在中国日系企業における人的資源管理および戦略的人的資源計画の
実施の可能性
目次
本論文の課題と構成 ........................................................................................... 1
第1章
人的資源管理理論の発展 ..................................................................... 4
Ⅰ. 科学的管理法と人事管理の成立 ................................................................................. 5
1.
科学的管理の登場の背景 ......................................................................................... 5
2.
科学的管理法とその批判 ......................................................................................... 6
3. 人事管理の成立 ...................................................................................................... 10
Ⅱ. 人間関係論と行動科学の影響 .................................................................................. 12
1.
ホーソン実験 ......................................................................................................... 13
2.
行動科学 ................................................................................................................. 16
3.
行動科学をめぐる諸説 ........................................................................................... 17
Ⅲ. 人的資源管理の出現と理論体系 ............................................................................... 20
1.
人事管理から人的資源管理へ ................................................................................ 20
2.
人的資源管理理論－ハーバード・モデル.............................................................. 21
Ⅳ. 戦略的人的資源管理 ................................................................................................. 24
1.
経営戦略論の発展 .................................................................................................. 25
1
2. 競争戦略論としての RBV 理論の登場 ..................................................................... 28
3. 戦略的人的資源管理論の展開 .................................................................................. 31
Ⅴ.
1.
人的資源計画 .......................................................................................................... 34
人的資源計画を巡る議論 ....................................................................................... 34
2. 人的資源計画を影響する要素 .................................................................................. 36
Ⅵ. 人的資源計画のプロセス............................................................................................ 38
1. 予測 .......................................................................................................................... 40
2. 目標設定と戦略的計画 ............................................................................................. 45
3. プログラムの実施と評価.......................................................................................... 47
Ⅶ.
戦略的人的資源計画の探究 .................................................................................... 47
1.
人的資源管理と組織戦略の関係の再考 ................................................................. 48
2.
人的資源計画と組織戦略 ....................................................................................... 50
小括 ................................................................................................................................... 51
第2章
在中国日系企業の現状および人的資源管理上の問題 ........................ 53
Ⅰ. 中国の「改革・開放」政策 ...................................................................................... 54
1.「対内改革」政策とその背景 .................................................................................... 54
2.「対外開放」政策とその背景 .................................................................................... 59
Ⅱ. 中国における外資系企業の存在と外資優遇政策 ..................................................... 62
1. 外資系企業の定義と種類 ........................................................................................ 62
2. 在中国の外資系企業に対する税制優遇政策 .......................................................... 65
2
3. 近年における優遇税制政策の見直し ..................................................................... 67
Ⅲ. 日系企業による対中国直接投資の状況 .................................................................... 69
1. 日系企業の対中国直接投資の推移 ......................................................................... 69
2. 対中投資の日系企業の業種 .................................................................................... 72
Ⅳ. 中国における日系企業の経営状況 ........................................................................... 75
1. 中国への進出動機 ................................................................................................... 75
2. 日系企業経営のあり方 ........................................................................................... 79
3. 経営上の問題 .......................................................................................................... 80
Ⅴ. 在中国日系企業における HRM の概況 .................................................................... 82
1. 中国人従業員の日系企業に対して抱くイメージ ................................................... 83
2. 在中国日系企業における HRM の概況 .................................................................. 84
小括 ................................................................................................................................... 92
第3章
在中国日系企業における人的資源管理―事例分析 ............................ 94
Ⅰ. 天津の開港と経済発展 ............................................................................................... 95
1.
アヘン戦争後における天津の発展......................................................................... 96
2.
1978 年以降における天津の経済発展 .................................................................. 100
Ⅱ. 本調査の基本情報 ................................................................................................... 104
1.
本調査のオリジナル性 ......................................................................................... 104
2.
対象企業の基本情報 ............................................................................................ 106
3.
従業員の基本情報 ................................................................................................ 108
3
Ⅲ.
入社前の会社に対する評価。................................................................................ 111
1.
この会社を選んだ理由 .......................................................................................... 111
2.
インターンシップ .................................................................................................113
3.
オリエンテーション ............................................................................................. 115
Ⅳ. 従業員の教育訓練について ..................................................................................... 119
1.
職位に対する見方 .................................................................................................119
2.
会社の教育訓練に対する見方 .............................................................................. 122
3.
教育訓練および従業員開発 ................................................................................. 126
Ⅴ.
中国人従業員を対象とする日本での研修 ............................................................ 130
1.
日本での研修の基本状況にかんして ................................................................... 130
2.
研修人員の選択基準 ............................................................................................ 134
3.
従業員の日本での研修に対する考え方 ............................................................... 137
4.
日本での研修における効果 ................................................................................. 140
Ⅵ. 賃金、労働契約と離転職について ......................................................................... 144
1.
賃金について ....................................................................................................... 144
2.
労働契約について ................................................................................................ 148
3.
業績評価について ................................................................................................ 150
4.
離転職について .................................................................................................... 152
Ⅶ. コミュニケーションについて ................................................................................ 154
1.
上司と同僚との関係 ............................................................................................ 154
4
2.
日本人管理者とのコミュニケーション ............................................................... 158
3.
日本人管理者による従業員に対する褒奨............................................................ 162
小括 ................................................................................................................................. 164
終章
在中国日系企業における戦略的人的資源計画の展開についての展望およ
び将来の課題 .................................................................................................. 166
Ⅰ. 在中国日系企業における SHRP の役割 ................................................................ 166
1. 優秀な潜在的従業員の確保と SHRP ...................................................................... 167
2. 従業員の教育訓練と SHRP ..................................................................................... 171
Ⅱ. 中国撤退およびチャイナ・プラスワンについての本研究のインプリケーション 175
Ⅲ.
本研究が人材現地化についての本研究のインプリケーション ........................... 177
付録 1
質問票（中国語） ......................................................................... 180
付録 2
質問票（日本語） ......................................................................... 190
参考文献 ......................................................................................................... 200
5
本論文の課題と構成
本論文に着手するきっかけは「中国撤退」や「チャイナ・プラスワン」が報道されるよ
うになったことである。日系企業の中に「中国撤退」を検討し始めた企業が現われてきて
いるといわれ、その原因を考えてみると、①日中間の領土問題をめぐる摩擦の企業経営へ
の打撃、そして、②経営上の諸問題、特に、人的資源管理（Human Resource Management，
以下 HRM と表記）上の諸問題（高騰しつつある中国従業員の賃金、従業員の質、教育訓
練など）が挙げられると思う。
しかし、領土問題による摩擦は政治的な問題やマクロ的な経済に関わる問題であるため、
ここでは、取り上げないこととする。本論文においては、在中日系企業に対する脅威の一
つとして指摘するにとどめておきたいと考える。
本論文においては、主に日系企業における HRM の諸問題に焦点を合わせて、そこで働
いている中国人従業員に対する HRM の実態を解明するとともに、中国撤退という問題と
の関連で、そこにどのように改善されるべき問題があり、どのような改善策が望まれるか
について考察したいと考える。
本論文は 4 つの部分が分けられる。まず、第１章においては、HRM という理論の生成に
ついて検討する。つまり、テイラーの科学的管理、ホーソン実験を代表とする人間関係管
理、マズローの欲求階層説に基づく行動科学の展開、ハーバード・グループの HRM 理論、
戦略的人的資源管理（Strategic Human Resource Management，以下 SHRM と表記）理
論の展開を先に跡付け、次に、HRM における重要な内容としての人的資源計画（Human
1
Resource Planning，以下 HRP と表記）とそのプロセスを検討し、最後に、SHRM と HRP
の概念を統合し、戦略的人的資源計画（Strategic Human Resource Planning，以下 SHRP
と表記）という概念を検討する。
第 2 章においては、在中国日系企業の現状を紹介する。まず、
「改革・開放」政策が実施
された背景を説明した上で、在中日系企業の現状を紹介する。つまり、「改革・開放」政策
の実践につれ、外国資本は中国経済の発展に大きな推進力を発揮した。中国政府が積極的
に経済発展を取り組む姿勢と外資優遇政策に取り込んだことにより、日本企業も含む諸外
国企業を招致していた。日本企業の対中投資は 1980 年代から始まり、1992 年から本格化
した。改革開放以来、2011 年まで、中国が実際導入した外資金額は総計で 1 兆ドルの規模
を超えた。これまで、日系企業の対中投資には 3 つのブームがあったとよくいわれている。
第 2 章では、対中投資ブームの中で、日系企業が中国において直面した HRM 上の問題点
も検討する。その一番の問題としては、「従業員の賃金上昇」ということである。そして、
HRM に関わる「現地人材の能力・意識」、
「従業員の質」のような問題も取り上げられ、人
事管理面で大きな問題を抱えていることを指摘する。
そのつぎに、第 3 章では、そのような問題点を意識しながら、筆者が 2013 年 6 月 26 日
から 2013 年 7 月 2 日までにかけ、
「在中国日系企業における人的資源管理現状－天津にあ
る 3 つの日系企業の事例」という調査を行った。3 社の日系企業で働いている中国人従業員
に対し、140 部のアンケート調査票を配布し、計 134 部を回収した。回収率は 95.7%であ
った。設問は、日本貿易振興機構（JETRO）が毎年行う調査に沿い従業員の質と賃金を主
要問題として、
「従業員の教育訓練」
、
「賃金」
、「離転職」、
「コミュニケーション」について
2
の問題を網羅している。主に検討していきたいのは、従業員の質が低下しつつあるほかに、
賃金が高まってきている現在、日系企業はいかに有効的に従業員のモチベーションを引き
出すことや人材育成の方法についての問題である。従業員基本情報を除き、計 60 問を質問
した。その結果に基づき、いくつかの問題点を指摘する。たとえば、インターンシップの
活用や、文化的な側面の教育の重視、年功制度より成果主義的なアプローチの通用などが
挙げられる。
したがって、最後に終章において、潜在的な従業員を募集、確保するさいに、インター
ンシップを有効な人材確保手段として活用すれば、第 1 章において、検討された SHRP の
狙いが達成されることを考察している。つまり、在中国日系企業は SHRP に基づき、中国
人従業員の質をいかに高めることができるかについて論じている。さらに、在中国日系企
業における SHRP の展開の可能性について検討している。
本論文における調査は資金や時間の制約により、いくつか不備があると思う。1）対象企
業数がすくない。2）アンケート配布する際に、バランスが良くない。つまり、25 部と 10
部と 105 部であった。これで、企業間の比較は難しくなったため、総合的に分析してきた。
また、質問の仕方にもいくつかの問題もあり、これから、より深く研修するさいの課題と
しておきたいと思う。
3
第1章
人的資源管理理論の発展
本章において、HRM 理論の歴史的な発展を振り返りたい。その理由はいくつかあると思
う。まず、HRM 理論は従来の人事管理（Personnel Management，以下 PM と表記）理論
から発展してきて、その歴史的な展開の回顧は HRM が現代企業において果たす役割を理
解する上で有利であると考えられる。本論文は在中日系企業における HRM に焦点を与え、
それに関する現地調査を行ったうえで、在中日系企業において SHRM の展開の可能性を模
索するつもりである。そのため、先行研究として、HRM に戦略的な個性を加味した SHRM
の概念と内容を解明する必要がある。つまり、HRM と SHRM の関係を示すために、PM
から HRM への発展を先に明らかにする必要があると考える。
本章では、まず PM 理論が形成される土台としての F. W. テイラー（Taylor, Frederick
Winslow）の科学的管理（Scientific Management）を再考する。科学的な管理の内容と体
系を言及したうえ、PM 理論の形成に対する影響を確認する。そして、PM 理論の体系を考
察し、その具体的な政策（policy）を説明する。さらに、HRM 理論を PM 理論から根本的
に区別する特徴である人間的志向（Human-Oriented）を初めて意識した人間関係論を検討
し、HRM 理論について述べる。最後に、在中国日系企業における SHRP の展開について
検討するまえに、まず、経営戦略と HRM の関係について述べた上で、SHRM 理論を検討
する。また、HRP の意味、方法、実践について紹介し、そして、それと経営戦略との関係
を考察する。
4
Ⅰ. 科学的管理法と人事管理の成立
科学的管理は 20 世紀の初頭に「科学的管理の父」と称される F. W. テイラーが提唱し、
その門人たちによって発展させられた従業員を管理することに関する理論である。科学的
管理によって、アメリカにおいて長年にわたって形成された経験や習慣に基づく成り行き
管理（drifting）1が打破された。その代り、公正な一日の労働をセッティングする課業（task）
制度をテイラーは主張した。
では、科学的管理理論が登場した背景を紹介する。
1. 科学的管理の登場の背景
19 世紀末期から 20 世紀初頭にかけて、アメリカ経済は急速な発展段階に突入した。鉄道
のアメリカ横断による交通革命と通信革命が引き起こされた。製造業などの産業が飛躍的
に発展し、企業規模の巨大化と産業の集中化がもたらされた。それによって、大量の労働
力が雇用されたが、その主力供給源は言語や習慣が異なる不熟練移民である。また労働組
合の勃興や労働時間短縮運動によって、使用者側は労働力の集約的な利用に迫られていた。
2
そして、前述したように、使用者側では、経験や習慣などに基づいたその場しのぎ的な
Taylor, Frederick Winslow, Shop Management, 1903, pp.41-42, 上野陽一訳編『科学的管理法（新版）
』
産業能率短期大学出版部、1969 年、72-73 頁。
2 岡田行正『アメリカ人事管理・人的資源管理史
新版』同文館、2008 年、10－11 頁、参照。
1
5
「成り行き経営」が一般的であって、統一的で一貫した管理がなされておらず、労働者に
そのしわ寄せが来ることがあるなどの問題を抱えていた。また、生産現場では、内部請負
制が、非効率な生産や組織的怠業が蔓延するなどの問題を引き起こしていた。つまり、労
働者側は賃金や管理面において、経営者側は生産が適正に行われているかという面で、相
互に不信感を抱いているような状況であった。
テイラーは、管理についての客観的な基準を作る事で、こうした状況を打破して労使協
調体制を構築し、その結果として生産性の増強や、労働者の賃金の上昇に繋がって、労使
が共存共栄できると考えた。こうして科学的管理法が考え出されたのである。
2. 科学的管理法とその批判
テイラーは『科学的管理法の原理』（The Principles of Scientific Management）で、科
学的管理の本質を形成するものは、けっして単一要素ではなく、諸要素の結合であると指
摘している。その要素を要約していえば、①科学をめざし、目分量をやめる、②協調を主
として、不和をやめる、③協力を主として、個人主義をやめる、④最大の生産を目的とし、
生産の制限をやめる、⑤各人を発達せしめて最大の能率と繁栄をもたらすというものであ
る。
「ある一人が周囲の人々の力を借りずに、個人的大事業をなす時代は速に過ぎ去りつつ
ある。各自がみなその個性を保ち、かつその特殊の任務については最高権力者であり、同
時に個人の工夫と独創とを失うことなくしてしかも多くの他人の統制をうけ、その人々と
協調して働くような協力が行われるのでなければ大事業はできないという時代が来つつあ
6
る。
」3つまり、テイラーは大事業あるいはビジネスをなし遂げるために、その参加者にとっ
て協調と協力が不可欠であると論じた。これによって、科学的管理の本質が総合的に解説
された。
テイラーはまず、各種の賃金支払制度を検討し、当時の日給制やハルシー式などの制度
を研究した。しかし、テイラーはそれらの給与制度に共通の欠点を見出していた。それは
従業員のモチベーションを十分に引き出せないということである。したがって、最高の生
産効率に達成できないのである。たとえば、日給制のばあい、一日の賃金として、一定し
た金額が支払われるため、従業員が楽をしようとする傾向が一般的に表れてくる。一生懸
命仕事をやる従業員は怠け者と同じ日給が支払われると、その歩調を緩め、能率が悪い従
業員に近寄ってくるという怠業が起こることは自然である。4それで、テイラーは、①課業
管理、②作業の標準化、③計画と執行の分離という 3 つの原理を主張した。
課業管理とは、一流な従業員の仕事の量に基づいて、1 日の仕事の量つまり課業を設定し、
使用する工具や条件を標準化にして、課業を達成できた人いわゆる成功した従業員に多く
賃金を支払うことに対し、課業を達成できない人いわゆる失敗した従業員に賃金を割り引
くことである。つまり、従来の賃金制度によって、労働意欲を失った従業員のモチベーシ
ョンを再び引き出すような「差別的出来高給制度」が確立された。
作業の標準化は「動作研究」と「時間研究」という 2 つの研究を含む。
「動作研究」とは、
テイラーは各仕事を細かい動作（要素作業）を分解し、ストップウオッチを使ってその各
動作を遂行するための所要時間を測り、標準的作業時間を算出する。また、その標準的作
3
4
上野陽一訳編、前掲書、333 頁、参照。
同上書，62－63 頁，参照。
7
業時間に基づく 1 日の課業を決定するための研究は「時間研究」である。
テイラーが主張したこの課業管理のための組織形態は、内部請負制に基づく生産
現場に生産計画が委任されるという労働慣行に対して、客観的命令を通じて計画実
現 さ せ る た め の 経 営 組 織 で あ る 。 つ ま り 、 テ イ ラ ー は 計 画 部 門 （ planning
department）と職能的職長制（functional foremanship）のような計画と執行の分
離形態を提唱した。5
しかし、テイラーの科学的管理法は多くの批判を招いた。ボストンのウォーターターン
兵器廠で起こったストライキはテイラーは下院特別委員会の公聴会に召喚されるきっかけ
となった。その批判については、岡田行正はヨーダーの論述をまとめて、以下のように述
べている。
「①分配の不公正－科学的管理は、労働者が能率増進によって生み出した利益の
すべてを労働者に提供するものではなく、あくまで経営者の利益を増大しようとするもの
であって、所得の不公正な分配（unfair distribution）を意図するものである。②労働者の
機械視－科学的管理は、労働者を機械と同一視し、生産における人間的要素（the human
element in production）を無視する傾向を持っている。③経営独裁主義の提唱―科学的管
理では、すべての計画（planning）を経営者側が担当し、労働者は単にそれにしたがうに
過ぎない。それゆえ、科学的管理は、経営民主主義（industrial democracy）に逆行して、
経営独裁主義（industrial autocracy）を提唱するものである。④労働組合の否定―科学的
管理は、労働組合の存在理由を否定するものであり、科学的管理と労働組合との両者は両
5
趙暁霞 『中国における日系企業の人的資源管理についての分析』白桃書房、2002 年、14－16 頁、参照。
8
立しえない。科学的管理論は組合否定論（anti-unionism）である。」6
しかし、岡田はこのような批判について、以下のいくつかの意見を述べている。まず、
分配の不公正について、岡田はその批判の妥当性を認めながら、技術的に主観性を排除で
きない時間研究に基づく課業は経営に取り入れられた際に、資本の目的と不可分の関係に
あるから、利潤追求目的に制約されてくる。さらに、経営側がそれを歪曲し、恣意的に標
準をより高いレベルへと引き上げる傾向があったと主張した。また労働者の機械視につい
て、テイラー自身もその「唯一最善の方法」
（one best way）とは物理的な最速作業以外の
何ものでもないと示しており、岡田はその妥当性を認めざるを得ないと言及している。
そして、経営独裁主義については、科学的管理特有の問題というよりも、むしろ近代的工
場経営には少なからず含有されている問題ともいえると主張した。最後に、労働組合の否
定については、労働組合側の「労働組合の否定」という非難自体は、テイラーが主張した
労働組合が科学への不当介入をもたらし、労使繁栄の妨害になることに向けられたものだ
と岡田氏が揶揄している。7しかし、これらの批判にもかかわらず、
「アメリカの第 1 次世界
大戦への参戦は、軍需産業において科学的管理の全般的採用を余儀なくすることとなる。」
8そして、
「参戦による労働力不足と能率的生産とを契機として労働組合はその地位を向上さ
せ、科学的管理は労働組合の非難に対応する形で、労働能率増進の施策を修正していくこ
とになる。テイラーの科学的管理における採用、教育訓練、職務分析の問題は、後の 1920
年代に発展した人事管理において、基本的な視点は異なるにしても、とりわけ重視される
6
7
8
岡田、前掲書、32－33 頁。
同上書、32－37 頁、参照。
同上書、37 頁。
9
ようになるのである。
」9
3. 人事管理の成立
19 世紀後半から 1910 年代にかけて、アメリカで、ベルトコンベア・システムの導入に
よる大量生産体制の確立と労働の細分化（subdivision）
、単純化（simplification）、標準化
（standardization）がもたらされた。次第に、農村や外国からの半熟練・不熟練労働者が
工場の生産活動に参加することが可能になった。このような教育レベルが低く、英語も話
せない未熟練労働者は、低賃金、長時間労働、劣悪な作業環境という苛酷な雇用条件下に
置かれて、労働災害が頻繁に発生した。これに対して、経営者側は従業員のモラールを向
上させるために、居住環境や作業条件を改善するような福祉運動を各企業で展開し、企業
内には福祉係（Welfare secretary）と福祉部門（Welfare Department）が出現した。10
その後、労働者の募集、選考、記録、教育訓練、賃金、苦情処理、福利厚生、などの機
能を網羅する雇用部門（Employment Department）が登場した。これによって、PM 体系
の基盤を形成していく。11
そして前述したように、アメリカの第 1 次世界大戦への参戦によって、科学的管理の採用
と高揚する労働組合の間に存在していたギャップが大きくなってきた。つまり、労使関係
が一触即発の状態になってきた。伊藤健市によると、「このギャップを埋めたのは、1920
9
同上書、38 頁。
同上書、50 頁、参照。
11 同上書、51 頁、参照。
10
10
年代に登場した人事管理（Personnel Management）である。
」121920 年に人事管理に関す
る代表的な研究が、ティードとメトカーフ（Tead O. and Mercalf H. C.）によって提出さ
れた。
「人事部門（Personnel Department）は雇用、昇進、レイオフ、解雇に明確なルー
ルと手続きを適用し、組合組織化の機先を制するべく従業員代表制を導入し、組合防衛線
としてフォアマン教育プログラムを活用した。さらに、ウェルフェア・キャピタリズム
（Welfare Capitalism）と称される旧来型の福利厚生よりも温情度を落とした金銭的福祉－
年金制度、医療保険、団体生命保険、利潤分配制などを提供することで、協調的な労使関
係を推進した」13と、伊藤が指摘した。
つまり、PM 機能が 20 世紀の初頭におけるアメリカの政治的、経済的な環境の変化にお
いて、洗練され、形成されてきた。その基本的な原理について、副田満輝は PM には「雑
然として統一的なものではない」14と言及したが、その体系を『経営労務論研究』において、
科学的管理の体系と比較する形で以下のように指摘した。（図表 1-1-1）
伊藤健市 「人事労務管理論の展開とその特質」労務理論学会編『経営労務辞典』晃洋書房、2011 年 6
月 30 日、236 頁。
13 同上書、236 頁。
14 副田満輝 『経営労務論研究』ミネルヴァ書房、1977 年 3 月、260 頁。
12
11
Ⅱ. 人間関係論と行動科学の影響
人間関係論（Human Relations）の形成に関わった代表的な学者は、ハーバード大学の
メイヨー（Mayo, George Elton）とレスリスバーガー（Roethlisberger, Fritz J.）である。
人間関係論は、上述の人事管理論に社会心理学的な見地を加味したと後に評価された。
12
1.
ホーソン実験
上述したように、第 1 次世界大戦後、アメリカにおいて、大量生産を実現する上で決定
的な役割を果たしたベルトコンベア・システムの導入によって、労働者の作業は、細分化、
標準化されて、反復的労働になってしまった。チャーリー・チャップリン（Sir Charles
Spencer "Charlie" Chaplin）の傑作映画『モダン・タイムス』
（Modern Times）の中で描
かれたように、当時の労働者たちはベルトコンベア作業によって、機械の単なる一部品と
して取り扱われた。チャップリンが演じた主人公はベルトコンベア作業のねじ回しを担当
し、ひたすらねじ回しを続ける単純、反復的な作業が命じられた。映画の中では、その主
人公がこの極く単純な作業の繰り返しの末に発狂し、トラブルを起こす有名なシーンが出
てくる。
確かに、映画の中の主人公の発狂とトラブルは、笑いで表現されたが、現実に照らして
考えれば、それは職場における労働者の不満、病気そして傷害の頻発を象徴しているとい
えるだろう。したがって、労働者の疲労によって、生産性とモラールの低下が引き起こさ
れることになった。このような深刻な問題の克服に向けて、第 1 次世界大戦中、兵士の適
性検査のための心理テストが産業界に通用できるかという検討がなされはじめた。
1924 年から 1932 年まで、シカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン
工場（Hawthorne Works）において、一連の実験と調査が行われた。この一連の実験の通
称がホーソン実験である。
まず、行われたのは照明実験（Illumination Experiments）である。つまり、工場の照
13
明と作業能率の相関関係を調べることを目的とした実験である。つまり、最適な照明は生
産性を向上させ、照明を減少すると生産性が落ちてしまうという仮説を検証しようとする
実験であった。テスト・グループの照明を増やせば増やすほど、生産高は予想通り、増大
していった。しかし、照明の変化がないコントロール・グループでも、生産高が増大して
いったのは予想外であった。そして、テスト・グループの照明を切り下げると、その生産
高は減少すると予想されたのに、増大していった。全く変化がないコントロール・グルー
プでは、前回と同じように生産高が高くなった。これによって、以下の 2 つのことが確認
された。①照明は、作業者の生産高に影響する要因として大して重要なものではない。②
作業者の活動に及ぼす 1 つの要因の効果だけを明らかにすることは、不可能である。15
この照明実験の結果をうけ、ハーバード大学のメイヨーらがその次の実験に参加した。
それは、継電器組立作業実験、面接プログラムとバンク配線作業観察実験である。
継電器組立作業実験は、6 名の若い女性従業員を個室に移し、賃金、休憩時間、軽食、部
屋の温度・湿度などの条件を次々と変化させながら、彼女たちが継電器を組み立てる作業
能率がどのように変化するかを調べた。しかし、作業条件にどのような変更を行っても実
験が進むにつれて作業能率は上がった。つまり、照明実験の結果と同様、作業条件を改善
するにしろ、もとの作業条件に戻すにしろ、作業能率が上昇した。その原因として監督方
法が指摘されている。その 6 人の女性労働者の選抜に関しては、最初に選ばれた 2 人の従
業員が残りの 4 人を選ぶという形であった。つまり、この選抜方法が被験者の間に友好関
係を形成させた。したがって、誰かの疲れによる減産を他の人が補っていた。さらに、彼
15
岡田、前掲書、64 頁、参照。
14
女らが実験の目的と内容を教えられ、意見も尊重され、自由会話もできたことによって、
自分が認められたという誇りと責任感・満足感が形成された。そして、工場の監督者との
間には見られないような比較的に好意的な観察者との間には、良い人間関係が形成された。
つまり、被験者の態度や感情が実験結果を左右したことが分かった。16
面接プログラムでは、先の実験の結果を受けて、労働者の態度や感情に影響するものを
明らかにしようとした。合計で 2 万 1126 人の労働者に面接と聞き取り調査が行われた。そ
の結果、①人間の行動は、その感情から切り離しては理解しえないこと、②人間の感情は、
容易に偽装されること、③感情の表現は、その人を取り巻く全体的な状況のなかで理解さ
れねばならないことが指摘された。17
バンク配線作業実験では、職種の異なる 14 人の男性労働者が 1 グループとして観察され
た。このバンク配線作業を行うグループは、グループ全体の協業の成果を計測した上で、
集団出来高給が支払われていた。しかし、この作業集団は一日の作業量を決め、生産を一
定の量に保った。これによって、メイヨーらはインフォーマル組織の存在を確認した。こ
のインフォーマル組織は「会社の定めたフォーマル組織と違い、自然発生的で、組織構成
員間に存在する私的な相互関係である。このインフォーマル組織のもつ規律・規範がその
構成員の行動を規制していた。
」18
以上の観察を踏まえて、メイヨーは「管理者は仕事の創造者、動機を与える人、統制す
る人だけでなく、部下の仕事を容易にする人、部下に対する共感的な支持者でなければな
伊藤健市 「第 2 章 人事管理から人的資源管理へ」伊藤健市・田中和雄・中川誠士編『現代アメリカ
企業の人的資源管理』税務経理協会、2009 年 4 月 25 日、40－41 頁、参照。
17 同上書、41 頁、参照。
18 同上書、42 頁、参照。
16
15
らない」19と、指摘した。また、レスリスバーガーは「企業をそこで働く人々および集団を
効果的に協力させる人間的な組織と考える。⋯⋯人間の持つ感情の正しい理解が必要となる。
⋯⋯指導者の重要な役割の 1 つは人間の協力を確保することにある。⋯⋯感情およびその相互
作用を理解することが決定的に重要である。つまり、労働者を取り巻く人間的状況が管理
者によって十分理解されるなら、労働不安や労働争議は発生せず、労働組合も不要になる。」
20と主張している。
2.
行動科学
行動科学の名称は、1951 年にフォード財団が新しい研究資金援助計画を発足させて、こ
れを行動諸科学プログラムと称したことに始まったとされている。21
行動科学は人間の行動を経験的、実証的に研究し、その法則性を解明しようとする学問
である。心理学、社会学、人類学、精神医学などの自然科学がこれに含まれる。この学問
分野は社会学、歴史学、経済学、経営学のような社会科学と重なる部分が大きいが、社会
科学が社会システムの構造レベルの分析が中心であるのに対し、行動科学では社会内の個
体間コミュニケーションや意思決定メカニズムなどに焦点を当てる。たとえば、リーダー
シップに関する研究や従業員モチベーションの研究が挙げられる。「特に、モチベーション
の研究は、報酬の仕組みや職務の再編成に応用されている。そこから、生まれた概念には
19
20
21
同上書、42 頁、参照。
同上書、42 頁、参照。
津田真澂 『人事労務管理の思想』有斐閣新書、1990 年 3 月 20 日、157-158 頁、参照。
16
職務充実や職務拡大といったものがある。」22
3.
行動科学をめぐる諸説
まず、マズロー（Maslow, Abraham H.）の自己実現理論と欲求階層説を紹介する。自己
実現理論とは、人間は自己実現に向かって絶えず成長する生きものであると仮定し、人間
の欲求を 5 段階の階層で理論化したものである。マズローは、人間の基本的欲求を以下の
ように分類した。
① 生理的欲求（Physiological needs）－生命維持のための食事・睡眠・排泄等の本能的・
根源的な欲求である。
② 安全の欲求（Safety needs）－安全性・経済的安定性・良い健康状態の維持・良い暮ら
しの水準、事故防止、保障の強固さなど、予測可能で秩序だった状態を得ようとする欲
求である。
③ 社会的／愛と所属の欲求（Social needs / Love and belonging）－生理的欲求と安全欲
求が十分に満たされると、この欲求が現れる。
④ 承認（尊重）の欲求（Esteem needs）－自分が集団から価値ある存在と認められ、尊
重されることを求める欲求である。
⑤ 自己実現の欲求（the need for self-actualization）－自分の持つ能力や可能性を最大限
発揮し、具現化して自分がなりえるものにならなければならないという欲求である。
22
伊藤、前掲書，45－46 頁。
17
このマズローの理論に対し、岡田は心理学理論としての限界と HRM への理論的貢献に
ついて次のように述べている。
「この理論は、仮説の域でないものの、従業員個々の生活水
準や個性の発達度に応じて従業員に対する仕事への動機づけ手段も変えていく必要がある
ことを提示し、また自己実現という概念を展開したことで、その後のモチベーションに関
する理論の発展に多大な影響を及ぼしている。」23と指摘した。
次に、マグレガー（McGregor, Douglas M.）の XY 理論を紹介する。XY 理論は、マグレ
ガーの著書『企業の人間的側面』において提出された理論である。マグレガーはマズロー
の欲求階層説に基にして XY 理論を展開した。XY 理論の間に境界はなく個々の人間は X-Y
を繋いだ線上のどこかに位置づけられるとする前提で、X 理論は低次元の欲求を多く持つ人
間の行動モデルに分類され、Y 理論は高次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類され
る。マクレガーは、低次元の欲求が既に満たされている人に対しては X 理論による経営手
法の効果は期待できない、低次元の欲求が一般的に満たされている 1960 年代では Y 理論に
基づいた経営方法が望ましい、と主張した。つまり、XY 理論は、マグレガーは、人間に対
する 2 つの対立的な考え方、つまり「権限行使による命令統制の X 理論」と「統合と自己
統制の Y 理論」と提唱したのである。24
また、アージリス（Argyris, Chris）はマズローの欲求階層説を基づいて、人間は成熟の
段階に応じて、それぞれ成長レベルに見合った自らの欲求を表すべきであるとする、未成
熟―成熟理論（Immaturity-maturity Theory）25を提唱した。アージリスは労働の過程に
23
岡田、前掲書、99 頁。
岡田、前掲書、100-102 頁、参照。
25 Argyris, Chris, “The Individual and Organization: Some Problems of Mutual Adjustment.”
Administrative Science Quarterly, Vol.2, No.1. (1957): 6-19
24
18
おいて、従業員が自己実現を目指し、活動的なものをより多く経験するように公式組織構
造を変えることを提唱している。
最後に、ハーズバーグ（Herzberg, Frederick）の二要因理論（動機付け・衛生理論）を
紹介する。二要因理論とは、ハーズバーグがマズローの理論に基づいて、展開した職務満
足および職務不満足を引き起こす要因に関する理論である。ハーズバーグの研究調査によ
ると、職務満足の要因として、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進などの内容が含ま
れる。これに対し、職務不満足の要因として、会社の政策と経営、監督技術、給与、対人
関係、作業条件など、職務の周辺的な側面に関するものがよく問題となる。ハーズバーグ
は、満足をもたらす要因「動機付け要因」と不満足をもたらす要因「衛生要因」を区別し
て、
「動機付け・衛生理論」を展開した26。このような仮説に基づき、ハーズバーグは以下
のような具体的な意見を提案した。①現在の労使関係部門を従業員の衛生欲求体系を扱う
部門と動機づけ要因欲求を扱う部門とに分離する。②動機づけ要因志向の従業員教育を実
施する。③動機づけ要因を組み込む形で職務再設計を充実化する。すなわち、職務充実の
実施などである。さらに、岡田は「ハーズバーグの行った研究は、従来までの伝統的な欲
求理論を超えて、組織で働いている人々が現実に仕事を通じてどのような欲求を充足しよ
うとしているのか、という問題にモチベーション研究を導いたという点で画期的なもので
あったと評価できる。
」27と指摘している。
26
27
岡田、前掲書、106-107 頁、参照。
同上書、109 頁。
19
Ⅲ. 人的資源管理の出現と理論体系
上述の人間関係理論の研究や行動科学によるモチベーションの研究は従来の PM におけ
る労働者観の変化を引き起こした。つまり、労働者の安全と福利厚生といった要素を考慮
したにもかかわらず、PM の段階では従業員は代替可能な労働力で、コストの一部に過ぎな
いものとして扱われてきた。しかし、経済の発展につれ、従来の PM では現実の変化にう
まく対応できなくなった。よって、名称通りに、人を経営資源として扱おうとする HRM が
ますます注目されるようになった。
1. 人事管理から人的資源管理へ
PM が HRM へと発展するきっかけとしては、以下のいくつかの要因が挙げられる。
まず、1961 年以降、アメリカ経済は長期景気拡大が続いていた。
「アメリカ企業は多国籍
化するのと同時に分権的で複数事業部型の会社構造（M 型構造）へと転換した。
」28企業間
の M&A が増え、コングロマリット化経営、つまり無関連的多角化経営も現れた。それによ
って、組織の多層化が進んでおり、従業員も単調労働に強いられた。また、
「人事職能は所
定の仕事の管理、保全、日常業務とみなされ、リスクテーカーになるのを避け、ビジネス
志向で物を考えないと批判されるようになった。
」29
次に、挙げられるのはローズタウン症候群であった。1970 年代に入ると、その単調反復
28
29
伊藤、前掲書、47 頁。
同上書、47 頁。
20
的な仕事に対する不満を理由としたストライキが発生するようになった。彼らは自分を機
械と同一視されたくないと主張した。その象徴的ストライキがオハイオ州のローズタウン
（Lordstown）にある GM の最新鋭の工場で起こったため、このような傾向はローズタウ
ン症候群と呼ばれるようになった。
そして、2 回の石油危機を乗り越えた日本企業の雇用・労働慣行がアメリカ産業界の目に
入った。つまり、アメリカ産業界は企業競争力の低下の原因が従来の PM における人間観
にあったと気づいた。
これらの理由で、PM は HRM へと発展した。では、人的資源管理理論の体系を紹介する。
2. 人的資源管理理論－ハーバード・モデル
従来の PM を HRM として体系化したのは、ハーバード大学の M.ビァー（Michael Beer）
らであった。また、HRM が大学の最初の講義として、1981 年にハーバード・ビジネスス
クールの MBA 必修科目として開設された。彼らは「組織内の多くの HRM 政策とその実
践を，他の活動分野と適合する形で，全体としてまとまった総合体に統合していく」とい
うのは，
「人的資源担当者だけではなく，上層のライン・マネジャーにとってもコア課題で
ある」30と主張した。
ビァーらが代表するハーバード・グループはアメリカ産業の競争力低下の原因を人的資
源問題に帰し、日本的経営を参考すべきだと考えた。とくに、日本企業経営の以下の 5 つ
30
Beer M., B Specter, P. R. Lawrence, D. Q. Mills and R. E. Walton,: Human Resource Management: A
General Manager's Perspective, The Free Press. 1985.
21
の特徴に注意を喚起しようとした。つまり、ゆっくりとした昇進、頻繁な異動、十分な資
金を投じた教育訓練、あらゆるレベルでの協調の支持と促進、終身雇用といったことが挙
げられた。また、ハーバード・グループは HRM と企業経営全体との関係を重視し、その
整合性と HRM がトップ経営者の役割であることを主張した。つまり、HRM は各ステイク
ホルダーの間の利害関係を調整しながら、その調整に適合するように HRM とデザインす
る役割がある。31
しかし、ハーバード・グループが提唱したこの HRM の制度と手法の内容それ自体と、
PM のそれとの間に大きな差異は存在していない。制度と手法を運用する上で前提となる理
論フレームワークが異なっているのである。つまり、上述したような経営戦略との整合、
従業員の重要性やステイクホルダーとの関係といった点で、PM と区別される。
（図表 1-2-1）
このハーバードの HRM フレームワークにおいて、ビァーらは、HRM の内容を 4 つの
分野に分類している。
まずは「従業員のもたらす影響」である。従業員が企業の経営全般（雇用、職務設定、
労働条件、報償など）に影響力を及ぼすことと、企業目的との対立の可能性を配慮しなが
ら、企業は諸制度を設計する。つまり、従業員が持つ能力、モチベーション、価値観、潜
在能力などを HRM の諸制度に反映されなければならない。32
つぎは「人的資源フロー」である。すべての従業員が会社における採用、配置、評価、
退職はこのフローの意味である。また、選抜、昇進、退職に関する意思決定につながる。
M. ビアーら著、 梅津祐良・水谷栄二翻訳 『ハーバードで教える人材戦略―ハーバード・ビジネスス
クールテキスト』日本生産性本部、1990 年、2-19 頁、参照。Beer, M., B. Spector, Paul R. Lawrence, and
D. Q. Mills. Managing Human Assets: The Groundbreaking Harvard Business School Program. Free
Press, 1984.
32 趙暁霞、前掲書、37 頁、参照。
31
22
第 3 は、
「報酬システム」である。報酬は、企業としてどのような組織を作って維持した
いのか、また企業として、従業員にどんな行動、態度を取ってほしいのかという点に関し
て、企業から従業員に対して強力なメッセージを送っている。33
第 4 は、
「職務システム」である。「組織のあらゆるレベルにおいて、マネジャーは、人
材、情報、活動、技術を組織化していく役割を遂行していく責任を負っている。言い換え
れば、マネジャーは職務を定義し、設計していかなければならない。
」34
33
34
M. ビアーら著、 梅津祐良・水谷栄二翻訳、前掲書、16-17 頁、参照。
同上書、17-18 頁。
23
Ⅳ. 戦略的人的資源管理
HRM は、従来の PM に較べてそもそも経営戦略とヒトの管理の統合を強く意識する傾向
があったが、SHRM においては、企業経営の戦略重視にともなって、その傾向がよりいっ
そう強められた形で展開することになった。35
PM、HRM、SHRM、この三つの専門用語はその言葉自体の発展と内容の理論的な拡張
は確かにアメリカの特定の環境において生成した。第 2 次世界大戦の終結から 1960 年代初
め頃まで、世界の支配的な産業国家であるアメリカは、ヨーロッパや日本の経済復興にと
もない徐々にその力を失っていく。岩出博は「その地位低下の大きな原因は、アメリカ産
業の国際的な競争力の低下だ」36という問題に帰しており、それを修正するために、
「QWL
（Quality of working life）運動」
「日本的経営ブーム」
「エクセレント・カンパニーブーム」
37のような経営革新運動が生じてきたという。とくに、
「日本的経営ブーム」と「エクセレ
ント・カンパニーブーム」の研究によって、業績が優れた日本企業にしろ、アメリカ企業
にしろ、その人事労務部門の地位;と権限の高さが明らかにされた。38それと対照的に、1960
年代までの、大部分のアメリカ企業の人事労務部門は軽視されがちな傾向があった。すで
に、ジャコビー（Jacoby, Sanford M.）が言ったように「日本の人事管理者は企業の本社に
おいて強力な地位を保持していた。人事部は最高に近い地位にあった。対照的にアメリカ
では、人事部は財務部や製造などその他の部門に対して相対的な弱い立場のままだった。」
35
36
37
38
岡田、前掲書、155 頁、参照。
岩出博 『戦略的人的資源管理の実相
同上書、26 頁、参照。
同上書、26～38 頁、参照。
アメリカ SHRM 論研究ノート』泉文堂、2002 年，19 頁。
24
39このような背景の中で、アメリカ企業における人事労務部門の地位が徐々に向上し、企業
業績を左右するものとして経営戦略と人事労務部門の結びつきが重要視とされてきた。そ
こで、
「人事労務管理」その言葉自体が人を経営上のコストではなく、まさに資源だと見な
されるような HRM、さらにその戦略性を唱えようとする SHRM に発展してきた。
まず、ここで、経営戦略論についての内容を確認したい。その発展を十分に踏まえた上
ではじめて、SHRM 論の出現と発展を論じることができるだろう。では、SHRM 論の展開
についての議論に入る前に、経営戦略論の理論的な発展を簡潔に整理したい。
1. 経営戦略論の発展
軍事学における戦略という概念が経営学に導入され、企業の経営戦略が本格的に論じら
れるようになったのは、1950～60 年代に入ってからであった。その「経営戦略」という概
念を確立したのが、チャンドラー（Chandler, Alfred DuPon., Jr.）であることはよく知ら
れている。彼は、
「経営戦略」を「企業体の基本的な長期目的を決定し、これらの諸目的を
決定し、これらの諸目的を遂行するために必要な行動方式を採択し、諸資源を割り当てる
こと」40と定義した。チャンドラーは，多角化にとりわけ関心をはらい，アメリカの大企業
における多角化戦略の形成と展開過程を歴史的に分析し、従来の職能別組織から、分権的
Jacoby, Sanford M., The Embedded Corporation: Corporate Governance and Employment Relations
in Japan and the United States, Princeton University Press. 鈴木良始・伊藤健市・堀竜二訳 『日本の
39
人事部・アメリカの人事部 日米企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係』 東洋経済新報社，2005 年、
序文。
40 Chandler, Alfred DuPon. Jr., Strategic and structure, Cambridge Mass: M.I.T.Press, 1962, p.13. 三
菱経済研究所訳『経営戦略と組織』実業之日本社、1967 年、29 頁。
25
な事業部制組織への移行過程を研究した。最後に、
「組織は戦略に従う」という結論を見出
した。
そして、チャンドラーは「経営資源のなかでも『人員の技術・販売・管理上の能力』を
内容とする人的資源がもっとも重要であると指摘している。
」41
アンゾフ（Ansoff, H. Igor）は、チャンドラーから影響を受けて、戦略の構成要素として、
「製品・市場分野の識別・決定」
「成長ベクトル（現製品・市場分野での市場浸透、製品開
発、市場開拓、多角化の 4 つの企業成長方向）
」「競争上の利点（企業に協力的な競争優位
を与えるような製品・市場分野の特性を明らかにすること）」「シナジー（製品・市場分野
の相乗効果）
」を提示した。また、この製品・市場分野に基づいて、アンゾフは企業全体的
な意思決定のプロセスを研究し、それらを「業務的意思決定」―「ロワーマネジメント」、
「管理的意思決定」―「ミドルマネジメント」、「戦略的意思決定」―「トップマネジメン
ト」という 3 つのカテゴリーに分類した。アンゾフは「戦略的意思決定」が前 2 者の「業
務あるいは方針という行動に関する意思決定」と違って、「外部環境に対する適応のための
意思決定」であるとしている。42
つまり、戦略という概念を経営学に導入したのはチャンドラーであり、それに基づいて、
経営戦略論として展開したのはアンゾフである。それに基づいて、戦略と人的資源の関係
を明らかにしたのはマイルズ（Miles, Raymond E.）とスノー（Snow, Charles C.）である。
マイルズとスノーは成功している組織では、外部的なイメージを向上させるだけではな
41
岡田、前掲書、156 頁。
Ansoff, H Igor., Corporate Strategy, Mcgraw-Hill, 1965, 広田寿亮訳 『企業戦略論』 産能大学出版部、
1969 年、135－140 頁、参照。
42
26
く、内部の組織イメージをも意識的に形成し、明確化して、それについて、合意を得よう
としていると提示し、戦略、外部的環境そして組織のかかわりを注目している。そして、
マイルズとスノーが単一業界内で競争している多くの組織の体制を絞り込こみ、組織が独
自の戦略を選択する際に、環境に対応するようなタイプを「防衛型」
「探索型」
「分析型」
「受
身型」と分類した。43
1980 年代に入って、経営戦略論はポーター（Porter, Michael E.）を代表とする競争戦略
論に重点を移した。ポーターは競争の根は業界の経済的構造の中にあり、競争状態を決め
る基本的な要因は、①新規参入の脅威、②既存競争業者間の敵対関係、③代替製品・サー
ビスの圧力、④買い手の交渉力、⑤売り手の交渉力といった 5 つの要因だと指摘した。44
さらに、ポーターは先の 5 つの競争要因を用いて分析した市場構造をもとに、どういう
競争戦略をとるべきかに対して、3 つの基本戦略を指摘している。それは、①「コストリー
ダーシップ」戦略、②「差別化」戦略、③「集中化」戦略である。
「コストリーダーシップ」戦略とは、ある業界において、自社の独特の技術や他社より
安い原材料の確保などにより、低コストで製品をつくるための競争戦略である。この戦略
のもとでは、コスト面で最も優位に立つために、総体的なオペレーションコストを削減し
ようとする政策が要求される。
「差別化」戦略は、製品の設計やブランドイメージ、独特のサービス上の他社との差異
を図り、業界内における「特徴」を獲得し確保するといった競争戦略である。
Miles, Raymond E., Charles C. Snow., Organizational Strategy, Structure, and Process, Mcgraw-Hill,
1978, 土屋守章・内野崇・中野工訳 『戦略型経営 戦略選択の実践シナリオ』 ダイヤモンド社、1983 年、
37－38 頁、参照。
44 Porter, Michael Eugene, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980, 土岐坤、服部照夫、中辻
万治訳 『新訂 競争の戦略』 ダイヤモンド社、1995 年、17－49 頁、参照。
43
27
「集中化」戦略とは、特定の市場セグメントにターゲットを絞り込み、企業資源を集中
する戦略である。また、特定ターゲットとするセグメントに、差異化を探求するものを「差
別化集中戦略」と、特定ターゲットにおいてコスト優位を追求する「コスト集中戦略」と
いう 2 種類の集中戦略がある。45
企業は一つのシステムとして、いつも外部環境に適応しながら生存していく。経営戦略
は必ずその企業にとっての外部環境の徹底的な分析によって策定されなければならない。
しかし、ここでいう経営戦略は企業内部資源とくに人的資源が外部環境・組織戦略の受け
皿であり、それに適合しなければならない。
ポーターの戦略論に対して、競争戦略論の新たな観点として、企業内部に目を向け、企
業が保有する経営資源の特性に競争優位の源泉を見出す RBV が 1980 年代半ばに現われ始
めたと岩出教授が説いている。
2. 競争戦略論としての RBV 理論の登場
岩出は著書『戦略的人的資源管理の実相』において、競争戦略論をポーターに代表され
る「市場特性重視の競争戦略論」とバーニー（Barney, Jay B.）に代表される「内部資源重
視の競争戦略論」という 2 つのタイプと分けており、いずれも戦略的人的資源管理論の生
成に影響を与えたという。46
RBV という用語の初登場はワーナーフェルト（Wernerfelt, Birger）が『 Strategic
45
46
同上書、55－63 頁、参照。
岡田、前掲書、166 頁、参照。
28
Management Journal』誌に掲載した「A resource-based view of the firm」（1984 年）と
される。彼は企業内の労働者も含むいろいろな可視的、非可視的な資産を資源とみなし、
その資源は「資源ポジション障壁」となり、競争優位を確保するための参入障壁になるこ
とを主張している。47その理論はバーニーなどによってさらに本格的に展開され始める。48
RBV は、企業の外部環境分析に基づき、業界内でのポジショニングを決定するような戦
略論とは異なるアプローチを取っており、企業内部の経営資源こそ競争優位の源泉だと示
している。ここでいう企業内部の経営資源は、一般的に技術・工場・機械設備のような「有
形的資源」と人的資源・組織構造・企業文化などのような「無形的資産」を 2 種類がある
といわれている。バーニーがいうには、この資源が競争優位性をもたらすには、①価値が
ある資源（valuable resources）
、②希少な資源（rare resources）、③完全模倣困難な資源
（imperfectly imitable resources）
、④代替できない資源（substitutability）といった 4 つ
の要件を満たす必要がある。さらに、彼は、企業を資源の集合体としてとらえ、それを評
価する尺度として、①経済価値に関する問い（the question of value）、②希少性に関する
問い（the question of rarity）
、③模倣困難性に関する問い(the question of imitability)、④
組織に関する問い(the question of organization)を示しており、それに関するフレームワー
ク（VRIO framework）
（図表１-4-1）も提示している。49
Wernerfelt, Birger, “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol.5,
1984, pp. 171-180.
48 岡田、前掲書、166 頁。
49 Barney, Jay B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage , Prentice Hall, 2002, 岡田正大訳
『企業戦略論～競争優位の構築と持続～』
（上） ダイヤモンド社、2003 年、250－271 頁、参照。
47
29
図表 1-4-1
企業内部の分析フレームワーク：VRIO
① 経済価値に関する問い
その企業の保有する経営資源やケイパビリティは、その企業が外部環境における脅威や機会に適応す
ることを可能にするか。
② 希少性に関する問い
その経営資源を現在コントロールしているのは、ごく少数の競合企業かどうか。
③ 模倣困難性に関する問い
その経営資源を保有していない企業は、その経営資源を獲得あるいは開発する際にコスト上の不利に
直面するか。
④ 組織に関する問い
企業が保有する、価値があり希少で模倣コストの大きい経営資源を活用するために、組織的な方針や
手続きが整っているか。
出所：Barney, Jay B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, 2002, 岡田正大
訳『企業戦略論～競争優位の構築と持続～』
（上） ダイヤモンド社、2003 年、250 頁。
バーニーがもっとも重視するのは「模倣困難性」であり、それが生じる理由としては、
企業の独特な歴史および経路依存性、因果的曖昧性、そして社会的複雑性と挙げている。
まず、企業の独特な歴史および経路依存性とは、企業は歴史的な社会的存在であり、企
業の資源獲得能力は時間的・空間的位置に依存していることを意味する。
つぎ、因果的曖昧性とは、資源と持続的競争優位の間のつながりが理解できない、ある
30
いは不完全にしか理解されない場合、因果的曖昧が生じる。他企業が真似をしようとして
も、因果が分からないがために真似ができないことを意味する。
最後、社会的複雑性とは、資源が組織の管理能力を超え、社会現象となっていることを
意味する。たとえば、対人関係、企業の評判、組織文化などは、企業が直接管理できない
し、容易に模倣できないことである。
このようにバーニーの RBV は、企業の競争優位となる資源特性の模倣が困難であり、コ
ストもかかりすぎるため、ライバルにとって参入障壁となり、持続的競争優位をうみ出す
という根拠を明らかにした点で意義深いものである。50
また、ライト（Wright, M.）は「HR こそ持続的競争優位の源泉である」として、バーニ
ーの４要件を、①価値ある人的資本、②稀少な人的資本、③模倣できない人的資本、④代
替出来ない人的資本として捉え直し、
「人的資本のストック」
（the pool of the human capital）
こそ持続的競争優位の源泉となると指摘している。51それに対して、グラント（R. Grant）
は「HRM こそ持続的競争優位の源泉である」と主張している。52
3. 戦略的人的資源管理論の展開
すでに、上述したように、1960 年代以降において経営戦略論は外部環境を重視し、HRM
50
岩出、前掲書、50－52 頁、参照。
Wright, P. M., G. C. McMahan. and A. McWilliams., “Human Resources and Sustained Competitive
Advantage: a resource-based perspective”, International Journal of Human Resource Management, 5-2,
1994, pp.301-326.
52 Grant R., “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: implications for strategy
formulation”, California Management Review, Spring, 1991, pp.114-135.
51
31
がそれに適合する必要性が認識されたことは、理論的には大きな転換であった。そして、
競争戦略論の出現につれ、より内部資源を重視しようとする RBV 理論の登場を促した。し
たがって、RBV についての研究が多くなってきたが、そのさまざまな切り口によって、研
究の手法や内容も多種多様である。53それでも、RBV を HRM 領域に応用する傾向ははっ
きりになってきた。では、HRM が SHRM へと移行するに当たりその「戦略性」をいかに
とらえるかに従って、普及している SHRM 論は、
「ベストプラクティス・アプローチ」、
「コ
ンティンジェンシー・アプローチ」と「コンフィギュレーション・アプローチ」という 3
つのタイプで分類されている。
ベストプラクティス・アプローチ、つまり「ユニバーサル・アプローチ」(universalistic
approach)は、
「HRM と企業業績の関係上、経営戦略を含むあらゆる状況・組織に普遍的に
妥当する「最善の HR 施策」があるという理論であり、1960 年代後半以降の QWL 運動54の
伝統を引き継ぐ形で展開されていると言われている。」55ベストプラクティス・アプローチ
は、
「RBV で強調される模倣困難な資源として人的資源を取り入れることを基調とし、従業
員のより大きなコミットメントが生産性の増大を促すということを前提としており、ライ
バル企業との差別化するコア能力となる資産であると認識している。56そして、コミットメ
ントを高めることによって、人材が長期的に企業内に保持され、その人材が教育・訓練を
53
岩出、前掲書、49 頁、参照。
(quality of working life)近代産業以降、労働の機械化、標準化、画一化の推進により、仕事に人が適応
していくことが推進されてきたが、その結果、人間性の喪失、健康・精神衛生上の問題等多くの課題が発
生してきている。その反省から、人間性の回復を図り、人間が人間らしく仕事ができるよう仕事の質を向
上させる取り組み（QWL）が提唱された。
55 岩出、前掲書、67 頁。
56 同上書、84 頁。
54
32
受けることによって、戦略的に人材を展開できるとするものである。
」57
また、
「企業業績の向上において、HRM が有効であるためには、HRM が組織の他の局
面と一貫していなければならないという「外部／垂直的適合」（external/vertical fit）の観
点から、経営戦略と HRM の整合を重視するものが「コンティンジェンシー・アプローチ」
（contingency approach）である。戦略的経営論の問題意識を色濃く反映し、経営戦略の
特性に応じた HRM 編成を追究するものである。」58コンティンジェンシー・アプローチは、
「企業の取る様々な戦略によって HRM 施策が大きく異なることを前提とし、経営戦略の
タイプと HRM 施策との適合関係を強調する。したがって、企業が競争優位を図るために
取る戦略によって、必要とする人材のタイプが変わることは前提となっている。
」59
最後に、
「経営戦略と HRM の整合といった意味でコンティンジェンシー・アプローチの
問題意識を踏まえつつ、同時に HR 施策間の相乗的な相互作用といったシステム的シナジ
ー作用を重視した「内部／水平的適合」
（internal/horizontal fit）をもつ HR 施策の「最善
の組み合わせ／編成」
（best bundle/configuration）を追究するものが「コンフィギュレー
ション・アプローチ」
（Configuration Approach）である。60コンフィギュレーション・ア
プローチは、
「ベストプラクティス・アプローチにおける「最善の慣行」を追求しながらも、
コンティンジェンシー・アプローチに適合する要件を生み出していこうとするアプローチ
である。それゆえ、理論的には、経営戦略と HRM の整合性を取るというコンティンジェ
ンシー・アプローチと、個々の HRM 施策の間の相互作用によるシナジー効果を意識した
岩田一哲 「戦略的人的資源管理のプロセス論的評価に向けて」
『高松大学紀要』 第 45 巻、2006 年、
36 頁。
58 岩出、前掲書、67－68 頁。
59 岩田、前掲稿、37 頁。
60 岩出、前掲書、68 頁。
57
33
内部・水平的適合の両者を取り込んだ、HRM の最善の組み合せを追求するものである。た
だし，もともとの出発点がベストプラクティス・アプローチであるために、ベストプラク
ティス・アプローチを取るか、そうではないアプローチを取るのかの比較が中心である。」
61
上述において、PM－HRM－SHRM の発展を概観した。現代企業はいくら機械化が進ん
でいるにもかかわらず、その機械をコントロールするのは、永遠不変の人間である。そこ
で働いている人間は感情や欲求を持っているものである。その感情と欲求が無視されると、
企業の発展は可能とならないであろう。また、機械化による企業の少数精鋭化の進行とと
もに、
「ヒト」の地位と価値が上昇し、経営戦略との整合がますます重要になると推測でき
るだろう。つまり、ヒトに関する人事異動、労働力の不足と過剰などを監督・予測できる
HRP が的確に把握される必要があると考えられる。
Ⅴ.
人的資源計画
上述したように、経営戦略の発展と SHRM の意義と発展を確認してきた。本章の主眼と
する「SHRP」の中の、HRP の具体的な内容を本節において確認したい。
1. 人的資源計画を巡る議論
61
岩田、前掲稿、37 頁、参照。
34
HRP の定義については、論者によって相違があるが、互いに根本的な矛盾はなく、相互
補完的な関係があると考えられる。
まず、イヴァンセビッチ（Ivancevich, John M.）は HRP を「計画のプロセスと集合体」
だと見なしている。彼は「これは組織がいかに将来の人的資源の供給と需要を評価するこ
とである。また、有効的な HRP も供給と需要の間に存在しているすべてのギャップを消去
するメカニズムを提供する。だから、HRP は組織において、雇用されるあるいは解雇され
る従業員の数とタイプを決定する。そのダイナミックな性格によって、労働市場の条件変
化にともなって、HRP プロセスはしばしば定期的な調整を要求している」62と主張してい
る。
また、モンディ（Mondy, R. Wayne）は「HRP を労働力計画（workforce planning）」と
もいっている。彼は「それが一定の期間において、組織の中の職務予測にしたがって、従
業員の内部需要と外部供給をマッチングするようなシステマチックなプロセスである」63こ
とを示している。
アンソニーたち（Anthony, William P., K. Michele Kacmar. and Pamela L. Perrewe.）
は「HRP は人的資源の獲得と活用を認識するような意思決定プロセスである。これは戦略
的意思決定プロセスの一部である。HRP は組織目標分析とその目標を満たすための資源を
獲得する計画に焦点を与えている。
」64というように HRP の戦略性を強調している。
Ivancevich, John M., Human Resource Management 7th, The McGraw-Hill Companies, Inc, 2008,
p.145.
63 Mondy, R Wayne, Human Resource Management Global Edition 12th, Pearson Higher Education,
2012, p.121.
64 Anthony, William P., K. Michele Kacmar and Pamela L. Perrewe., Human Resource Management A
strategic Approach 5th, Cengage Learning, 2006, p.118.
62
35
いずれにせよ、専門家たちは HRP の本質を組織が労働力の供給と需要を予測し、その不
足あるいは過剰状態にならないように努力することとしてとらえている。また、アンソニ
ーらの定義のように HRP は組織目標あるいは組織戦略を満たすために人的資源を獲得し、
活用するというようにその戦略性を強調している。
さらに、マーティン（Martin, John）は「HRP は組織目標を満たすような人的資源の需
要と利用可能性を分析し、認識するといったプロセスを示している。HRP は組織が、適切
な時期に適切な場所（職場、職位）において、適切な技能をもつ適切な数のヒトを利用で
きることを確保することにかかわって、そして、組織がヒトを競争優位の源泉だと見なす
ことを通じて、HRP プロセスが実行できることを確保する。
」65というように定義した。つ
まり、
「ヒトが競争優位の源泉である」という認識は HRP の実施の前提条件である。
上述のいくつかの定義中に、特定の HRP を策定する際に、必ずいくつかの影響要素があ
る。たとえば、イヴァンセビッチは労働市場条件が HRP を影響すると論じ、マーティンは
適切な時期と適切な場所を重視している。
では、具体的には、その影響要素は何であるかをつぎに挙げたい。
2. 人的資源計画を影響する要素
まず、HRP は国の政策、特に雇用政策と経済政策計画に影響されている。国の経済政策
計画は一国の職業訓練と教育に関する政策の水準と財政政策を通じる経済的活動のレベル
65
Martin, John., Key concepts in Human Resource Management, SAGE Publications Ltd, 2010, p.144.
36
を決める。66たとえば、厚生労働省が若者の雇用・生活の安定を図るため、正規雇用化を支
援しようとする「若年雇用対策」はその一例である。その政策の下で、若年労働者に対し
て「ハローワークにおける支援」
「ジョブカフェにおける支援」
「学生等に対する就職支援」
のような具体策が出されている。そして、企業は、「トライアル雇用奨励金」「新卒者体験
雇用事業」のような制度を利用することができる。67
つぎに、市場の影響である。それはまた消費者市場と労働市場が分けられている。消費
者市場は商品とサービスの需要に影響し、労働市場は商品とサービスを生産するヒトを供
給している。ある商品に対しての需要は潜在的に労働力の不足あるいは過剰を導くことが
できる。68たとえば、携帯電話のトップを誇っていたノキアは、アップルのアイフォンなど
のスマートフォンの波にのまれて、株価は 5 年連続で下がり、時価総額は 500 億ユーロが
吹き飛んだ。そこで、2013 年までに 1 万人をリストラする計画を打ち出して以降、中国現
地法人である諾基亜通信有限公司東莞分公司は 2012 年の 8,9 月の 2 カ月未満で、約 100 人
のリストラを実施した69。まさにアイフォンのような画期的な製品によってノキアの既存製
品は消費者市場においてその魅力が失われ、製品需要は減少していく。したがって、それ
が業績の不振を導き、労働市場におけるその専門技術をもっている労働力は競争力を失い、
最後にその労働力は市場にとっては過剰となってしまうということである。
Anthony, William P., et al, op. cit., p.118.
http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/jakunen/index.html., 厚生労働省
ホームページ、アクセス日：2012 年 10 月 20 日、参照。
68 Noe, Raymond., John Hllenbeck, Barry Gerhart and Patrick Wright., Human Resource
Management Gaining A Competitive Advantage 5th, The McGraw-Hill Companies, Inc, 2006, p.202.
69 http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20121012-00000015-xinhua-cn. アクセス日：2012 年 10 月 20 日、
参照。
66
67
37
Ⅵ. 人的資源計画のプロセス
図表 1-6-1 に示されるように、HRM は組織戦略計画と全体的な HRM 機能のキーリンク
である。戦略的な HRP は、企業計画がいかに HR を獲得し、活用するかについてのプロジ
ェクションである。これは企業全体的な戦略計画を影響し、またそれに影響されている。
そして、これは全般的な HRM の基盤として役を果たしている。70
図表 1-6-1 戦略的人的資源計画は全体的な戦略計画と人的資源管理のキーリンクとして役を果たす
全体的な
戦略的な
人的資源管理
戦略計画
人的資源計画
出 所 ： Anthony, William P., K. Michele Kacmar and Pamela L. Perrewe.,
Human Resource
Management A strategic Approach 5th, Cengage Learning, 2006, p.119
HRP は人的資源の獲得と活用を認識するような意思決定プロセスである。これは戦略的
意思決定プロセスの一部である。HRP は組織目標分析とその目標を満たすための資源を獲
得する計画に焦点を与えている。
HRP プロセスは募集、選考、報酬、訓練、職務構造、昇進、仕事規則によって組み立て
られた総合的な計画である。これは、組織計画と組織目標を将来の量的と質的雇用需要と
突き合わせ、短期および長期にわたり、人的資源の活用、従業員開発、雇用と募集、そし
て、情報システムの使用を通じてそれらの需要を満たすように設計されたプロセスである。
70
Anthony, William P., et al, op. cit., p.118.
38
この定義は雇用、訓練、報酬、昇進といったような伝統的な PM 機能を実行するような計
画を構造化することを重視する。71
では、HRP を構造化するために、まず確認しなければならないのは組織の全体的な戦略
である。組織は自社利益のため、その資産、規模などを成長させるか、あるいは、それを
縮小させるかは HRP に大きな影響を与えている。その組織の成長／削減目標は HRP を左
右する。仮に組織は規模を縮小し、再構築しようとすれば、従業員は離職するかもしれな
い。このような状況は 1990 年代において、しばしば見られていた。フォード、GM、ベア
トレス、AT&T 等も削減を経験したことがある。72
また、アップル、アメリカン・エクスプレスは 1980 年代に実施したように、企業は少し
だけの削減によって早く成長することができたら、雇用が拡大する。成長目標は企業全体
の戦略計画のキーパートである。ほとんどの HRP は企業が将来的に希望する組織裁量を決
定する。たとえば、ジャック・ウェルチのもとで、GE は参入しているあらゆる産業におい
て NO.1 あるいは NO.2 になろうと決定した。もし、そうでなければ、速やかにその産業か
ら撤退する。これは GE の戦略計画のキー要素であるかもしれない。73
成長／削減目標は販売、市場シェア、資産規模、投資回収率、新製品と新サービスの開
発、製造ラインの売却、新市場の開拓、既存市場からの撤退によって明らかになるかもし
れない。人的資源部門はその HRP が必ず企業の成長／削減戦略と一致する。成長志向の戦
略は必ず積極的な募集、採用、訓練といった人的資源計画に支えられる。アップル、マイ
71
72
73
Cf., ibid., p.118.
Cf., ibid., p.121.
Cf., ibid., p.121.
39
クロソフトのような多くのハイテクの企業はその急速な成長、適任の人の探索やその職務
需要を補充するための高額な給料の支払いにしばしば準備不足である。それは、その企業
は自分がどれぐらい成長できるかをはっきりと把握できていないことからだ。その重役陣
は万全な計画を備えておく必要がある。74
すなわち、企業が成長目標あるいは成長志向の戦略を採用したら、必ず新職務あるいは
内部昇進による職務空席が生ずる。その場合、労働力不足が発生し、それを補うために、
前述のような積極的な募集、採用、訓練などのような人的資源計画は必要となる。逆に、
企業が削減目標あるいは組織規模を縮小したら、既存の従業員の一部は余剰人員となり、
有効的な人員整理を行う可能性がある。しかも、企業全体の戦略に沿った人的資源計画は
正確に人的資源の供給と需要を予測することを要求している。
1. 予測
HRP の概観は図表 1-6-2 のように描かれる。そのプロセスは予測、目標設定と戦略的計
画、プログラムの実行と評価を網羅する。
図表 1-6-2 の上部に示されたように、計画プロセスの最初のステップは予測であり、人事
マネジャーは様々なタイプの人的資源の供給と需要を確認しようとする。その主な目的は
将来的に企業内部のどの部門において労働力不足あるいは過剰が発生するかを予測する。75
予測では、供給と需要の両方において、統計的な方法と主観判断的な方法が使われる。
74
75
Cf., ibid., pp.121,122
Noe Raymond et al., op. cit., p.177.
40
統計的な方法は一つの企業における労働力需要の歴史的傾向をとらえるのにすぐれており、
最適な条件下において、主観判断的な方法を通じて達成された結果よりはるかに正確であ
ろう。一方、歴史的な先例がないような出来事が発生した場合、統計的方法は主観判断的
方法よりあまり役に立たない。概して、この両方法論の長所と短所の補完し合うことによ
って、HRP を立てようとする企業は、必ずその両者を組み合わせてバランスのとれたアプ
ローチを使うべきである。76
図表 1-6-2 人的資源計画プロセスの概観
労働力需要
労働力供給
労働力過剰あるいは不足
目標設定と戦略的計画
プログラムの実施と評価
出 所 ： Noe, Raymond., John Hllenbeck, Barry Gerhart and Patrick Wright., Human Resource
Management Gaining A Competitive Advantage 5th, The McGraw-Hill Companies, Inc, 2006, p.178.
76
Cf., ibid., p.178.
41
① 労働力需要を確認する
要するに、需要予測は組織の現在と将来の状況にかかわる特定の職種あるいは技能範疇
をめぐって展開される。もし、いったんその職種あるいは技能範疇は確定されたならば、
計画者は、その技能範疇あるいは職種における労働力需要の増減を予測するのに役立つ情
報を集める必要がある。77
たとえば、ビッグスリーに製品を売り込むような自動車部品メーカーは一定期間のビッ
グスリーのいくつかの客観的な統計値を使って、次期の自社製品の需要を予測する。図表
1-6-3 に示されるように、ビッグスリーの年間在庫レベル、販売レベル、雇用レベル、そし
て利益は、来年の組立工職務の労働力需要を予測するために使われうる。78
② 労働力供給を確認する
いったん企業が労働力需要を企画したならば、企業の労働力供給に関する指標を得る必
要がある。内部労働力供給を確認するのに企業の現在の様々な職種においてどれほどの従
77
78
Cf., ibid., p.178.
Cf., ibid., p.179.
42
業員（あるいは特定の技能を持つ人）がいるかについての詳細な分析を必要とする。79
労働力需要のように、労働力供給計画は歴史統計的なモデルあるいは主観判断的な方法
を通じて引き出されることができる。それを分析するために、統計的な手法の一つとして
配置転換マトリクスが使われる。この配置転換マトリクスは年間従業員がいかに一つの場
所（組織外部）あるいは職種から別の場所あるいは職種までに移動したかを示す。80
図表 1-6-4 は自動車部品メーカーの仮定的な配置転換マトリクスを示しており、七つの職
務に注目している。これは内部労働力供給を確認するのに非常に使いやすい。この表は二
つの方法で解読されることができる。まず、われわれは行を見ると、
「2001 年から 2004 年
にかけてこの職種において、従業員はどこにいるか」という問題が答えられる。たとえば、
2001 年の事務職の 70％（7 行）は 2004 年にまだこの職務に残っており、ほかの 30％は退
社した。組立工（6 行）のばあい、2001 年の組立工の 80％は 2004 年にまだこの職務に残
79
80
Cf., ibid., p.179.
Cf., ibid., p.179.
43
っていた。ほかの 20％の半分（10％）は生産マネジャーに昇進し、別の半分は退社した。
すなわち、行を通じてこのマトリクスを読むと、その企業内部のキャリア発展ははっきり
されている。しかし、この組織において、事務職はキャリア発展のどれにも属していない。
それは、この職務は 1-6-4 において羅列されたほかの職務に労働力を供給していないからで
ある。81
このマトリクスは、上から下まで読み取ることもできて、
「2004 において、この職務の従
業員はどこからやってきた」という問題が答えられる。また、事務職（列 7）をもう一度見
ると、2004 年の従業員の 70％は 2001 年の同じ職務の人間による補充され、ほかの 30％は
外部雇用（2001 年にこの組織に属しなかった）で補充された。組立工（列 6）のばあい、
2004 年の組立工の 80％は 2001 年の同じ職務の人間による補充され、ほかの 20％は外部雇
用で補充された。もっとも変動的な職務は生産マネジャー（列 5）であり、2004 年の生産
マネジャーの 75％は 2001 年に同じ職位を持っており、10％は既往の組立工のよる昇進さ
れ、5％は既往の工場マネジャー補佐から降格され、2001 年に組織に属しなかった 10％は
外部で雇用された。82
③ 労働力過剰と不足を確認する。
労働力需要と供給に対する予測はいったんわかったならば、計画者はあらゆる数値を比
較することができて、それぞれの職種において労働力不足あるいは過剰が発生するかどう
かを確認できる。83
81
82
83
Cf., ibid., pp.179-180.
Cf., ibid., p.180.
Cf., ibid., p.181.
44
2. 目標設定と戦略的計画
図表 1-6-2 の中間において示されたように HRP の次のステップは目標設定と戦略的計画
である。特定の量的な目標を設定する目的は、解決していない労働力不足と過剰を是正す
るためのプログラムにベンチマークを提供することである。その目標は労動力供給と需要
の分析から直接的に導き出されるべきであるし、職種と技能範疇において何が起こるかの
特定の数値、そして、それはいつ達成するかの特定のスケジュールを網羅する。84
いったんこれらの目標は確立されたならば、企業は労働力不足と過剰を是正するための
多くの利用できる戦略から選ぶ必要がある。図表 1-6-5 において、人的資源計画者は労働力
過剰を削減しようとするのにいくつかの選択肢を示している。図表 1-6-6 において、人的資
源計画者は労働力不足を避けようとするのにいくつかの選択肢を示している。85
84
85
Cf., ibid., p.181.
Cf., ibid., p.182.
45
たとえ一つの組織は将来に発生する労働力過剰を十分に予期できれば、その組織は新規
雇用を凍結させ、したがって、労働力の規模に合わせて調整するような自然減を図れる。
それが成功できたならば、組織はレイオフを避けられるかもしれない、したがって、失業
する人は一人も出さずに済む。86
しかし、過去 10 年間において、組織は労働力過剰に対して、効果が出やすく、人的苦痛
が高い人員整理をしばしば採用してきた。その人員整理の広範的な使用は合衆国の歴史最
大規模の個人破産の助長要因となっている。そして、労働力不足に対して、組織は一般的
に、効果が出やすく、その（政策の）取り消し可能性が高い有期雇用労働者あるいはアウ
トソーシングを採用する。87
86
87
Cf., ibid., p.183.
Cf., ibid., pp.183-184.
46
3. プログラムの実施と評価
図表 1-6-2 の下の部分に示されたように、プロセスの戦略的選択段階において開発された
プログラムは、プログラム実施段階において実践されることになる。プログラム実施の重
要な側面は既定の目標を達成する責任をもち、目標を果たすための必要とされる権限と資
源を握るいくつかの個人を確認する。88
計画プロセスの最後の段階は結果評価である。当然、もっとも明白な評価は企業が潜在
的な労働力不足と過剰を効果的に避けたかどうかをチェックすることを含む。この効果的
な評価は重要であるだけでなく、それを超えて計画プロセスのどの特定の部分が成功ある
いは失敗に貢献したかを探ることも重要である。89
Ⅶ.
戦略的人的資源計画の探究
上述したように、多くの研究者は、HRP が組織戦略とかかわり、組織戦略の変化につれ、
変わるものであることを指摘している。アンソニーらは HRP が「戦略的意思決定プロセス
の一部である」と示しており、マーティンはヒトこそ HRP を実行できるような競争優位の
源泉であると論じている。
では、本節において、HRP の戦略性をより明確にした SHRP の概念を考察したい。
88
89
Cf., ibid., p.192.
Cf., ibid., pp.192-193.
47
1. 人的資源管理と組織戦略の関係の再考
すでに、SHRM の展開について述べた部分において、HRM と組織戦略との関係の設定
について、
「ベストプラクティス・アプローチ」「コンティンジェンシー・アプローチ」
「コ
ンフィギュレーション・アプローチ」という 3 つのアプローチが存在することに言及した。
しかし、3 つアプローチが示していることはいずれにせよ、HRM が内・外部環境あるい
は組織戦略に対して、適合する（fit）という機能に過ぎないということである。この点に
ついて、トリントンら（Derex, Torrington., Laura, Hall and Stephen, Taylor）は「ベス
トプラクティス・アプローチ」のような実行方策より経営戦略と HR 戦略のリンクを「一
貫したテーマ」として重視している。彼らは RBV 理論に基づいてそのリンクに新しい関係
性を付与した。それは人事スタッフが HR 政策を組織戦略に一致させ、支援し、さらに、
組織戦略を左右できるかもしれないといったものである。彼はまた、そのリンクの程度に
よって、5 つのリンク段階を提示している。
① 分離的モデル（separation model）：もし、組織の中に確かに HR 戦略がはっきりと
した形で存在すれば、その両者はまったく無関係である。20 年前においてそれは典
型的な構図であり、今日でさえ小企業においてもまだ存在する。
② 適合的モデル（fit model）
：それは組織戦略を達成する際に、ヒトの重要性に対する
認識が高まってくることである。従業員は明確にされた組織戦略を実行する際のキー
とみなされ、HR 戦略はそれに適合するために設計される。HRM は組織戦略に接近
している。
48
③ 対話的モデル（dialogue model）
：HRM と組織戦略両者間でのコミュニケーションと
議論が必要とされることが認識されたら、その関係が一歩前進する。組織戦略におい
て、必要とする視角はその可能性と代替的な可能性ではないかもしれないが、その視
角を見なす必要がある。しかし、その議論はしばしば限定されている。
④ 全体的モデル（holistic model）
：これは従業員が単なる組織戦略を実行することより、
むしろ競争優位のキーだと認識されることである。換言すれば、HR 戦略はただ組織
戦略を達成することだけではなく、自力でそれを終わらせることを指している。HR
戦略は重要となり、HR 戦略がなければ、組織戦略は講じられない。
⑤ HR 主導的モデル
（HR-driven model）
：HR 戦略が主要なポジションに位置付けられ、
それはより高い段階を提供している。従業員が競争優位のキーであれば、従業員の強
さを構築することが必要とされる。もし、従業員が疑問なくあらゆる計画された戦略
の達成に影響を及ぼすとするならば、組織の戦略的な方向の開発に責任を負うという
意識が出てくるかもしれない。このモデルは RBV に基づく SHRM の反映であり、
最近熱を浴びるような人的資本観点と一致している。90
トリントンらの議論は HRM と組織戦略に新しいリンクあるいは関係性を与えている。
では、それにしたがって、HRP と組織戦略の関係性を議論して、その戦略性を探っていく。
Torrington, Derex., Laura Hall and Stephen Taylor., Human Resource Management 7th, Prentice
Hall Financial Times, 2008, pp.32-35.
90
49
2. 人的資源計画と組織戦略
HRP と組織戦略の関係について、イヴァンセビッチが「HRP は組織戦略より先に策定さ
れるもの」と示しており、
「HRP は組織戦略の策定にとって重要であるが、その実行にとっ
てもっと重要である」と指摘している。
また、図表 1-6-1 に示されたように、アンソニーらは「戦略的な人的資源計画は、企業計
画がいかに人的資源を獲得し、活用するかについてのプロジェクションであり、企業全体
的な戦略計画を影響し、またそれに影響されている。」というように、HRP と組織戦略の相
互作用を提示している。ここでアンソニーらは「SHRP」という言葉を使っており、さらに、
彼らは「組織目標と資源獲得計画はすべてその目標を達成させるような人的資源が果たし
ている役割の観点から講じられる」91と唱えている。
では、イヴァンセビッチとアンソニーらの観点において、一つの共通点がある。それは
組織目標あるいは組織戦略の策定がすべて HRP の枠内において完成させられ、その順位は
むしろ HRP のほうが優先的であるということである。
また、マーティンは「組織がヒトを競争優位の源泉だと見なすことを通じて、HRP プロ
セスが実行できることを確保する」というように議論している。したがって、RBV 理論で
それを見ると、まさに従業員が他企業にとっての模倣困難な資源であるということになる。
要するに、HRP は HRM 機能の一部として、組織戦略に大きな影響力を及ぼしていると
言えるとともに、HRP も組織戦略から影響を受けている。
91
Anthony, William P., et al, op. cit., p.118.
50
では、以上の論述を踏まえて、SHRP を以下のように定義したい。まず、HRP とは、あ
る組織が一定の時期において、組織外部環境と内部人員構成などに関する総合的な分析に
基づいて、将来の労働力供給と需要を予測することである。さらに、それを前提にして、
SHRP とは、従業員あるいは潜在的な従業員を自社が競争優位を確保する上でクリティカ
ルな資源として、特に他社が模倣困難な資源として、その供給と需要の間のギャップをな
くす努力についての一連のプロセスである。
SHRP における HRP および HRP プロセスは、
組織戦略より先に策定され、組織戦略の策定と実行に大きな影響力を発揮すべきであると
同時に、組織戦略にも影響されると考えたい。
小括
本章においては、HRM の発展を振りかえり、その発展過程は、企業あるいは使用者が「ヒ
ト」の価値と存在を認識する過程であったことを確認した。それを大ざっぱに言えば、①
「ヒト」を機械と同じように駆使する段階、②「ヒト」の基本生活と安全を保つことによ
って企業の利益を産出する段階、③「ヒト」の人間性を意識して、労働に対する報酬を高
めることによって、抵抗を抑える段階、④「ヒト」のより高次的な欲求を意識し、「職務充
実」や「職務拡大」のような手段を通じて、自己実現させる段階、最後に⑤「ヒト」のモ
チベーションが企業にとって重要だと意識し、経営戦略と「ヒト」との整合が重要視され
るようになる段階、である。また、SHRM を戦略性の側面が強調された HRM として考え
るとともに、SHRM の定義と分類についても検討した。そして、HRP の概念を踏まえて、
51
HRP の戦略性も追究した。つまり、従業員の不足と過剰を予測できる HRP と経営戦略の
関係を検討した上で、SHRP という概念を検討してきた。HRP は HRM のなかの重要な問
題であり、組織が HRP をうまく策定することができれば、労働力の不足と過剰を防止し、
組織が必要とする人材の育成にも役に立つことができる。
そして、本論文の第 2 章と第 3 章では、検討する在中国日系企業の投資状況、先行研究
としての在中国日系企業の HRM 概況、そして、筆者が実施した調査を十分に踏まえた上
で後、SHRP が日系企業において実施される可能性を検討する。
52
第2章
在中国日系企業の現状および人的資源管理上の問題
本章は中国における日系企業の HRM を研究するための予備的作業として、中国におけ
る日系企業の経営全般について概観しようとするものである。中国における日系企業を含
む諸外資系企業は「合弁企業」
、
「合作企業」、
「独資企業」という三つの形態に分類される。
1979 年以降、中国政府は投資環境の改善を図るため、外資誘致経済法規を発表し、外国か
らの投資の合法的権益の保障を確立した。日系企業による中国進出ラッシュは 1995 年から
1997 年の間である。当初の日本企業の中国に対する投資動機は基本的に、主に二つの点だ
と思われる。それは、誘致される外資に有利な諸法規と豊富な労働人口であった。しかし、
近年、外資優遇政策の見直しにつれ、そのメリットはだんだんなくなってきている。その
かわり、
「改革・開放」政策による躍進的な中国経済の発展は中国の消費市場を刺激し、拡
大している。それで、
「世界の工場」と称されてきた中国は「世界の市場」としてクローズ
アップされている。したがって、日本企業は単に中国に生産拠点を移すだけでなく、中国
における市場占有率の向上を対中投資の目的としている。
しかし、人件費の上昇は、もともと安価な労働力を買い求めていた諸外資系企業にとっ
て、無視できない、マイナス要因となってきている。そして、あらゆる調査研究が示した
ように、日系企業において、現地従業員とのコミュニケーション不足、長時間労働、昇進
機会の欠如、福利厚生などのような諸要因によって、トラブル（ストライキ等）が発生す
る可能性が高まっている。したがって、在中国日系企業の経営状況について、もう一度認
識し、その問題点と将来の課題を示し、さらにその HRM 現状についても検討する。
53
まず、中国における外国企業による直接投資を論じるまえに、それを受け入れることを
可能にした背景あるいは、きっかけである「改革・開放」政策を、まず整理する必要があ
ると考えられる。
Ⅰ. 中国の「改革・開放」政策
中国における「改革・開放」という言葉には二つの意味がある。一つは、国内における
「対内改革」という意味である。それは、中国国内における諸政策（とくに計画経済体制）
に対して、変革を促そうとする「対内改革」政策である。
「経済特区」などの設置による中
国沿岸部のいくつかの都市を開放させるような「対外開放」政策という意味である。
まず、
「対外開放」を検討する前に、その基礎である「対内改革」政策とその背景を検討
する必要があると考えられる。
1.「対内改革」政策とその背景
中華人民共和国が 1949 年に建国され、その後の三年間（1949 年-1952 年）は、経済回
復期と称された。それは、生産力（農業と工業）の回復に力を注いで、
「社会主義国営経済」
を発展させた時期であった。1953 年に、重工業を優先的に発展させるようなソ連式モデル
の導入によって、中国は第一次五ヵ年計画（1953 年－1957 年）を実施し始めた。この第一
次五ヵ年計画における工業生産伸び率は年平均 18％、農業生産伸び率は 4.5％、国民所得
54
の伸び率は 8.9％であった。92
そして、ソ連から派遣された専門家の指導によって、ソ連式計画経済モデルが中国で確
立された。93凌星光はこの中央集権的計画経済管理制度の確立について、以下の 9 つの側面
があると指摘している。つまり、
「国営企業と公私合営企業に対して直接計画を行う計画管
理、中央の諸工業部門が大型国営企業に直接指導管理を行う工業管理、中央、省、県とい
う三級財政管理体制、中央の諸工業部門による基本建設投資、中央および地方の諸工業部
門によって生産手段（生産財と資本財）が統一分配される物資供給制度、労働者が統一分
配されるような労働賃金制度、商業部、省商業庁、県商業局という三級商業制度、商業部
による物価管理制度、対外貿易部の指令計画による対外貿易制度」94、である。
さらに、凌は計画経済の特徴と弊害について、以下の 5 つの点を指摘している。
「①所有制度の単一化。生産手段の私的所有はなくなり、国家所有と集団所有の二形態
だけが残る。そして、集団所有も政府の命令に左右されるため、実質的には国家所有と変
わらない。
②経済運営の裁量権は完全に中央に集中。国家計画委員会は、国民経済の総合管理機
関として、絶大な権力をもつ。そして、企業は中央および地方の諸経済部門のような行政
機構の附属物と化す。
③指令計画に基づく経済管理。国家計画委員会は国営企業に対しては直接的計画管理、
私営企業、手工業、農業に対しては、間接的計画管理を行うとしたが、社会主義改造完成
92
93
94
凌星光『中国の経済改革と将来像』日本評論社、1996 年、26－27 頁、参照。
同上書、1996 年、26－27 頁、参照。
同上書、28－29 頁。
55
後は、指令計画による直接計画管理が一般化された。
④全国統一の労働賃金制度。従業員の募集、臨時工の採用、賃金調整などすべて中央
が統一的に管理し、それぞれの企業や事業単位は自分で決めることができない。これは、
「経
営の良し悪し」、「働きぶりの良し悪し」に関係なく賃金が支払われるという悪平等を生む
ことになる。
⑤銀行は国庫の出納係。経済回復期においては、商業信用の提供など経済の発展に銀
行が一定の役割を果たした。それが徐々に制限され、1955 年以降は、完全に禁止された。
金融機関はすべて「人民銀行」に集中され、融資は「統一収入、統一支出」に基づく計画
指標によって行われる。つまり、銀行は財政に付随する国庫出納係になり下がってしまう
のである。
」95
このソ連式計画経済の導入によって、中国の国内総生産は発展してきたが、ソ連モデル
が持つ官僚主義の弊害が表面化し、毛沢東は独自の社会主義建設路線を模索しょうと指示
を下した。その後、1956 年に、毛の「十大関係論」という講話の中に、
「沿海工業と内陸工
業の関係」を論じて、沿岸部の工業を十分に発展させることによって内陸部の工業発展を
支援するような工業発展政策を提唱した。96凌は、この「沿海工業と内陸工業の関係」を「改
革開放政策の源」であると指摘している。97
しかし、中国はこの独自の社会主義建設路線を現実に実施する方向には進まず、毛沢東
を中心とした中国共産党指導部による、
「反右派闘争運動」、
「大躍進」
、「人民公社運動」と
95
96
97
同上書、29－30 頁。
鄧小平氏の「先富論」と対照。
凌星光、前掲書、34－37 頁、参照。
56
「文化大革命」
（以下、文革と表記）という一連の政治運動に陥った。これによって、各分
野における人材の「断層」が生じて、経済発展の停滞より、国民教育の失速したことが、
むしろこの時代のもっとも甚大な損失であったといえる。
1976 年に毛沢東が死去した後、1977 年 8 月の第 11 回党大会で、当時の党主席であった
華国鋒が政治報告の中で、文化大革命の終了の宣言をした。しかし、華氏が毛沢東の決定
を全面的に肯定し、
「二つの全て」98という方針を強調した。つまり、中国の経済発展、教
育など多方面にわたって、妨害してきたその一連の政治運動において、毛沢東が下したす
べての決定が正しいと認め、これからも毛氏の思想で中国を指導するようなニュアンスが
伝えられた。この華の方針に対し、鄧小平が「実事求是」99方針を提唱した。したがって、
中国共産党第 11 期三中全会では、
「二つの全て」は誤った方針として断固として批判され
たが、毛沢東思想の科学的体系（例えば、「十大関係論」）は完全かつ正確に把握されなけ
ればならないことが確認された。また、
「階級闘争を断固として行う」というスローガンの
使用を停止し、党と国家の任務の中心を経済建設に転換し、
「改革・開放」という歴史的な
政策を実行するように決定した。100
「改革・開放」政策の中の「対内改革」は、主として「経済体制改革」と「政治体制改
革」という二つの内容がある。
「経済体制改革」とは、経済体制を改革し、高度集中的な計
画経済体制を社会主義市場経済体制へ変えることである。「政治体制改革」とは、民主を発
展させ、法制を強め、政府と企業を分離させ、政府機関をスリムにし、民主監督制度を整
98
「二つの全て」中国語で「両个凡是」と表記され、つまり、
「毛主席の決定はすべて守り、毛主席の指示
にはすべて従う」という原則である。
99 毛沢東のすべての政策が真理ではない。事実の実証に基づいて、物事の真理を追求すべきだということ
が求められる。
100 人民網日本語版：http://j.people.com.cn/94474/6768002.html
アクセス：2014 年 7 月 4 日
57
え、安定団結（的な社会）を維持することである。外資系企業による投資の導入にとって、
計画経済体制から市場機能を尊重した市場経済体制（社会主義市場経済体制）への転換が
もっとも重要な改革政策だと思われたのである。
実際に、中国での本格的経済改革は農村から始まり、文化大革命により停滞していた農
業生産を振興するために、
「農地の生産請負制」
（家庭聯産承包責任制）が実施され始めた。
したがって、農民は収入を得るために、農業活動に積極的になり、農業生産性は向上した。
そして、都市部において、1979 年 5 月から、国家経済委員会、財務部などは、大型国有企
業をモデル企業に選び、経営自主権改革の実験を始めた。つまり、生産、販売、資金使用、
人事などの経営自主権が与えられ、利潤も一定の比率で企業が留保し、さらに投資に回す
ことができるようになった。このように、経営自主権についての一連の改革措置によって、
企業の経営責任が明確化され、企業経営の活性化と生産効率化が促進された。また、労働
者のモチベーションが向上させられることによって、報酬も着実に増えはじめた。101さら
に、1981 年に「生産請負制」
、つまり、請負った生産額を達成した場合、それを超える生産
額は全部留保できるという新しいシステムが試行され、1982 年 1 月に、国務院が「国営企
業で全面的整頓を実施することに関する決定」を発布し、経営活性化と生産効率化を中心
とする改革の方向が明確に示された。102
この都市部における経済改革の結果について、王曙光が以下のように述べている。「（都
市部の）経済改革が進むことによって、企業とりわけ国民経済の主幹を成す国有企業の経
営姿勢は、次第に経済効率性を重視する方向に向かって転向し、それによって、企業の経
101
102
王曙光『詳説 中国改革開放史』勁草書房、1996 年、65－67 頁、参照。
同上書、67－68 頁、参照。
58
営独自性が確立され、生産性の上昇とともに、労働者の所得水準も着実に向上するように
なった。
」103
2.「対外開放」政策とその背景
「対内改革」と「対外開放」との政策的な関係は、以下のようなその後の経緯のなかに
みることができる。1970 年代において、中国は日本とアメリカ等の西側諸国と国交を正常
化することによって、西側先進国から資金を導入することを可能にした。同時に、中国は
上述した大型国有企業特に、重化学工業企業を発展させるために、外資に頼らず日本や西
ドイツから大量の工業設備を購入した。しかしそれによって、1978 年に、中国の外貨準備
は危機的な 15.57 億ドルにまで激減した。104当時、国際通貨基金（IMF）のメンバーでは
なかった中国は、IMF からの緊急融資を受けることができず、日本や西側諸国と結んだ工
業設備の購入契約の一部を解約しなければならないという危機的局面に直面していた。そ
れで、日本政府の説得によって、中国は日本、イギリス、フランスなどの西側諸国から初
めて融資を受け、解約を避けた。105「これが中国の対外開放の最初の動き」106であって、
つまり「1978 年末から中国が対外開放政策を始めた直接の動機は、西側先進国の最新技術
を導入するのに必要な外貨を獲得するために、外国からの融資・直接投資・援助を受け入
103
同上書、69 頁。
ここの、危機的という意味について、丸川知雄は、「一般的に外貨準備は輸入額の３ヵ月分以上持つこ
とが望ましいとされているが、15.57 億ドルという額は 1978 年の輸入額の 1.7 ヵ月分でしかなかった。」
と説明している。丸川知雄『現代中国経済』有斐閣アルマ、2013 年、166－167 頁、参照。
105 同上書、234 頁、参照。
106 同上書、234 頁。
104
59
れることであった」107と丸川知雄が指摘している。
しかし、この「対外開放の最初の動き」はあくまで、毛沢東の「自力更生」という名の
下での「輸入代替型」
（import substitution）開発戦略を発展させるためのものであった。
1978 年以降、鄧小平の主導の下で、中国は NIEs といわれた新興諸国をモデルにし、輸出
促進政策を打ち出した。108しかし、長期的な経済計画制度の下で、国際的にも国内的にも
競争を経験したことがない中国国内産業にとって、いきなりに経済が開放されれば、淘汰
される危険性が高かった。中国はそのショックを緩和させ、国内企業の技術進歩を促すた
めの猶予時間を与えるために、開放のペースをコントロールする必要があった。109したが
って、
「幼稚産業を育成するためには関税をかけたいが、輸出産業を育成するためには関税
はない方がいい。
」110というジレンマが生じてきた。その解決策は「地理的に限定した地域
を外国企業に開放し、関税や法人税を減免する代わりに生産した製品は全量輸出すること
を義務付ける。
」という「二重貿易体制」であった。111
この「二重貿易体制」の下で、1979 年 7 月、国務院は広東省と福建省から提出された「特
殊な政策、フレキシブルな措置112」という対外経済活動の施策を認め、広東省の深圳、珠
海と福建省の厦門、汕頭で「輸出特区」を設立した。当時の「輸出特区」の機能は、華僑
および外国資本を部分的に導入し、対外輸出を中心とする地域経済の発展を推進するとな
っている。そこで、一定の自主権を与え、特殊な経済政策と課税制度、外貨管理制度、税
107
108
109
110
111
112
同上書、167 頁。
中兼和津次『開発経済学と現代中国』名古屋大学出版会、2012 年、104－105 頁、参照。
丸川、前掲書、240 頁、参照。
同上書、241 頁。
同上書、241 頁。
中国語原文は「特殊政策、灵活措施」である。
60
関制度などを実施する。上述の４ヵ所の「輸出特区」が選ばれた理由として、以下のいく
つかの点が指摘できると考えられる。第１に、地理的なメリットである。つまり、広東省
の深圳、珠海は香港に隣接しており、福建省の厦門、汕頭は台湾海峡に面することから、
経済的に発展した香港と台湾の資本を導入しやすいという利点である。第２に、華僑がこ
れらの地域で輩出したことである。広東省と福建省では、多くの人が古い時代から、農地
が少ない故郷を離れ、外国へ移住してきた。その中には、自分の努力によって、家業を成
功させた華僑の数が少なくなかったのである。彼らは、
「衣錦還郷」という理念の下で、故
郷で暮らす親族に送金する習慣があり、故郷の建設にも非常に積極的である。つまり、こ
のような地域がもし、
「対外開放」の最前線になれば、華僑たちによる投資や送金が必ずや
ってくるということが考えられないことではない。さらに、第３に、王曙光がもう 1 つの
理由があると指摘し、それは、テストケースとした特区は、首都の北京、経済中枢の上海
また各重要な工業地域から遠く離れた地域である方が都合が良いという考えである。すな
わち、開放によって反社会主義的な理念が浸透する恐れへの配慮である。つまり、もし「特
区」のテストが失敗すれば、そのマイナス影響を狭い範囲内で最小限に食い止めようとい
う政治的配慮である。113
1980 年 3 月に「輸出特区」という名称は「経済特区」と正式に改称された。
「輸出特区」
が初めて設置された 1979 年から、1983 年までに、外資による直接投資の契約件数は総計
で 1392 件であり、総計金額は 77.42 億ドル（うち、実行されたのが 17.92 億ドル）に達し
た。1983 年 5 月には、国務院は海南島の開発建設を加速するため、海南島で「経済特区」
113
王曙光、前掲書、80－83 頁、参照。
61
の設置を認めた。さらに、1984 年 5 月に、上海、天津、大連、温州などの 14 の沿海都市
が「経済技術開発区」に指定された。
それから、
「改革・開放」政策が一気に深化され、日本企業を含む多くの外国企業が、経
済特区や経済技術開発区に資金を投下し、中国の GDP の拡大をけん引し、中国の外貨準備
を充実させることによって、中国の経済および技術発展を加速させている。
それでは次に、経済特区や経済技術開発区に資金を投下した外国企業は中国でどのよう
に定義されたか、これらの外国企業に対してどのような優遇政策が実施されたかについて、
次の節において、説明していく。
Ⅱ. 中国における外資系企業の存在と外資優遇政策
では、まず中国における外資系企業の定義とその存在形式を紹介し、外資系企業をめぐ
る諸政策も含めて論じていきたい。
1. 外資系企業の定義と種類
中華人民共和国外資系企業法（以下、中国外資系企業法という）によると、外資系企業
は「中国関係法律に基づいて中国内において、設立している独資外資系企業であり、外国
企業及び他の経済組織は中国内に設立している支店を含んでいない」114。この中国外資系
114
『中華人民共和国外資系企業法』 1986 年 4 月 12 日、第二条、参照。
62
企業法は 1986 年 4 月 12 日、第六期全国人民代表大会第四回会議で採択され、また、2000
年 10 月 31 日に第九期全国人民代表大会常務委員会第十八回会議において修正された。そ
の制定の目的は中国国内に資本を投下した外資系企業の合法的権益を保護するためである
一方、中国側にとって、以下のようないくつかの期待もある。趙暁霞（2002）は、外資系
企業の進出に伴い、
「中国国内における自主的技術開発の不足、関連産業の設備不備や、先
進技術に対する国内での技術能力の不足を補うことなどを期待し、雇用の創出と拡大、生
産物の輸出による外貨獲得、技術レベルのいっそう向上がもたらされることが期待される」
115ということに言及している。
「改革・開放」政策の実践につれ、外国資本は中国経済の発展に大きな推進力を発揮し
た。その主な進出形態は「合弁企業」、「合作企業」
、「独資企業」という 3 つの形態で、中
国では「三資企業」と呼ばれている。ほかに、「共同開発」と「駐在事務所」という形式も
あるが、
「駐在事務所」制度はその活動範囲は補助的活動（情報収集活動等）に限定され、
直接的な営業活動を行うことは禁止されている。
「合弁企業」とは、
「中国合資経営企業法」に基づき、外国企業と中国企業および集団が
共同出資し（外国投資者の出資比率が 25%以上）、独立した法人として共同経営、管理する
組織である。
「合作企業」は、「中外合作経営企業法」に基づき、中国側と日本側がそれぞ
れ土地、建物、設備、技術、資金を提供し、その出資方法、利益配分、資産の配分等を予
め契約に定め、新しい組織を設立する。合弁企業と同様に契約期限があるが、合作企業の
資産は契約期限満了時にはすべて、無償で中国側のものとなるのが特徴である。「独資企
115
趙暁霞『中国における日系企業の人的資源管理についての分析』
、白桃書房、2002 年、77 頁、参照。
63
業」は、「外国企業法」に基づき、外国企業あるいは非中国籍の個人が 100%を投資し、経
営権も 100%をもつ企業形態である。この形態での設立がふさわしい例としては、製品の原
材料・部品等を海外から持込み、完成品を 100%輸出する製造業を挙げることができる。
「共
同開発」は大規模な計画、事業、開発等プロジェクトごとの共同経営である。本論文にお
いて、この外資系企業の主要な形としての三資企業を「外資系企業」と呼び、日本による
出資する企業を「日系企業」と呼ぶ。116
116
同上書、78 頁、参照。
64
「三資企業」それぞれの対中国直接投資の受入状況を分析すると、1992 年から 1997 年ま
で、契約を結んだ件数と契約資金を見ると、「合弁企業」がほかの形態と比べ、圧倒的に
多い。また、「独資企業」も相対的に増加してきた。117それに対して、中国商務部のデー
タによると、図表 2-2-１が示したように、2000 年から、「独資企業」の契約件数と契約資
金は他の企業形態より上回り、2011 年までトップ位置を占めていた。
2. 在中国の外資系企業に対する税制優遇政策
周知のように、外資系企業による対中国直接投資は、「改革・開放」政策が採用された
あと、沿海地域から始まった。とくに広東省、福建省、海南島に「経済特区」ができて、
また、天津などの 14 の沿海都市に「開発区」が設置されたという一連の開放政策によって、
1980 年代、対中国直接投資は盛んになった。
日本企業も含む諸外国企業を安心させ、中国進出させた最大の理由は、中国政府が積極
的に経済発展を取り組む姿勢と外資優遇政策に取り込んだことにあることは間違いないで
あろう。「中華人民共和国企業所得税法」によると、外資系企業を含む中国で経営する企
業所得税は 25％になり、税法改正前の 33％より大幅に減ったが、外資系企業に対する税制
上の諸優遇措置も同時に見直された。これについては、本論文では日系企業の課題部分に
おいて、具体的に述べたい。まず、1991 年 4 月 9 日に施行され、2008 年 1 月 1 日に廃止
された「中華人民共和国外商投資企業および外国企業所得税法」における税制優遇諸政策
117
同上書、81 頁、参照。
65
を顧みよう。
まず、外資系企業に対する企業所得税は中国企業と同じく 33％（国税：30％、地方税：
3％）である。その具体的優遇措置は以下の通りである。
生産型企業で経営期間 10 年を超える企業に対しては、「二免三減半」（利益が生じ始め
た年度の 1 年目と 2 年目は全額免除、3 年目から 5 年目は半額免除）と、15％の軽減税率
等の優遇措置がある。118
つぎに、港湾・埠頭建設に従事する合弁企業（経営期間 15 年以上）。海南経済特区のイ
ンフラ事業および農業開発に従事する企業（経営期間 15 年以上）。そして、上海浦東新区
のエネルギー開発、交通事業に従事する企業（経営期間 15 年以上）。そのばあい、利益が
生じ始めた年度の 1 年目と 5 年目は全額免除、6 年目から 10 年目は半額免除となる。119
また、経済特区のサービス業に従事する企業（外国投資が 500 万ドル以上、経営期間 10
年以上）。経済特区またはその他の地域の外資銀行、合弁銀行などの金融機関（外国投資
資本または本店から支給された支店の営業資本が 1000 万ドル以上、経営期間 10 年以上）。
高新技術産業開発区の合弁ハイテク企業（経営期間 10 年以上）。そのばあい、利益が生じ
始めた年度の 1 年目は全額免除、2 年目と 3 年目は半額免除となる。120
そして、製品輸出企業（輸出製品比率が 70％以上）のばあい、現行税率の半額（ただし、
経済特区および経済技術開発区と既に 15％の優遇税率が適用されている企業は 10％とする）
が適用される。先進技術企業は減免期間終了後も、さらに 3 年間現行税率の半額が適用さ
118
119
120
同上書、81 頁、参照。
同上書、81 頁、参照。
同上書、81 頁、参照。
66
れる。農業、林業、牧畜業に従事する企業、辺境地域に設立された企業は、減免期間終了
後も、さらに 10 年間、所得税の 15％ないし 30％軽減税率が適用される。なお、外資系企
業所得税の優遇措置は、経済特区の外資系企業、経済技術開発区の生産型企業における企
業には、15％の減税率が適用される。121
この
「中華人民共和国外商投資企業および外国企業所得税法」は 2008 年に廃止されたが、
にもかかわらず、1991 年から 2008 年までに 17 年間近くそれが施行され、多くの外資系企
業を誘致し、中国経済成長を支えてきた。新税法の施行につれ、外資系企業の進出により、
中国は期待された通りに、いくつかの目的を達成した。たとえば、国内資金を充実させた。
先進技術と先進的な経営方法の導入により、産業構造高度化への転換を速めることができ、
製品の国際競争力が強化され、輸出も拡大し、外貨収入も増えた。雇用機会が増え、熟練
労働者を育成した。122これらの目的が達成することによって、中国経済の成長を加速させ
た。
3. 近年における優遇税制政策の見直し
1986 年 4 月 12 日、第六期全国人民代表大会第四回会議で採択された「中華人民共和国
外商投資企業および外国企業所得税法」を説明した。同法で明記された当時の外資系企業
が享受できる優待は、中国政府が積極的に外資受け入れようとする姿勢がはっきりと表明
していた。
121
122
同上書、81-82 頁、参照。
同上書、77 頁、参照。
67
しかし、2008 年 1 月 1 日に「中華人民共和国企業所得税法」の執行により、中国国内企
業も外資系企業も同じように、原則の 25％の企業所得税率が適用され、外資系企業向けの
優遇政策の多くは取り消されるようになった。結局、外資系企業は国内企業と同じ条件で
競争しなければならなくなったのである。
まず、外資系企業に対する所得税は中国企業と同じく原則で 25％である。ただし、例外
的に税制優遇装置が定められている。①一定条件を満たす小規模かつ低収益企業について
企業所得税は 20％とする。②国家高新技術開発区に設立されたハイテク企業については
15％とする。③国家が重点的に支援・奨励する産業とプロジェクトに対して優遇措置を提
供する。④国家が重点的に支援・奨励するインフラ建設プロジェクト（港湾、空港、鉄道、
電力など）にたいして、免除や軽減する可能性がある。
また、対外資系企業の従来の優遇税制政策について、以下の優遇措置が廃止された。①
「二免三減半」の廃止。ただし、移行措置として、すでに享受している企業は引きつづき
適用する。②製品輸出企業と先進技術企業の税率「半減」措置の廃止。③海外の親会会社
などへの配当に関する源泉税率については、もともと源泉徴収に基づく納税必要はなかっ
たが、法律改定後、20％の源泉徴収による納税必要が必要とする。④再投資に伴う税金還
付の廃止。従来、経営利益を配当せず再投資に充てた場合、すでに納税した企業所得税に
一部また全部が投資者に還付されていたが、その優遇措置は廃止されるようになった。123
上記のような優遇措置の撤廃によって、外資系企業は大きなマイナス影響を受ける。しか
し、移行措置が実施されるため、2008 年以前に設立された外資系企業の優遇政策は 2013
杜進、劉曙麗「第 2 章 中国の外資政策と日系企業」杜進編『中国の外資政策と日系企業』 勁草書房、
2009 年、36－38 頁、参照。
123
68
年まで続く。外資系企業にとって、優遇政策撤廃に生じるコストをいかに補うかは、2013
年以降日系企業が取り組むべき課題となろう。
Ⅲ. 日系企業による対中国直接投資の状況
前述したように、外資系企業の進出は、中国経済発展にとって重要な役割を果たしてき
た。では、本章の焦点としての日系企業についての状況を次に紹介したい。
1. 日系企業の対中国直接投資の推移
日本企業の対中投資は 1980 年代から始まり、1992 年から本格化した。改革開放以来、
2011 年まで、中国が実際導入した外資金額は総計で 1 兆ドルの規模を超えた。投資国別（地
域別）にみると、香港は圧倒的に比重が高く実行額の 41％を占め、日本が 6.6％で 2 位、
続いては台湾、EU、米国である。しかし、香港のばあい、「香港経由中国投資」のケース
が多く、いわゆる、日本など外国企業が香港を通して中国に投資するケースがこれには含
まれている。また、中国国内企業も外資優遇政策とくに優遇税制を利用しようとすれば、
香港に送金し、それを香港から中国へ投資するというケースが少なくない。すなわち、そ
の 41％の実行額のなかには、純粋の香港からの投資はその数字よりはるかに小さいと考え
るのが妥当であると思われる。それからすれば、実際、日本がその 6.6％を占める 2 位の地
位は非常に高い数値であるといえる。
69
これまで、日系企業の対中投資には 3 つのブームがあったとよくいわれている。
まず、第一次ブームは 1985 年から 1987 年ごろで、中国の経済特区の設立、優遇政策の
導入、インフラ整備などによって、食品や繊維産業のような軽工業が進出していた。場所
としては、日本と歴史的な関係が深い大連であった。日本と距離的に近いし、日本語人材
も充実している。124
日系企業の進出は「天安門事件」（中国語「六・四事件」）の影響を受け、一時的に冷
え込んだ。にもかかわらず、第二次ブームが 1991 年に到来し、1992 年に投資件数が急速
に増えた。鄧小平氏の「南巡講話」が代表とする、一連の外資導入に関する法規制が整備
され、計画経済から市場経済へと発展も加速された。特に、国民の市場経済に対する意識
が高まって、「下海経商」（親方日の丸の公務員職を辞め、民間会社に従事することある
いは、自分で会社を経営すること）という言葉がその時に生まれた。当時、外資系企業で
働く人は有能な人だと見なされた。「沿海都市はインフラ開発が進んだこともあり、電気・
電子産業や機械産業でも生産拠点を中国にシフトする動きが進んだ。しかし、アジア通貨・
経済危機が 1997 年に発生し、ASEAN 諸国が大きな打撃を受ける中、対中投資も減速し
た」。125
しかし、このような大きな打撃に直面する中国について、経済産業研究所の柴生田敦夫
は以下のように述べている。
「中国はアジア通貨・経済危機の中でも比較的堅調な経済成長を維持した。また、世界
124
柴生田敦夫『日本企業の対中投資』 RIETI Policy Discussion Paper Series、独立行政法人経済産業研
究所、2009 年、4 頁、参照。
125 同上稿、4 頁。
70
的な IT ブームを背景として、欧米系、台湾系 IT 関連企業の中国進出が進んだことが、部
品産業の対中投資を増加させた。これにより産業集積が進展し、サポーティング・インダ
ストリーの基盤形成を通じて部品・原材料の調達が容易になったことが、セットメーカー
のさらなる進出を促進するという好循環を生んだ。」126
その後、第 3 次ブームが到来した。第 3 次ブームは、中国の WTO 加盟が視野に入って
きた 2000 年頃から 2005 年頃に至るまでである。「第 3 次ブームの特徴は、従来の生産
拠点に加えて、中国市場を狙う販売拠点、優秀で低コストの人材の活用による R＆D 拠点
の設置などを目的とした投資が増加している点である。進出地域も珠江デルタ地域、長江
デルタ地域に加えて、北京市や天津市を中心とした環渤海地域にも拡大していることが挙
げられる。すなわち、日本の対中直接投資は、この 20 年余りの間に、投資誘因や進出地域、
あるいは進出業種において、大きな広がりを示しており、日中の投資関係は確実に深化し
てきたといえよう。」127
図表 2-3-1 によれば、その後、日本の対中国直接投資は 2005 年をピークに減少し続けた
ことがわかる。しかし、2009 年と 2010 年の二年間、投資金額が反転上昇に転じ、2011 年
に、投資金額と件数とともに、顕著的に増加した。その最大な理由は内陸市場を含む中国
国内市場を狙い、販売拡大や新規市場参入に日系企業が注力していると思われる。
126
127
同上稿、4－5 頁。
同上稿、5 頁。
71
2. 対中投資の日系企業の業種
日系企業の対中投資について、柴生田は「日本企業の対中投資」
（2009）において、圧倒
的に多い製造業（電気機械器具、輸送機械器具、一般機械器具）の状況を紹介した。さら
に、2007 年頃において、製造業の減少と非製造業の増加を言及し、それに至る原因も分析
した。その具体的な記述は以下のようである。
「日系企業の対中投資は製造業が圧倒的に多く、2006 年は約 8 割を占めている。製造業
の中では、電気機械器具、輸送機械器具、一般機械器具などからの投資が多いことが特徴
となっている。電気機械器具では、従来、日本などから輸出していた家電製品についても、
72
関税率が高い製品を中心に中国への生産移転が進んできた。また、セットメーカーに追従
した電子部品メーカーの進出も相次いだ。中国市場の拡大に伴い家電分野での国内販売拠
点の設置も増加している。輸送機械器具では、2008 年の中国における自動車販売台数は
938 万台と、米国に次ぐ世界第 2 位の市場となるなど、中国ではモータリゼーションが進
展している。このため、自動車メーカーの現地生産が本格化しており、対中投資が拡大し
ている。また、自動車メーカーに追随して自動車部品メーカーの進出も増加しつつある。
一般機械器具では、中国全土でインフラ整備が進むほか、沿岸部を中心に住宅開発が活発
化していること、および西部大開発や東北振興、中部振興などの地域開発戦略を背景に、
クレーン、油圧ショベルなど建設機械への需要が高まっている。このため、日系建機メー
カーの投資が活発化している。また、日系自動車メーカーおよび部品メーカーなどの中国
進出を背景として、現地生産に必要な産業機械に対する需要も拡大している。」128
「こうした中で、日本の対中ビジネスは新たなステージを迎えている。その 1 つが対中
投資分野の拡大である。日本の対中投資は上記の通り、電気機械、輸送機械、一般機械な
どの製造業が牽引してきた。しかし、製造業向け投資は現在、ほぼ一巡し伸び悩みの傾向
をみせている。他方、非製造業向けは、卸・小売業、金融業、不動産業などの第三次産業
向けが顕著に増加しており、これまで余り馴染みのなかった分野でも対中投資が進展しつ
つある。事実、2007 年の日本の対中投資を業種別にみると、製造業向けが前年比 13.1％減
の 4,926 億円に減少する一方、非製造業向けは 58.3％増の 2,378 億円と大きく増加してお
り、投資シフトが鮮明になりつつある。特に、金融・保険業が 4 倍の 1,098 億円、不動業
128
同上稿、6 頁。
73
産が 5.3 倍の 202 億円、
サービス業が 60.0％増の 184 億円と顕著に増加している。2008 年
は製造業向けが前年比 1.8％増の 5,017 億ドルと微増にとどまる一方、非製造業向けは
29.2％減の 1,683 億ドルと減少に転じた。この要因としては、2007 年に邦銀の現地法人設
立が相次いだことへの反動で、金融・保険業向け投資が落ち込んだことが挙げられる。卸
売・小売業は 23.7％増の 794 億円、不動産業は 57.9％増の 319 億円と大きく増加してお
り、日本企業の対中直接投資が非製造業分野にも拡大する傾向は変わっていないといえる。」
129
「このような変化が生じている要因としては、第 1 は中国自身の政策的な要因、第 2 は
中国経済自身の成長があると考えられる。第 1 の要因であるが、中国は 2001 年 12 月、世
界貿易機関（WTO）に加盟を果たした。その後中国政府は、加盟時の約束事項に基づき、
投資規制の緩和を段階的に進めてきた。特にサービス分野においては、金融分野、流通分
野など、これまで厳しい規制に守られてきた分野についても、外資に対する漸進的な市場
開放が行われており、こうした中、これまで製造業分野が大部分だった日系企業も、投資
分野をサービス分野にまで広げた形での投資が行うようになってきている。第 2 の要因と
しては、中国における国内市場の拡大を背景とした、中国のマーケットを狙いとした投資
の増加である。特に沿海地域を中心とした市場の拡大は、日本企業を含めた外資系企業に
とっては、
中国市場開拓の大きなチャンスを提供している。第 11 次五ヵ年規画（2006～2010
年）において、中国政府は、2010 年末の国民 1 人あたりの GDP を 2005 年末比で倍増させ
る目標を打ち出している。この目標どおりに進めば、中国の市場はさらに拡大し、市場を
129
同上稿、6－7 頁。
74
狙いとする日系企業の投資も進展するものと考えられる。」130
Ⅳ. 中国における日系企業の経営状況
日本企業がアジアあるいは中国への直接投資を本格化させる契機となったのは、70 年代
のドルショックとオイルショックによる円高であったと考えられる。当時、繊維や電気製
品の組立のような労働集約型産業の進出が顕著であった。最初、安くて豊富な労働力を持
っている韓国や台湾に展開したが、経済発展による人件費上昇に伴い、ASEAN と中国 に
移っていった。
しかし、1980 年代初頭、日本企業が中国に進出したのは、トヨタや日産などの自動車メ
ーカーが中国に輸出した車のメンテナンスやアフターサービスのためであった。徐々に、
安価な労働力や豊富な原材料に目を転じた。では、1980 年以降の期間と対象としたいくつ
かの調査から、中国進出動機の変化を振り返ってみたい。
1. 中国への進出動機
まず、日本興業銀行が 1983 年に行ったアンケート調査を紹介する。
当時、中国は「四人組」を打倒して、「改革・開放」政策が実施されたばかりの段階で
あったから、一般国民は市場経済や外資系企業に対して全くイメージがなく、インフラ整
130
同上稿，7 頁。
75
備や法規制など未熟のままであった。しかし、中国は日本に対して企業進出を強く求めて
おり、合弁事業法施行条令をはじめとする経済関連法の整備を急ぎ、特許やノウハウへの
報酬支払いにも前向きの姿勢を示している。日本興業銀行はこうした中国側の姿勢が企業
の中国に対する関心を高めることになったと判断し、中国との合弁事業への関心について
調査した。
調査対象は、農林水産、製造業、サービス業の 832 社であった。中国との合弁事業に強
い関心を持っている企業は 6.9％。
「同業他社の対応次第では関心を持つ」との回答を含め
ると、全体の 57.2％の企業が関心を持っていたことになる。業種別にみると造船、農林水
産、建設、繊維、電気機械などが関心を示した回答企業の三分の二以上を占めており、逆
にホテル、サービス業などの関心度は低い。
中国との合弁事業に関心を持つ理由は、①市場としての潜在能力（38％）
、②豊富で安い
労働力（28.3％）、③豊富な原材料（20.2％）等であった。合弁事業を実施する場合の最も
好ましい地域とみているのは上海であった。市場の潜在能力が高く、幅広い関連産業を持
っていることが理由で、回答企業の 35.6％が上海を合弁事業実施の対象地域としてあげて
いる。次いで北京（19.0％）
、広東・福建地方（11.2％）などが上位を占める。131
その調査対象は、まだ中国に進出していない企業について、その意向を調べたものであ
った。しかし、当時、日本企業が中国市場の潜在的成長力をすでに見抜いたことは驚くべ
きことである。
中国進出に関する意向調査について、以下の調査が行われた時期は、第二次の投資ブー
131
「中国との合弁に企業の６割が関心、対象地域は上海――興銀アンケート調査」
『日本経済新聞
1983 年 12 月 5 日、3 頁、参照。
76
朝刊』
ムの時期に当たっていた。総合研究開発機構が行った 1997 年の調査によると、中国進出動
機について、最も回答の多い３つの選択肢は「中国市場が魅力的」「安い労働力を求めて」
「輸出加工基地」である。
図表 2-４-1 が示したように、「中国市場が魅力的」と答えたのは 36.4％で、「安い労働
力を求めて」は 2 位を占めて 21.2％である。第 3 位の「輸出加工基地」は 17.4％である。
しかし、独資企業のばあい、「中国市場が魅力的」を選んだ会社は 12 社で、独資企業の全
体比率の 18.5％を占めている。その原因を考えると、独資企業はもともと投資した動機が
中国の安い人件費を利用し、生産された商品は日本国内また第三国に輸出することである。
したがって、中国市場への注目は合弁企業や合作企業より低いということが考えられる。
さらに、帝国データバンクによる中国を含む東南アジアへの日本企業の進出意欲調査を
取り上げる。21 世紀に入って、中国や東南アジアの国々が著しい経済成長が遂げた。した
77
がって、先進国資本は海外投資に当たって、選択肢が増えてきた。帝国データバンクはこ
の背景を受け、「いつ」、「どの地域に」、「何を目的に」海外進出を目指すのかについ
て、2011 年 9 月、中国、タイ、インドネシア、ベトナムなどの 10 ヶ国の 4306 社を対象に
した大規模の調査を行った。そのうち、1565 社の調査票が回収され、その内すでに進出し
ている企業は 156 社、進出意向がある会社は 245 社、進出意向がない会社は 1164 社であ
った。海外進出予定企業の進出理由について、
「海外市場の開拓」が 173 社(選択率 70.6％)、
「取引先企業の海外移転」が 82 社(同 33.5％)、「円高」が 78 社(同 31.8％)、「安価な労
働力の確保」が 58 社(同 23.7％)などの結果となった。「海外市場の開拓」が「安価な労働
力の確保」を上回っており、「海外進出を単なるコスト削減の手段としてではなく、マー
ケット拡大の契機と考えていることがわかる」132と、帝国データバンクは結論を下したが、
実際、一連の調査を見てみると、中国を潜在市場として見なすのは 30 年前からだった。
中国は「世界の工場」と言われてきていたが、ほぼ 10 年前から「世界の市場」に言い換
えられつつあった、にもかかわらず、日本或いは日本企業はそれ以前から、中国の市場と
しての価値をはっきりと認識していたといえる。つい最近のニュースを見てみると、トヨ
タはレクサスの中国現地生産を検討し、同社の大西弘致専務役員は現地生産について「世
界最大の市場で勝ち抜くには、あらゆる経営資源を投入する必要がある」と説明した。133
また、大和ハウス工業は中国でプレハブ住宅の生産を始めるという報道もある。中国企
業と合弁で生産会社を設立し、省エネ性やコスト面で優れるプレハブ住宅の販売で、中国
での住宅事業の拡大を狙う。その原因は、中国で環境問題が深刻化で、熱効率が高いなど
132
133
「製造業の海外進出意向、中国は生産拠点から販売拠点へ」帝国データバンク、2011 年、6 頁、参照。
「トヨタ・レクサスの中国生産検討」
『日本経済新聞 朝刊』 2013 年 4 月 22 日、9 頁、参照。
78
省エネ性に優れる日本のプレハブ住宅の需要が今後拡大すると大和ハウス工業が判断した
からである。134
中国の富裕層を狙うことにしろ、環境問題で日本製品を販売拡大することにしろ、いず
れも、中国は一大市場として認識されている。
2. 日系企業経営のあり方
「多くの日系企業が中国へ進出する際、日本や海外の他国で成功したビジネススタイル
を中国へ持ち込み、事業を展開するのが一般的である。つまり、これまで、成功してきた
経営管理の仕組みを中国でも展開しようとすることが多い。しかし、社会構造、国民性、
商慣習、消費者意識、従業員の価値観などは日本や他国と異なることが多く、配慮が必要
となる。」135
上述のように、中国市場を開拓するために進出するにしろ、コスト競争力を求めて進出
するにしろ、それぞれの目的に適合した経営スタイルを確立しなければならない。「原材
料の調達、輸出入に関連する貿易実務、製品を販売するネットワーク、商流や物流などを
含むサプライチェーン・システム、そして経営管理のしくみなどをどのように構築するか、
現地の協力企業との信頼関係をそのように高めていくかといった視点が重要である。」136
「それぞれの企業には、基本となる経営やマーケティングのポリシーがあるが、中国の
「プレハブ住宅、中国生産、大和ハウス、浙江省に工場」
『日本経済新聞 朝刊』 2013 年 3 月 7 日、
13 頁、参照。
135 社団法人日本能率協会「中国における日系企業の経営の在り方」JMA Special Report NO.61、社団法
人日本能率協会、2008 年、10 頁。
136 同上稿、10 頁。
134
79
市場特性、商慣習、ステイクホルダーの特徴などを考慮のうえ、いかに現地に適合できる
ようカスタマイズしていくかが重要である。中国で成功している多くの企業はいち早くこ
うした仕組みを確立した。」137
経営スタイルを確立する同時に、経営戦略を明確化することも重要である。製造業の場
合、製品品質向上を図りながら、原材料の調達方法や物流などを見直し、およびコスト低
減を実現する戦略、競合会社の状況調査、販売チャンネルの構築などなど検討する必要が
ある。138
また、中国の経営環境の変化に対して、自らの強みと弱みを認識しておかなければならな
い。この認識を踏まえて、優位性を活かし、弱みを避け、強みを補強していかなければな
らない。日系企業特に製造業の強みはすぐれた技術力と高品質、高性能の製品生産能力の
ようなハードの面もあり、創意工夫やのようなソフトの面もある。一方、顧客の幅が狭く、
市場の対象地域が購買力の高い地域に集中するという偏在性がある。また、経営面におい
て、人的資源管理や販売手法などにおいて、柔軟性に欠け、硬直化する傾向がある。139
3. 経営上の問題
経営上の問題については、日本貿易振興機構（JETRO）が毎年行う調査に沿い、説明し
ていきたい。
「在アジア・オセアニア日系企業活動実態調査―中国編―」という調査は 2012
137
同上稿、10 頁。
同上稿、11 頁。
139 朱炎「第 8 章
日系企業の経営戦略の課題」大橋英夫編『変貌する中国経済と日系企業の役割』 勁草
書房、2012 年、204 頁、参照。
138
80
年 10 月 9 日から 11 月 15 日まで実施された。中国編において、JETRO は 1268 社を対象
にし、有効回答は 854 社であり、うち製造業は 532 社である。
図表 2-4-2 に示されたように、経営上の問題点では、
「従業員の賃金上昇」
（84.4％）が前
年に引き続き最大である。実際、2009 年度と 2010 年度、この数値は 62.7％と 79.6％であ
り、いずれも 1 位であった。
「現地人材の能力・意識」
「競合相手の台頭（コスト面で競合）
」
「限界に近づきつつあるコスト削減」が続く。 上位 10 項目のうち 8 項目で、回答割合が
前年から増加した。うち、最も増加幅が大きいのは「主要販売市場の低迷（消費低迷）」で
23.7 ポイントが増加した。
日系企業は主に、コスト上昇（
「従業員の賃金上昇」「調達コストの上昇」
）の一方、厳し
いコスト削減圧力（
「競合相手の台頭（コスト面で競合）」
「限界に近づきつつあるコスト削
減」
「主要取引先からの値下げ要請」
）に直面している。
思うに、増加幅が最も大きい「主要販売市場の低迷（消費低迷）」に至る原因の一つは、
81
実に第 3 位の「競合相手の台頭（コスト面で競合）
」ではないだろうか。外資系企業の進出
により、近年、中国国内の中小企業は生産技術が発展し、より低い価格かつ広い販売経路
で外資系企業と競合する。確かに、その品質や性能は外資系企業が定めた水準に達してい
ないが、低価格はその魅力である。
また、「従業員の賃金上昇」、「現地人材の能力・意識」、「従業員の質」、これらの問題は
上位 5 位以内にあり、人事管理面で大きな問題を抱えているといえる。いかに中国従業員
を採用し、活用し、定着させるかという人的資源管理問題は近年、日系企業にとって避け
て通ることのできない重要な課題となってきているといって過言ではない。
Ⅴ. 在中国日系企業における HRM の概況
前述したように、中国が改革開放政策を取り上げた当初から、自動車産業をはじめ、中
国に進出し、中国の経済成長に寄与してきたといえる。確かに、企業内部にもいくつかの
問題があるが、実は、外部環境において大きな変化が起きている。たとえば、優遇税制政
策の見直し、中国従業員が日系企業に対するイメージなどが挙げられる。日系企業は自身
の問題を取り除くと同時に、外部環境の変化にも目を配り適切に対応する必要があると思
われる。
82
1. 中国人従業員の日系企業に対して抱くイメージ
1990 年代以降、欧米系企業や台湾企業、韓国企業などのアジア系企業の進出によって、
日本企業の地位は相対的に低下し始めた。中国の外資系企業の売上、企業知名度、社会貢
献などにおける日系企業のランキングの低さは、中国で日本企業のプレゼンスが低下して
いることを意味する。中国の消費者から見ると、日本企業の影響力、認知度、評価が低い
ことにつながり、中国での発展、販売拡大と人材集めにはプラスに作用していない。
中国では毎年、外資系企業の売上トップ 500 社のランキングを発表している。そのうち、
ランクインした日系企業の数は、米国系、台湾系、欧州系に及ばない。しかも、日系企業
がトップテンに入ったこともない。
近年、一部の日系企業が、特に家電、デジタル製品の分野における日系企業が、一部の
製品の中国で生産・販売を中止し、撤退を発表するという事態が相次いでいる。このよう
なニュースがマスコミで報道されるたびに、中国社会における日系企業のプレゼンスと影
響力が低下しているという印象を与えている。
また、中国における企業知名度や尊敬度に関しても、日系企業のランキングは低く、欧
米企業に遅れている。したがって、大学生就職の人気企業においても、日系企業のランキ
ングは低い。140
この点を、今後いかに改善するかについては、多角的にかつ緊急に研究される必要があ
ると考える。たとえば、改善策としては、大学生の夏季インターンシップを活用し、自社
140
朱炎「第 6 章
中国における日系企業経営の特徴と問題点」同上書、133－135 頁、参照。
83
文化あるいは日本的働き方を潜在的な従業員に前もって体験させておくことが大事である。
ここで、重要なのは何を体験させるかという問題である。いままでの大切にしている仕事
の流れよりは会社文化や日本文化が一番大事な経験であろう。対日系企業の全体のイメー
ジを一気に変えられることはありえないが、一社一社のベースにしても、工夫すれば、努
力すれば、よいことではないだろうか。
この問題については、第 3 章において詳細に展開したいと考えている。
2. 在中国日系企業における HRM の概況
『2013 年中国貿易外経統計年鑑』によると、2012 年末時点で、中国に進出した日系企業
は 2 万 3094 社であり、企業形態もさまざまである。各社の HRM 政策も異なっているし、
日本本社の HRM を中国支社にどの程度持ち込んだかも各社各様である。したがって、在
中国日系企業における HRM の状況について統一的なイメージを掴むことは難しいと言え
るだろう。しかし、研究者が現地調査を行い、企業別の HRM の状況を把握しているケー
ス・スタディは数多く存在している。これらの先行研究によって、在中国日系企業におけ
る HRM の概況を掴むことは可能である。
上述したように、これまで、在中国日系企業における HRM に部分的に触れた研究141は
枚挙に暇がないほどであるが、
在中国日系企業の HRM の全体を詳細に調べている研究は、
たとえば、従業員の満足度調査（王慶珊ら、2002；董鵬ら 2013；姚継東、2013）
、昇進及び現地化つ
いての実証研究（宋徳玲、2006；薛軍、2010；金香蘭、2012）
、一つの企業を対象にしたケース・スタデ
ィ（唐伶、2010）
、異文化コミュニケーションについての調査（周宝玲、2007）等が挙げられる。
141
84
管見の限りでは、趙暁霞が 1997 年に行った調査と古田秋太郎が 2000 年頃に行った調査お
よび、閻俊と陸雄文が 2004 年に行った調査だけである。ちなみに、本論文で使われている
在中国日系企業で働いている中国人従業員に対する意識調査は趙の調査を参考にして、作
成したものである。趙の調査と筆者の調査の間の一致点と相違点については、第 3 章にお
いて詳述する。
1997 年に実施された趙の調査では、日系企業 9 社に質問票が送られ、その内 7 社142から
回答を得ている。そこで働いている中国人従業員 400 人に対して、意識調査を行った。中
国人従業員に対する質問は 61 問で、意思決定、リーダーシップスタイル、安定契約、報酬、
職務訓練、退職と職務満足、労使コミュニケーションから構成されている。その結果、つ
まり、日系企業の HRM の現状は、以下のようである。まず、人事、生産管理などの意思
決定はトップダウンの形式で行われており、日本側の決定権が強い傾向が示され、
「独裁的」
リーダーシップの傾向が強い。また、短期契約の傾向があり、労働者も出稼ぎ労働者がメ
インである。そして、一般的に、年功賃金が重視されているが、一部の企業は基本給が抑
えられた業績給が重視されている。職務訓練について、日本本社での職務訓練方法を用い
て、つまり OJT、off-JT、ジョブ・ローテーションなどの方法および、チームワーキングが
日系企業で実施可能である。さらに、職務の充実感には、個人の能力の発揮と密接な関連
があり、個人の能力が十分発揮できている人ほど、現在の職務にも充実感を抱き、転職す
る意欲もなくなる。最後に、趙の調査によると、コミュニケーションの頻度と中国人従業
員が日本人駐在員に対する親近感は、正の関係である。また、コミュニケーション頻度の
142
この 7 社は、北京、青島、上海、武漢、深圳、江蘇の 6 地域に所在する。
85
少ない企業では、情報伝達が閉鎖的で、人間関係も複雑である。このような現状に対して、
趙はいくつかの改善点を指摘した。つまり、①意思決定権は出資の割合で決定し、決定権
をもつ日本側が現地管理者と相談すること等により、現地社員を十分考慮する必要がある。
また、現地管理者にある程度の権限を与えたほうが効果的である。②「独裁的」より、む
しろ「説得的」と「相談的」なリーダーシップスタイルが望ましい。③熟練労働者の養成、
人材確保のため、長期契約が重要視されなければならない。④年功賃金よりも、能力賃金、
奨励給の導入が従業員のモチベーションを引き出せる。⑤評価する際に、勤続年数と年齢
によらず、職務遂行能力と業績によって評価すべきである、評価の公平性・公開性を守る
べきである。⑥駐在員と現地社員との間に、上下を問わず、信頼関係と平等意識を構築す
る必要がある。143
また、古田秋太郎は 2000 年 8 月と 2001 年 3 月の二回に分けて、上海市および江蘇省に
ある日系製造業企業 25 社で働いている作業者、事務職員、管理職員計 468 人を対象とした
アンケート調査を行った。調査対象企業における HRM の状況については以下のいくつか
の点を古川は指摘している。①中国人従業員の能力発揮と高収入志向が極めて顕著であっ
た。②日系企業は「本社志向」が強く、現地社員への「権限委譲」が極めて少ないと認め
た中国人従業員が極めて多かった。③チームワークや運命共同体論を、中国人従業員が受
け入れるとしている。④若年層の従業員は柔軟で合理的な価値観を持っている。また、「関
係主義」文化が依然として中国社会に根を張っている。⑤日本人派遣社員と現地社員との
コミュニケーション不足が依然として高い。これに対して、古田以下の改善点を指摘して
143
趙暁霞、前掲書、208－218 頁、参照。
86
いる。①優秀な人材の流出に防ぐために、現地社員への権限委譲が改善されなければなら
ない。②中国の個人主義と日本のチームワーク価値観を両立させ、「関係主義」に十分配慮
する必要がある。③駐在員と現地社員とのコミュニケーション不足を改善するために、「本
社トップが率先して中国認識を正し、中国に関心の高い十分にトレーニングされた人材、
あるいは優秀な異文化コミュニケーション経験者を中国に派遣すべきである」。144
さらに、閻俊らは、2004 年に上海地区にある日系企業の 108 人の中国人従業員に対する
調査を実施し、在中国日系企業における HRM 制度と方法に関していくつかの側面から検
討している。それは、採用基準、雇用形態、退職、賃金への影響要素、管理人員の獲得、
ジョブ・ローテーションの実施および作用、労働組合（工会）、従業員とのコミュニケーシ
ョン方式、意思決定メカニズムである。つまり、HRM 全般について調査されていることに
なる。さらに、閻らは、在中国日系企業が直面している問題とチャレンジについて、4 つの
インプリケーションを提起した。つまり、①終身雇用が実施されないばあい、どのように
優秀な人材を確保するか。②年功序列の影響が弱化してきている日系企業では、どのよう
に有効的な業績評価システムを作り出すか。③どのように中国の若くて、優秀な人材を引
き付けるか。④どのようにしてトップ管理者の現地化を加速すべきであるか。145
周宝玲は、1999 年に、天津にある日系企業 6 社の管理者 10 人（駐在していると帰国し
た合わせて）に対して、インタービュー調査と質問票による調査を行った。主として、異
文化コミュニケーションの実態についての調査であったが、駐在員の出向前の研修状況、
144
古川秋太郎『中国における日系企業の経営現地化』税務経理協会、2004 年、21－49 頁、参照。
阎俊、陆雄文:“在华日资企业的人力资源管理模式” ，
《经济管理》 ，2005 年 15 期，pp.80-84`，参
照。
145
87
現地社員と駐在員の違い、現地人材の管理状況などさまざまな問題も取り上げられた。そ
れで、調査対象企業におけるコミュニケーションの問題点は以下の通りである。①経営管
理者のリーダーシップと異文化コミュニケーション能力の不足。②言葉による意思疎通の
不十分さ。③自文化中心主義による異文化理解の欠如。これに対して、周は、①異文化経
営に適した人材の育成と派遣、②企業内外での異文化コミュニケーションの活性化、③中
日間における相互理解の強化という 3 つのインプリケーションを示した。146
また、薛軍と西村豪太が、2005 年に、中国日本商会（北京周辺地区の日本企業）の三資
企業部会に所属する 43 の会員企業を調査対象とした「日系企業の中国人材の登用」につい
てのアンケート調査を行っている。調査で分かったことは、要約すれば以下の通りである。
①中国籍社員は企業の日常運営に中堅として参加しており、重要な部門のトップに就く中
国人が増えてきている。②中国籍の管理者が総経理（最高執行責任者）になって、運営に
参加する事例は依然として少ない。③一部の企業は、数年内に総経理ポストを中国人に任
せることを考えている。④現地人材を管理者に育成できたかどうかを重要な指標として、
日本籍管理者を評価するような日本企業が増えてきている。また、人材現地化についての
問題を、薛らは以下のように言及している。①日中間の文化的な差異により、日本人管理
者の目で見ると、中国人従業員は現在、日本側が要求したレベルに達していない。②中国
人従業員は収入が低く、昇進のめどが立たなく、業績評価に不満を抱えているから、人材
流出の重要な原因になっている。③一部の中国人中高管理者は日本人駐在員が人材現地化
に対して、抵抗感があると考えている。そして、中国に進出する年数は管理者の人材現地
146
周宝玲『日系企業が中国で成功する為に―異文化経営が直面する課題』晃洋書房、2007 年、117－153
頁、参照。
88
化と正の関係が示されていない。さらに、日本人の現地採用（特に日本人留学生）を行っ
ている企業において、彼らに対する評価も高くない。147
さらに、中国人従業員の収入満足度について、王慶珊らが 2001 年－2002 年に実施した、
広東省にある 40 社の 2529 人の中国人従業員に対する調査で、中国人従業員の半分弱の収
入が広州市の平均賃金以下であり、それは従業員の学歴、年齢、勤務年数と正の関係があ
ることが分かった。その賃金制度は、基本的に日本の年功賃金である。また、勤務年数が 1
年未満の若手従業員と 11 年以上のベテラン従業員が収入に対する満足度が高く、勤務年数
が 1~6 年の従業員は満足度が低いことが発見された。これに対して、王らは賃金構成の中
に、能力に基づく賃金の割合を増やす同時に、従業員に年功賃金のメリットを伝えるべき
だと提案している。148
また、仕事のプレッシャーと満足度について、董鵬らが日系企業で働いている 425 人の
中国人従業員を対象とした調査において、職務そのものによってもたらされたプレッシャ
ーがキャリア発展によるプレシャーより低く、職務満足度は総体的に低いことが発見され
た。また、組織の支援が職務プレッシャーと職務満足度の間に、一定の調和機能を発揮し
ていることが発見された。すなわち、中国人従業員が組織から支援があったと感じるほど、
職務プレッシャーが職務満足度への影響は小さくなる。董らは、従業員のモチベーション
を高めるために、知識と技能より、企業内における暗黙知を中国人従業員に習わせるべき
であると主張している。また、日中の従業員間における円滑なコミュニケーションを実現
薛軍『在中国の経営現地化問題―多国籍企業現地化論の再検討』創成社、2010 年、115－134 頁、参照。
王庆珊、凌文辁、方俐洛:“在粤日系企业中国员工收入满意度调查” ，
《广州大学学报 自然科学版》 ，
2002 年第 6 期，pp.91-94`，参照。
147
148
89
するため、教育訓練において、企業の経営理念と日本文化について、教えるべきであるこ
とも主張している。そして、さらに、彼らは、日中の文化的な差異を認めた上で、共有で
きる企業文化を作り、組織からの支援を強化することが、異文化従業員管理に有益である
と述べている。149
姚継東は、在中国日系企業とアメリカ系企業における従業員職務満足度調査において、
日系企業の 425 人とアメリカ系企業の 173 人に対して、アンケート調査を行った。調査に
よると、日系企業の中国人従業員が仕事全体（特に、報酬、福利厚生、経営管理）に対す
る満足度が低く、アメリカ系企業で働く中国人従業員より極めて低いことが分かった。ま
た、調査において、日系企業の 3000 元―6000 元の平均月俸に対し、米系企業では、9000
元以上の月俸を受ける中国人従業員が 61.3％を占めている。しかも、日系企業の調査対象
者の中に中間以上の管理者が半分以上を占め、米系企業ではその割合が 28.3％であること
から、姚は日系企業の賃金の低さが一目瞭然であると指摘している。このような問題に対
して、姚は、中国における日系企業の経営を合理化し、長期的且つ魅力的な HRM 制度を
作り出すべきであると提案している。150
そして、宋徳玲らは、2005 年に、吉林省、浙江省、広東省にある 100 社近くの日系企業
の 1500 人の従業員を対象とした調査を行った。対象企業では、年功より能力が昇進のため
の評価の重要要素となりつつであるが、年功が依然として昇進に重要な影響力を持ってい
ることが明らかになった。また、欧米系企業のオペレーターにおける 20％の離職率に対し、
149
董鹏、刘媛、周茂:“在华日资企业员工工作压力与满意度实证研究”，
《华北电力大学学报 社会科学版》，
2013 年 06 期，pp.25-33`，参照。
150 姚继东:“在华日资企业员工工作满意度调查——与在华美资企业比较” ，
《经营与管理》 ，2013 年 12
期，pp.37-40`，参照。
90
日系企業ではその数が 50％である。そのうち、企業を辞職したオペレーターの数は企業に
解雇させられたオペレーターの数の 2.7 倍である。そして、調査対象企業では、中国人に重
役を担当させる企業はわずか 25％である。宋らは、その原因が日系企業では中国人の昇進
が困難であることにあると説明した。また、教育訓練について、対象企業のトップ管理者
たちは企業の教育訓練に満足しており、高い評価を与えているのに対し、ミドル管理者た
ちは企業の教育訓練に不満を抱え、その満足度は一般職員の満足度よりも低いことが発見
された。それに、一般職員に対する教育訓練は技能教育だけに焦点を与えられている。宋
らはそれが従業員の潜在能力を引き出すような教育訓練ではないため、真の教育訓練とは
言い難いと主張している。さらに、欧米企業の平均賃金より 20％～30％低い日系企業の賃
金に対して、41％の従業員が不満を抱き、福利厚生についても不満を抱いている。このこ
とは、従業員のコミットメントとモチベーションにネガティブな影響を及ぼしている。こ
れに対して、宋らは、60％の調査対象者が「信頼される」ことは、モチベーションが高く
なることのもっとも有効的な要素と回答していることから、企業が中国人従業員と信頼関
係を構築することを通じて、中国人従業員のモチベーションを高めるべきであると主張し
ている。また、従業員の内部教育訓練制度を充実する必要があることに言及し、まだ生活
が豊かではない中国人従業員に対して、金銭的奨励手段と非金銭的奨励手段を有効的に組
み合わせて、従業員のモチベーションを高めることに有益であると主張している。151
以上の研究のように、在中国日系企業における HRM の施策や問題について、各社各様
の取り組みがなされており、また各研究者の調査の主眼もそれぞれである。そのため、在
151
宋德玲、越大志:“人力资源管理:在华日资企业的实例” ，
《国际经济合作》 ，2006 年 11 期，pp.51-54`，
参照。
91
中日系企業における HRM の概況についてまだ必ずしも総合的観点からは論じられないの
が現状であると考えられる。次章では、上述先行研究を十分に踏まえた上で、筆者が実施
した調査の結果を説明し、分析したい。
小括
本章では、
「在中国日系企業の人的資源管理」というテーマを研究するための予備的作業
として、中国における日系企業の経営状況全般について概観し、さらに先行研究における
実証調査結果に基づいて、日系企業における HRM の状況を概観した。日本企業の在中直
接投資の推移を研究し、特に、政策や外資系企業の経営状況の変化を確認することにより、
日系企業にとっていかなる経営上の課題が提起されるべきかを確認するとともに、その解
決策についての若干仮説めいたことについても言及した。
日系企業が中国進出を開始してから、もう 30 年経った。以前は、人的資源管理上の問題
は全く考えなくてもいいぐらいであった。労働者にとっては外資系企業で働くことは誇り
だと思い込まれ、彼らからモチベーションを引き出す苦労は余りなかった。しかし、現在、
若手従業員の意識は大きく変化してきている。就労環境、賃金、福利厚生、キャリア発展、
昇進の可能性、上司とのコミュニケーション等を今の従業員は日系企業の抱える重要な問
題と考えている。しかし、自分が会社に要求される能力を保持しているかいなかについて
は、あまり考えない若手従業員が多いかもしれない。ともかくいまは、労使間とくに、日
本人社員（管理層）と一般社員との間のコミュニケーションが非常に不足していることは
92
現実であり、労使双方はネガティブな考え方を相互に抱き合っている。日本企業が中国か
ら撤退せずに長期的に中国で事業を継続することができようにするために、人材確保やコ
ミットメントとモチベーションをいかに高めていけばよいかについて、独自に実態調査を
行った。次章では、その結果に基づきながら、分析していきたいと考える。
93
第3章
在中国日系企業における人的資源管理―事例分析
第 2 章において、在中国日系企業における HRM に存在している諸問題を考察した。次
に、それらの問題の実情とその背景を探るために、筆者は 2013 年 6 月 26 日から 2013 年 7
月 2 日までにかけ、
「在中国日系企業における人的資源管理現状－天津にある 3 つの日系企
業の事例」という天津での現地調査を行った。中国に進出している日系企業で働いている
中国従業員の声を直接的に聴き、それを客観的な研究に反映させようと考えた。その際、
一つの問題が出てきた。それは、研究対象地域の選定である。本来、研究の客観性を保つ
ため、上海、大連、北京、天津、青島、蘇州のような多くの日系企業が進出している地域
を選ぶつもりであったが、時間や研究経費の制約により、天津の一箇所だけに対象地域を
限定せざるをえなかった。他の地域における日系企業の調査と地域間の比較研究について
は今後の研究課題としたい。
第 3 章では、まず、天津を対象地域として選んだ理由について述べたい。天津の中国に
おける歴史的な地位を回顧し、改革開放後の天津の経済発展も紹介する。その上で、中国
の北方地域における経済発展の中枢として発展したことが、対象地域として天津が選ばれ
たことの最重要な理由である。
次に、調査対象企業とそこで働いている中国人従業員の基本情報を紹介した上で、本調
査の集計結果とそれについての分析結果が述べられる。
94
Ⅰ. 天津の開港と経済発展
筆者が天津を調査対象地域として選択した理由は、いくつかある。列挙するならば、以
下の 5 点である。それは、①天津は環渤海湾地域の経済的中心地であり、中国北方最大の
対外開放港である。②北京市とは高速道路、高速直通列車、京津城際線によって、0.5～2
時間以内で結ばれている。③中国の近代工業の発祥地でもあり、経済成長率の高さはここ
数年に渡り、全国トップである。④天津経済技術開発区を含む天津浜海新区という巨大な
工業団地が行政によって区画されたことは、諸外資系企業にとって天津の立地条件がより
好都合なものになったことを意味した。⑤改革開放以来、天津技術開発区の建設が認めら
れてから、いまだに多くの外資系企業が天津に進出し、資金を投下してきている。そのた
め、大連におけるように一つの地域に対し、日系企業が集中的に投資するようなパターン
より、天津では日系企業で働いている中国人従業員が他の外資系企業で働いている中国人
従業員との付き合う機会が多くなり、別の企業の労働条件をすぐわかるようになる。もし、
自分が働いている日系企業に少し不満を覚えたら、すぐにより待遇がいい他の外資系企業
へと移転してしまう可能性が増える。したがって、本調査で取り上げた従業員が離転職に
関する意識調査の客観性が増えてきたと考えられる。
では、まず、経済発展を中心として、天津の歴史を回顧し、現代中国においての地位と
将来的な発展について紹介したい。つまり、日系企業を含む諸外資系企業にとっての天津
の直接投資先としての意義をまとめておきたい。
95
1. アヘン戦争後における天津の発展
天津という地名は 1404 年に、明朝の永楽帝による命名され、その交通的、軍事的な重要
性は 600 年前より認識されていた。当時、軍事基地としての「天津」において、兵士は、
軍事活動のほかに、屯田、漕運 などのような農業開発、商業活動の役割をも担っていた。
15218
世紀の初頭、天津は北京を軍事的に防衛するという機能だけではなく、経済的かつ政
治的な機能も備え、華北地方の交通および貿易の中枢となった。しかし、天津が近代的な
発展をなし遂げるきっかけは、清朝政府と英国との間に起こった二度にわたるアヘン戦争
であった。
1858 年、清朝政府が第 2 次アヘン戦争153に敗北したことより、天津条約が締結された。
2 年後の 1860 年に、天津条約の批准交換と追加条約としての北京条約は清朝政府とイギリ
ス、フランス、ロシアの間に結ばれた。天津条約による沿海部 10 ヶ所の開港のほかに、追
加条約として、「天津の開港」が定められた。皮肉なのは、天津はこの不平等条約により、
閉鎖から開放への道を踏み出した。上海復旦大学の中国歴史地理研究所に所属する樊如森
副教授は「天津は中国北方における最初の 3 つの開港された港の一つとして、西洋製の工
業品や先進的な生産方式と経営方式の上陸地となり、内陸地区より、天津はより多くの（経
済）発展機会、緩和的な政策環境、広い国内外市場（のような有利な立地条件）を有し、
152
高艳林：
“明代天津人口与城市性质的变化” ，
《南开大学报》 ，2002 年 01 期，p.65，参照。
アロー戦争ともいう。戦争目的上、イギリスをはじめとする西洋列強は戦争費用の賠償、土地の割譲、
港の開港、片方の最恵国待遇、治外法権、協定関税を含む不平等条約を締結することを清朝政府に求める
ためである。
153
96
それによって、天津は次第に中国北方地域における近代経済の中心地となってきた。
」154と
説いている。したがって、中国における最初の工業都市としての天津では 1930 年代以降、
工場数にしろ、生産額にしろ、各主要港都市のなかで一番高い数字を示していた。また、
1932 年における天津の銀行数は上海に次ぎ、中国北方の最大の金融都市となった。たとえ
ば、旧横浜正金銀行や米国のシティバンクを含む多くの外資銀行が天津で支店を経営し、
今でも、その建物の多くは中国の各銀行の天津支店として使われている。さらに、天津は
都市化が進み、都市面積は 1840 年の 9.4 平方キロメートルに対し、1934 年に 54.8 平方キ
ロメートルに達し、約 5 倍拡大した。また、人口も 1840 年の 20 万弱から 1936 年の 125
万に急増し、上海と北京に次ぎ、全国第三位の人口規模をもつ都市となった。155
天津の開港による天津および周辺地域における経済の発展には、以下の 5 つの特徴があ
る。それは、1)農産品（綿、麻、落花生など）の商品化と輸出。2)牧畜業（羊毛など）の対
外貿易による繁栄。3)近代工業の発展。4)交通事業（鉄道など）の発展。5)都市化の加速で
ある156。
しかし、樊氏は論文において、天津の発展に大きく貢献していた租界の存在および清朝
政府による洋務運動の貢献を言及していない。まず、いかに租界が天津の経済発展に寄与
したかを紹介する。
「北京条約」において、条約締結国は天津で租界を設置することが認め
られなかったにもかかわらず、次第に、開港により、自治権と治外法権を享受するような
租界が設置され始めた。たとえば、中国近代史を大きく左右したとも言えるイギリスの英
154
155
156
樊如森：
“近代天津与北方经济发展” ，
《郑州大学学报》 ，第 40 卷第 2 期，2007 年，p.5，参照。
同上稿、5－6 頁、参照。
同上稿、6 頁、参照。
97
租界は天津の金融貿易区と高級住宅区になり、多くの中国近代の政治家がそこに住んでい
た。また、フランスの仏租界は商業中心地となり、デパートなどの多くの商業施設が発展
した。いまだに、
「天津勧業場」というデパートも天津の名所として知られている。さらに、
租界の中心地である天津市内の「5 大通り」は現在、天津の重要な文化財として「万国建築
博覧会」と称されている。つまり、租界の設置により天津の金融、商業、貿易、建築、交
通など大きな発展が遂げた。
要するに、一見すると清朝政府が戦争に負け、列強と不平等条約を締結させられたこと
は決して良いことではなかったが、その反面、清朝政府の鎖国政策によってイギリスにお
ける工業革命を全く知らなかった普通の中国人に先進技術や理念と出会う機会を与えたの
である。さらに、天津のばあい、開港させられたことや租界の設置により、天津の人は外
国人とコミュニケーションする経験および外国企業や租界で働く経験を積み上げることが
できるようになった。
次に、洋務運動とは、2 回のアヘン戦争の敗戦で、中国の軍事力の弱さを痛感し、ヨーロ
ッパの先進的な科学技術の導入により国力を増強し、清朝の統治を維持しようとした清朝
政府の高級官僚による 1860 年代から 1890 年代にかけての運動である。そのスローガンは
「中体西用」であり、中国の伝統文化と清朝政府の制度を根本として、西洋の科学技術を
生かすという意味であった。1866 年に清朝政府の洋務派によって創設された天津機械製造
局をはじめ、多くの近代的な企業が設立された。その中に、天津および中国北方の経済構
造に大きな影響を与えた企業が多数存在していた。たとえば、中国の最初の電報会社であ
る天津電報総局が 1880 年に設立され、2 年後の 1882 年に、
「官督商辦」企業となり、民営
98
化された。また、1887 年に中国の最初の鉄道会社、中国天津鉄路公司が設立され、天津の
陸上運輸に大きな影響力を発揮していた。さらに、
「官辦」企業のほかに、1911 年に、機械
による生産活動を行うような民間企業は 107 軒であり、
有限責任会社も多数存在していた。
157天津社会科学研究院の宋美云氏が指摘したように、
「洋務運動は『官辦』、
『官督商辦』、
『商
辦』などの形で、天津の経済発展をけん引し、手工業から機械化工業への経済構造の変化
ももたらした。⋯⋯また、商会という近代的な民間経済組織の広範的な設立も促した。
」158
上述したように、19 世紀の後半から 20 世紀の前半にかけて、天津は中国北方の経済、交
通の中心地として発展してきた。したがって、1949 年、中華人民共和国が成立したあと、
天津は当時の 3 つの直轄市の 1 つとして指定された。しかし、1958 年に「大躍進」のため、
天津は河北省の省都として区画された。それで、大量の工場や大学が河北省に移転され、
天津の経済発展に大きな不利がもたらされた。1967 年から天津は直轄市の地位に戻された
が、
「文化大革命」によって全国的な経済発展が停滞あるいは後退した状況のなかで、天津
の経済発展も停滞・後退した。さらに、重なった災難は、1976 年 7 月 28 日に、河北省の
唐山市を震源とした震度 7.8 度の「唐山大震災」である。天津はその近隣地域として甚大な
損害を被った。24,345 人が死亡したほかに工業企業の 3 割以上が破壊された。
天津は飛躍的な発展を遂げたことの契機は、1978 年に提出された「改革開放」政策の実
施であった。
「改革開放」政策により、中国は計画経済体制から市場経済へ移行し始め、外
国資本の積極的な導入に力を入れられた。これによって、中国、そして天津の経済は急発
展段階に突入した。
157
158
宋美云：
“天津的洋务运动与社会环境” ，
《史学月刊》 ，1995 年 04 期，pp.87-91，参照。
同上書、90 頁－91 頁、参照。
99
2. 1978 年以降における天津の経済発展
天津は「改革開放」以来、とくに、1990 年代に入って、大きな経済成長を示している。
たとえば、1990 に天津市の GDP は 301.95 億元となり、一人当たり GDP も 3,487 元に達
した。また、1992 年における鄧小平氏の「南巡講話」がきっかけとし、第 14 回の全国人
民代表大会において、中国の経済制度は「市場経済」に移行することが決定された。その
後の 1995 年、天津市の GDP は 931.97 億元となり、さらに、2000 年にこの数字は 1,701.88
億元に達した。さらに、2001 年 12 月 11 日に、中国の WTO 加盟が正式的な発効したこと
により、中国政府は、法令の透明性や市場原則の尊重とともに、貿易関連制度改善、関税
引き下げとサービス自由化などの改善も要求され、市場経済の発展が加速された。中国北
方最大の沿岸開放都市である天津は WTO の加盟につれ、図表 1-1 に示されたように、飛躍
的な発展を遂げてきた。2005 年、天津の GDP は 3,905.64 億元に達し、2000 年に較べて
約 130％増加し、以降、毎年 10％以上のペースで成長してきている。（図表 3-1-2）
100
天津が経済の急発展をなし遂げたことの一つの重要な原因は外国企業の進出である。
「改
革開放」の一つの重要な政策は外資の誘致に積極的にことに取り組むことである。しかし、
どのように外資を誘致し、外国企業の工場をどこに建設するかが、問題となってきた。ま
た、WTO に加盟した以前、中国は国内の幼稚産業を保護し、育成するために、高い関税を
かけた。しかし、これは輸出できる製品を作るために大量の材料や機械を輸入せざるを得
ない輸出産業にとって、決していいことではない。このジレンマを解決するために、中国
は発展途上国が採用してきた「二重貿易体制」を方針とした。159すなわち、限定された地
域を外国企業に開放し、関税や法人税を減免し、そこで生産された製品を全量輸出しなけ
ればならないことが義務付けられるような「経済特区」を設置することであり、また、こ
れに対し、ほかの地域において、関税や非関税障壁を使い、国内企業の技術進歩を期待す
159
丸川、前掲書、240－241 頁、参照。
101
るという貿易体制である。160この「二重貿易体制」の政策の影響を受け、経済特区に次い
で、経済特区並みの優遇措置がとられるような「国家級経済技術開発区」が登場した。1984
年に、天津を含む環渤海地域の経済発展を促進するため、天津の塘沽区で「天津経済技術
開発区」
（Tianjin Economic-Technological Development Area 略称 TEDA あるいは泰達
以下 TEDA と表記）161の建設が中国国務院により批准された。「国家級経済技術開発区」
のほとんどは直轄市や省都の沿海地域に設置されたが、インフラを整備し、国際レベルの
投資環境を整え、外資の誘致を通じて、ハイテク産業を主とする現代工業構造を形成させ
ていくということがその設立趣旨であった。
「国家級経済技術開発区」は二重貿易体制に基
づき、ハイテク産業をメインとする輸出貿易を目的とする工業団地である。また、そこに
おける外国企業の直接投資は中国側の資金および技術不足を解決することのテコとして見
なされている。
1992 年にモトローラ社が TEDA に改革開放以後では最大額の 1.2 億ドルの資金を投下し、
生産基地を作り上げた。TEDA は外国資本のけん引により、今年の 2013 年までに中国商務
部が毎年行う「国家級開発区総合発展水準評価」において、連続 15 年にわたり首位の地位
を占めてきた。162これは TEDA における経済発展が評価されたことだけではなく、外国資
本の誘致とそのための投資環境の整備も認められてきたことを示している。
さらに、中国北方および天津経済のさらなる発展を図るため、1994 年 3 月に、TEDA お
160
同上書、240－241 頁、参照。
天津経済技術開発区は初回指定された塘沽区の一部に加えて、いまは武清区の逸仙科学工業区、東麗区
の天津経済技術開発区西区、西青区の西青微電子工業区、天津漢沽現代産業区、南港工業区を網羅してい
る。
161
162
中国商務部ホームページにより、
http://tjtb.mofcom.gov.cn/article/y/ab/201301/20130100006830.shtml
102
アクセス日：2013 年 11 月 3 日。
よび「天津港保税区」をベースにした「天津浜海新区」163（Tianjin Binhai New Area）を
将来の 10 年間にわたって築き上げることは天津市人民代表大会による決定された。それで、
11 年後の 2005 年に、中国共産党第 16 回全国代表大会において、天津浜海新区の建設を「国
家全体発展戦略」に盛り込んだ。その後、中国国務院の批准により、天津浜海新区は国家
改革試験区として、企業改革、科学技術改革、対外経済体制、環境保護や金融改革などの
一連の改革政策を行ってきている。2009 年 11 月 9 日に、天津は区画調整を行い、市轄区
の渤海海岸に面した塘沽区、漢沽区、大港区の三つの行政区域を合併し、新たに市轄区と
しての天津浜海新区を設置した。それは、総面積が 2,270 平方キロメートルで、248 万の人
口を有する国が重点的に支持する開発的かつ開放的な国家級新区である。
天津浜海新区の正式な設立は、外国企業にとって、その立地条件がより整えられたことに
より、投資額を増やすことと、新しい投資プロジェクトを立てることや外国企業による新
規の天津進出の誘因となった。また、中国政府にとっても、新区は、全市民の生活環境の
改善や、増やされた外国資本による就職口の増加等のメリットをもたらすものであった。
本章における研究対象企業は、この注目を浴びている天津浜海新区に所属する TEDA に
立地している。つまり、投資環境や生活環境が改善されつつある天津の日系企業で働いて
いる中国従業員の企業に対する意識を、本研究では確認しようとしている。その前に、次
節では、現地調査の基本情報を紹介する。
163
本論文において、浜海を音読みの「ヒンカイ」を採用する。また、ほかの地域にいくつかの浜海新区が
存在し、かつ、そのアルファベットの略称は正式的に存在していないため、本論文においては、
「天津浜海
新区」を使うようにする。
103
Ⅱ. 本調査の基本情報
1. 本調査のオリジナル性
まず、本章におけるアンケート調査は、趙暁霞が 2002 年に出版した『中国における日系
企業の人的資源管理についての分析』を参照し、作成したものである。いずれも、基本状
況と本質問に分かれている。賃金、昇進、教育訓練、コミュニケーションに関する内容は
趙氏による研究と一致しているが、回答の仕方は、趙の「Yes or No」という二つの選択肢
ではなく、五段階評価を使っている。これには、従業員の考え方をより緻密的に把握でき
るというメリットがある。また、趙の調査において行われたリーダーシップ、従業員の将
来像に関する内容を本調査の質問では割愛し、かわりに従業員教育訓練に関する質問をよ
り詳細な内容にした。これについては、たとえば、インターンシップやオリエンテーショ
ンに関する質問を取り上げている。
また、趙の現地調査の実施年は 1997 年であり、現時点においても参考にすべきところが
多いが、中国はちょうどそのときからの 10 余年において、急激な社会変化と経済成長を経
験してきた。この間に新たに従業員となった人々は 80 年代以降に生まれ、価値観や仕事に
対する考え方という点で全く異なる世代であるといってよい。そうすると、今現在の従業
員は会社をどのように考えているかについて、新しいデータがますます必要になってきて
いると考えられる。しかし、管見の限りでは、近年実施された日系企業での中国人従業員
に対する意識調査はきわめて少ない。さらに、本調査と趙の調査のように、60 問を超える
104
項目について、細かく質問した調査も見られないのである。
さらに、本調査と趙の調査との間のもう一つの大きな違いは、調査対象企業の所在地で
ある。趙による調査は、北京、青島、上海、武漢、深圳、江蘇の 6 地域に所在する企業を
対象としている。確かに、これらの地域には多くの日系企業が所在しており、従ってそれ
ぞれの研究価値は非常に高いと言える。しかし、趙の研究対象企業の数はこの 6 箇所にお
いて合計 9 社に過ぎない。さらに、協力を得た企業の数は 7 社であり、それは北京が 1 社、
青島が 1 社、上海が 2 社、武漢が 1 社、深圳が 1 社、江蘇が 1 社である。つまり、一箇所
における対象企業の数が少ないゆえに、結局、研究データの分散が起こっている。かつ、
各地域の経済発展状況、外資誘致政策、労働力状況も違っている。すなわち、その研究結
果が一概に「中国の現状」を示しているとは言いがたいところがある。趙の研究における
ように各地域における対象企業のデータを合算し一括して分析するのではなく、地域間比
較分析ためにデータが使われたならば、より有益な結果が得られたであろうと筆者は考え
る。
したがって、本調査では、前述した理由ゆえに、調査対象を中国の北方経済を牽引して
いる天津にさし当り限定した。調査対象企業として 5 社を選び、その中に、協力してくれ
たのは 3 社である。
要するに、本調査は天津の日系企業における中国人従業員の意識調査に関する最新デー
タであり、細かく従業員が仕事や会社に対する意識、特に教育訓練に対する意識を調査し
たというオリジナル性を持っている。
105
2. 対象企業の基本情報
本調査は 2013 年 6 月 26 日から 2013 年 7 月 2 日までにかけて、天津の TEDA にある 3
つの日系企業で働いている中国人従業員を対象とした意識調査である。三社合計で 140 部
の調査票を配布し、134 部を回収した。回収率は 95.7%であった。
設問の仕方は前述したように、趙暁霞が 1997 年に行った調査を参照しながら、それとと
もに日本貿易振興機構（JETRO）が行った「在アジア・オセアニア日系企業活動実態調査
―中国編」の 2012 年度の調査を参考にして、
「従業員の教育訓練」、
「賃金」、
「離転職」、
「コ
ミュニケーション」の項目を本調査においては取り上げている。
本調査を通じて検討していきたいことは、中国人従業員の質の向上があまり見られない
にもかかわらず、賃金が高まってきている現在、日系企業はいかに有効に従業員のモチベ
ーションや人材といった課題に取り組めばよいかということである。
とはいえ、本論文では、天津にある企業しか調査していないため、中国の全体像をこれ
によってつかむことはできないと思う。少なくとも、本調査を通じて、明らかにした現状
と問題対策を中国全土に対する仮説とし、さらに、今後より広範囲の調査を行うことを通
106
じて、それを検証していこうと考える。
では、この 3 つの会社のプロフィールを紹介する。
まず、R 社は天津の西青区の TEDA に属する「天津泰達微電子工業園区」にある。本社
は 1958 年に京都市で創立され、当時、炭素皮膜固定抵抗器の開発と販売を開始した。1993
年に天津で製造関係会社を設立した後、2005 年に中国商務部の批准を得て、TEDA で 100%
出資の子会社を設立した。投資額は 340 億円で、敷地面積は約 11 万平方メートルを占め、
従業員を 2000 人以上有するハイテク企業である。製造部門は 7 つに分けられ、非常に高い
生産能力を持っている。製品は携帯電話、デジタルカメラ、DVD、PC などのような電気製
品で、2009 年に「天津市輸出企業トップ 50 社」に入っている。
同社の経営基本方針は、以下のとおりである。①社内一体となって、品質保証活動の徹
底化を図り、適正な利潤を確保する、②世界をリードする商品をつくるために、あらゆる
部門の固有技術を高め、もって企業の発展を期する、③健全かつ安定的な生活を確保し、
豊かな人間性と知性をみがき、もって社会に貢献する、④広く有能なる人材を求め、育成
し、企業の恒久的な繁栄の礎とする。つまり、R 社は製品品質を重視しがら、人材の獲得、
育成、福利厚生も非常に大切にしている会社である。
M 社は 1958 年に東京で創業され、
現在 9 ヶ国に 13 の拠点を設置している。
資本金が 2,300
万円で、「特殊塗料」の製造・販売の専門メーカーである。具体的には、家電製品、AV・
OA 機器、携帯電話、パソコン、ゲーム機等に使用される合成樹脂塗料の製造及び販売業務
である。2004 年に天津で支社を設立し、グループ全体の年間売上高は 230 億円である。
T 社は 1949 年に名古屋で創業され、現在、17 ヶ国で 60 のグループ会社を経営している。
107
T 社は自動車をはじめとする各種運送機器、通信機器、医療機械や住宅機器などのゴム・プ
ラスチック・ウレタン製品と半導体、電子部品、粘着剤などの研究開発、販売業務に携わ
っている。天津で工場を建設したのは、1995 年末である。資本金は 200 万元であり、1200
人以上の従業員がそこで働いている。当社の経営理念は「お客様の満足」、「従業員の人間
性の尊重」
、
「社会との共生」
、
「環境との調和」、「着実な成長」という 5 つの部分から構成
され、R 社や M 社と同様に従業員の存在を重視している企業である。
3. 従業員の基本情報
図表 3-2-1 に示された通りに、三社合計で 140 部の調査票を配布し、134 部を回収した。
回収率は 95.7%であった。調査票の最初の部分は従業員の基本情報で、
「年齢」、
「性別」
、
「最
終学歴」
、
「勤務年数」
、
「所属部門」
、
「出身地」について質問した。
調査票に答えてくれた 134 名の従業員の内、女性が 73 人、男性が 61 人であった。年齢
構成に関しては、10 代が 1％、20 代が 62％、30 代が 33％、40 代が 3％、50 代が 1％であ
る。日系企業で働く従業員の年齢構成は 20 代と 30 代の従業員が圧倒的に多い。所属部門
を見てみると、管理部門が 44％、技術部門が 36％、製造現場が 20％である。つまり、学
歴の要求が高い部門に所属する従業員が今回の調査において、80％を占めている。したが
って、その教育レベル関する質問は以下の通りである。回答者の学歴による構成は、修士
以上が 3％、4 年制度大学卒が 51％、専門学校が 24％、高校が 4％、高校レベルの職業技
術学校が 18％である。近年の経済発展により、教育レベルが高くなってきている結果、調
108
査対象者の学歴レベルは平均よりも高いといえる。勤続年数については、1 年未満の従業員
は 5％、1－3 年が 9％、3－5 年が 25％、5－10 年が 50％、10 年以上が 11％である。従業
員の出身地については、134 人の中でこれに回答した 124 人の内、天津市出身が 62％、ほ
かの地域出身が 38％である。
つまり、調査結果によると、天津にある日系企業で働いている従業員の大半は地元出身
の高学歴をもつ、勤続年数が 10 年未満の二、三十代の若者たちである。164これらの世代は
従業員の基本情報に関しては、趙が 1997 年に実施した調査における従業員の基本情報とあまり変わり
がないが、筆者が実施した調査での大卒や院卒の従業員者数が趙の調査より高いことが示された。その原
因は、
「高等教育拡招」政策による影響を受けたと考えられる。
164
109
中国の「一人っ子政策」が実施され始めた頃に生まれた人たちである。「一人っ子政策」は
実は「改革・開放」政策が始動した 1979 年に始まった人口抑制政策である。これらの世代
は一般的に家族全員から一身に愛情を受けて甘やかされて、育てきたといえる。
「改革・開
放」政策により、家庭の経済状況が良くなった結果、さまざまな先進国のモノ、文化、生
活方式に接しているが、ゆえに、前世代と異なる価値観を持っている。中国では「万般皆
下品、惟有読書高」
（読書のみが尊く、ほかは皆卑しい）という有名な警句があり、一人っ
子の家族では、勉強以外には何も子供にやらせない傾向がある。その結果、その子供たち
は家事や自己の整理整頓をしっかりすることができない人が少なくない。また、1999 年、
「一人っ子政策」が実施されてから 20 周年に当たる年に、経済と就職問題の対策として、
中国政府は「高等教育拡招」政策（大学レベルにおける新入生人数を拡大する政策）を施
行した。運命に恵まれたと思い込んだこの世代の人たちの多くは、少し低めの成績でも大
学に入ることができた。だが、大学側から見ると、急な人数の拡大により、新入生の質の
低下とそれに伴う教育の質の低下がもたらされた。したがって、この世代の大学卒業生は
社会と企業から良い評価を得ていない。さらに、中国不動産価格の高騰、物価の上昇、食
110
品と薬品の安全問題などの問題もこの世代の人たちが直面しなければならない重大な問題
である。
では、この世代の中国人従業員は働いている会社をどのように見ているかについて、こ
れから分析していく。
Ⅲ.
入社前の会社に対する評価。
これより、意識調査の問題部分に入る。まず、従業員が現在の会社に入る理由とインタ
ーンシップについて、回答してもらった。
1. この会社を選んだ理由
ある特定の会社が選ばれることには、必ずその理由がある。特に、外資系企業で働くこ
とが誇りであった時代を経験した中国社会では、外資系企業で働くことは、従業員にとっ
て、現在どのような特別な意味があるかという疑問について、質問してみた。
この質問には、
「収入が高い」
、
「仕事の環境」、
「人間関係」、
「企業の知名度」、
「能力の発
揮」
、
「当該企業でインターンシップを受けたことがある」という 6 つの選択肢を設定した。
図表 3-3-1 に示されたように、金銭的な原因で企業を選んだ人はわずか 5％であり、それは
外資系企業とくに日系企業の賃金が魅力的なものではなくなったことを示唆している。
「仕
事の環境」を選んだ人は一番多くて、31％を占めている。次に「企業の知名度」が 25％、
「人間関係」と「能力の発揮」が同じく 16％であり、この企業のインターンシップを受け
111
た人は 7％を占めている。
すなわち、消費者物価指数（Consumer Price Index：CPI）が上がり続ける中国におい
て、若者従業員が日系企業を選ぶさいに重視する点は、金銭ではなく、働きやすいような
職場の環境であり、有名な企業で働くというプライドと優しい人間関係である。その理由
を考えてみたら、中国の賃金率が一般的に上昇したことや日系企業の賃金がもともと低か
ったことのほかに、現在の若者が理性的に企業を選んでいることがその理由といえるかも
しれない。つまり、働きやすい企業で長く働こうとする傾向があり、今の若者たちは安定
した雇用を求めているといえるだろう。
そして、インターンシップについては 7％の人がこれを選び、わずかな数に見えるが、筆
者はそれでも少なくないと考える。なぜなら、事例の企業でインターンシップを受けたこ
とはその就職の直接的な原因になり、学生とくに優秀な学生を募集するさいに、インター
ンシップをさらに活用する可能性があると考えるからである。つぎに、インターンシップ
についての調査を紹介する。
当該企業の
インターン
シップを受
けたことが
ある
7%
能力の発揮
16%
図表3-3-1 会社を選んだ理由
収入が高い
5%
仕事の環境
31%
企業の知名
度
人間
25%
関係
16%
出所：事例調査により筆者が作成。
112
2. インターンシップ
インターンシップとは、企業が従業員を募集する一つの方法として、夏、冬、春の休業
期間中に、学生（大学生、専門学校、職業技術学校）を研修生やパートタイマーとして、
特定の専門職に従事させることである165。中国の場合、インターンシップは夏休みや冬休
みに実施されるだけではなく、3 年生や特に 4 年生の、授業期間中に実施されるケースが多
い。これは、中国の大学生にとって労働と社会と接する重要な機会となっている。中国事
情に詳しい加藤嘉一が「学生たちは、激化する就職競争に対応するためのステップになる
と考えている。
」166と述べている。
では、134 人の回答者のうち、会社のインターンシップに参加した人は 32 人である。上
述したようにこの中の 10 人がこれを直接的な理由として企業を選び、約 3 分の 1 を占めて
いる。つぎに、この 32 人の従業員にインターンシップの内容について質問した。以下はそ
の質問である。
Q2. 企業はインターンシップにおける技能習得を重視しているか。
Q3. 企業はインターンシップにおける会社の慣習（仕事のやり方、暗黙知など）を重視し
ているか。
Q4. 企業はインターンシップにおける企業文化を重視しているか。
Q5. 企業はインターンシップにおける日本文化（マナーや仕事に対する認識）を重視して
いるか。
165
166
Ivancevich M. John, op. cit., p.149.
http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20120110/225961/?P=2
113
アクセス日：2013 年 6 月 5 日。
これらの質問に対して、a）重視、b）やや重視、c）どちらともいえない、d）あまり重
視しない、e）全く重視しないという 5 つの答えを設定した。
図表 3-3-2 からわかるように、Q2 について重視とやや重視すると思う従業員がそれぞれ
21.9％と 62.5％を占め、企業がそれを重視しないと思う従業員は一人もいなかった。それ
と同じように、Q3 に関して、企業が仕事上の暗黙知を重視しないと思う人が一人もいなか
ったのに対して、重視とやや重視を選択した人がそれぞれ 15.6％と 53.1％を占めている。
また、企業文化に関する Q4 について、
「重視」が 12.5％、
「やや重視」が 43.8％、また、
「あ
まり重視しない」を選んだ人は 3.1％もいる。日本文化に関する Q5 は Q4 とほぼ同じよう
な結果が示されている。
推定された通り、インターンシップにおいて、技能習得と仕事の慣習が文化的な教育よ
り重視されているが、大きな差は存在していない。つまり、対象企業では安い労働力を使
うことを想定したインターンシップではなく、技能教育と文化教育の両方をやや重視した
インターンシップが実施されていることが分かる。
114
3. オリエンテーション
オリエンテーションの目的は、部門の新しい社員を組織に引き付け、彼（彼女）に新し
い職務、上司と同僚を紹介することである。イヴァンセビッチ（Ivancevich, M. John）に
よれば、社員の経験、キャリア経路、年齢により、オリエンテーションの期間が違ってく
る。たとえば、50 才のマネジャーが他の部門へと平行的に移動したばあい、短期間のオリ
エンテーションだけを必要とするかもしれない。167すなわち、アメリカにおいては、オリ
エンテーションの対象は新入社員だけではなく、部門間で異動する従業員もその対象とな
る。本論文においては、調査対象の基本情報により、オリエンテーションの対象を新入社
員に限定している。
通常、新入社員が職務のやり方や会社の慣習を勉強するのには時間が掛かるが、よいオ
リエンテーションプログラムがこの過程をポジティブな経験に導くことができる。また、
特にオリエンテーションの初期段階は従業員がポジティブな態度と感覚のような正しい方
向に向かって、仕事をスタートさせることに役に立つ。168
また、イヴァンセビッチはオリエンテーションの目標について、具体的に次のように説
明している。1）不安を減らす。ここでいう不安は、新人が職務上の失敗を心配すること意
味する。未知なことを心配するのは当然であるが、特に、職務遂行能力を自ら有している
か否かについての心配である。2）離職を減らす。もし、従業員が自分を非効率的で、必要
ではなくなることを感じたならば、離職はその感覚に対する反応になるかもしれない。こ
167
168
Ivancevich M. John, op. cit., p.392.
Cf., ibid., p.392.
115
の期間において、離職率が高く、有効的なオリエンテーションはこれにかかわるコストを
減らすことができる。そして、3）時間を節約する。オリエンテーションにおいて、よく訓
練されていない従業員も職務を遂行するまでやるべきが、他人の援助が必要とする。その
人は同僚や上司であるかもしれないが、新人を助けるために時間を費やさなければならな
い。よって、よいオリエンテーション・プロフラムはそれにかかる全員の時間を節約でき
る。4）現実的な期待を開発する。新入社員は必ず組織が彼らに期待することと、自分に対
する自らの適切な期待を理解するようにする。そして、すべての従業員が職務と仕事価値
を自己イメージにまで浸透させるべきである。オリエンテーションはこれに役立っている。
169
上述のような、
イヴァンセビッチが挙げた 4 つのオリエンテーションの目標の内、1)－3）
は職務能力に関わるものであり、4）は他の 3 つの項目の集大成であり、そのすべてを本人
の頭と心までに浸透させる段階である。この浸透過程は従業員の熟練の度合いを高めるこ
とのほかに、文化的な側面も関わる。つまり、新入社員に対する有効的なオリエンテーシ
ョンにおいては、職能教育が重視されるべきであるが、より高いレベルの企業文化教育こ
そ最重要視されなければならない。
では、つぎに、日系企業が行っているオリエンテーションの状況を確認していきたい。
以下のように、インターンシップの場合と同じように設問した。
Q6. 会社に入ったとき、オリエンテーションを受けたか。
Q7. オリエンテーションの期間（自由回答）
。
169
Cf., ibid., p.393.
116
Q8. 企業がオリエンテーションおける技能習得を重視しているか。
Q9.
企業がオリエンテーションにおける会社の慣習（仕事のやり方、暗黙知など）を
重視しているか。
Q10.
企業がオリエンテーションにおける企業文化を重視しているか。
Q11.
企業がオリエンテーションにおける日本文化（マナーや仕事に対する認識）を重
視しているか。
Q12. オリエンテーションにおいて、もっと企業文化や日本文化について詳しく教えて
もらいたい。
134 人の従業員のうち、オリエンテーションを受けたことがある従業員は 116 人で、
86.6％を占めている。オリエンテーションの期間は、法律上定められていないが、企業とそ
の職位により、それは異なる。つまり、個人の能力の程度に応じて、オリエンテーション
の所用期間は異なる。図表 3-3-3 に示されたように、この問題に回答してくれた 116 人のう
ち、38％の人が 1 週間と答え、32％の人が 3 日間と答えている。つまり、回答者の従事し
ている仕事の内、87％の仕事については、1 週間以内に従業員を職位に適応させることがで
きると企業が判断していることになる。また、1 ヶ月と 3 ヶ月を選んだ人はそれぞれ 4％と
9％を占めている。より長期的なオリエンテーションを受けた従業員（1 ヶ月と 3 ヶ月を合
わせた）は 10 人いる。そのうち、技術部門に所属する従業員は 9 人である。すなわち、専
門知識の必要度が高い職務はそのオリエンテーションの所要期間も長いといえる。
117
図表3-3-3 オリエンテーションの期間
1ヶ月
4%
2日
9%
3ヶ月
1日
9%
7%
3日
32%
1週間
38%
5日
1%
出所：事例調査により筆者が作成。
Q8 から Q11 までの質問に対して、a）重視、b）やや重視、c）どちらともいえない、d）
あまり重視しない、e）全く重視しないという 5 つの回答を設定した。また、Q12 に対する
回答選択肢を a）賛成、b）やや賛成、c）どちらともいえない、d）あまり賛成しない、e）
全く賛成しないというように回答を設定した。
図表 3-3-4 に示された Q8 から Q11 までの結果はインターンシップについての調査結果
（図表 3-3-2）と同じような傾向が示されている。すなわち、オリエンテーションにおいて
も、対象企業は技能教育と文化教育をともに重視している。しかし、インターンシップに
おいても、オリエンテーションにおいても、Q10 の企業文化と Q11 の日本文化のような文
化的な側面の教育は技能教育より比率が低い。また、この 2 問に対して、
「a）重視」の選
択率が「b）やや重視」の選択率よりきわめて低いこともわかる。
118
つまり、イヴァンセビッチが説明したオリエンテーションを通じて組織が達成する目標
の中の職務と仕事価値を、従業員の自己イメージにまで浸透させるための文化的な要素は
最重要視されていないことがわかる。さらに、Q12 の企業にもっと企業文化と日本文化を
教えてもらいたいかという質問にたいして、賛成が 25％、やや賛成が 65.5％であり、賛成
しない人が一人もいなかった。つまり、91.5％の従業員は、オリエンテーションにおいて文
化的な教育の不足を感じ、会社側がそれをもっと重視すべきだと思っているのである。
Ⅳ. 従業員の教育訓練について
1. 職位に対する見方
この部分において、従業員が自分の職位に対する見方を調査した。その質問は以下の通り
である。
Q13. 現在の職位は期待したとおりか。
a）はい b）いいえ c）どちらともいえない
119
Q14. 現在の職位において、満足感があるか。
a）満足的 b）やや満足的 c）どちらともいえない d）あまり満足的ではない e）全
く満足的ではない
Q15. 現在の職位において、どのような態度で職務に従事しているか。
a）積極的 b）やや積極的 c）どちらともいえない d）あまり積極的ではない e）全
く積極的ではない
Q16. 現在の職位についての不満を上司に伝えるか。
a）伝える b）伝えない
図表 3-4-1 にみるように、まず Q13 については、現在の職位が入社する前に期待したと
おりだと思う人が 30.6％で、そうではないと思う人が 42.5％である。また 26.9％の人がど
ちらでも言えないと思っている。Q14 の現在の職位に満足を感じるかについては、わずか
6.7％の人が満足と感じ、やや満足と思う人が 30.6％を占めている。あまり満足的ではない
と全く満足的ではないを合わせ、20％近くの従業員が仕事に満足を感じていない。しかし、
職務を遂行するときの態度に関する Q15 では、意外にも、積極的に職務に従事しているが
22.4％であり、やや積極的な従業員も 63.4％である。もともと、職位にあまり満足を感じ
ていない人は仕事を遂行するときあまり積極的ではないと推定していたが、そうではない
結果が出てきた。この問題について、R 社の品質管理係長 C さん（中国人）は次のように
述べている（電話による聞き取り）
。
「やはり、現在就職競争がますます激しくなっており、
自分の職位を確保することが何よりも大事と、若い人たちは考えるようになってきている。
120
これまでは、職位に不満を覚えたら、すぐに仕事への消極的な態度として表われていたが、
いまはそういうことは少なくなってきている。」
つまり、甘やかされてきた若い従業員たちの仕事に対する認識が外部環境のプレシャー
により、変化してきているのである。この点については、今後も観察を継続する必要があ
ろう。
さらに、Q16 について、43.3％の従業員は不満を上司に伝えるが、56.7％の人がそれを
伝えない。大半の従業員は不満を言わないのではないかと推定されたが、意外にも、上司
に不満を直ちに言う人の数が少なくない。43.3％は、両親と上司に逆らわないことをよしと
する儒教文化の背景をもつ中国において、少なくない数だといっても過言ではないだろう。
また、1997 年の 5 月と 6 月の間に、趙暁霞が行った調査の中でも、これと似た質問が出さ
れている。それは「従業員が所属長に反対を表明することをしりごみする頻度」について
の調査であった。これについて、
「めったに起こらない」と「ほとんど起こらない」を選択
した従業員は、合わせて 34.1％であった。質問の仕方は違うが、
「不満」にしろ「反対」に
しろ、いずれもそれを上司に知ってもらうことである。したがって、これらの数字を比較
する限りでは、
「不満」を上司に言う日系企業で働いている従業員の数は、16 年前の 1997
年より 3 倍以上に増えていることになる。
121
つまりこれは、もともと管理が厳しかった日系企業が近年、経営現地化や CSR 運動など
を通じて働きやすい職場を作ることに取り組んできたことの結果であるかもしれない。図
表 3-1 にみるように、入社するさい、31％の人が「仕事の環境」に引き付けられ、企業を
選んだということもこれを説明するかもしれない。
2. 会社の教育訓練に対する見方
ここで、会社の教育訓練の充実と厳しさに関する調査の結果を紹介する。
Q17. この会社の教育訓練は充実していると感じるか。
a）充実している
b）やや充実している
c）どちらともいえない
d）あまり充実して
いない e）全く充実していない
Q18. この会社の教育訓練は日本式だと思うか。
a）思う b）思わない（b）を選んだ人は、第 19 問に回答する必要はない）
Q19. 日本式だと思うなら、厳しいと思うか。
a）厳しい b）やや厳しい c）どちらともいえない d）あまり厳しくない
e）全く厳
しくない
まず、会社の教育訓練の充実度については、図表 3-4-2 に示されたように、「充実してい
る」と思う人が 3.7％、
「やや充実している」と思う人が 24.6％である。これに対して、
「あ
まり充実していない」と「全く充実していない」はそれぞれ 17.2％と 8.2％である。
「どち
らともいえない」を選択した人が一番多く、46.3％を占めている。
122
図表3-4-2会社の教育訓練は充実しているだと感じている
全く充実し 充実してい
る
ていない
4%
8%
あまり充実
していない
17%
やや充実し
ている
25%
どちらとも
いえない
46%
出所：事例調査により筆者が作成。
また、従業員の勤続年数との相関関係を確認するため、Q17 の各選択肢に点数をつけた。
つまり、選択肢「a)充実している」に 5 点をつけ、以下は選択肢順で 1 点ずつを減らす。
そして、各勤続年数において、その教育訓練の充実度の平均得点を求める。すなわち、平
均得点が高ければ高いほど、会社の教育訓練が充実していることが意味される。
図表 3-4-3 からわかるように、会社で勤続年数が 1 年未満と 10 年以上の従業員は会社の
教育訓練が充実していると思い、得点はそれぞれ 3.5 と 3.47 である。勤続 1－3 年の人が一
番低く 2.67 点であり、3－5 年の人は得点が少し上がり、2.97 点であるが、5－10 年の人が
また下がって、2.85 点である。つまり、会社の教育訓練の充実度への感覚と従業員の勤続
年数との関係は「W 字型」170であることが分かる。その原因を考えると、
「1 年未満」のば
170
「W 字型」という用語は本調査の対象企業における従業員に基づいた調査結果で作ったため、その通
用性についてはこれから、検証していく。また、宋徳玲らが 2005 年に、吉林省、浙江省、広東省にある
100 社近くの日系企業の 1500 人の従業員を対象とした行った調査の中で、
「職位と勤続年数の関係」と「昇
進に対する満足度」という 2 つの質問結果を分析した。その結果、
「職位が高ければ高いほど、勤続年数が
長い人の割合が高くなる」と「一般社員、中級管理者層、高級管理者層が昇進に対する満足度の得点はそ
れぞれ 0.23、0.21、0.37 であった」といった結果が示された。すなわち、勤続年数が低い人と長い人は、
勤続年数が中間である人より、昇進に対してより満足していることが示された。この調査結果は、本調査
123
あい、新入社員に対するオリエンテーションや新人教育などが非常に多いことである。新
入社員が新しい職務に対する緊張感を減らしていく時期であり、それは逆に教育訓練を充
実していると感じる時期であると推定される。時間が経つにつれ、その教育が積み重ねら
れ、だんだん仕事内容と人間関係に慣れてきて、会社側の教育訓練の量も減ってくる。つ
まり、図表 3-4-3 における「W 字」の最初の谷が現れる頃である。したがって、入社して 3
年目を過ぎると、業績評価がいい従業員は会社から期待されるだけではなく自らも昇進を
目指すようになり、各部署におけるさまざまな教育訓練活動に参加させられ、あるいは自
発的に参加するようになる。それで、教育訓練は充実していると再び感じることになる。
そして、最初のステップの昇進を達成した後、一安心して、教育訓練の量がまた減ってい
くのが通常であるが、さらに高いレベルへの昇進を目指す人もいるわけである。それで、
「W
字」の 2 回目の谷が見えてくる。したがって、勤続年数が 10 年を過ぎると、課長や部長な
どのより高いレベルの管理職を目指すために、会社からみても、従業員からみても、教育
訓練への需要が急に増えると考えられる。
要するに、会社の教育訓練の充実度への感覚と従業員の勤続年数との「W 字型」関係は、
従業員のキャリア発展に沿うものである。もし会社が「W 字」の谷の時期において、従業
員にさまざまな教育訓練機会を提供し、個人目標を設定させれば、その充実感が高まり、
従業員からより高いモチベーションが出てくるかもしれない。
における「W 字型」の主張と傍証するものであると考えられる。そして、王慶珊らが 2001 年－2002 年に
実施した、広東省にある 40 社の 2529 人の中国人従業員に対する調査では、勤務年数が 1 年未満の若手従
業員と 11 年以上のベテラン従業員が収入に対する満足度が高く、勤務年数が 1~6 年の従業員は満足度が
低いことが発見されたが、この調査結果もまた本調査における「Ｗ字型」の主張を傍証するものであると、
考えられる。
124
次に、Q18 については、会社の教育訓練の方法が日本式だと思う従業員は 55 人で、41％
を占め、そうでないと思う従業員は 59％である。この 55 人の中に、Q19 の日本式の教育
訓練が「厳しい」と思う従業員がわずか 7.3％であり、
「やや厳しい」と思う人が 30.9％を
占める。また、
「どちらも言えない」を選んだ人は一番多くて、47.3％を占めている。さら
に、
「やや厳しくない」が 14.5％であり、「全く厳しくない」を選んだ人は一人もいない。
つまり、大部分の従業員は無理なく、日本式の教育訓練方法を受け止めている。そして、
Q18 に関する 59％の人が教育訓練方式は日本式ではないということと、Q19 に関する回答
結果の両方から推定されることは、日系企業の教育現地化が進んでいるということである。
しかし、懸念されることは、M 社の K さん（中国人）の次のような言葉である。
（電話によ
る聞き取り）
「教育訓練において、文化的な要素の排除は残念なことである。」つまり、日
系企業の根底には日本で形成された社風や経営理念が根付いているので、いくら現地化し
ても、文化的なコミュニケーションはやはり必要だということである。相互理解が不足し
ていると、いつか、それはさまざまなかたちでの中国従業員とのトラブルとして露呈する
かもしれないのである。
125
3. 教育訓練および従業員開発
この部分においては、4 つの質問を設定した。主として、教育訓練に密接に関係すると思
われる職務充実(Job enrichment)、職務拡大(Job enlargement)、部門移動(Job rotation)に
ついての従業員の見方を探るための問題である。それは、以下の通りである。
Q20. 会社の教育訓練を通じて能力を高めることにより、会社に貢献したいを思うか。
a）そう思う
b）ややそう思う
c）どちらともいえない
d）あまりそう思わない
e）
全くそう思わない
Q21.
より高いレベルあるいはより難しい職務を体験し、担当したいと思うか。（Job
Enrichment）
a）そう思う
b）ややそう思う
c）どちらともいえない
d）あまりそう思わない
e）
全くそう思わない
Q22. 現在の職務のほかに、新しい職務を担当したいと思うか。（Job Enlargement）
a）そう思う
b）ややそう思う
c）どちらともいえない
d）あまりそう思わない
e）
全くそう思わない
Q23. 自分の能力を伸ばすため、他の職務あるいは職種の業務を体験し、担当したいと
思うか、あるいは他の部門に移動してみたいと思うか。(Job rotation)
a） そう思う
b）ややそう思う
c）どちらともいえない
d）あまりそう思わない
e）
全くそう思わない
まず、Q20 に対して、134 名の従業員のうち、教育訓練を通じて、自分の能力を高め、
126
会社に貢献したいと思う人は 22.4％を占めており、
「ややそう思う」人は 63.4％を占めてい
る。a)と b)を合わせて 85％以上の従業員がもっと会社に貢献したいという意欲を示してい
る。つまり、充実した教育訓練は従業員のコミットメントを高めることにつながると考え
られる。そこで、フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）が提出した職
務充実(Job enrichment)、職務拡大(Job enlargement)、ジョブ・ローテーション(Job
rotation)に対して、日系企業で働いている中国従業員の見方を調査した。
職務充実(Job enrichment)は、職務内容と責任レベルに一致するようなより困難なチャレ
ンジを従業員に提供することを意味する。それは従業員に垂直的な能力拡大の機会を提供
する。したがって、従業員はその職務を遂行することにともない、成功、認識、能力と個
人成長への感覚を感じることができる。職務充実計画は多くの組織において、しばしば職
務の業績向上と従業員満足を促進することをもたらす。さらに、 ハーズバーグは職務充
実を採用する際に、5 つの原則に従うべきだと言及した。1)職務需要を増加させる。
職務は責任レベルと困難度を高めるように変化させるべきである。2）従業員の責
任を増加させる。仕事において、より多くの個人的なコントロールと権力が許され
るべきである。3）自由な作業計画を提供する。多くのばあい、従業員たちは自分
の職務を計画することが許されるべきである。4）フィードバックを提供する。監
督者や管理者より、直接的に従業員に対する定期的な業績報告が行われるべきであ
る。5）新しい（職務）経験を提供する。組織の労働環境は新しい経験と個人成長
の機会を提供することを促すべきである。171
171
Mondy, R. Wayne, op. cit., p.129.
127
また、職務拡大(Job enlargement)と、職務充実の間には、明白な違いがある。職務拡大
は同じ職能レベルにあるすべての職務において、従業員が担当する職務の数を増加させる
ことである。たとえば、1 台の機械をいかに操作するかをかえて、従業員により高いレベル
の職能ではなく、2、3 台の機械の操作を教えることが要求される。ここで注意すべきこと
は、職務充実にしろ、職務拡大にしろ、従業員が現状に較べて、できる範囲でその作業計
画を立てることができるようにすることである。172
そして、ジョブ・ローテーション(Job rotation)あるいは職務横断的教育(cross-training)
とは、従業員を 1 つの職務から他の職務に移動させ、経験を広げることである。より高い
レベルの職務はしばしば幅広い知識を要求する。交替的な訓練計画は従業員がさまざまな
職務およびその相互関係を理解することを促進し、さらにそれにより、生産性も高める。
ジョブ・ローテーションは従業員の退屈感を和らげ、よりいい業績を達成するよう刺激し、
欠勤を減少させ、そして職位における付加的な柔軟性を提供することにしばしば用いられ
る。合理化された企業はより多くの仕事を、より少ない従業員に任せなけらばならないた
め、必要とされるところには何処にでも飛び込んで行ける従業員を開発することが道理に
適っている。また、ジョブ・ローテーションは企業が有能な人材を失うことを防ぐことに
も有効的である。173
要するに、職務再設計における重要な内容とされる職務充実、職務拡大、ジョブ・ロー
テーションは従業員の教育訓練と従業員開発にも大きく役立っている。単純かつ反復的な
仕事から従業員を抜け出させ、水平的あるいは垂直的に職務を拡大させることにより、従
172
173
Cf., ibid., p.129.
Cf., ibid., p.129.
128
業員自身が能力を伸ばすことができるとともに、企業にとっても離職を防止し、生産性を
向上させようというプラスの効果があるかもしれない。
これらの問題に関する調査は図表 3-4-4 に示されたように、職務充実に関わる Q21 にお
いて、より高いレベルあるいは難しい職務を体験し、担当したいと思っている従業員が
17.9％であり、
「やや思う」を選んだ人は 58.2％である。職務拡大に関する Q22 では、現
職のほかに、新しい職務を担当したいと思う従業員が 15.7％であり、
「やや思う」が 60.4％
である。また、ジョブ・ローテーションについての Q23 において、他の部門へ移動してみ
たい（a+b）従業員の割合も過半数の 66.5％を占めている。
これらの回答を見ると、日系企業で働いている従業員の多くが教育訓練と従業員開発を
期待し、またそれによりもっと会社に貢献したいと考えていることが分る。企業はこのよ
うな傾向を捉え、より多くの仕事のチャンスを従業員に提供し、体験させることが教育訓
練において有効であると考えられる。たとえば、R 社本社では、従業員の自己申告制度があ
り、社員に今後のキャリア形成の意向を自己確認させている。それは全正社員を対象とし
て、実施されている。具体的にいうと、この「自己申告」を記入するシートには、過去１
年間の業務の内容を記述する箇所があり、社員が自身のキャリアを振り返り、考える機会
129
となっている。これが、中国支社に採用されているかどうかを現段階では、筆者は把握し
ていない。しかし、以上の調査から明らかになった中国従業員の従業員開発への期待の大
きさを考えると、中国支社にも採用されるべきだと考える。
Ⅴ.
中国人従業員を対象とする日本での研修
1. 日本での研修の基本状況にかんして
「日本での研修」という言葉を見るたびに、日本政府が開発途上国への国際貢献と国際
協力を目的として、外国の労働者が日本の技術・技能・知識を修得することを支援する制
度を想起する。この制度によって、各国の労働者が日本で学んできた技術や技能を母国で
発揮し、多くの開発途上国および日本企業の現地法人がその恩恵を享受してきた。他方、
その制度が悪用され、研修生に対する人権侵害の事件も起こってきた。たとえば、最低賃
金法違反、長時間労働、身柄拘束などが 20 年近く前からしばしば報道されてきた。残念な
がら、本来、開発途上国支援を目的として開始されたはずの外国人研修制度は、一部の企
業や民間団体の悪用によって、批判を招いてしまった。2010 年の 7 月に国会の決議により、
技能実習制度が改正された。最低賃金を守らなければならないことのほかに、受け入れ企
業に対する指導、監督および支援の強化が強調された。今後、この「研修・技能実習制度」
が開発途上国の人材育成にさらに貢献することが期待されている。
国際研修協力機構の定義によれば、技能実習制度は、最長３年の期間において、技能実
130
習生が雇用関係の下、日本の産業・職業上の技能等を修得、習熟することを内容とするも
のである。受け入れ方式は、企業単独型と団体監理型に大別される。その在留資格は二つ
のタイプがあり、技能実習生の行う活動内容により、入国後 1 年目の技能等を修得する活
動（在留資格「技能実習１号」）と、2、3 年目の修得した技能等に習熟するための活動（在
留資格「技能実習２号」）とに分けられている。
図表 3-5-1 に示されたように、団体監理型174の場合、技能実習生は入国後に講習（日本
語教育、技能実習生の法的保護に必要な講義など）を受けた後、実習実施機関との雇用関
係の下で、実践的な技能等の修得を図る。技能修得の成果が一定水準以上に達していると
認められるなどして、「技能実習１号ロ」から「技能実習２号ロ」への変更許可を受ける
ことにより、最長 3 年間の技能実習が行える。
企業単独型175の場合も、講習の実施が必要であるが、実施時期については異なる。団体
監理型と同じように、技能修得の成果が一定水準以上に達していると認められるなどして
技能実習１号イ」から「技能実習２号イ」への変更許可を受けることにより、最長３年間
の技能実習が行える。
174
技能実習生の受入れができる監理団体（営利を目的とするものは認められない。
） は次のとおりであ
る。(1) 商工会議所又は商工会 (2) 中小企業団体 (3) 職業訓練法人 (4) 農業協同組合、漁業協同組合 (5)
公益社団法人、公益財団法人 (6) 法務大臣が告示をもって定める監理団体。
（出所：国際研修協力機構ホー
ムページ http://www.jitco.or.jp/system/seido_kenshu.html を参考、アクセス日：2013 年 9 月 30 日）
175 「技能実習１号イ」で受け入れることができる技能実習生の範囲は、本邦の公私の機関と次のいずれ
かの関係を有する外国の事業所の職員とされている。(1) 本邦の公私の機関の外国にある事業所（支店、
子会社又は合弁企業など） (2) 本邦の公私の機関と引き続き１年以上の国際取引の実績又は過去１年間に
10 億円以上の国際取引の実績を有する機関 (3) 本邦の公私の機関と国際的な業務上の提携を行っている
などの事業上の関係を有する機関で法務大臣が告示をもって定めるもの。
（出所：国際研修協力機構ホーム
ページ http://www.jitco.or.jp/system/seido_soui.html を参考、アクセス日：2013 年 9 月 30 日）
131
図表 3-5-1
在留資格「技能実習」の４区分
入国１年目
入国２、３年目
企業単独型
在留資格「技能実習１号イ」 在留資格「技能実習２号イ」
団体監理型
在留資格「技能実習１号ロ」 在留資格「技能実習２号ロ」
出所：国際研修協力機構ホームページ176
本調査における「日本での研修」は、企業単独型に属する。その技能実習生に要求され
る要件は、以下の通りである。(1) 海外の支店、子会社又は合弁企業の職員で、当該事業
所から転勤し、又は出向する者である。(2) 修得しようとする技能等が単純作業でない。(3)
18 歳以上で、帰国後に日本で修得した技能等を生かせる業務に就く予定がある。 (4) 母国
で修得することが困難である技能等を修得するものである。 (5) 技能実習生（その家族等
を含む。
）が、送出し機関（技能実習生の送出し業務等を行う機関）、実習実施機関等から、
保証金などを徴収されない。また、労働契約の不履行に係る違約金を定める契約等が締結
されていない。この諸要件をいずれも充足する必要があると規定されている。177
したがって、本論文における「日本での研修」の意味を、
「中国で経営している日系企業
が、中国人従業員に求められる技能をより向上させるために、日本にある本社あるいは子
会社に派遣し、最長 3 年間の研修をさせること」と差し当たり理解しておきたいと考える。
では、その実態を把握するために、本調査では、134 名の従業員の中、日本での研修を受
176
国際研修協力機構ホームページ
クセス日：2013 年 9 月 30 日
177 国際研修協力機構ホームページ
日：2013 年 9 月 30 日
http://www.jitco.or.jp/system/seido_enkakuhaikei.html を参考、ア
http://www.jitco.or.jp/system/seido_soui.html を参考、アクセス
132
けたことがある中国人従業員の割合、それらの従業員の研修期間とそれと所属の関係、会
社が中国人従業員を日本へと派遣する頻度について質問した。質問は以下の通りである。
Q24. 日本本社あるいは日本にある関連会社へ、派遣され、研修を受けたことがあるか。
（経験がない方も答えてください）
Q25. 日本での研修期間。
Q26. 日本での研修の頻度。
（一年何人）
まず、Q24 は、その研修を受けたことがある従業員の数を調べるものである。以下の質
問（Q25－Q32）に対して、日本での研修を受けたことがない人にもわかる範囲で答えても
らった。134 名の従業員の中に、日本へ派遣され、研修を受けたことがある人は 24 名で、
18％に過ぎなかった。そのうち、R 社が 1 人、M 社が 4 人、T 社が 19 人である。
部門別でみると、24 人の中に、所属部門を答えなかった 1 人を除く 23 人のうち、管理
部門が 11 人に対して、技術部門が 12 人である。性別で見ると、24 人のなか、男性が 14
人、女性が 10 人である。それで、日本での研修に関して、性別上の差別は存在していない
ことが明らかになった。また、この 24 人の最終学歴も各人各様である。修士以上が 2 人、
大卒が 14 人、専門学校が 6 人、職業技術学校も 2 人がいる。イメージ上、中国でいう海外
研修は常に高学歴者だけに目を向けていることに対して、調査した日系企業は低学歴者も
日本へ派遣する傾向がある。また、年齢構成としては、20 代が 8 人、40 代が 2 人であった
のに対して、30 代の人が一番多く 14 人である。
図表 3-5-2 からわかるように、研修期間（Q25）については、24 人のうち、10 人が 1 週
間の研修を経験し、一番多くの 42％を占めている。また、3 ヶ月が 3 人、2 週間と 6 ヶ月、
133
そして 2 年間がそれぞれ 2 人である。そして、3 週間、1 ヶ月、10 ヶ月、1 年間、18 ヶ月
を選んだ従業員が、それぞれ 1 人である。すなわち、3 ヶ月以内の短期研修を受けた人は
17 人であり、72％を占めている。確かに、会社の状況と個人研修内容は異なるが、日本で
の研修期間は比較的に短い傾向が表れている。
そして、研修頻度あるいは派遣頻度について、会社ごとに違う。たとえば、R 社と M 社
では原則として 1 年で 3 人を派遣すると規定されている。これは Q26 に答えてくれた従業
員の回答と一致している。T 社の規定ははっきりしていないが、基本的に部門によって異な
る。そのなか、1 年 2 人を答えた 5 人のうち、管理部門が 4 人、1 年 5 人を答えた 3 人のう
ち、技術部門が 2 人、1 年 8 人を答えた 3 人が全員技術部門に所属している。ただこの答え
だけを見れば、T 社において、管理人員より、技術人員は日本へと派遣される頻度が高いと
言えるかもしれない。
2. 研修人員の選択基準
134
上述したように、学歴は日本での研修の必要条件ではない傾向がある。では、その人員
をどのような条件で選ぶかについて、研修を受けた 24 名の従業員だけではなく、134 名の
従業員全員に質問した。つまり、日本での研修を受けたことの有無にもかかわらず、回答
した全従業員の見方を求めることとした。
Q27. 日本での研修人員を選ぶ基準。
（優先順位、たとえば c>b>d>e>a）
a)勤続年数
b)職務評価
関係 f)その他（
c)日本語能力
d)コミュニケーション能力
e)管理者との個人
）
したがって、日本での研修人員の選考する基準に関する質問で、選択肢（複数回答可）
を選ぶだけではなく、その優先順位をつけることも回答者に要求している。そして、1 つだ
けの選択肢が選ばれたばあい、それは一番優先度が高い要素としてとみなされていると判
断した。134 名の従業員のうち、1 つの要素を選んだ人も含めて回答した従業員の総計は
120 名である。
まず、図表 3-5-3 と図表 3-5-4 に示されたように、6 つ選択肢のなか、
「職務評価」を一番
重要な要素として選んだ従業員が 68 人であり、56.67％である。
「勤続年数」を選んだのは
28 人、23.33％である。
「管理者との個人関係」を選んだのは 9 人、7.5％である。
「日本語
能力」が 7 人の 5.83％であり、
「コミュニケーション能力」と「その他」がそれぞれ 4 人で、
3.33％である。
そして、2 つ以上の選択肢を選んだ回答者は 80 人であった。したがって、2 番目に重要
な要素として「日本語能力」を選んだ従業員が 25 人であり、31.25％を占めている。
「職務
評価」を選んだ人が 26.25％、
「勤続年数」が 22.5％、
「コミュニケーション能力」が 16.25％、
135
「管理者との個人関係」が 2.5％、
「その他」が 1.25％を占めている。
さらに、3 つ以上の選択肢を選んだ回答者は 74 人いた。4 つ以上は 64 人である。3 番目
と 4 番目の答えの中に、一番多かった回答が同じく、「コミュニケーション能力」である。
つまり、その順番を総合的にみると、多くの従業員は「職務評価」が一番の選抜基準要
素だと見なしている。通常、中国で従業員評価や昇進を大きく左右する「管理者との個人
関係」
（Guanxi）は選択順の 5 番目の重要要素とみなされていることから、中国人従業員は
それを重要な要素だと見なしていないことが分かる。つまり、調査した日系企業において
136
は、
「管理者との個人関係」の影響力は非常に低いといえるかもしれない。その次は「日本
語能力」と「コミュニケーション能力」である。
この問題において、興味深い選択肢は「勤続年数」である。それは優先順位の 6 つのな
かのどこにおいてもトップに達していない。しかしながら、１番目から５番目のいずれにおい
ても、20％ぐらいの従業員がそれを評価している。その要因は、勤続年数が増えれば増える
ほど、日本語能力とコミュニケーション能力が高くなり、会社での人間関係も良くなるから
であると考えられる。非常に優れた従業員を除き、大部分の従業員が勤続年数を伸ばすこと
で経験や能力を伸ばすわけである。したがって、日本で研修を受ける従業員を選考するに
当たり、客観的な「職務評価」のほかに、能力を客観的に説明できるシグナルとして、「勤
続年数」が重要な影響力を発揮しているといえるかもしれない。
3. 従業員の日本での研修に対する考え方
ここで、各従業員の本社での研修機会に対する見方を確認したい。
Q28. 日本での研修をどのように見ているか。
（優先順位、たとえば c>b>d>e>a）
a)勉強の機会
b)仕事の一部
進に結びつく f)その他（
c)本社と日本訪問の機会
d)選ばれたことの優越感
e)昇
）
この問題は Q27 と同じように、この問題に関する質問で、選択肢（複数回答可）を選ぶ
だけではなく、その優先順位をつけることも回答者に要求している。そして、1 つだけの選
択肢が選ばれたばあい、それは一番優先度が高い要素としてとみなされていると判断した。
137
図表 3-5-5 と図表 3-5-6 からわかるように、この問題に答えた従業員のなか、少なくとも
1 つを選んだ人が 119 人である。この研修は「勉強の機会」を 1 番目につけた従業員が圧倒
的に多く 84 人であり、70.59％を占めている。2 番目につけた 83 人の中に、「本社と日本
訪問の機会」が 28 人の 33.73％であり、「昇進に結びつく」が 25 人の 30.12％である。ま
た、3 番目につけた 78 人のうち、
「仕事の一部」と「本社と日本訪問の機会」が同じく 24
人の 30.77％である。さらに、4 番目につけた従業員が 58 人である。
「仕事の一部」と「選
ばれたことの優越感」がそれぞれ 18 人と 16 人がいる。5 番目につけた 52 人の内、「選ば
138
れたことの優越感」を 30 人が選択した。
以上の結果に基づけば、中国従業員たちは日本での研修を大切な「勉強の機会」と考え
られる。特に、研修を受けた経験がある 24 人の従業員のなか、20 人が「勉強の機会」をト
ップの位置につけた。また、この 24 人の中に、3 人がそれを「仕事の一部」と見なし、も
う 1 人が「昇進に結びつく」と思っている。2 番目において、「本社と日本訪問の機会」が
一番多いが、実際に、その中国語の聞き方は「観光」のニュアンスを伝えた。日本での研
修は旅行ではないことは分かっていても、あまり海外旅行の余裕がない中国人若手従業員
はそれを 2 番目のトップにした。一見、それは仕事との関係で、真面目な動機とはいえな
さそうであるが、従業員のモチベーションを高める効果があると考えられる。
「仕事の一部」
を重要な要素として選んだ人も少なくなかった。また、
「昇進に結びつく」について、研修
の経験があるかどうかにかかわらず、多くの従業員が 2 番目と 3 番目にした。そして「選
ばれたことの優越感」は、比較的に重要ではない要素として位置づけられている。しかし、
R 社の C さんの話によると、自分の名前が研修リストに載せられたことについて、当初は
興奮をその後は「優越感」を感じたという。この「優越感」は傲慢な態度に結びつくもの
では必ずしもなく、お土産を買って来ることや、本社での見聞を教えてほしいという依頼
が殺到し、親族や同僚に囲まれることである。
ちなみに、Q27 と Q28 において、
「f)その他」を選んだ人はいるが、具体的な記述はなか
った。
139
4. 日本での研修における効果
Q29. 日本での研修によって、会社への好感度やコミットメントが高くなると思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q30.
日本での研修によって、日本人従業員がどのように職務を遂行しているかが分か
るようになると思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q31.
日本での研修によって、本社の企業文化がよりはっきりと分かるようになると思
うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q32. 日本での研修の頻度を増やすべきか。
a)増やすべきだ b)増やさなくてもいい c)わからない
図表 3-5-7 に示されたように、Q29 に答えた従業員が 128 人であり、うち 12.5％の従業
員が「そう思う」を選び、46.09％の人が「ややそう思う」を答えた。これに対して、「あ
まりそう思わない」を選んだ人が 16.41％を占め、そして、「全くそう思わない」と思う人
がわずか 0.78％であった。つまり、多くの従業員は日本での研修により、コミットメント
140
が高くなるはずだと思っている。
また、研修の経験がある人と経験がない人を比較するために、各選択肢に点数をつけた。
つまり、a)5 点 b)4 点 c)3 点 d)2 点 e)1 点である。得点が高いほど、会社へのコミッ
トメントが高いことを意味する。研修の経験がある人の平均得点は 3.500 であり、研修経
験がない人は 3.565 であった。全体的な平均得点は 3.531 である。その結果、日本での研
修を受けたことがある従業員はその経験がない従業員より得点は低く、従って日本での研
修の経験の有無はコミットメントに影響していないと推測される。
通常研修において、中国人従業員は日本本社を訪問し、職務に必要とされる知識や技術
を勉強したり、会社から任せられた任務を遂行したりする。また、このすべてを完成する
ために、日本人従業員の指導や協力が不可欠である。それで、日本人従業員が仕事をする
さまも見ている。つまり、世界中で知られている「働き蜂」といわれる日本人従業員をす
ぐそばで見学できる。
このようなことは、業務上の流れに触れる側面もあるし、企業文化と日本文化に触れる
側面もある。仕事をしながら、実際にこのようなことも体験することは、より深層的に本
社の企業文化と日本文化に接することができる。したがって、帰国後、中国支社で働いて
141
いる日本人従業員とよりスムーズにコミュニケーションをとることにつながるかもしれな
い。また、会社内における文化的なトラブルが発生したとき、この人はうまく対応できる
かもしれない。
では、その重要性を確認した後、Q30 についての回答を説明する。この質問に答えてく
れた従業員は 129 人である。その中で、日本人従業員が職務を遂行する過程を分かるよう
になると思う人が 15.5％であり、ややそう思う人が 61.24％である。また、Q29 と同じよ
うに、研修の経験がある人と経験がない人を比較するために、各選択肢に点数をつけた。
点数のつけ方も Q29 と同じである。しかし、計算した後、研修の経験がある従業員は得点
は 3.8333 であるが、研修経験がない従業員は 3.8381 である。その差は非常に微小である
ことが示されている。したがって、日本での研修から中国支社に復帰した従業員の経験と
研修の経験が全くない従業員の判断と期待が一致していることが分かる。
Q30 に関わる Q31 が、企業文化についての問題である。結果的に、Q29 と Q30 とだい
たい同じような傾向が示された。つまり、本社の企業文化をよりはっきりと分かるように
なると思っている従業員が 15.5％であり、ややそう思う人が 65.89％を占めている。そして、
Q29 と Q30 と同じように、各選択肢に点数をつけた。その結果も Q30 と同じく、研修の経
験がある人と経験がない人を比べると、大きな差が存在していない。それぞれ、3.9583 と
3.9487 である。
Q29、Q30、そして Q31 の調査結果から、日本での研修経験の有無は従業員の答えに影
響をしないことが分かった。では、その研修を増やす必要があるかどうかについて、
「増や
すべきだ」と思っている従業員が 65.89％である。それに対し、それを増やす必要がないと
142
思っている従業員がわずか 7.75％に過ぎない。つまり、中国人従業員は日本での研修計画
に選ばれることを期待していることが分かる。専門技術を身につけるチャンスであり、日
本文化と企業文化に接する機会でもある日本での研修を中国人従業員のモチベーションを
引き出す手段としても評価していると考えられる。
要するに、この部分の質問において、日本での研修経験の有無に関係がない結果が示さ
れたが、これは予想外の結果である。つまり、この部分における質問を設定するときに、
日本での研修経験がある人は専門技術だけではなく、日本に行ったことがない他の従業員
より企業文化や日本文化にもっと接していると想定していた。しかし、実際は、そうでは
ない結果が出てきた。その原因を考えて見ると、企業側が日本での研修について、技能教
育や職務の遂行だけを重視していることにあると考えられる。しかし、これは会社のすべ
てのことではない。本場における企業文化の浸透と純粋な日本文化の染みつけも非常に大
切な位置につけるべきだと考える。そうすると、しっかり訓練されてきた中国人従業員は
中国支社に戻り、支社での日本人従業員の仕事のやり方やコミュニケーションの仕方をよ
り理解できるようになるはずである。したがって、それをうまく理解できない他の従業員
に対して、分かりやすいような方法で説明したり、誤解を解いたりすることができる。逆
に、日本人管理者が中国人従業員とよくコミュニケーションをとれないばあいにおいても、
その人は役に立つはずである。すなわち、より有効的な日本での研修計画は従業員のコミ
ットメントを高めたり、企業文化の理解をより深めたりすることに結びつけるべきだと考
えられる。たとえば、R 社の Z さんによると、2 週間の研修内容は、自分の職務を遂行する
ほかに、主として、技能教育に集中されていた。そして、週に 1 日の休みは、親族や同僚
143
にお土産を買う時間として使ってしまい、日本文化を味わうことやほかの日本人とコミュ
ニケーションをとる余裕はなかった。
たしかに、研修は観光旅行であってはならないが、会社側は限られた研修時間の中に少
しでも、何らかの形で文化的な教育のための時間を確保する必要があると考えられる。
Ⅵ. 賃金、労働契約と離転職について
本調査では、従業員の教育訓練と能力開発を重視してきた。賃金と労働契約と離転職の
意欲についての質問を詳細的に展開していないため、この 2 つの内容をこの節において、
紹介する。
1. 賃金について
まず、日本貿易振興機構（JETRO）が毎年行う調査「在アジア・オセアニア日系企業活
動実態調査―中国編―」に基づいて、中国人従業員の賃金に関する意識を紹介する。この
調査は 2012 年 10 月 9 日から 11 月 15 日まで実施され、1268 社を対象とし、有効回答は
854 社であり、うち製造業は 532 社である。その調査の中で、経営上の問題点として、2011
年と 2012 年に連続 1 位となったのは「従業員の賃金上昇」である。それぞれ、84.9％と
84.4％の企業がそれを最主要な問題だと考えている。
144
中国国家統計局編「中国統計摘要 2012」によると、都市部で働いている従業員の年間平
均給料が上昇してきている。図表 3-6-1 および図表 2-2 に示された通り、2000 年に 9,333
元だった年間平均給料は毎年 10％以上のスピードで増加し、2011 年には、41,799 元まで
上昇した。
では、図表 3-6-2 に示されたように、人件費が上がりつつある中国での日系企業の賃金状
況を把握するため、以下（2 節も含めて）のように従業員に質問した。
Q33. あなたの給料は年々上がってきているか。
（たとえば、はい[10%]；いいえ）
Q34. 会社の賃金制度は合理的であるか。
a)合理的
b)やや合理的
c)どちらともいえない
d)あまり合理的ではない
的ではない
Q37. 日本の伝統的な年功賃金が望ましいと思うか。
145
e)全く合理
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d) あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q38. 成果主義に基づく賃金制度が望ましいと思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない d) あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q42.
この会社の給料は他の外資系会社より少ないと思うか。
a)はい
b)いいえ
c)わからない
まず、Q33 において、中国人従業員に自身の給料の状況に関して、賃金が上がる程度を
答えてもらった。134 人の従業員のなか、114 人が回答し、35 人が賃金の上がり率も答え
てくれた。そのうち、85％の従業員は賃金が上がってきていると実感している。賃上げ率
については、3％から 20％まで、さまざまであるが、一番多かった答えは 10％で 13 人、次
に多かったのが 5％で 12 人であった。さらに、35 人の平均賃上げ率は 8.74％である。この
数字は図表 3-6-2 に挙げられた中国都市雇用における賃上げ率に比べるとやや低いことが
146
分かる。つまり、調査対象とした日系企業において、従業員の賃金が増えてきているが、
その増加率は中国都市雇用における平均レベルより低いことが分かる。
したがって、図表 3-6-3 に示されたように、会社の賃金制度について、合理的であると思
っている従業員は 134 人のうち、わずか 2％にすぎず、非常に低い割合を示した。これに対
し、6％の従業員は「全く合理的ではない」とはっきり指摘している。しかし、「どちらと
もいえない」の比率（43％）が非常に高いということは、多くの従業員が会社の賃金制度
をあまり知らないことを意味しているとも推測される。今後、「合理的」や「合理的ではな
い」と思っている従業員に詳しい事情調査をし、自社の賃金制度の強みと弱みをどう把握
しているかを調査する必要がある。
2%
図表3-6-3 賃金制度は合理的であるか
6%
合理的
やや合理的
19%
30%
どちらともいえない
あまり合理的ではない
43%
全く合理的ではない
出所：事例調査により筆者が作成。
また、日本の伝統的な年功賃金が望ましいと思う中国人従業員は 3％であり、
「ややそう
思う」人が 28.4％である。それに対し、能力に基づく賃金制度が望ましいと思う中国人従
業員が 11.2％であり、
「ややそう思う」人が 67.9％を占めている。そして、年功賃金に対し、
「どちらとも言えない」という従業員が 48.5％を占めている。年功賃金の意味が分からな
147
い人もいるし、それに無関心な人もいると考えられる。逆に、成果主義に基づく賃金制度
に対し、高い支持率が示されたほかに、
「どちらとも言えない」と思っている従業員が 13.4％
に過ぎない。つまり、多くの中国人従業員は成果主義の意味を分かっており、それに基づ
く賃金制度を望んでいるという傾向が示されたと考えられる。したがって、中国では、成
果主義的な賃金制度が日本の伝統的な年功賃金制度より、比較的に受け入れられやすいこ
とが考えられる。
また、Q42 について、70％以上の中国人従業員は給料が日本以外の他外国系会社より少
ないと思っている。178
2. 労働契約について
Q35. 現在、締結している労働契約の契約期間は何年ですか。
Q36. 会社との長期契約あるいは終身契約を望ましいと思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
まず、労働契約の契約期間については、12％が終身契約と回答しているが、それ以外は、
全部有期契約と回答している。有期契約の中で最も多く見られるのは 3 年契約である。2 番
178
日系企業の賃金が低いことについては、いくつかの研究調査が挙げられる。たとえば、冉丹丹氏[2004]
が行った調査で、日系企業は米系企業より、その賃金が 20-30％位低いという賃金差の幅が指摘された。
また、董鵬ら[2013]の調査によって、日系企業での中国人管理者の賃金は欧米系企業より、25％－50％位
低いことが言及された。さらに、姚継東氏[2013]が 2012 年に行った調査では、日系企業の平均月俸が 3000
元―6000 元であったのに対し、米系企業では、9000 元以上の月俸を受ける中国人従業員が 61.3％を占め
ている。しかも、日系企業の調査対象者の中に中間以上の管理者が半分以上を占め、米系企業ではその割
合が 28.3％であることから、姚氏は日系企業の賃金の低さが一目瞭然であると指摘している。
148
目は、2 年契約で 14％、1 年契約は 4％、8 年契約も 1％を占めている。
1年
4%
図表3-6-4 労働契約の契約期間
2年
14%
無回答
17%
終身契約
12%
8年
1%
3年
52%
出所：事例調査により筆者が作成。
つまり、天津での日系企業では、従業員と労働契約を結ぶ際に、3 年ごとに更新する契約
を従業員側にしろ、会社側にしろ、もっとも一般的なものとして受け止めている。また、
調査対象企業の内、終身契約を提供しているのは 3 社であるが、会社と終身契約を結んだ
従業員数は三社合計で 16 人であり、うち、技術部門に所属している人が 6 人、管理部門に
所属している人が 10 である。また、年齢的に見ると、20 代が 7 人、30 代が 6 人、40 代が
2 人、50 代が 1 人である。それぞれの年齢層における比率は、8.4％、13.6％、50％と 50％
である。つまり、年齢が上がるにつれ、会社と終身契約を結ぶ比率は高くなると考えられ
る。これは、今後さらに検討が必要な問題だと考える。
図表 3-6-5 にみるように、長期契約や終身契約が望ましいと思うかという質問について、
「そう思う」を選んだ従業員が 5％であり、
「ややそう思う」を選んだ従業員が 35％である。
この 2 つの選択肢を選んだ従業員のなか、終身契約を結んでいる 10 人のほかに、44 人の
149
従業員が長期契約および終身契約を望んでいる。それに対し、
「あまりそう思わない」と「全
くそう思わない」を合計でたったの 7％に過ぎない。
この結果からみると、調査対象企業の従業員は長期雇用契約が望ましいと言えるかもし
れない。
上述の 2 つの質問に対する回答をまとめてみると、天津にある日系企業で働いている中
国人従業員は企業と長期契約や終身契約を望み、年齢が上がるにつれて、会社と長期契約
や終身契約を結ぶ確率が高くなるといえると考えられる。この点について、従業員におけ
るこのような心理的な傾向をつかむことは、労働契約を更新する際の人材確保に関して実
践的インプリケーションを提供するかもしれない。
図表3-6-5 長期契約あるいは終身契約が望ましいと思うか
5% 2%
そう思う
ややそう思う
35%
どちらともいえない
53%
あまりそう思わない
全くそう思わない
出所：事例調査により筆者が作成。
3. 業績評価について
Q39. 会社の業績評価制度は公正性あるいは納得性がある。
150
5%
a) ある b) ない c) わからない
Q40. 業績が高い人は昇進昇格あるいは昇給などを確実に果たしているか。
a) はい b) いいえ c) わからない
Q41. 勤続年数ではなく、能力あるいは職務内容を評価基準としてほしいと思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
わずか 28.4％の従業員は評価制度が公正性および納得性があると受け止めているのに対
し、36.6％の従業員はそれを受け止めていない。また、32.1％の従業員は高い業績を達成し
た人が昇進昇格および昇給を果たしたと思っている。そして、勤続年数ではなく、能力あ
るいは職務内容を評価基準としてほしいと思う人が「ややそう思う」も含めて 75％を占め
ている。この結果を上述のような成果主義に基づく賃金制度に関する調査結果を合わせて
総合的に見ると、むしろ、中国において、成果主義の理念は普通の従業員までに浸透して
おり、
「働くだけ、その対価をもらう」という考え方を持っている従業員が少なくないと考
えられる。しかし、人材の育成や従業員の定着に有利な日本的年功制度はあまり肯定的に
受け止められていない。この点については、今後、日本と比較しながら、検討すべきだと
考える。
151
4. 離転職について
Q43.
過去に、辞職や転職を考えたことがあるか。
a) はい b) いいえ
Q44.
辞職や転職を考えた理由（優先順位）
a) 給料が少ない
b)昇進のめどが立たない
c)自分の能力を十分発揮できない
の管理体制に不満 e)プレッシャーが大きい f)その他（
Q45.
d)会社
）
もし、転職すれば、また日系企業を選ぶか。
a) はい b) いいえ c) わからない
Q46.
総体的に、この会社で満足しているか。
a)満足している b)やや満足している c)どちらともいえない d)あまり満足していない
e) 全く満足していない
不満をいっぱい抱えている従業員は離転職について、どう考えているかについて、紹介
する。
過去に、離転職を考えたことがある従業員は全体的において 53%を占めている。その最
大の理由は、やはり給料である。36.27％の従業員がそれを最大の要因として選んでいる。
2 番目の要因は、昇進の可能性が見つからないことであり、40.26％の従業員がそれを選ん
だ。それに続いて、
「自分の能力を十分に発揮できない」、
「管理体制に対する不満」、
「プレ
シャーが大きい」という順番で、中国人従業員が離転職を考えた要因が挙げられている。
152
確かに、生計費が上がってきている今の中国では、高い給料をもらわないと、いつの間
にか生活を維持できなくなる恐れが広範に存在している。前述したように、調査した日系
企業における賃上げ率は中国の都市部雇用の年間平均賃上げ率より下回る。これは従業員
の不安を招致する原因になると考えられる。また、昇進に関しては、ただ地位が上がるだ
けではなく、賃金も上がってくるケースが普通である。なので、より教育訓練を受けるこ
とにより、職務レベルを高め、会社にもっと貢献し、最終的に、より多くの給料ももらえ
るというプロセスで賃上げを実現させることが本調査における日系企業の中国人従業員の
願望であると考えられる。
もし、それが叶わなければ、離職後、また日系企業で働こうと考える従業員は 27％であ
り、それに迷っている従業員が 54％である。それに対し、はっきりと日系企業で働かない
と思っている従業員が 19％を占めている。この点について、27％の従業員は日系企業の給
料が低いと分かっているにもかかわらず、日系企業での経験を活かしたいと思い、再び、
日系企業を選ぶかもしれない。つまり、日系企業は中途採用をするさいに、日系企業で働
いた経験をもつ従業員を雇うことができるかもしれない。これは人材獲得の手段になるか
もしれない。また、会社はこのような離転職に関する動向を観察することにより、人材確
保も達成できるかもしれない。
そして、最後に、企業に対して、給料への不満を持ち、離転職も考えたことがある中国
人従業員は、総体的に見ると、
「やや満足」と「満足している」人が 48％である。それに対
し、
「やや満足していない」と「全く満足していない」従業員がわずか 8％にすぎない。
153
Ⅶ. コミュニケーションについて
1. 上司と同僚との関係
Q47.
上司はあなたの意見を尊重しているか。
a)尊重している b)やや尊重している c)どちらともいえない d)あまり尊重していない
e) 全く尊重していない
Q48.
生産性を高めるために、仕事上、同僚と協力関係を保つ必要があるか。
a)必要である
b)やや必要である
c)どちらともいえない
d)あまり必要ではない
e)
全く必要ではない
Q49.
昇進のためには職務や能力より、上司とのよい関係の維持の方が一番大切だと思
うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
154
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q50.
中国人管理者とのコミュニケーションの頻度は高いか。
a)高い
b)やや高い c)どちらともいえない d)あまり高くない e) 全く高くない
Q51.
日本人管理者とのコミュニケーションの頻度は高いか。
a)高い
b)やや高い c)どちらともいえない d)あまり高くない e) 全く高くない
まず、図表 3-7-1 にみるように、上司が自分を尊重していないと思っている従業員はわず
か 6％にすぎない。これに対し、
「尊重している」と「やや尊重している」は合わせると、
51％である。この数字を見る限りでは、調査対象とする日系企業において、中国人従業員
が比較的尊重されている傾向が分かる。
図表3-7-1 上司はあなたの意見を尊重しているか
尊重している
43%
やや尊重している
3%
どちらともいえない
6%
あまり尊重していない
全く尊重していない
44%
7%
3%
出所：事例調査により筆者が作成。
また、同僚と協力関係を保つ必要があると思っている従業員は 34％であり、「やや必要」
だと思っている人も 59％を占めている。本調査においてこれは非常に高い割合である。
また、上司との関係を見てみると、昇進のため、職務や能力より、上司とよりよい関係
を維持する必要があると思う従業員が 19％であり、「ややそう思う」人は 52％を占めてい
る。つまり、調査対象企業では、業績評価等のほかに、上司とのよい個人関係の構築も昇
進の要因として重視されていることが分かる。
155
図表3-7-2 生産性を高めるために、仕事上、同僚と 1% 6%
協力関係を保つ必要があるか
必要
34%
やや必要
どちらともいえない
59%
あまり必要ではない
出所：事例調査により筆者が作成。
図表3-7-3 昇進のためには職務や能力より、上司との
よい関係の維持の方がもっとも大切だと思うか
4%
そう思う
19%
25%
ややそう思う
どちらともいえない
52%
ややそう思わない
出所：事例調査により筆者が作成。
さらに、コミュニケーションの頻度については、中国人管理者とよくコミュニケーショ
ンをとっていると 73％の人が回答したのに対して、日本人管理者とよいコミュニケーショ
ンをとっていると回答した人は 43％であった。これは、経営の現地化による中国人管理者
の大量の採用により、日本本社から派遣されてきた日本人管理者の数が減ってきているこ
とに原因があると思われる。つまり、調査対象とするこの 3 つの企業では、経営現地化が
進んでいると評価することができるかもしれない。
図表 3-7-4 にみるように、明白に日本人管理者とのコミュニケーション頻度が低いと答え
た従業員が 9％、そして、
「あまり高くない」と思っている人が 19％であり、合わせると 28％
156
の人が多かれ少なかれ、日本人管理者とのコミュニケーション頻度は低いと考えている。
企業において、従業員個々人が大切な個体として働いている。この「28％」はむしろ避け
て通るべき問題ではないと考える。日本人管理者がこれらの従業員とコミュニケーション
を取りながら、それらの従業員が抱えている問題を把握しなければならない。それで、こ
の「28％」の従業員が無視できない存在であるならば、その頻度を高める必要があると考
える。
図表3-7-4 中国人管理者との
コミュニケーションの頻度は高いか
1%
7%
高い
19%
やや高い
49%
どちらともいえない
24%
あまり高くない
全く高くない
出所：事例調査により筆者が作成。
図表3-7-5 日本人管理者との
コミュニケーションの頻度は高いか
9%
高い
17%
19%
やや高い
26%
どちらともいえない
あまり高くない
29%
全く高くない
出所：事例調査により筆者が作成。
157
2. 日本人管理者とのコミュニケーション
前述したように、日本人管理者より、中国従業員が中国人管理者とより頻繁的にコミュ
ニケーションをとっている。そこには、経営現地化の功があると思われるが、ほかに何か
原因があるのかについて、この部分において、検討していく。それに関する質問は以下の
通りである。
Q52. 日本人管理者に対する感覚。
a)親近感を抱く b)疎遠的に感じる
Q53. 日本人管理者と疎遠になる原因。
a)言語上の障害
b)地位の差 c)印象が良くない
d)他人に見られたくない
e)コミュニ
ケーションの場がない
Q54. 日本人管理者とコミュニケーションをとることが重要であると思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q55. 自分の方から日本人管理者とコミュニケーションを取りたいと思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q56. 会社はこのようなコミュニケーションの場を提供しているか。
a)提供している b)提供していない
Q57. 会社はこのようなコミュニケーションの場を提供する必要があると思うか。
158
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
まず、61％の中国人従業員は日本人管理者を疎遠に感じている。これは上述のような日
本人管理者とコミュニケーションととる頻度が低いことと関係が深い問題であると思われ
る。また、その原因を考えると、一番従業員が深刻に受け止めているのは、言葉の障害で
あり、49％の中国人従業員はこれが問題点だと考えている。それに次いで、16％の人は、
中国人従業員と日本人管理者とのコミュニケーションの場が会社側において提供されてい
ないと思っている。また、中国人従業員側については、
「恥ずかしい」、
「出る杭は打たれる」、
「他人に見られたくない」という意識が働いているようである。
しかし、中国人従業員は日本人管理者との関係が「疎遠」だと思っているにもかかわら
ず、お互いにコミュニケーションをとることが重要だと考えている人は少なくない。図表
3-7-8 に示されたように、
「そう思う」と「ややそう思う」が合計で 65％を占めている。ち
なみに、
「全くそう思わない」従業員は一人もいなかった。ここで、中国人従業員は日本人
管理者と接する意欲が現われてきた。では、Q55 に関しては、39％の従業員が自ら日本人
管理者に声をかけようと思っている。中国人従業員側を見ると、お互いにコミュニケーシ
ョンをとることの先行条件、つまりその意欲が備えていることが分かった。では、会社側
には、そのコミュニケーションをとれるような「場」を提供しているかどうかに関して、
58％の従業員が会社にはその「場」があると思っている。しかも、それを提供する必要は
ないと思っている人の比率は 5％に過ぎない
すなわち、調査対象企業において、中国人従業員と日本人管理者との間に、コミュニケ
159
ーションの場は提供されているけど、お互いにまだ「疎遠」感じ合っているだという関係
が示された。したがって、その「場」が有効に利用されていないことが考えられる。した
がって、会社側と従業員たちはこの「場」において、どのようにコミュニケーションをと
っているか、つまり、そのコミュニケーションの内容について、慎重な観察が必要である
と考える。
図表3-7-6 日本人管理者に対する感覚
39%
親近的
疎遠的
61%
出所：事例調査により筆者が作成。
6%
図表3-7-7 日本人管理者と疎遠になる原因。
言語上の障害
16%
地位の差
49%
印象が良くない
15%
他人に見られたくない
コミュニケーションの
場がない
無回答
6%
出所：事例調査により筆者が作成。
160
8%
図表3-7-8 日本人管理者とコミュニケーションをとる
ことが重要であると思うか
7%
そう思う
22%
28%
ややそう思う
どちらともいえない
43%
ややそう思わない
出所：事例調査により筆者が作成。
図表3-7-9 自分の方から日本人管理者とコミュニケー
ションを取りたいと思うか
そう思う
2%
ややそう思う
12%
どちらともいえな
い
ややそう思わない
9%
30%
47%
全くそう思わない
出所：事例調査により筆者が作成。
図表3-7-10 会社はこのようなコミュニケーションの
場を提供しているか
42%
ある
ない
58%
出所：事例調査により筆者が作成。
161
図表3-7-11 会社はこのようなコミュニケーションの
場を提供する必要があると思うか
4%
そう思う
1%
12%
ややそう思う
23%
どちらともいえない
ややそう思わない
60%
全くそう思わない
出所：事例調査により筆者が作成。
3. 日本人管理者による従業員に対する褒奨
Q58.
あなたは日本人管理者に直接的に褒められたことがあるか。
a)褒められたことがある
Q59.
b)褒められたことがない
日本人管理者に褒められたならば、仕事に対するモチベーションが高くなると思
うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
d)あまりそう思わない
e) 全く
d)あまりそう思わない
e) 全く
そう思わない
Q60.
日本人管理者に褒めて欲しいと思うか。
a)そう思う
b)ややそう思う
c)どちらともいえない
そう思わない
仕事において褒めることは、金銭的な刺激とは異なって、従業員のモチベーションを自
162
然に引き出すことにつながる。管理者が従業員をよく観察し、よく聞き出し、長所や美点
を心にとめて伝えることだという意味において、それは、モチベーション手段や方法とい
うよりも、人と人の思いやりに関わることであるといった方がよいかもしれない。日系企
業においては特に、日本人管理者に褒められると、それは会社自体によって認めてられた
という感じを従業員に与えると考えられる。
では、調査対象企業において、図表 3-7-12 に見るように、48％の従業員が直接的に日本
人管理者に褒められたことがある。多かれ少なかれ日本人管理者に褒めて欲しいと思って
いる人の比率は 66％である（図表 3-7-13）。また、64％の人が、日本人管理者に褒められる
と、モチベーションが高くなることを信じている。
（図表 3-7-14）つまり、多くの中国人従
業員が日本人管理者によって褒められることを期待している。
図表3-7-12 あなたは日本人管理者に直接的に
褒められたことがあるか。
ある
48%
52%
ない
出所：事例調査により筆者が作成。
163
図表3-7-13 日本人管理者に褒められたならば、
仕事に対するモチベーションが高くなると思うか。
3%
2%
1%
そう思う
11%
ややそう思う
30%
どちらともいえない
ややそう思わない
53%
全くそう思わない
無回答
出所：事例調査により筆者が作成。
図表3-7-14 日本人管理者に褒めて欲しいと思うか。
1%
そう思う
1%
1%
10%
ややそう思う
どちらともいえない
31%
ややそう思わない
56%
全くそう思わない
無回答
出所：事例調査により筆者が作成。
小括
これまで、本調査に基づいて、在中国日系企業における人的資源管理の状況を天津にあ
る 3 つの日系企業の事例を通じて、説明してきた。上記のテーマに関する最新の調査デー
タを入手することができたうえ、天津の日系企業で働いている中国人従業員の近年におけ
る基本情報の変化や仕事に対する心理的な変容を把握することができた。それに基いて、
いくつかの問題点を発見するとともに、質の高い中国人従業員の獲得・定着という点で苦
164
悩し始めている日系企業に対して、いくつかの実践上のインプリケーションを提供するこ
とができたのではないかと思う。その問題点をまとめてみると、以下の通りである。
①まず、インターンシップをこれ迄以上に活用しなければならないと考える。それは従
業員が会社を選んだ理由になっていることが調査でわかった。今後、日系企業が従業員特
に、優秀な従業員を定着させるためには、在学中の潜在的な従業員を引き付けた方が有益
ではないかと思う。
②また、インターンシップとオリエンテーションにおいて、文化的な教育をより重視し
なければならないと考える。
③さらに、教育訓練の充実感と勤続年数との相関関係を示した「W 字型」については、1
－3 年と 5－10 年における従業員に対する教育訓練をより充実した方が従業員のモチベーシ
ョンを引き出すのに有益だと考える。
④そして、日本文化と企業文化をじっくりと浸透させるために、日本での研修期間を伸
ばした方が、それに役に立つと考える。
⑤日本に比べると、むしろ中国の従業員の方が成果主義に基づく賃金制度を導入される
のを望んでいることにも注目すべきだと思う。
⑥また、よりよいコミュニケーションをとるために、中国人従業員に対する日本語教育
に関する補助制度の提供や、従業員が発言できるような環境づくりなどにもっと力を入れ
るべきだと思う。
これらの問題点をめぐり、さらに実態調査に基づく研究を進めたいと考える。
165
終章
在中国日系企業における戦略的人的資源計画の展開についての展望お
よび将来の課題
Ⅰ. 在中国日系企業における SHRP の役割
JETRO が実施した調査の中に挙げられた HRM に関連する 3 つの問題、つまり、中国
人従業員の能力、意識および質は日本本社が期待するレベルより低いという問題があるに
もかかわらず、賃金は年々上昇している。こういった現象の背景には、日系企業での労働
力の供給と需要の間の、上述のようなギャップ（想像より大きなギャップが存在している
可能性がある）の発生があると思われる。
また、本論文の第 3 章で、在中国日系企業における HRM の諸問題に関して、筆者は現
地調査に基づいて 6 つの改善点を提案した。つまり、①インターンシップの活用、②日本
文化および企業文化に関する文化的な教育、③勤続年数と従業員の教育訓練に対する充実
感の相関関係にふさわしい教育訓練の実施、④日本での研修期間の延長、⑤成果主義に基
づく賃金制度の導入への持続的観察、⑥日本語教育への補助制度の提供と従業員が発言で
きるような環境の用意、であった。
つまり、この労働力の供給と需要のギャップを埋めるために、上述のような 6 つの方法
が有益だと筆者は主張したが、一見すると 6 つの方法はバラバラの印象を与える。それで、
筆者がこれらの方法を体系化するためには、人的資源の獲得、活用、評価、定着等を貫く
１つの統一的な人的資源計画（SHRP）が必要だと考える。つまり、その統一的な人的資源
166
計画は、企業の労働力の供給と需要を観察し、それに関する問題に柔軟に対応するための
取組の出発点である。
1. 優秀な潜在的従業員の確保と SHRP
上述の SHRP の定義に従うならば、潜在的な従業員を確保するのは企業にとって重要な
ことであり、労働力の不足が発生すると予測されたばあい、なおさらのこと優秀な潜在的
な従業員は企業にとって宝物となるといっても過言ではないだろう。
図表 1-6-2 にみるように、HRP の基本的な機能、あるいは人事担当者の基本的な機能の
1 つは、
持続的に企業の労働力状況を観察することに求められる。
JETRO の調査によると、
日系企業において、企業にとって満足できるような中国人従業員の数が少ないということ
が分かる。つまり、企業に満足できない従業員が多数いる。もし、この問題を解決しよう
とすれば、2 つの側面から着手しなければならない。つまり、優秀な潜在的な従業員を募集
することと質が低い現役従業員を訓練する（出勤時間を抑えることや解雇すること）であ
る。現役従業員については、以下において検討するが、ここでは、優秀な潜在的な従業員
の獲得を検討する。
優秀な人材を確保するためには、インターンシップが有効だと考えられる。筆者が実施
した調査で分かるように、対象企業のインターンシップの参加者の約 3 分の 1 がこれで入
社した。イヴァンセビッチによると、大学生はインターンシップを通じて、リアルな就職
167
体験の機会が与えられ、給料ももらえる場合がある。179そして、もっとも重要なのは、そ
れによって、学生たちは、将来の使用者の目の前で自分の能力を展示できることである。180
もし、その就職体験はうまくいったばあい、企業イメージがよくなり、インターンシップ
の機会が与えられた学生がそこで就職する可能性が高くなる。一方、もし企業では、彼ら
によるトラブルが起こったばあい、企業イメージが悪くなり、結局その学生がこの企業に
就職したくなくなることにつながらざるを得ない。これに対して、イヴァンセビッチが挙
げた Accenture & BAT Industries の事例はこの対策の１つになるかもしれない。同社は、
人材を確保するため、優秀な高校生を選抜し、彼らの大学の学費を支払ったり、奨学金を
提供したりしている。つまり、優秀な人材と持続的な友好関係を維持しようとする。181こ
の長期的かつ持続的な友好関係の下で、会社が優秀な人材を獲得することが容易になりう
ると考えられる。したがって、日系企業のばあい、入学したばかりの中国の優秀な大学生
に奨学金や、アルバイトの機会を提供し、高学年になるとインターンシップの機会を与え、
その期間、専門職務や企業文化を体験させることによって、企業と優秀な人材の間に長期
的な友好関係が維持できると考える。
さらに、インターンシップとオリエンテーションにおいては、企業文化や日本文化を最
初から、潜在的な従業員に教えた方が人材定着に有効だと筆者は考える。筆者の調査によ
ると、これらの 2 つの期間において多くの従業員は、文化的な側面の教育が「やや重視さ
れている」と評価しているという結果が示されたが、企業がそれを「重視している」と評
179
180
181
Ivancevich M. John, op. cit., p.195.
Cf., ibid., p.195.
Cf., ibid., p.195.
168
価する従業員の割合はまだ高いとまではいえない。さらに、オリエンテーションにおいて、
「文化的な話をもっと聞きたい」と回答した従業員が 25％であり、それにやや賛成する人
も 65.5％を占めている。つまり、文化的な教育が強調されたならば、従業員の企業に対す
るイメージがよくなる可能性が高くなり、企業と良い関係が維持されうることが考えられ
る。そうすると、文化的な教育も従業員のモチベーションやコミットメントにつながる可
能性があるが、その必然性を証明する必要があるから、今後、持続的な観察と研究が必要
とされると考える。
図表 4-1-1 労働力不足が予測された場合、企業がいかに潜在的従業員と良い関係を維持するか
出所：筆者が作成。
169
図表 4-1-2 労働力の不足が予測された場合、ＳＨＲＰにおける潜在的な従業員・従業員と企業全体
戦略の関係
HRPによる予測に基
づき、将来実施する
組織戦略にとって労
働力不足が発生する
場合
企業が優秀な潜在的
な従業員（高校生・
大学生）および従業
員と良い関係を維持
する
企業イメージが上昇
し、従業員のモチ
ベーション・コミッ
トメントを高める
企業が確保する従業
員・潜在的従業員を
確認し、企業全体戦
略を策定・修正する
出所：筆者が作成。
つまり、図表 4-1-1 と図表 4-1-2 のように、HRP による予測に基づいて、今後の何年間
か企業が採用しようとする企業全体戦略において、優秀な労働力の不足が発生すると見込
まれたならば、企業・日本文化をよく踏まえた企業見学、インターンシップおよびオリエ
ンテーションを通じて、事前に優秀な潜在的な従業員および現役従業員との間の良い関係
を形成し、あるいは良い関係を維持することが大切である。これによって、企業イメージ
および従業員のモチベーションやコミットメントの向上をもたらし、必要とする人材が確
保できる。したがって、確保できた人材の適性や能力によって、企業が企業全体戦略の修
正あるいは策定に手を加える、といったプロセスは本論文における SHRP の意義と一致し
ている。それゆえに、①インターンシップの活用と、②日本文化および企業文化に関する
文化的な教育を SHRP に含ませることが提案されている。
170
2. 従業員の教育訓練と SHRP
上述したように、HRP による予測に基づいて、今後企業において労働力不足が発生する
ことが見込まれた場合、SHRP がいかに機能するか、そして、筆者が在中国日系企業に提
案したインターンシップと企業文化および日本文化の浸透の強調と SHRP の関係について
検討してきた。それでは、HRP による予測に基づいて、今後の何年間か企業が採用しよう
とする企業全体戦略において、労働力の過剰が発生すると見込まれたならば、企業がどの
ようなＨＲ施策あるいは組織戦略をとるかについて、検討する。
図表 1-6-5 に示されたように、労働力過剰を削減するに当って、9 つの選択肢が提供され
ている。人員整理（Downsizing）と再訓練（Retraining）は従業員に対する影響の深刻さ
という点では両極を占めている。前述した質が高くない中国人従業員に対して、その従業
員の質を高めるために教育訓練を行うか、一方、その従業員が不要だと判断されたならば、
直ちに人員整理されるかについて、HRP が労働力予測を通じてその判断基準を提供してい
る。しかし、戦略的 HRP は「ヒト」を模倣困難な要因としてとらえているから、安易な人
員整理を避ける志向を示している。したがって、ワーク・シェアリング、積極的な配置転
換や再訓練などを企業は採るべきであると考えられる。
しかし、筆者が調査した日系企業では、教育訓練が「充実している」と感じる人はたっ
たの 4％に過ぎなかった。
「やや充実している」と思う人も 25％に過ぎなかった。さらに、
職務再設計の手段、すなわち、職務充実、職務拡大とジョブ・ローテーションといった手
171
段を通じて、教育訓練の目的を達成したい人の割合182はそれぞれ 81.3％、76.1％、66. 5％
であった。つまり、調査対象企業の中国人従業員は教育訓練に大きな関心を示しており、
積極的に参加しようとする傾向が示されている。
さらに、教育訓練の時期に関して、図表 3-4-3 の教育訓練の充実感と勤続年数の相関関係
の「W 字型」関係を見ると分かるように、勤続年数 1-3 年と 5-10 年の従業員は企業の教育
訓練が充実していないと感じている。つまり、会社が「W 字」の谷の時期において、従業
員にさまざまな教育訓練機会を提供し、個人目標を設定させれば、その充実感が高まり、
従業員からより高いモチベーションが引き出されることができるかもしれない。
もう１つの教育訓練に関わる問題は、日本での研修である。調査によると、多くの中国
人従業員がそれは「勉強の機会」、「昇進に結びつく」、「本社と日本訪問の機会」と思って
いる。また、その研修を増やす必要があるかどうかについて、「増やすべき」と思っている
従業員が 65.89％である。それに対し、それを増やす必要がないと思っている従業員がわず
か 7.75％に過ぎない。つまり、中国人従業員は日本での研修計画への参加者として選抜さ
れることを期待していることが分かる。専門技術を身につけるチャンスであり、日本文化
と企業文化に接する機会でもある日本での研修を、中国人従業員からモチベーションを引
き出す手段としても評価していると考えられる。
これまで述べてきたことを踏まえるならば、SHRP が人員整理など人的苦痛を負担させ
るような選択肢を避けようとする理論的志向性を有していることは、調査対象企業の従業
員たちの望みと一致しているといえる。すなわち、SHRP は労働力の予測に基づいて、将
182
ここでいう教育訓練の目的を達成したい人の割合は「そう思う」と「ややそう思う」の合計である。
172
来の職務空白や人の能力を確認し、早い段階で、配置転換、ワーク・シェアリング、再訓
練、あるいは早期退職などの政策を採用することに役割を発揮している。
図表 4-1-3 労働力過剰が予測された場合、企業がいかに現役従業員と良い関係を維持するか
出所：筆者が作成。
図表 4-1-4 労働力の過剰が予測された場合、ＳＨＲＰにおける従業員と企業全体戦略の関係
HRPによる予測に基
づき、将来実施する
組織戦略にとって、
労働力過剰が発生す
る場合
企業イメージが上昇
し、従業員のモチ
ベーション・コミッ
トメントを高める
企業が現役従業員と
良い関係を維持する
出所：筆者が作成。
173
企業が確保する従業
員を確認し、企業全
体戦略を策定・修正
する
つまり、図表 4-1-3 と図表 4-1-4 のように、HRP による予測に基づいて、今後の何年間
か企業が採用しようとする企業全体戦略において、労働力の過剰が発生すると見込まれた
ならば、従業員を模倣困難な資源として、競争優位の源泉であることを認識し、人員整理
など人的苦痛を負担させるような HR 政策選択肢を避け、配置転換、ワーク・シェアリン
グ、再訓練、あるいは早期退職などの政策を採用することが望まれる。そして、筆者が在
中国日系企業に対し、提案した「再訓練あるいは訓練において、職務充実・職務拡大とジ
ョブ・ローテーションおよび教育訓練の充実感と勤続年数の相関関係の「W 字型」関係に
ふさわしい教育訓練の提供、日本での研修期間の延長、企業文化および日本文化教育の強
調、よりよいコミュニケーションをとるために中国人従業員に対する日本語教育の強調」
といった改善点の実施につれ、企業と現役従業員との間で良い関係が維持でき、従業員の
モチベーションとコミットメントの向上がもたらされ、必要とする人材が確保できる。し
たがって、確保できた人材の適性や能力によって、企業が企業全体戦略の修正あるいは策
定に手を加える、といったプロセスは本論文における SHRP の意義と一致している。
上述の検討に従えば、SHRP は企業労働力のフローを把握したうえで、潜在的な従業員
をより効果的に獲得、確保することと、現役従業員の教育訓練に役割を果たすことによっ
て、企業全体戦略を支えている。さらに、潜在的な従業員であれ、現役従業員であれ、SHRP
が機能することにより、彼らの間のコミュニケーションが増え、よりよい職場人間関係が
維持されるという効果がもたらされるといって過言ではない。
つまり、在中国日系企業における HRM 上の諸問題は、筆者が実施した調査の結果を踏
まえた上で提案したことは、SHRP という考え方によってより実現される可能性があると
174
考える。したがって、少なくとも、本論文における日系企業を代表する調査対象企業にお
いては、SHRP が施行される必要があり、その可能性もあるといえる。
Ⅱ. 中国撤退およびチャイナ・プラスワンについての本研究のインプリケーション
因みに、
「中国撤退」や「チャイナ・プラスワン」という問題が日本において議論される
ようになったのは、2002 年以降のことである。たとえば、すでに序章で検討したように、
本論文に着手するきっかけは「中国撤退」や「チャイナ・プラスワン」が近年において、
熱く議論されるようになったことである。そして、
「中国撤退」や「チャイナ・プラスワン」
の議論について、尖閣問題以前と以降において、その内容が違っている点もある。たとえ
ば、尖閣問題以降、中国撤退あるいはチャイナ・プラスワンの理由として、人事問題や中
国の政策問題だけではなく、中国人従業員による抗議やデモ、中国消費者による不買運動
などの理由で、中国でうまく運営できず、撤退しようとする日系企業の数が急増してきて
いる。183
つまり、中国から撤退しようとする日本企業が増えてきて、経営リスクを分散、あるい
は回避するために、中国以外にもう一つの低コスト生産拠点を確保しようとする日本企業
も多く現われてくると報道されている。しかし、日系企業が中国から撤退しようとしても、
必ずしも簡単なことではない。たとえば、中国の先進国並みの厳しい法規制と司法の曖昧
たとえば、中国撤退に関して、『週刊東洋経済』
（1996 年 8 月 31 日）、
『エコノミスト』
（2005 年 5 月
31 日）
、
『週刊東洋経済』
（2012 年 5 月 19 日）、
『週刊ダイヤモンド』
（2012 年 11 月 10 日）がある。チャ
イナ・プラスワンについて、
『Asia market review』
（2005 年 10 月 1 日）
、
『エコノミスト』
（2005 年 10
月 4 日）
、
『週刊東洋経済』
（2008 年 5 月 3 日）
、孫川（2011 年 3 月）
、野地秩嘉（2014 年 6 月）
183
175
性、現地政府と中国パートナーの「メンツ」の問題、従業員への退職金の支払などさまざ
まな問題が挙げられる。それより、
「チャイナ・プラスワン」が直ちに「中国撤退」を意味
するのではなく、中国で生産拠点を維持しながら、他国でもう 1 つの生産拠点を設置する
ことにより、柔軟にリスクを回避しようとする動きがあるとすれば、そのような動きこそ
が現実的な対応として注目されるのではなかろうか。
ここで、
「チャイナ・プラスワン」を巡って、一つのキーワードがある。それはリスクで
ある。いったいどのようなリスクが回避されるべきかについて、さまざまな意見がある。
日本貿易振興会（ジェトロ）の理事長渡辺修が 2003 年頃、
「チャイナ・プラスワン」を日
本企業に呼びかけ初めたとき、そのリスクを「何らかの理由で中国での生産が止まったと
き」184とのみ述べて、そのリスクの内容を具体的に特定していなかった。考えてみれば、
たとえば、原材料の現地調達の困難、輸入品に対する高関税・非関税障壁、代金回収の困
難、模倣品の氾濫、経済法制度の未整備、外国資本優遇措置の見直し、不透明な政策運営、
日本に対する抗議行動、一人っ子政策による弊害、そして、本研究で取り上げた HRM に
ついてのさまざまな問題等が挙げられる。本論文において、筆者はその多くの問題の中で
も特に重要なのは、やはり「ヒト」であると考える。在中国日系企業がどのような政策問
題や、経済問題に直面したとしても、撤退せずにそれに対処しようとするならば結局、日
系企業で働いている日本人駐在員と中国人従業員がともに協力して、それらの問題に直面
し、解決していくこと以外に解決の方法はないと考える。その際に重要であるのは、本研
究で注目したような、在中国日系企業の HRM の有り方であり、それゆえに現状について
184
「第１部向き合う（６）
「プラス１」の勧め――中国一辺倒にリスク（円と元）終」
『日本経済新聞
刊』
、2003 年 9 月 15 日、1 頁。
176
朝
改善できる点を検討してきた。その結果、前述した 6 つのインプリケーションが提案され、
SHRP によって体系化された。在中国日系企業が抱えているさまざまな経営上の問題の内
の「ヒト」という企業経営の主体を巡る諸問題（図表 2-4-2）は改善されると考えた。
すなわち、本研究の観点から見れば、HRM の改善によって、長年にわたって中国におけ
る事業を運営し、相当の人脈、経験、熟練労働者、販売ノウハウなどをすでに蓄積してき
ている日系企業にとって、
「中国撤退」は現実的選択肢ではなく、
「チャイナ・プラスワン」
の途を採るにしても、中国での事業を存続させながら危険分散を図るのが現実的というこ
とが、本研究の結果から、導き出せることである。
Ⅲ.
本研究が人材現地化についての本研究のインプリケーション
本研究で取り上げられた先行研究によると、ほとんどの研究者が日系企業の人材現地化
が進んでいないことを言及している。ただ、薛軍の調査は、
「①中国籍社員は企業の日常運
営に中堅として参加しており、重要な部門のトップに就く中国人が増えてきている。②中
国籍の管理者が総経理（最高執行責任者）になって、運営に参加する事例は依然として少
ない。③一部の企業は、数年内に総経理ポストを中国人に任せることを考えている。④現
地人材を管理者に育成できたかどうかを重要な指標として、日本籍管理者を評価するよう
な日本企業が増えてきている。
」185という相対的に楽観的な観測を伝えている。
しかし、
「人材現地化」と単なる「日本人駐在員の削減」とは、決して同じことではない。
185
薛軍『在中国の経営現地化問題―多国籍企業現地化論の再検討』創成社、2010 年、115－134 頁、参照。
177
つまり、
「人材現地化」の実施によって、企業にとってどのようなメリットがあるかについ
て、事前に真剣に検討する必要がある。これについて、島津昌吾らは「最適な人材現地化」
を指摘している。この「最適」というのは、日本人駐在員にしか担当できないポストには
日本人駐在員を就かせ、中国人が担当できるものであるならば、どのようなポストであれ
中国人を就かせるべきだということである。たとえば、日本企業との取引、本社との連絡、
技術の保証など通訳の介入のない迅速に正しい意思伝達の必要がある部門の部長や係長が
やはり日本人駐在員に任せる方が効率的である。そして、現地企業や政府部門との取引、
中国人従業員を管理する人事部門、財務部門などについては、中国事情をよく知っている
中国人管理者（特に、日本留学経験がある者）に任せるべきである。186
さらに、最近の欧米企業の人材現地化が言及されるさいに、「逆現地化」という言葉をよ
く耳にする。人材の現地化が進んでいる欧米企業において起こっているこの「逆現地化」
とは、本社から欧米人の経営者を派遣し、それまでトップクラスをやってきた現地経営者
たちと交替させるという動向である。その理由を考えると、①現地支社と現地市場との間
のコミュニケーションよりも、本社とのスムーズなコミュニケーションがますます重要に
なってきていること、②本社は信用できるトップ経営者を起用したいが、トップクラスに
入る中国人が少ないこと、③トップクラスが中国人であれば、たとえば、ルールを破るこ
とや「郷に入れば、郷に従え」のような中国的なやり方がはびこること、④中国での販売
部門が確実に法令遵守できるかどうかについての懸念、⑤経営上の問題が発生した場合、
トップクラスの現地経営者たちが確実に責任を取ることができるかどうかについての懸念
岛津昌吾、石金涛：“在华日资企业为了实现本地化所需要的‘五个视点’” ，
《技术经济与管理研究》 ，2005
年 01 期，p.117，参照。
186
178
等が、挙げられる。
このような欧米企業の「逆現地化」の動向を見ると、
「現地化」もまだ進んでいないと言
われている日系企業は、
将来の課題として以下の 2 つの問題に直面していると考えられる。
第 1 は、欧米企業における「逆現地化」の動向に照らすと、日系企業でが、むりやりに人
材現地化を推進する必要があるか否かという問題であり、第 2 は、如何にして、
「日本的現
地化」を推進するかという問題である。本研究で考察してきたことに従えば、現地社員に、
日本文化と企業文化を、十分に浸透した上での現地化が不可欠だと考えられる。すなわち、
筆者は、「人材現地化」は決して企業文化の現地化を意味するのではなく、逆に、日本文化
を現地企業に定着させることの重要性こそ強調されるべきだと考える。これらの疑問、仮
説については、今後の研究課題にとして追及していきたい。
そして、最後に付言しておきたいこと、このテーマに関して、多くの研究者や研究機関
が調査してきたにもかかわらず、表に出された研究は極めて数が少ないということである。
もし、表に出されたとしても、数頁だけの短い報告の形で終わり、具体的な数値が示され
ていないことが多いということは筆者が先行研究をサーベイする段階で分かったことであ
る。したがって、折角実証調査が行われたとしても、その詳細な調査結果がほとんど公表
されていないとすれば、中国に進出している企業、あるいはこれから進出しようとしてい
る企業にとって、利用できるデータは案外少なかったといえる。このような実情からすれ
ば、在中国日系企業の HRM についての実態調査を行い、その詳細な調査結果とそれに基
づく分析を公表した点で、本研究は上記のテーマについての実証的および理論的研究に対
して、若干の貢献をすることができたのではないかと考える。
179
付録 1
質問票（中国語）
“在华日资企业的人力资源管理现状—3 家天津日资企业的调查案例”
Ⅰ．基本状况（在选项处画○）
年龄：A 10 岁到 20 岁
B 21 岁到 30 岁
C 31 岁到 40 岁
D 41 岁到 50 岁
E 50 岁以上
性别：A 男
B 女
最终学历：A 硕士
B 大学本科
C 大专
工作年数：A 1 年未满
B 1-3 年
所属部门：A 管理部门
B 技术部门
D 高中
C 3-5 年
E 职业技术学校
D 5-10 年
E 10 年以上
C 车间
出身地（省市县）
：
Ⅱ．选择本公司的理由
A 收入高
B 工作环境
C 人际关系
D 企业知名度
E 可以发挥能力 F 在学期间在该公司实习过
Ⅲ．关于在学期间的实习（无该经历者回答第 1 问后，可直接回答四）
1
学校毕业前，曾否接受过该公司的实习
A
2
接受过 B
未接受过
公司在该期间对技能学习的重视度。
180
3
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
D
不重视
公司在该期间对企业做事习惯学习的重视度。
（工作方法，不成文规定等）
A
很重视 B
重视
C
E
很不重视
4
公司在该期间对企业文化学习的重视度。
5
一般
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
一般
D
不重视
一般
D
不重视
公司在该期间对日本文化，习惯学习的重视度。（礼仪，日本员工对待工作的态度）
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
一般
D
不重视
Ⅳ．关于入职培训（无该经历者回答第 6 问后，可直接回答五）
6
初入公司时，是否接受过入职培训（实习）
A
接受过 B
未接受过
7
入职培训所需的期间。
（自由回答）：
8
公司在该期间对技能学习的重视度。
9
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
一般
D
不重视
公司在该期间对企业做事习惯学习的重视度。
（工作方法，不成文规定等）
181
10
11
12
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
一般
D
不重视
一般
D
不重视
公司在该期间对企业文化学习的重视度。
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
公司在该期间对日本文化，习惯学习的重视度。（礼仪，日本员工对待工作的态度）
A
很重视 B
E
很不重视
重视
C
一般
D
不重视
C
一般
D
不赞成
C
不好说
C
一般
D
不满足
D
不积极
你是否赞成入职培训应加强企业文化教育。
A
很赞成 B
E
很不赞成
赞成
Ⅴ． 教育训练
13
你的职位是你一直期许的职位么。
A
14
15
是
B
不是
你在现在的职位上，感到满足么。
A
很满足 B
E
很不满足
满足
你在现在的职位上，是如何工作的（工作态度）。
A
很积极 B
积极
C
182
一般
E
16
你对此职位的不满，会不会直接向上级反映。
A
17
18
20
21
22
会
B
不会
你对公司的教育培训机制是否感到充实。
A
很充实 B
E
很不充实
充实
C
一般
D
不充实
你是否认为公司的教育培训体系是日本式的。
A
19
很不积极
是
B
不是（选择后直接回答 20）
如果是日本式的，不是否认为很严格。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
希望通过教育培训提高自己的水平以便为公司做贡献。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
D
不认可
希望可以体验或担任更高级别，或更难的职务。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
希望在现任职务之外，担当新的职务或者扩大职务范围。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
183
一般
D
不认可
23
24
希望可以经常轮换到别的职务或部门工作，全方位增长工作经验。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
有无被派到日本的本社或在日相关公司培训，学习的经历。（如没有此经历也请按照
自己的了解填写以下几问）
A
有
B
没有
25
旅日研修的期间。
（几个星期，几个月等）
：
26
公司旅日研修的频率。
（一年几个人等）：
27
你认为旅日研修的选择标准是什么（多选和排序，例如 C>B>D>E>A）{在此排
}
列 ：
28
A
入社年数
B
考核业绩
C
日语能力
D
人际沟通能力
E
和领导的关系
F
其他（
你如何看待旅日研修（多选和排序，例如 F>C>B>D>E>A）{在此排列 ：
A
29
30
）
学习的机会
B
只是工作的一部分
C
访问本社
E
将来晋升
和日本的机会
D
与未被选拔者相比的优越感
的资本
F
其他（
）
你认为提供旅日研修会的机会不会增加你对企业的好感和归属感。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
}
C
一般
D
不认可
你认为旅日研修会不会帮助你更加清楚地了解日本员工的工作强度和工作方式。
184
31
32
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
你认为旅日研修会不会帮助你更加清楚地了解本社的企业文化。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
你认为本公司旅日研修的派遣频率是否不足，应否增加。
A
不足，应该增加
B
足够，不必增加
C
不清楚
Ⅵ．工资
33
你的月工资是否每年在增加，增加的幅度是多少。
（如：是，5%左右。或：不是）：
34
你认为公司的工资制度合理么。
A
很合理 B
E
很不合理
合理
C
不好说 D
35
你与公司签订的契约年限是多少：
36
你是否期望与本公司签订长期契约，或者终身契约。
37
A
很希望 B
E
很不希望
希望
C
都可以 D
不合理
不希望
你是否希望以日本传统的年功序列体系为主导的工资制度。
A
很希望 B
E
很不希望
希望
C
185
不清楚 D
不希望
38
39
你是否希望以能力为主导的工资制度。
A
很希望 B
E
很不希望
42
不清楚 D
不希望
有
B
没有
C
说不清
业绩高的人是否得到了晋升或涨工资。
A
41
C
你认为公司的业绩考核有没有公平性和说服性。
A
40
希望
有
B
没有
C
不知道
是否希望以能力来作为考核要素，而不是在公司年限为考核标准。
A
很希望 B
E
很不希望
希望
C
不清楚 D
不希望
是否认为公司的工资比其他外资企业要少。
A
有
B
没有
C
不知道
Ⅶ．离职与跳槽
43
你之前，是否考虑过离职或跳槽。
A
44
有
B
没有
考 虑 离 职 或 跳 槽 的 理 由 （ 多 选 和 排 序 ， 例 如 F>C>B>D>E>A ） { 在 此 排
}
列 ：
A
工资相对少
能力
D
B
看不到晋升机会 C
不满公司的管理体制
186
E
其他（
要更好发挥自己的
）
45
如果你即将跳槽，你还会选择日企么。
A
46
会
B
C
不会
不清楚
总体来是说，你对企业满意么。
A
很满意 B
E
很不满意
满意
C
说得过去
D
不满意
尊重
C
说得过去
D
不尊重
Ⅷ．交流与沟通
47
48
49
50
上司尊重你的意见么。
A
很尊重 B
E
很不尊重
为提高公司生产率，在工作上，你认为有必要和同事保持协作么。
A
很有必要
E
很没必要
B
有必要 C
不清楚 D
没必要
为了晋升，相对于工作和能力来说，和上司搞好良好的关系更重要。
A
很有必要
E
很没必要
B
有必要 C
不清楚 D
C
D
没必要
和中国人管理者的交流频率。
A
经常
E
没有
B
一些
187
稍稍
基本没有
51
52
和日本人管理者的交流频率。
A
经常
E
没有
54
55
56
58
C
稍稍
D
基本没有
亲近的 B
C
印象不好
疏远的
和日本人管理者疏远的原因。
A
言语障碍
D
没有人率先交流 E
B
地位差距
没有交流平台
你认为和日本人管理者进行交流重要么。
A
很重要 B
E
很不重要
重要
C
不清楚 D
不重要
C
不清楚 D
不想
不清楚 D
不应该
想和日本人管理者主动交流。
A
很想
E
很不想
B
想
公司提供这样的交流的机会和平台么。
A
57
一些
对日本人管理者的感觉。
A
53
B
有
B
没有
你认为公司应该提供这样的机会和平台么。
A
很应该 B
E
很不应该
应该
C
你有没有过被日本人领导直接表扬过。
188
A
59
60
有
B
没有
你认为被日本人表扬过后，会不会提高工作积极性。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
一般
D
不认可
一般
D
不认可
你是否希望得到日本人领导的表扬和认可。
A
很认可 B
E
很不认可
认可
C
189
付録 2
質問票（日本語）
「在中国日系企業における人的資源管理現状－天津にある 3 つの日系企業の事
例」
Ⅰ．基本状況
年齢：A 10 代
性別：A 男
B 20 代
C 30 代
D 40 代
E 50 代
B 女
最終学歴：A 修士以上
B 大卒
C 専門学校
D 高卒
E 職業技術学校
（高校相当）
勤続年数：A 1 年未満
所属：A 管理部門
B 1－3 年
B 技術部門
C 3－5 年
D 5－10 年
E 10 年以上
C 製造現場
出身：
Ⅱ．この会社を選んだ理由
A 収入が高い
B 仕事の環境
C 人間関係
D 企業の知名度
E 能力の発揮
F 当該企業のインターシップを受けたことがある
Ⅲ．インターンシップについて（経験がない方は第 1 問を回答したあと、第 6 問に進んで
ください。
）
1
卒業の前に、この会社のインターンシップに参加した。
190
A
2
3
参加した
B
参加しなかった
企業はインターンシップにおける技能習得を重視しているか。
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
企業はインターンシップにおける会社の慣習（仕事のやり方、暗黙知など）を重
視しているか。
4
5
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
企業はインターンシップにおける企業文化を重視しているか。
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
企業はインターンシップにおける日本文化（マナーや仕事に対する認識）を重視
しているか。
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
Ⅳ．オリエンテーションについて（経験がない方は第 6 問を回答したあと、第 13 問に進ん
でください。
）
6
会社に入ったとき、オリエンテーションを受けた。
A
受けた B
受けなかった
191
7
オリエンテーションの期間（自由回答）
：
8
企業がオリエンテーションおける技能習得を重視しているか。
9
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
企業がオリエンテーションにおける会社の慣習（仕事のやり方、暗黙知など）を
重視しているか。
A
重視
B
D
あまり重視しない
10
企業がオリエンテーションにおける企業文化を重視しているか。
A
重視
D
あまり重視しない
11
企業がオリエンテーションにおける日本文化（マナーや仕事に対する認識）を重
B
やや重視
E
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
C
どちらともいえない
全く重視しない
視しているか。
12
A
重視
B
D
あまり重視しない
やや重視
E
C
どちらともいえない
全く重視しない
オリエンテーションにおいて、もっと企業文化や日本文化について詳しく教えて
もらいたい。
A
賛成
B
D
あまり賛成しない
やや賛成
E
192
C
どちらともいえない
全く賛成しない
Ⅴ．教育訓練
13
現在の職位は期待したとおりか。
A
14
15
16
18
20
いいえ C
A
満足的 B
D
あまり満足的ではない
わからない
やや満足的
E
C
どちらともいえない
全く満足的ではない
現在の職位において、どのような態度で職務に従事しているか。
A
積極的 B
D
あまり積極的ではない
やや積極的
E
C
どちらともいえない
全く積極的ではない
現在の職位についての不満を直接に上司に伝えるか。
伝える B
伝えない
この会社の教育訓練は充実していると感じるか。
A
充実している
D
あまり充実していない
B
やや充実している
E
C
どちらともいえない
全く充実していない
この会社の教育訓練は日本式だと思うか。
A
19
B
現在の職位において、満足感があるか。
A
17
はい
思う
B
思わない（第 19 問に回答する必要はありません）
日本式だと思うなら、厳しいだと思うか。
A
厳しい B
D
あまり厳しくない
やや厳しい
E
C
どちらともいえない
全く厳しくない
会社の教育訓練を通じて能力を高めることにより、会社に貢献したいと思うか。
193
21
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
より高いレベルあるいはより難しい職務を体験し、担当したいと思うか。
（Job
Enrichment）
22
23
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
現在の職務のほかに、新しい職務を担当したいと思うか。（Job Enlargement）
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
自分の能力を伸ばすため、他の職務あるいは職種の業務を体験し、担当したいと
思うか、あるいは他の部門に移動してみたいと思うか。(Job rotation)
24
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
日本本社あるいは日本にある関連会社へ、派遣され、研修を受けたことがあるか。
（経験がない方も答えてください）
A
B いいえ
はい
25
日本での研修期間：
26
日本での研修の頻度（一年何人）：
27
日本での研修人員を選ぶ基準（優先順位，たとえば、C>B>D>E>A）{答え： }
A 勤続年数
B 職務評価
C 日本語能力
194
D コミュニケーシ
ョン能力
28
E 管理者との個人関係
}
A 勉強の機会
B 仕事の一部
D 選ばれたことの優越感
30
）
日本での研修をどのように見ているか（優先順位，たとえば、C>B>D>E>A）
{答え ：
29
F その他（
C 本社と日本訪問の機会
E 昇進に結びつく
F その他（
）
日本での研修によって、会社への好感度やコミットメントが高くなると思うか。
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
日本での研修によって、日本人従業員がどのように職務を遂行しているかがわか
るようになると思うか。
31
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
日本での研修によって、本社の企業文化がよりはっきりとわかるようになると思
うか。
A
そう思う
い
D
あまりそう思わない
32
日本での研修の頻度を増やすべきか。
A
増やすべきだ
B
B
ややそう思う
E
C
全くそう思わない
増やさなくてもいい
Ⅵ．賃金
195
どちらともいえな
C
わからない
33
あなたの給料は年々上がってきているか。
（たとえば、はい[10%]；いいえ）答え：
34
会社の賃金制度は合理的であるか。
A
合理的 B
D
あまり合理的ではない
やや合理的
E
C
わからない
全く合理的ではない
35
現在、締結している労働契約の契約期間は何年ですか。
36
会社との長期契約あるいは終身契約が望ましいと思うか。
37
38
39
A
そう思う
D
あまりそう思わない
A
そう思う
D
あまりそう思わない
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
B
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
成果主義に基づく賃金制度が望ましいと思うか。
A
そう思う
D
あまりそう思わない
B
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
会社の業績評価制度は公正性あるいは納得性がある。
ある
B
ない
C
わからない
業績が高い人は昇進昇格あるいは昇給などを確実に果たしているか。
A はい
41
ややそう思う
日本の伝統的な年功賃金が望ましいと思うか。
A
40
B
B いいえ
C わからない
勤続年数ではなく、能力あるいは職務内容を評価基準としてほしいと思うか。
A
そう思う
B
ややそう思う
196
C
どちらともいえない
D
42
あまりそう思わない
E
全くそう思わない
この会社の給料は他の外資系会社より少ないと思うか。
A
はい
B
いいえ C
わからない
Ⅶ．離転職
43
過去に、辞職や転職を考えたことがあるか。
A
44
はい
B
いいえ C
わからない
辞職や転職を考えた理由（優先順位，たとえば、C>B>D>E>A）
{答え：}
A 給料が少ない B 昇進のめどが立たない C 自分の能力を十分発揮できない
D 会社の管理体制に不満 E プレッシャーが大きい F その他（
45
もし、転職すれば、また日系企業を選ぶか。
A
46
）
はい
B
いいえ C
わからない
総体的に、この会社で満足しているか。
A
満足している
もいえない
D
B
やや満足している
あまり満足していない
E
C
どちらと
全く満足していない
Ⅷ．コミュニケーション
47
上司はあなたの意見を尊重しているか。
A
尊重している
もいえない
D
B
やや尊重している
あまり尊重していない
197
E
C
どちらと
全く尊重していない
48
49
生産性を高めるために、仕事上、同僚と協力関係を保つ必要があるか。
A
必要
B
D
あまり必要ではない
やや必要
E
C
どちらともいえない
全く必要ではない
昇進のためには職務や能力より、上司とのよい関係の維持の方が一番大切だと思
うか。
50
51
52
A
そう思う
D
ややそう思わない
54
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
中国人管理者とのコミュニケーションの頻度は高いか。
A
高い
D
あまり高くない E
B
やや高い
C
どちらともいえない
全く高くない
日本人管理者とのコミュニケーションの頻度は高いか。
A
高い
D
あまり高くない E
B
やや高い
C
どちらともいえない
全く高くない
日本人管理者に対する感覚。
A
53
B
親近感を抱く
B
疎遠的に感じる
日本人管理者と疎遠になる原因。
A
言語上の障害
B
D
他人に見られたくない
地位の差
E
C
印象が良くない
コミュニケーションの場がない
日本人管理者とコミュニケーションをとることのが重要であると思うか。
A
そう思う
B
ややそう思う
198
C
どちらともいえない
D
55
56
58
A
そう思う
D
あまりそう思わない
全くそう思わない
B
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
会社はこのようなコミュニケーションの場を提供しているか。
提供している
B
提供していない
会社はこのようなコミュニケーションの場を提供する必要があると思うか。
A
そう思う
D
あまりそう思わない
B
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
あなたは日本人管理者に直接的に褒められたことがあるか。
A
59
E
自分の方から日本人管理者とコミュニケーションを取りたいと思うか。
A
57
あまりそう思わない
ある
B
ない
日本人管理者に褒められたならば、仕事に対するモチベーションが高くなると思
うか。
60
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
C
どちらともいえない
全くそう思わない
日本人管理者に褒めて欲しいと思うか。
A
そう思う
B
D
あまりそう思わない
ややそう思う
E
199
C
どちらともいえない
全くそう思わない
参考文献
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5. 岩出博『戦略的人的資源管理の実相 アメリカ SHRM 論研究ノート』泉文堂、2002
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HRM（人的資源管理）概論研修

海外旅行保険一式

ふたば新聞 No.10

1 2015 年度春期 学生による科目終了時アンケート結果について

SP-A1 仕事の極意 - 一般財団法人エンジニアリング協会

中国の日系企業と今後の人的資源管理

＜博報堂消費トレンドレポート2003＞ ヒット商品に見る2003 年の消費

女性ヒューマノイドロボット HRP-4C の初仕事は ファッションショー

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