価格設定やプロジェクト会議でのやり取りの場合でも役立てられます。
「 ジェーン 、先週の会議で価格の確認作業に時間がかかりすぎていることが問題だと言っていましたよね?」
つまり、
ステークホルダーを明確にすることで、
ステークホルダーが持っている課題に対し、適切な解決策を見つけることができるの
です。
ステークホルダー
が求める条件だけ
がビジネス要求と
合致しているとは
限らない
「現在話し合っているソフトウェアは、価格改定の承認作業を自動化できる
と思いますが、
この提案で満足いただけそうですか?」
何を必要条件としますか?
企業では、発生した問題や、それらを修正した方法などを記録していると思
いますが、ステークホルダーがこれらの情報をまとめようとすると、その量に
圧倒されてしまうことがたびたびあります。しかし、この修正の決め手となっ
た基準を統合し、優先順位を付ければ、部門を超えて、その目的やニーズが
わかるはずです。
複数のステークホルダーに影響を与える要件を割り出してみます;
• 価格設定部門やシニア・マネジメントは戦略的に価格設定を行いたい
• 価格設定部門、
シニア・マネジメント、営業部は高品質で、一貫性を持つ価格表がほしい
• 営業部と価格設定部門は、割引きやリベートに関して統計に基づく意見がほしい
• すべての部門は一元的に情報発信をしてもらいたい
• 価格設定部門とシニア・マネジメントは業績が悪く収益を下回る製品を把握したい
成功をどのように評価しますか?
さて次は、必要条件に優先順位を付けていきます。優先順位を付けることは、
ソフトウェア・ソリューションを評価する上で重要な起点
となります。価格管理ソフトウェアを探している企業は、機能要件を定義する前に、複数のベンダーから、
どのようなソフトウェア持っ
ているのか、提示を求めることが多々あります。
しかし、優先順位を考慮せずに必要条件を不注意で渡してしまうと、その基準は、いず
れも等しく、重要であると示すことになります。ベンダーは、すべての基準に対応できるかもしれませんが、
このようなアプローチは、
ソ
フトウェアのデモンストレーションに十分な時間が割り当てられず、結果的に何を優先して説明すればいいのかわからなくなってしま
います。ベンダーに優先順位を付けた要件を渡すことで、ベンダーリストを絞ることができるのです。そして、デモンストレーションを通
し、ベンダーがどのように要件の優先付けを想定しているかということよりも、顧客の要求(ニーズ)にどうやって応えようとしているか
について判断をすることができるのです。
ソリューション・プロバイダーを評価する際、最も優先順位の高い基準を、簡単にまた効果的
に満たすことのできるベンダーに絞ってください。目的は、大掛かりで実装に何年もかかるようなプロジェクトではなく、
ステークホル
ダー達の課題を解決することです。
ステークホルダーの必要条件を満たすことができるかどうかをベースにベンダーを評価することは重要ですが、
ステークホルダーが
求める条件だけがビジネス要件に合致していると限りません。組織は、当時利用可能だったツールを駆使し、時間を掛けて、価格設定
プロセスを確立してきました。
ソフトウェアベンダーは、
これまで行ってきたやり方を超えるツールや技術を持っていると思います。ビ
ジネス要件に加え、導入実績数や操業年数、
カスタマー・サポート・プロセス、財政的な安定性など、ベンダー自身の成功体験を評価条
件に組み入れるべきだと思います。ベンダーに、
ソフトウェアを利用している企業に話を聞きたいと依頼してみてください。
このような
段階を踏むと、大掛かりで何年もかかるようなプロジェクトを行わなくても、
ステークホルダーが抱える課題を解決することができると
思います。
調達プロセスは決まっていますか?
多くのプロジェクトは、調達部門との関係で行き詰ります。実際に、
ソフトウェアの購入に必要な手順を誤解してしまっている購買担当
がいるのが普通です。今回のような購入の場合、誤解はよく生じます。中には、RFPプロセスの段階で、ベンダーとどのようにコミュニケ
ーションをとるかについて厳しいガイドラインを設けている企業もあります。
ガイドラインがあれば、ベンダーをすべて等しく取り扱う
ことができるようになるのですが、
ガイドラインには求めるものを把握し、
また、見込みのあるベンダーに対して必要要件を正確に伝
える役割もあります。
ソフトウェアの選定プロセスの最初の段階で必要としている要件を指示すれば、ベンダーを探している時に新た
に要件を発見することはありません。
したがって、気に入ったベンダーか、候補を絞るかで選択を終えるまで、ベンダーとのコミュニケ
ーションをコントロールし、維持しておくことができます。そして、
この段階で調達部門は、
ソリューションの評価を中断することなく、最
終版のRFPや価格交渉プロセスを進める手助けになります。
また、直近で行ったソフトウェアの導入作業が複雑な統合基幹業務システム(ERP)
であったのであれば、調達部門とステークホルダー
が同じようなタイムフレームとコストを想定することを見込んでおくといいでしょう。選択したベンダーはビジネスの規模や複雑さを
踏まえて、平均的、あるいは予測の範囲で実装時間を出さなければなりません。Syncronのソフトウェアは、基本的に数週間で顧客企
業にとって必要な情報をお伝えし、数か月以内に初期段階の実装を完了させることができます。つまり、調達部門はプロジェクトが実
行可能と見なされるまで巻き込まれたくないのです。
プロジェクトは、ROI を導き出すビジネス・ケースがプラスを示す時点で初めて
実行可能と見なされ、率先したサポートと、予算を確保することができます。
ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか?
経営側から指示が出ない限り、ROIを導き出すビジネス・ケースがないまま資金供給を受けることはできません。RFPプロセスを経るこ
とでコストを適切に見積もることはできますが、ROIを決定するためには、
さらなるリサーチが必要となります。
業界基準 / 社内基準:価格設定やプロセス改善をどのような手段で実行するかを決定するために、同じような企業の適用例や、ケー
ス・スタディをベンダーに尋ねてみてください。Gartnerのような第三者機関のアナリストは、規模やベンダーによるプロジェクトの利益
を基準にベンチマークを作成します。
このようなベンチマークは最も簡単に入手でき、
プロジェクトが組織にとってどのくらい重要であ
るかを決定する経営側に方向性を示す情報を提供することができます。
社内インタビュー:製品担当マネージャや営業担当者に話しを聞けば、
プロジェクトの目標や制限事項を定義できます。話を聞くこと
で、短い期間に見直しの可能性がある契約件数率やどのくらい多くの企業が強い交渉力をもっているかなどに関する情報を集めま
す。
バリュー・アセスメント:わずかな手数料を支払えば、ほとんどのソフトウェア・プロバイダーは、自分たちのサービスがどの位価値の
あるものなのかを証明しようとすると思います。
このバリュー・アセスメントを行うために、データのサンプル一式が必要であり、
こ
のデータを使い、
どのくらい増収し、マージンに影響を与えるかが予測できます。
このアプローチは、大掛かりな取り組みであり、
ま
た、ROIに関して、確かな結果を示さなければなりません。ビジネス・ケースの開発にこの手法を用いる場合は、ベンダーが提供する
ソフトウェアをフルスケールで実装するのではなく、サンプルとして性能を確認するということが重要です。
価格設定プロジェクトを成功させるには、社内プロセスや、そのきっかけとなる要因を理解し、ステークホルダーの要求や要望に取り
組む必要があります。このような活動は、価格設定プロジェクトを成功へ導く基礎となるはずです。価格設定プロジェクトに着手する前
に、もう一回、これらの重要な問題を考えてみてください。
• コンサルタントは本当に必要ですか?
• ステークホルダーは誰ですか?
• 何を必要条件としますか?
• 成功の評価基準は何ですか?
• 調達プロセスは決まっていますか?
• ROIを導き出すビジネス・ケースは何ですか?
ほとんどの価格設定プロジェクトでは、複数の部門に跨って変更を実装する必要があります。優れたソフトウェアを使用すれば、このよ
うな場合でも、価格設定戦略を首尾よく向上させる必要な変更を迅速に行えます。
Syncronについて
Syncronはアフターマーケット
(保守ビジネス)の最
行う際に必要な部品セグメンテーションと戦略立案を
適化ソリューションをクラウドベースで提供する、
グロ
支援します。一律に原価積み上げ方式で機械的に設
ーバルリーダーです。。Syncronシンクロンは「Global
定していた部品価格を、その部品の持つ機能に応じた
Inventory Management(グローバル在庫管理)」、
価格に再設定することによって、見逃していた利益を
「Global Price Management(グローバル価格管理)
取り戻すことができます。
また、状況に応じた柔軟な価
」、
「Global Order Management(グローバル オーダ
格設定も支援します。
ー管理)」、そして
「Master Data Management(マスタ
ー・データ・マネジメント)」
といったソリューションを
• 手動プロセスの排除
持ち、世界各国の製造業、関連代理店に支持されてい
• 不採算製品の特定と対策市況変化の分析と対応
ます。社は、世界中の製造企業や物流企業に仕入管
理・価格管理・基本データ管理などのソフトウェアを
• 緻密に計算され、差別化された「バリュー・ドライバー
(製品価値)」を基準とした価格設定
提供しております。Syncronは、顧客が早急に、目に見
える形で業務改善を行えるように、イノベーション(革
弊社の価格管理ソフトウェアは、価格設定を容易にし
新)に対する情熱やビジネス プロセスに関する専門
ます。
また、製品の分類や、企業価値を左右するバリュ
的な知識、そして世界に広がる協力的な全従業員が
ー・ドライバー(製品価値)
となりうる製品への対応、そ
集結しています。Syncron社は、増収やバリュー・チェ
して、ビジネスへの影響度合い(ビジネス・インパクト)
ーン分析に役立つ在庫管理ソリューションや、
ソフトウ
を具体化させ、新しい価格の実装を受け入れやすい
ェアの価格決定モデルをご紹介しています。
形で行います。GPMは、価格改善にあたって重要なポ
イントとなる、以下3つの分野に焦点を絞っています。
:
SyncronのGlobal Price Management(グローバル
価格管理)は、価格付けを行う際に必要な部品セグメ
• 価格の実行
ンテーションと戦略立案を支援します。Global Price
• 価格の最適化
Management(グローバル価格管理)は、価格付けを
• 価格とマージン解析
Syncron International AB
Östra Järnvägsgatan 27
SE-111 20 Stockholm
Phone:+46 (0)8 410 802 00
Fax:+46 (0)8 21 96 54
[email protected]
シンクロン・ジャパン株式会社
〒101-0021 東京都千代田区外神田6-2-8
ビジネスプレイス外神田2階
Phone: 03-6806-0425
[email protected]
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