株式会社タナベ経営 ＴＮＳ経営情報サービス＜10030134＞ ５Ｓ定着による製造現場改善のポイント（１） １．現場改善の進め方 （１）現場改善の課題 中小製造業において、現場改善が進まない共通の課題として、 a.５Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）が定着しない b.在庫・仕掛品の管理レベルが低く、削減対策が不十分である c.ＰＤＣＡサイクルの仕組みがうまく機能せず、思うように改善が進んでいない d.日々指示された量をつくる意識が強く、時間生産性やリードタイムへの関心が 低い e.先々の生産見込みが立てられない（工場と営業の連携が悪い） ――といった点が、多いのではないだろうか。 また、それ以外にも「働く人の意欲が低い」「考えて仕事をしていない」といった 悩みもよく耳にする。多くの製造現場を見る中で、管理レベルと現場とでは、ルール の徹底度合いに大きな違いがある。その最たるものは、５Ｓへの取り組み、その定着 度合いであろう。 経営者からも、「いつも中途半端に終わる」「一生懸命に取り組んでも一時的で、す ぐに元に戻る」といった相談を受ける。 （２）５Ｓが定着しない理由 それでは、５Ｓが定着しない理由はどこにあるのだろうか。５Ｓのできていない会 社は、「方針・目標を掲げても絵に描いたモチに終わる」「ムダやロスが発生し儲けが 少ない」「社員はルールを平気で破り、規律が乱れている」「労災が多発している」と いった症状が発生していることも多い。 ５Ｓを定着させるには、５Ｓのルールをつくることと、それを守らせ、よりよいも のへ改善させていくことが不可欠である。 ５Ｓルールとは、次の五つにまとめられる。 1/10 a.整理：必要なものと不必要なものを分け、不必要なものは工場内に置かないこ と b.整頓：必要なものすべてに、置き場、置き方が決められ、表示（見える化）し ていること c.清掃：製品の品質を維持するための、清掃ルールや機械メンテナンスのルール を決めて実行させること d.清潔：「整理・整頓・清掃」を維持、実行、またよりよいものへ改善させるこ と e.しつけ：決めたルールを守らせること（現場への指導と社風づくり） ――といったことになる。 このルールづくりは、現場のリーダー、また工場責任者の役割になるだろう。製造 現場における５Ｓルールづくりには、現場をきれいにすること以上に、作業を標準化 し、ムダを見つけ、改善させるという視点が必要になる。管理者の「５Ｓルールをつ くる力」が不足しているということが、定着しない一番の理由ではないだろうか。 （３）５Ｓを進める真の目的 ５Ｓに取り組む目的を「現場をきれいに片付けること」と考えている会社もある。 また、工場経営において、納期順守、品質の維持・改善、ロス・歩留まり・不良対策、 生産性改善など、やるべきことはたくさんあるが、意外と「５Ｓ」について軽視して いる製造現場が多いように思える。 それは、 「５Ｓ」を行う真の目的を理解していないからであろう。それでは、工場 管理の基本である「５Ｓ」「整理・整頓」とは、何のために行うのか？ その目的は、 決して工場内の美化運動ではなく、一人ひとりの改善意識の向上、ルールを守る意識 改革といった効果以上に、「ムダの排除という成果」にある。 なぜ、５Ｓを徹底するとムダの削減が図られるのか。それは、付加価値を生まない 作業や時間、また材料・資材や仕掛品といった在庫を大きく減らすことができるから だ。現場のムダ取りとは、まさにこの「付加価値を生まない時間を減らすこと」にあ る。 ５Ｓにおける「整頓の３Ｔ（定置化、定量化、定表示）」を進めると、人の動きの ムダと、過剰な在庫や仕掛品といったムダ、付加価値を生まない時間のムダが見えて くる。 2/10 この「ムダを見えるようにし、なくすこと」が改善の極意であり、リードタイム短縮、 そして生産性向上へと現場を導く。 さまざまな改善活動に挑戦している会社がある。しかし、５Ｓの定着がうまくいか ない会社が、ほかの改善活動に取り組んでも成果は少ない。あらためて原点に戻り、 ５Ｓを徹底し、その中でムダを削減することが改善の基本である。また、それを進め るのは、現場の管理者だ。この管理者のレベルアップと意識改革が不可欠なのだ。 次に５Ｓの取り組み方や、その具体的な現場改善の取り組み方法について紹介して いく。 ２．現場への改善教育 （１）言葉を知っているだけでは現場改善は進まない 現場改善の基本は、５Ｓの徹底にある。現場で、モノの動きとヒトの動きが分から なければ、ムダがどこにあるか分からない。ムダを見えるようにするのが５Ｓであり、 その定着を図る中で、業務（作業方法）のあるべき姿を描き、業務の標準化を図るこ と。また、標準化を図る中で、よりよい方法へ改善させることがポイントとなる。 さまざまな工場を訪問する中で、現場で働く従業員に「５Ｓとは何か？」と問いか けると、「整理」「整頓」までは答えられても、すべての「Ｓ」を答えられない人は 少なくない。あるいは、「整理・整頓・清掃・清潔・しつけ」の一つひとつが何をす ることなのか、具体的には分からないという人も多い。 言葉を知っていても、具体的に何をすることなのかを知らなければ、改善は進まな い。現場の従業員が、「５Ｓに取り組むこと＝職場をキレイに片付けること」という 認識では、５Ｓを定着・徹底させることはできない。 （２）５Ｓが守られない理由 従業員への５Ｓ教育のポイントは、「５Ｓの一つひとつの意味は何か」「何を目的 に、どんなルールを決めるのか」を理解させることである。 普段の仕事の中で、実際にルールを守るのは現場の従業員だ。目的とその必要性を 理解させなければ、たとえルールがあってもそれを守る意識が低くなる。ルールを守 る意識が低ければ、従業員らは自分が仕事のしやすいように、工具や備品、台車、サ ンプルなどを、それぞれ使いやすい場所に置く。 3/10 その結果、個人にとって使いやすくなっていても「置き場のルールに沿って置く」、 あるいは「使ったら元に戻す」といった基本すら守られず、“チョイ置き”だらけの 雑然とした職場になってしまう。 また、現場で５Ｓルールを考えさせ、積極的に職場を変えていこうとする意識を持 たせることも大切である。現場力アップの秘訣は、現場の従業員を巻き込み、チーム へ貢献する意識を持たせることと、工夫・改善する楽しみを見つけてもらうことにあ る。 一方、ルールを守らせる立場の管理職においては、ルールが守られていない場合、 次の指導・改善が必要である。現場で５Ｓルールが守られない要因としては、大きく 分けて三つある。 a.ルールを知らない この場合は、ルールを教える必要がある。注意をする必要はあっても、頭ごなし に怒る必要はない。 b.ルールを知っていても守らない これは周りの従業員にもよく聞こえるように、大きな声で叱る必要がある。「ル ールを破ってはならない」ことを教えるためだ。 c.ルールそのものが業務の進め方と合っていない この場合は、業務の仕方の変更を検討する。現場従業員の知恵も借り、よりよい 方法へ変える必要がある。次に、５Ｓの徹底・定着のポイントのうち「整理」につ いて説明する。 （３）「整理」のポイント 整理とは、「必要なものと不要なものを分け、不要なものを処分すること」である。 ポイントは、不要か不要でないかを「どう見分けるか」にある。 一つは、未使用期間によって、不要品と判定する方法である。各職場において「未 使用の期間が何日間以上であれば、ここには置かない」というルールを決めるのだ。 基本は、よく使うもの、すぐ使うものほど近くに置く。逆に使う頻度が少ないものほ ど、遠くに置くことだ。例えば、次のようなルールを定める。 4/10 a.日常的に使うものは身に付ける b.毎日使うものは、作業者の近くに置き場をつくる c.２、３日に１回しか使わないものは、職場の共有置き場へ置く d.１カ月に１度程度のものは、棚に置く e.それ以上のものは、倉庫で管理する 要不要を見分けるもう一つの方法は、重複しているものを不要品と判定する方法で ある。周囲を見わたして、一番ムダが多いのは、事務机の文具類と書類だろう。 Ａ社が、事務所の５Ｓを進める中で、机の中の不要品をダンボールに集めたことが ある。「よくここまで溜め込んだな」と思うほど、実にダンボール３箱分もの事務用 品が、不要品として出てきた。「数年間、文具の購入が必要ない」ほどである。また、 書類は原本を保管し、誰もがすぐに見られるように工夫し、原本でない書類は廃棄す ることとした。その結果、書類を入れておく引き出しの半分が空いた。 必要以上にあるものは、何も机の中だけに限らない。例えば、工場内の工具や備品 を、予備も含め複数置いてあることがある。Ｂ工場では、手袋やペーパータオルとい った日常使用する備品を、一度にダンボール２、３箱も現場に持って行き、保管して いた。３カ月分以上が、現場に置かれていたのである。 また、工具箱の中には、同じサイズのドライバーやレンチが二つ以上入っているこ とも多い。複数個あれば便利かもしれないが、その分、置き場所が必要となる。さら に、在庫（お金）を長期間眠らせることにもつながる。こうしたムダをなくすことで、 現場の棚が半分以上も必要なくなったことがあった。 不要品の撤去には、赤札作戦や、不要品一層作戦といった全社的な取り組みを行う こともポイントだ。徹底している会社では、次の取り組みを行っている。 ア．すべての物にシールを貼り、使ったらシールをはがす（一定期間後、シールが貼 ったままのモノは不必要と判定） イ．倉庫や棚、引き出しは、一度すべて外に出し、必要なものだけを戻す（必要なも のを選別する） ウ．各職場で必要なものには、すべてに印（定色表示）を付ける（ひと目で必要、不 必要が分かる工夫） また、すべての備品や工具に管理担当者を決め、担当者名を置き場に表示している 工場もある。５Ｓの取り組みの第一歩は整理である。この徹底度合いが、現場の管理 レベルに表れると言える。 5/10 ３．位置を管理する 整頓とは、 「必要なモノが、誰でも・いつでも取り出せ、すぐ使える状態になってい る」ことを言う。整理によって不要品を職場から一掃した後、必要なモノをどこに置く のか、どのように置くのか、どう表示するかを決め、実行することが整頓である。 注意したいのは、必ず整理を実施した後に、整頓を行うことだ。現場に不要品が残っ たまま整頓をすることがないように気を付けていただきたい。 ５Ｓ活動を実施している会社を比較すると、整頓の実施レベルによって５Ｓの徹底度 が変わってくる。なぜなら整頓をしっかり行えば、「なぜここに必要なのか」「どう生 産すべきなのか」「どう作業すべきなのか」を考え、改善意識を持って５Ｓ活動を展開 できるからだ。この、“考える力”を大切にしなければ、職場をきれいにするだけで５ Ｓが終わりかねない。 整頓を徹底している会社は、リードタイム短縮や品質向上、在庫削減、経費削減など のコストダウンが利益増大に結び付き、現場改善につながっている。 （１）整頓の三つの段階 整頓には、大きく分けて三つの段階がある。１段目は、備品や工具、消耗品といっ た生産に使われる道具の「位置の管理」。２段目は、ここにどれだけの数が置かれて いるのかが、目で見て分かる「量の管理」。３段目は、在庫や仕掛品といったモノの 動きの中で基準を決める「流れの管理」――である。 １段階から２段階、３段階へと進むほど、実施が難しくなり、考えるレベルが上が る。「ただ置き場所を決めればよい」から、「どう置くべきかを考えなければ基準が 決められない」ようになるからである。 この「どう置くべきか」を考えることが、利益を生み出す改善へとつながる。１段 目で終わってしまわず、２段、３段と進んでいくことが大切である。 （２）「繰り返し使うモノ」の管理 モノには大きく分けて二つの性質がある。それは、「繰り返し使うモノ」と「繰り 返し使わないモノ」であり、この性質の違いにより管理の仕方が変わってくる。繰り 返し使うモノは、使ったら戻すことを考える。取りやすく、戻しやすい工夫をするこ とがポイントとなる。 6/10 a.置き場・置き方の決定 例えば、「よく使うモノは手が届く範囲に置く」「１週間に数回使うモノはライ ンの隅にまとめて置き場をつくる」など、使用頻度から置き場を決めるとよい。 b.表示の実施 置き場、置き方を決めたら、次は表示である。道具そのものには、これは何で、 どこに置くべきなのかを表示する。また、置き場には、何を置く場所なのかを表示 する。ポイントは、道具と置き場の両方に表示することである。 ア．道具への表示 道具に表示する際は、これは何か、どこで管理される道具かを分かるようにする。 Ｃ社では、「よく工具がなくなる。誰かがどこかへ持っていったまま戻ってこない」 という問題が起きていた。そこで、すべての工具を色別に管理することにした。つ まり、色によってどこで管理するモノかを決めたのである。 例えば、「黄色のビニールテープが貼られた工具は、○○ラインの工具」といっ た具合である。これにより、工具の迷子や紛失がほとんどなくなった。 イ．置き場所への表示 置き場所に表示をする際は、そこに何を置くのかを表示する。ある会社では、道 具の形の絵を書き、その場所に何を置くのか一目で分かる工夫をしている。また、 誰がその道具の管理担当者かまでを表示し、管理を徹底している会社もある。 表示を実施するときに気を付けねばならないことは、『テプラ』などの表示ラベ ルがはがれてしまうことである。特に手で触る道具などは、表示がはがれやすい。 はがれないようにラベルの上から保護テープを巻いたり、ラベルではなくマジック で直接書くといった工夫も必要である。 特に食品会社の場合、表示のはがれが異物混入の原因となりかねないため、注意 が必要だ。 （３）「繰り返し使わないモノ」の管理 繰り返し使わないモノでも、例えば原材料や包装・梱包資材、仕掛品などは、繰り 返し使うモノと同様に置き場を決めることである。それに加えて「これだけの量をこ こへ置いておくことが正常なのか、異常なのか」が分かるようにすることがポイント となる。そのためには、「原材料投入から製品仕上がりまでの各工程の中で、必要な 7/10 モノが、必要な時に、必要な分だけ準備されているか」という視点で見なければなら ない。 表示方法としては、いつ使われるのかという「使用日時の表示」、もしくは常にど れだけの量を置いておくのかという「基準値表示」が必要となる。 工場内に、数多くの仕掛品や製品が「いつ出荷するのか」「常にどれだけの量を常 備しておくのか」といった基準もなく、ただ山のように積まれている会社を見かける。 これでは「管理されている」とは言いにくく、うっかりミスによる廃棄ロスが繰り返 されていると推察できる。 ４．量、流れを管理する （１）量の管理 量の管理が特に必要となるのは、「複数必要な道具や備品」「少なくなったら発注 しなければならない消耗品」「ある程度は在庫が必要な原材料・資材」――といった ものである。 整頓を進める上で大切なことは、現場の人に聞かなくても、モノを見るだけで、こ の場所に置いてあることが正常なのか、異常なのかを判断できることにある。トヨタ 生産方式では、この状態を「物申す」と言うそうである。つまり、者（人）に聞かな くてもモノを見て、それが正常か異常かを判断できる状態を指す。 ただし、正常か異常かを判断するには、モノと置き場に表示があるだけではダメだ。 「そこにどれだけの量が置かれているのが正常なのか」が分からなければならない。 道具や備品類の整頓を進めると、ここにどれだけの量の備品が必要なのか、そもそ もドライバーやマジックペンといった道具や備品を置いておく必要があるのか、など の判断が必要となる。 この判断は非常に大切なので、決して現場任せにしていてはならない。現場の従業 員が“不要なモノなど一つもない”と口をそろえて言う会社が多く見受けられる。し かし、現場の従業員は、自身が使いやすいように、また仕事がやりやすいように道具 やレイアウトを考えている。このことが、現場からモノが減らない一因となっている のだ。その壁をまず突破しなければならない。 8/10 最初は、 「現場が多少不便になっても、まずモノを減らすこと」を前提として考え る必要がある。そのためには極力、道具・備品類を置かない、現場内にモノを持ち込 まないことを理想とし、現場の考えを否定して、ゼロベースで考えることが必要であ る。 また、「その道具が必要なのはどんな場面か」「その道具を使わずに済ませるには どうすればよいか」と考えを深めることができなければならない。そうすることによ り、例えば調整作業をなくして段取り時間を短縮させたり、やり方を統一して個人に よる作業レベルのバラツキをなくしたりする効果が出てくるのである。 こうした判断をした後、やはり複数必要な工具や備品については、適正な量が間違 いなく置かれている必要がある。これを実践するには、「見て分かる置き場」にしな ければならない。例えば、 a.清掃用具や製造に必要な道具については、道具と置き場に番号を振り、どこ に何番の道具が置かれているのかが分かる工夫をする b.大量に必要なトレーや治工具などには、どれだけの量をそこに置くのか一目 で分かる置き場の工夫をする ――といったことを考え、実施することがポイントである。 消耗品や、常に一定量の在庫が必要な原材料・資材については、「発注点管理」を 行う。在庫の最大量と最小量を設定し、最少量を下回った場合に追加・発注する仕組 みをつくるのだ。発注点とは、ア．どれだけ減ったら追加・発注するか、イ．どうい ったサイクルで在庫を確認し追加・発注するか――といった基準を決めることである。 ア．は「不定期発注」と言い、必要在庫量の下限で発注する方式である。イ．は 「定期発注」と言い、毎日や毎週といった定期的なサイクルで発注を行うことである。 また、発注ロットをどのように設定するかについても、同時に検討する必要がある。 （２）流れの管理 流れの管理とは、原材料・資材在庫をどのタイミングで入庫するか、各工程にある 仕掛品をどれだけ確保して置いておくかという基準を決めることである。仕掛品の管 理については、 a.いつ、どこで使われるのか、行先表示を実施すること b.どの順番で使うのか鮮度管理をすること 9/10 c.常に一定量を常備しておく仕掛品については、最大でどれだけの量を持つのか、 どれだけ減ったら追加製造するのかといった基準を決めること ――がポイントとなる。 工場内に、大量の仕掛品が所狭しと置かれている場合がある。この要因としては、 各ラインの担当者が追加発注を見越し、必要量以上を製造してしまうといったことと、 前工程と後工程のつなぎがうまく図られておらず、後工程に迷惑をかけないよう常に 必要以上の仕掛在庫を持ってしまっていることが考えられる。 こうした状況下では、仕掛品の置き場を設定して管理することも難しくなる。「必 要なモノを、必要な時に、必要な量を段取りすること」があるべき姿と考えれば、モ ノのつくり方や工場の動かし方、つまり生産計画の立て方から見直さなければならな いことが分かるだろう。 ここまで考えることができれば、リードタイム短縮に向けた改善を進めることが可 能となる。 以 上 ============================================================================================================= ※本レポートの内容につきましては万全を期しておりますが、ご利用によって被ることのある 損害に対しては責任を負いませんのでご了承下さい。 ※本レポートを無断で複製・掲載することを禁じます。 資料提供：株式会社タナベ経営 ============================================================================================================= 作成・更新日 平成25年3月29日 10/10
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