中小企業と雇用機会の創出 −いかなる中小企業が雇用を生み出しているのか− 学習院大学経済学部教授 玄田 有史 １．目的 本章ではどのような特徴を持った中小企業が、雇用機会の創出に寄与しているかを実証 分析する。雇用創出の特徴について、企業や事業所が属している産業や企業・事業所規模、 設立年次などがこれまで注目されてきた（樋口(1998)他） 。それらの研究からは、同一の規 模、産業の内部でも、雇用機会の変動に企業間で大きなばらつきがあることが知られてい る。雇用機会の変動がマクロ経済全体に共通なショックや産業、規模に特有な部門固有シ ョックによって主にもたらされているのでなく、むしろ個別企業に特有な要因によって左 右されている可能性が大きい（Davis, Haltiwanger, and Schuh (1996)） 。 それでは、個別企業のどのような特徴がそれぞれの雇用機会の変動と関連しあっている のだろうか。 「人材の確保と育成に関する調査・企業調査」 （総合的人材ニーズ調査・特定 ニーズ調査）を特別集計することによって、正社員が 100 人未満（1999 年３月時点）の成 長中小企業に雇用創出の特徴を浮き彫りにする。 本章の主な発見とは人材育成に積極的な企業ほど雇用機会の創出を実現していることで ある。既存の雇用創出に対しては、雇用機会を生み出す企業要因がブラックボックスのま ま不明であるという批判がなされることもある。雇用創出のブラックボックスの中には、 企業の人材育成・能力開発についての姿勢がある。中小企業労働市場全体での雇用創出の 促進には、総需要の増大や資金調達困難を解消することに加え、企業が人材育成に積極的 に取り組める環境づくりが重要になる。 ２．人材育成と雇用創出：二つの考え方 ここでは、個別企業の特徴をさまざまな角度から取り上げる。なかでも注目するのは、 企業の人材育成についての取り組みである。熟練技能からなる生産技術を抱えることを企 業の特徴とする中小企業では、熟練を担う従業員確保が重要な課題となっている。外部労 働市場から従業員の確保が困難であるとき、企業自体による人材育成・能力開発がどのよ うになされるかが、企業のその後の成長や雇用創出のあり方に影響を及ぼすだろう。この とき、人材育成と雇用機会の創出・喪失との間には、対立する二つの考え方があり得る。 一つは、人材育成に伴う費用の上昇に注目するものである。能力開発には、さまざまな 人材育成のための費用を要する。能力開発や人材育成を重視する企業は、一人ひとりの教 育コストが高いため、そうでない企業に比べて、採用に伴う固定費用が上昇する。その結 果、労働需要は抑制気味になる可能性が生まれることになる。そのため、人材育成を重視 1 する企業は社員の採用について少数精鋭的になり、雇用の増加傾向は抑えられることにな る。日本の雇用創出率が他の先進国に比べて低い可能性がある（玄田（1999））。その背景 には、日本企業が熟練形成を重視するからではないかという予想が立てられる。 しかしその一方で、別の考え方もあり得る。それは人材育成の費用面ではなく、投資と しての側面を強調するものである。能力開発に積極的な企業とは、人材活用に長けている 企業であると考えることもできよう。それらの企業では労働生産性が高く、人的投資の長 期的な期待収益率は高くなる。その結果、人材育成のノウハウを蓄積し、能力開発に秀で ている企業ほど労働需要は旺盛であるという考え方も成立する。逆に、人材育成に長けて おらず、能力開発に消極的な企業では、雇用について低い期待収益しか予想できないため、 労働需要も抑制気味になり、雇用創出率も低下するかもしれない。 さらには人的投資理論からは、総需要が減退していても、景気減速のショックが一時的 である限り、既に人的投資がなされている人材の雇用を維持する傾向がうまれる。この場 合にも、人材育成の積極性と雇用機会の純増についての正相関が発生することになる。 ３．経営環境と雇用機会の創出・喪失 雇用純増減率の定義 雇用機会の変動を規定する要因について、図を用いて確認しよう。ただしその前に、こ こで用いる個別企業の雇用純増減指標を説明する。 個別企業の雇用純増減率は、デービス、ハルティワンガー等によって定義されている指 標を採用する。具体的には 雇用機会の純増減率＝ ２× 1999 年３月時点の正社員数−1997 年３月時点の正社員数 1999 年３月時点の正社員数+1997 年３月時点の正社員数 がその定義となる。 通常、雇用純増減率は、期初の雇用者数に対する期間中の雇用増減分として求められる。 しかし、その場合、期間中に開設された企業の雇用純増減率は無限大となってしまう。そ こで、デービス等の指標では、期初と期末の雇用者数の平均に対する雇用純増減分として 増減率を定義する。したがって 1997 年３月時点で開設されていなかったり、開設されてい たとしても正社員を雇用していない企業の純増減率は 2 となる。また 1999 年３月時点で正 社員の雇用がゼロである企業の雇用純増減率は−2 となる。 全体平均（Total Distribution） 図１には中小企業全体についての雇用機会の純増減率分布を示した (Figure1)。図に示さ れた連続線はデータから求めた正規分布曲線であり、以下の図も同様である。成長傾向に ある 100 人未満の小企業群であっても、1997 年３月から 1999 年３月にかけて雇用機会を 2 減少させている企業が多い。 雇用純増減率の 3,932 社企業全体平均は 1.8％にのぼるが、 1472 社の企業は雇用機会を減少させているが、雇用機会が増加している企業はそれより多い 1535 社にのぼっている。残りの 925 社については、1997 年３月と 1999 年３月で雇用者総 数は不変であった。 売り上げ増減との関係 (Sales Situation) 企業業績と雇用変動の関係をみるため、前期もしくは前々期と比較したとき、売り上げ が「増収（sales==1）」、「横ばい（sales==2）」、「減収（sales==3）」、「売り上げ未調査 （sales==4） 」別に雇用純増減率の分布を図２に示した (Figure 2)。この図から売り上げ増 収の企業ほど、雇用機会に増加傾向のあることが確認できる。一方、減収企業の大部分で は雇用機会が減少しており、業績動向と雇用機会が密接に関連していることがわかる。 資金調達の困難さ(Liquidity Constraint) バブル経済の崩壊以後、中小企業の資金調達の困難さが増したことは、しばしば「貸し 渋り」という表現とともに強調されてきた。企業の資金調達の困難度と雇用純増減の関係 についてみてみたい。 図 ３ に 示 さ れ て い る 内 容 の う ち 、「 必 要 な 資 金 を 調 達 す る こ と が で き て い る （Q2_3==1）」、「必要な資金を調達することは難しい（Q2_3==2）」、「どちらともいえない （Q2_3==3） 」 、 「無回答（Q2_3==999） 」となっている (Figure 3)。資金調達に困難を感じ ている企業には、困難を感じていない企業に比べ、雇用機会が減少した企業が多い。資金 調達の困難な企業のうち、47％は雇用減少、20％が雇用不変、33％のみ雇用が増加してい る。資金調達の困難を感じていない企業の 41％が雇用を増加させ、35％のみが雇用を減少 させていることと対照的である。資金調達の困難さが雇用機会の創出を阻害している。 能力開発・人材育成 (Positiveness of Human Resource Development) 企業の能力開発および人材育成の取り組みと雇用変動の関係についてみる。 図４は、従業員の能力開発についての取組みについて、 「非常に積極的である（Q18==1） 」 、 「積極的な方だと思う（Q18==2）」、「あまり積極的ではない（Q18==3）」、「消極的である （Q18==4） 」 、未記入（Q18==999）の別に雇用純増減率の分布が示されている (Figure 4)。 この図から、能力開発に積極的なほど、雇用純増減率の分布が正方向に偏っていることが わかる。ここからは、能力開発に積極的に取り組んでいる企業ほど、雇用の期待収益率が 高く、そのぶん、労働需要を拡大させているという仮説の妥当性がうかがわれる。 図５に示したのは、 「これまで経営戦略として人材育成に力を入れてきた（Q3_19==1） 」 、 「入れてこなかった（Q3_19==0） 」別の雇用純増減率の分布である (Figure 5)。人材育成 に力を入れてこなかった企業には雇用純増減率がマイナスの企業が多くなっている。それ に対し、過去から人材育成を重視してきた企業群では、雇用純増減率がプラスである企業 3 が多い。ここでも人材育成と雇用機会変動の正相関を見ることができる。 小括 以上の点について、企業グループ別に雇用純増減率の平均、標準偏差を計算し、整理し た結果が表１である。平均値の比較からも、売り上げの伸び、資金調達の容易さ、能力開 発や人材育成への取り組み姿勢に応じて雇用純増減率が高くなっていることが確認できる。 なかでもコストを要する人材育成や能力開発への積極的な取り組みが、雇用機会を結果 的に創出しているという事実は、これまで指摘されることのなかった新たな発見である。 ４．回帰分析 しかし、人材育成・能力開発の積極性と雇用機会の正の関係を断定するためには、もう 少し慎重でなければならないだろう。すなわち、人材育成などの取り組みは、それ以外の 様々な企業属性と強く相関している可能性がある。雇用創出と人材育成の正相関はあくま で「みかけ上」のものにすぎないのではないかという疑問にこたえなければならないから である。 たしかに、企業が積極的に能力開発に取り組むか否かは、様々な企業属性と結びついて いるのは事実である。表２は企業が能力開発に積極である（ 「非常に積極的」もしくは「積 極的な方だと思う」 ）という確率を規定する要因をプロビットモデルによって推計した結果 である。 能力開発の積極度について、統計的に有意（有意水準５％）な係数となる説明変数は、 今後の事業拡大を検討している、右腕社員がいる、資金調達に困難を感じていない、売り 上げが増収、1970 年代もしくは 1980 年代に設立、正社員数が 50 人以上 100 人未満といっ た特徴をもつ企業である。企業が資金調達に困難を感じることは､事業活動に支障を来たす だけでなく人材育成・能力開発の意欲を阻害する効果をもっている。また 1970 年以前に設 立後された長期存続企業のなかにも、人材育成のノウハウを蓄積せず、能力開発に消極的 な企業も多いことがここからわかる。 次に、これら能力開発に影響を与え得る様々な要因を制御した上でも、人材育成への取 り組みが雇用機会の増加・安定に寄与しているかを回帰分析により確認してみる。回帰分 析では、分布の末端である純増減率が 2 もしくは−2 の企業は対象から除く。その結果が、 表３である。 ここからも、業種、規模、設立年次他、売上げや資金調達の状況をコントロールしても なお、人材育成や能力開発に積極的な企業ほど、雇用機会を創出していることがわかる。 ただし、現在能力開発に積極的に取り組んでいることと、現在の雇用成長とは同時内生的 な関係があることも考えられる。そこで、過去に経営戦略として人材育成を重視してきた か否かが、現在の雇用増加率に影響しているかもみた。それによると、過去に人材育成を 重視してきた企業ほど、そうでない企業に比べて、様々な企業属性の違いを制御しても、 4 ２−３％近く、雇用純増減率は高くなっている。資金調達の難易度、設立年次、企業規模 などと並んで、人材育成・能力開発の取り組みは、雇用機会の創出・確保に統計的に有意 な影響を与えている。右腕の存在と雇用創出との統計的に有意な関係は、ここでは観察さ れなかった。 雇用創出を進めるためには資金調達の困難を解消し、売り上げが向上するよう総需要を 喚起することが重要である。しかしそれと同時に、企業による人材育成促進をサポートし ていくことが、長期的な雇用機会の確保と創出を可能にすることにつながる。いいかえれ ば、人材を育成する質的環境の整備されている企業が増えることによって、雇用機会の量 的拡大も可能になるのである。 ５．長期的な雇用創出に向けて：企業における人材育成の重要性 不況による業績悪化のなかで、企業が人材を育成することへの自信が揺らいでいる。収 益状況の改善には「リストラ」が不可避という考えすらある。今後は人材を企業に抱え込 まず､労働市場を流動化させるべきだという意見もある。そのときには、学校教育や労働者 本人の努力による能力開発の必要性もいたるところで強調される。それに比べて、企業内 での人材育成がこれからも重要という視点は弱い。 しかし、ここで得られた結果からは、人材育成に積極的な企業が増加することによって、 経済全体での雇用機会も増加する可能性があることが示唆される。もし、企業の人材育成 の取り組みが弱まった場合、企業の雇用創出のインセンティブも同時に弱まり、長期的に 雇用機会そのものが減少していくおそれがある。 人材育成に積極的な企業を増やすためには、どのような方策が有効なのだろうか。まず は、能力開発についての見方も変わらなければならない。企業の人材育成を促すためには、 人材育成ための補助金を充実させるだけでなく、人材育成を効果的にするためのノウハウ の提供も大切になる。 「人材の確保と育成に関する調査・企業調査」のききとり調査からは、 従業員の定着を促す上で、多くの企業経営者が指摘した「仕事の責任と自由」の重要性」 が指摘されている。マニュアルを用いて「人を育てる企業」と、責任と自由を与えること で「人が（自主的に）育つ」企業では人材育成の中身も違うはずである。今後、雇用創出 に効果的な人材育成の中身を一層具体的に検討していくべきである。 人材育成や能力開発そのものの概念についても再検討すべきかもしれない。これまで開 発される能力や技能については、企業特殊的熟練と一般的熟練という区分が用いられるこ とが多かった。今後は、企業特殊的熟練についても考え方を変えるべきだろう。企業特殊 的熟練を「他の企業では通用しない技能」から、 「他の企業でも通用するが育成された企業 で一層有効に活用できる技能」へと変更していくことが求められる。 フェファーは人材育成によって、結果的に社員の能力の有効活用が進むことで、模倣困 難な組織、実行力の高い組織の実現が可能になるという（Pfeffer(1998)）。それによって、 人材育成企業は、収益性を高め、結果的に雇用機会の創出につながることになるからであ 5 る。日本の成長する小企業の雇用創出についても、フェファーの指摘と共通した特徴がみ られるのである。 文献 Davis,S, Haltiwanger,J.,and Schuh,S (1996) Job Creation and Destruction, Cambridge: MIT Press Genda,Y（1998）“Job Creation and Destruction in Japan; 1991-1995” in Journal of the Japanese and International Economies 12 March, 1998. Pfeffer,J.(1998)The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Boston:Harvard Business School Press（ 「人材を生かす企業」 （佐藤洋一訳）ト ッパン出版） 玄田 有史（1999） 「雇用創出と雇用喪失」中村二朗・中村恵（編） 『日本経済の構造調整 と労働市場』日本評論社 樋口 美雄 (1998)「日本の雇用創出と雇用安定」小宮隆太郎・奥野正寛（編） 『日本経済 21 世紀の課題』東洋経済新報社 6 図１ (Figure1) 図２ (Figure2) 7 図３ (Figure3) 図４ (Figure4) 8 図５ (Figure5) 9 表１．雇用純増減率の平均・標準偏差 全体平均 売上げの状況 増収 横ばい 減収 未記入 調査対象外 資金調達の困難さ 感じない 感じる わからない 未記入 能力開発についての態度 非常に積極的 積極的な方 あまり積極的でない 消極的 未記入 これまでの経営戦略 人材育成を重視した 人材育成を重視しなかった 調査数 3932 構成比 100.0 621 1056 1716 52 487 15.8 26.9 43.6 1.3 12.4 0.158 0.025 -0.046 0.025 0.048 0.338 0.277 0.256 0.449 0.277 2727 636 539 30 69.4 16.2 13.7 0.8 0.025 -0.037 0.035 0.218 0.258 0.321 0.364 0.584 227 1967 1548 128 62 5.8 50.0 39.4 3.3 1.6 0.077 0.032 -0.003 -0.014 -0.072 0.339 0.283 0.280 0.359 0.332 2179 1753 55.4 44.6 0.035 -0.004 0.286 0.293 10 平均 標準偏差 0.017 0.290 表２．能力開発積極性の規定要因（プロビットモデル） 説明変数群 今後の経営方針として事業拡大を考えている 個人企業である 右腕となる社員がいる 必要な資金を調達することが難しい 売上げが増えている 売上げが減っている 1950年代に設立された 1960年代に設立された 1970年代に設立された 1980年代に設立された 1990年代に設立された 正社員数は5人以上10人未満 正社員数は10人以上20人未満 正社員数は20人以上30人未満 正社員数は30人以上50人未満 正社員数は50人以上100人未満 サンプル数 LR カイ二乗（２４） 擬似決定係数 係数 0.3318 0.0870 0.3903 -0.1362 0.2125 -0.0891 -0.0703 0.1270 0.2132 0.1598 0.1808 0.0740 0.0427 0.1764 0.0998 0.2717 ｚ値 6.77 0.69 7.53 -2.22 3.05 -1.72 -0.88 1.71 2.92 1.99 1.86 0.86 0.50 1.87 1.05 2.79 3242 267.01 0.0599 限界確率 0.1298 0.0341 0.1545 -0.0540 0.0828 -0.0351 -0.0278 0.0498 0.0832 0.0625 0.0704 0.0291 0.0168 0.0688 0.0392 0.1050 被説明変数について、能力開発に「非常に積極的」もしくは「積極的な方だと思う」と回答してい る場合に１、 「あまり積極的ではない」 、 「消極的」である場合に０とした。 設立年次のリファレンスグループは、1950 年以前に設立された企業。 設立年次のリファレンスグループは、1950 年以前に設立された企業。 正社員規模のリファレンスグループは 5 人未満の正社員数。 説明変数としては、上記の他、産業中分類ダミー及び定数項も含む。 11 表３．雇用純増減率の決定要因分析 説明変数群 従業員の能力開発に積極的である これまで経営戦略として人材育成を重視してきた 個人企業である 右腕となる社員がいる 必要な資金を調達することが難しい 売上げが増えている 売上げが減っている 1950年代に設立された 1960年代に設立された 1970年代に設立された 1980年代に設立された 1990年代に設立された 正社員数は5人以上10人未満 正社員数は10人以上20人未満 正社員数は20人以上30人未満 正社員数は30人以上50人未満 正社員数は50人以上100人未満 サンプル数 F値 自由度修正済み決定係数 モデル（１） 係数 ｔ 値 モデル（２） 係数 ｔ 値 0.0328 3.61 0.0212 2.38 0.0258 0.0152 -0.0599 1.03 1.50 -5.04 0.0228 0.0348 0.0520 0.0950 0.2073 0.0737 0.0799 0.0940 0.0905 0.0815 1.47 2.41 3.72 6.17 11.17 4.32 4.79 5.09 4.85 4.25 0.0306 0.0110 -0.0462 0.0921 -0.0579 0.0235 0.0354 0.0456 0.0786 0.1757 0.0630 0.0735 0.0813 0.0785 0.0709 1.26 1.11 -3.97 7.12 -5.89 1.55 2.51 3.33 5.20 9.56 3.77 4.51 4.50 4.30 3.79 3183 10.66 0.0626 3183 16.71 0.1060 モデル（３） 係数 ｔ 値 0.0280 0.0341 0.0181 -0.0640 3.13 1.40 1.82 -5.45 0.0255 0.0371 0.0549 0.0987 0.2072 0.0745 0.0771 0.0908 0.0844 0.0809 1.66 2.60 3.96 6.47 11.30 4.40 4.64 4.93 4.75 4.23 3233 10.57 0.0611 モデル（４） 係数 0.0201 0.0385 0.0123 -0.0493 0.0910 -0.0599 0.0266 0.0370 0.0477 0.0814 0.1740 0.0639 0.0714 0.0791 0.0779 0.0712 3233 16.90 0.1056 被説明変数は 2*（1999 年３月時点の正社員数-1997 年３月時点の正社員数）/（1999 年３月時点の正社員数+1997 年３月時点の正社員数） 。 設立年次のリファレンスグループは、1950 年以前に設立された企業。 正社員規模のリファレンスグループは 5 人未満の社員数。 説明変数としては、上記の他、産業中分類ダミー及び定数項も含む。 12 ｔ 値 2.30 1.62 1.26 -4.27 7.10 -6.14 1.77 2.65 3.52 5.43 9.58 3.86 4.41 4.39 4.28 3.81
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