日本的経営の成立及び戦後の展開 - Sweden Japan Consulting

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日本的経営の成立及び戦後の展開
Maths Lundin
2010-10-25
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日本的経営の概念の源流
日本的経営の成立
工場の体制（1868-1880）
間接的管理体制の成立（1880-1912）
直接的管理体制への転換（1912-1930）
日本的経営論の批判
終身雇用の実態とその変化。戦後から
現在までの動向
労使関係への民主化（1945-1955）
日本経済の高度成長期（1955-1969）
日本的経営ブームの時代（1970-1989）
日本的経営の再構築（1990-現在まで）
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1. 日本的経営の概念の源流
1958年に公刊された「日本の経営」（James C. Abegglen, The
Japanese Factory – Aspects of its Social Organization)に遡る
日本企業の実証研究（1956-57）日本企業の特長は
• 終身雇用制
• 年功序列制
• 企業別組合
日本的経営の「三種の神器」
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2. 日本的経営の成立
戦前に日本の労使関係は三つの段階を経過
a) 工場の体制（1868－1880）
日本の産業化の最初の段階。
殖産興業（富国強兵をスローガンに政府が自ら産業設立）。
工場の組織と管理は徳川後期に確立された類型に従った。
管理職の地位は武士出身の官僚で、労働者は平民であった。
封建的階級差別は管理者と労働者の関係を支配した。
外国人の技術専門家による訓練。賃金水準は彼らの評価に
従い、主として能力に基づいて決定された。
訓練された熟練労働者の雇用流動性が見始められ、民間企業
が登場するにつれて、激しさを増した。
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b) 間接的管理体制の成立（1880-1912）
軍関係を除く官営工場の払い下げ（1880）
産業化は加速され、企業規模は拡大
技術水準はより高度化してきた
その期間に労働者は三つの主な範疇から成り立った
 繊維産業で勤めた農村地方出身の未婚女性
 非熟練労働者（出稼ぎ労働者）
 熟練労働者
熟練労働者は親方と呼ばれる労働請負業者につながってい
た。これらの親方は外国人の専門家からその技術を習得した。
親方は必要に応じて、短期契約の基準で工場に熟練労働者を
提供した。
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熟練労働者は企業の直接な従業員ではなかった。彼らは独立
した労働請負業者を通じて雇用された。
親方はすべての重要な人事的職能を遂行した（労働者の採用、
訓練、監督、給与）
この間接的管理体制で、労使関係を公式化する新しい理念は
必要がなかった。そのため、経営側は前時代の伝統的、権威主
義的理念（封建的階級差別）を固持した。
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c) 直接的管理体制への転換（1912-1930）
明治時代後期より労働争議が多発し、労働条件の厳しさが注目
されるようになった（残酷工場、長時間労働、高い事故率）
政府はこの状況に関心を示し始め、1911年に工場法の制定
（「富国強兵」の国家目標への悪影響の懸念）
産業化がさらに加速された（資本集約で技術志向型の産業）
労働力の高い移動率（労働者の引き抜き）や高い欠勤率等か
ら新しい類型の指導性と管理技法が求められた。
親方制度は時代遅れとなった。
よく訓練され熟練した、そして安定した労働者の集団を作り上げ
るため、経営側は二つの手段を取った。
 親方とその下の労働者を会社の従業員にする
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 会社従業員を中学校から直接に新規採用する。
親方と労働者を従業員にするため、一連の奨励策を取った。
 常用従業者としての身分
 解雇に対する保障
 固定給及び昇給等
操業上の柔軟性を保持するため、終身的雇用を最尐の規模
に限定した。それ以外の労働力は「緩衝材」としての採用。
企業は経営と労働との階級区分とは違った、伝統的家族理念
を工場組織のモデルとして適用し始めた。
この温情主義的な人事慣行によれば、会社は一つの家族の
ようなものである（家族主義的な温情主義）
家族の伝統等を力説する思想教育（六年制義務教育）
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3. 日本的経営論の批判
通説以外（技術的要因）には、様々な見解がある。
 経営文化論（岩田龍子、1977）
日本的経営は国民的心理特性に由来する。
 「非特殊論」（小池和夫、1977）
日本的労使関係は日本的特質ではない。
終身雇用は「キャリアの内部化」と考えることができ、それは
日
米両国に共通に認められている。
 「優良な雇用機会の希尐性」論（神代和欣）
「企業に対する強い帰属意識」と「並はずれた勤勉さ」を強化
している。
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4. 終身雇用の実態とその変化。戦後から現在までの
動向
a) 労使関係への民主化（1945-1955）
過激な労働運動。
戦後、経営協議会が多くの企業に設けられた
終身雇用制に幾つかの民主的構造改革
 電産型賃金体系（電産方式）
生活費を基準する最低賃金制の確立
生活保証給（家族級＋本人給）＋能力給＋勤続給
 職員と工員の身分制の撤廃
労働者をすべて社員として処遇する
工員に対しても、月給制が導入される
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 安定雇用
「首切り絶対反対闘争」
 資本と経営の分離
財閥の解体
b)
日本経済の高度成長期（1955ｰ1969）
1955年ごろには日本経済は戦前の水準に復活した
戦闘的労働運動は弱体化した
1960年代に平均成長率は10.4％
年齢別人口形態はピラミッド型なため、年功賃金制によって
賃金コストが低く抑えられた。
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c) 日本的経営ブームの時代（1970-1989）
日本的経営が内外で高く評価されていた
ジャパン・アズ・ナンバー・ワン（1979）
不景気の際、色々な対策を取った
 残業削減
 臨時工、嘱託、パートタイマーの整理
 新規学卒者及び中途採用者の抑制
 従業員の企業内外への配置転換
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d) 日本的経営の再構築（1990-現在まで）
傾向：年功賃金は縮小、終身雇用は維持。
低経済成長率：年間平均１％
 年功賃金
年齢構成が逆ピラミッド型になっているため、人件費増加。
パナソニックの対策は
 2004年から年功賃金を廃止
 全社員の賃金を成果型にする
 年齢給を廃止し、成果部分を７割にする（仕事給は３割）
成果主義賃金を採用している企業は83％（2002年）、
導入を検討している企業は13％。
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 終身雇用
正社員に関して、維持している企業が多いと見られる。
「原則として定年まで雇用する」と答えた割合は88.5％
（平成19年の国民生活白書より）
正社員数を増やずに、労働力を柔軟に外部から導入
する（非正社員数の増加）
2009年の新入社員の調査によると、7割が「終身雇用」を
望んでいる。
 労働観の変化
若者を中心に、生涯同じ企業で働くより、自分の希望と適
正に応じて転職したい人々が増加。
労働市場の流動化。
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