第４章 プロジェクトマネジャー に必要な能力 ４－１ プロジェクトマネジャーのスキル ４－２ リーダシップの発揮 ４－３ 問題の発見と対応 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－１ プロジェクトマネジャーのスキル １） 基本スキル ● 分かりやすいドキュメントが作成できる。 ● 相手の理解を得られる文章が書ける。 ● 相手と、信頼のあるコミュニケーションができる。 ● 「言葉」に敏感で、その意味を理解できる。 ● 「小さな仕事」でも、工夫して仕上げる。 ● 「仕事」の完了時点で、必ず反省する。 ● 必要に応じて、メモ・ノートをとる習慣がある。 1 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 「わかった」とは 話題になっていることに関連した知識はほとんどもっている、しかしその話題が その知識によって解釈できない、という状態にあって、そこで何かのヒントを得た 結果、もっている知識によってその話題が完全に解釈できると言うことがわか ったとき、「わかった！」ということになる。 （「わかる｣とは何か 長尾真 岩波新書） 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－１ プロジェクトマネジャーのスキル ２） 応用スキル ● ＩＴ知識、ＩＴを使う実践力 ● 業務知識を顧客に応用できる展開力 ● 顧客・社内に対するリーダシップ力、質問力 ● 顧客・社内に“ＮＯ”と言える勇気、判断力 ● “叱る”“ほめる”ことができるメンバー育成力 ● 失敗／成功を次の仕事に生かせる吸収力 ● 問題発見／問題解決を行える問題対応力 2 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 「理解できた」とは 他人から詳しい説明を受け、それを論理的にわかることである。 つまり、これまで知らなかった知識を与えられ、それが論理的に自分の もっている知識と整合的である場合に、理解できたと言うことになる。 ｢説明」とはものごとがなぜそうであるか、という根拠を示すことで ある。なぜそうなのかという疑問に対する答えの文。 （「わかる｣とは何か 長尾真 岩波新書） ＊ 論理＝考えなり議論をすすめていく筋道。思考や論証の組立て。 思考の妥当性が保証される法則や形式。 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－１ プロジェクトマネジャーのスキル ３） 必須スキル ● 全ての資源（顧客含む）を、計画達成のた めに効率的に活用できる。 ● プロジェクト環境・条件の変化に、適切な対 応と実行をすることができる。 ● 「４ Relation」「５ Box」「３ View point」を身 につけて実践できる。 ● プロジェクトマネジメントの基礎知識を学び、 実践での応用ができる。 3 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved プロジェクトマネジャーに対するチェックポイント ・ 「先の見通し」を持って話をし、実行しているか ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 顧客に遠慮なく意見を求め、調整をしているか 目的を咀嚼し顧客の業務を、理解しているか ＰＭの指導力とチームワークが、機能しているか 顧客の問題解決に、積極的に提案しているか 打合せ・レビューで資料を基に、説明しているか ゴールのイメージを背景に持って、判断しているか 困ったときいつでも、相談にのってくれるか ・ メンバーから同じ答えなり意見が、返ってくるか 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－１ プロジェクトマネジャーのスキル ４） スキル体得の術 このサイクルを数多く回す！（場数） 自己 ！ 学習 顧客・要員との実体験！ プロジェクト プロジェクト 案件 案件 行動 行動 成功 失敗 反省・学習 体得 体得 体感 体感 実感 実感 経験 知識 思考 （ 参考 － 「失敗学のすすめ」 著 畑村洋太郎 ） ● 「プロジェクト成功への強い意志」を必ず持つ ● プロジェクト完了時点で「成功・失敗要因」を整理・反省 4 ● プロジェクトマネジメント知識を学び、実践で試す Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 人が何かをやろうとすると、ちゃんと答案が書ける受身の能力だけでなく、なにをどうするか、 能動的な能力がいる。人間がものごとを達成する総合的な能力は、おそらく、受動的能力 と能動的な能力の掛け算で決まる。 （小柴昌俊／ノーベル物理学賞） 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－２ リーダシップの発揮 １） マネジメントとリーダシップ プロジェクトマネジメントは「マネジメントと リーダシップの技能」が必要不可欠です。 プロジェクトマネジメント プロジェクトマネジメント マネジメント マネジメント ・目標達成の体制と手順 ・目標達成の体制と手順 ・プロジェクト計画と予算 ・プロジェクト計画と予算 ・問題解決の手順 ・問題解決の手順 ・プロジェクト運営と統制 ・プロジェクト運営と統制 ・進捗管理、品質管理 ・進捗管理、品質管理 ・管理技法の選択と実施 ・管理技法の選択と実施 5 リーダシップ リーダシップ ・目標のビジョンを描く ・目標のビジョンを描く ・各人の能力向上と目標 ・各人の能力向上と目標 達成への指導、支援 達成への指導、支援 ・問題解決の実施と指導 ・問題解決の実施と指導 ・チームワークの維持 ・チームワークの維持 ・改革、改善の実施 ・改革、改善の実施 （参考 「マネジャー研修とリーダ教育は異なる」ジョンＰ．コッター ダイヤモンド） Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved リーダシップとは ビジョンと戦略を描き、これらを実現させるために人々を結集し、彼ら彼女らをエンパワー メントするなど、さまざまな障害を乗り越えて変革を実現させる原動力であり、トップマネジ メントのみならず、あらゆる階層のマネジャーに求められる能力であると。リーダシップは 変革を必然的に生むものであり、それが最大の効用なのです。 （「マネジャー研修とリーダ教育は異なる」ジョンＰ．コッター ダイヤモンド） エンパワーメントとは、決定権の一部を部下に与えることによって裁量の余地を拡大し、 仕事への創意工夫や意欲を引き出すことをねらったものである。 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－２ リーダシップの発揮 ２） リーダシップの対象 プロジェクト プロジェクト 顧 顧 客 客 マネジャー マネジャー プロジェクト プロジェクト リーダ リーダ 経営 経営 （責任組織） （責任組織） プロジェクト プロジェクト 要員 要員 ４ Relation 6 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved リーダシップの発揮例 ① プロジェクト計画・変更を常にメンバーに徹底し、自主的行動を促進させる。 － プロジェクト活動情報の公開 － 重要事項の文書開示と会議による確認 ② リーダ・作業責任者以上の意志統一と決定事項を順守させる。 － 作業スケジュール、成果物､作業チェックの内容 － 作業責任者（リーダ）との調整と問題解決 ③ プロジェクト遂行の支障の発生し易い作業の重点管理をする。 － 難易度の高い業務アプリケーション、技術課題 － クリティカルパスによる危険度の高い作業項目 ④ 「足を使い｣事実の情報を収集して、確度の高い判断を下せる条件を創る。 － 顧客、作業責任者、作業担当者、協力会社、他 － 報告書の根拠、隠れた問題の発見､顧客との交渉 ⑤ プロジェクトモラルの低下を防ぎ、必要な統制を図る。 － 勤務態度、言動、約束順守、事前報告 － 成果物の品質、スケジュール管理 大きなプロジェクト案件ほど、リーダシップ発揮が重要になる。プロジェクトメンバーの 作業・意識・姿勢などのベクトル合わせが大事になる。 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－２ リーダシップの発揮 ３） リーダシップの重要性 問題の発生→問題の把握→問題の解決（改革・改善の実施） 問題の発生→問題の把握→問題の解決（改革・改善の実施） 情報システムの特性対応 情報システムの特性対応 ① フェーズごとの作業の具体化と詳細化 ② 「人間系、顧客系」というアバウトな世界 ③ スコープとスケジュールなどの変更 ④ 上流フェーズの重要性と困難さ 要員の管理 要員の管理 ① 要員の目標設定、モチベーションの維持 ② 成果物の指導、指示、支援 ③ チームワーク作業の円滑化（プロジェクト内・対顧客） 顧客との共同作業 顧客との共同作業 ① 顧客作業の指導、支援、確認 ② 成果物の評価、確認 ③ 顧客要望・要求への対応、問題発見と解決策提示 7 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 「リーダの大半が必ずといっていいほど、２０代・３０代のうちにリーダとして挑戦し、危険を冒し、 成功や失敗の双方から学ぶ機会を得ている」 （「変革するリーダシップ」ジョンＰ・コッター ダイヤモンド） 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－２ リーダシップの発揮 ４） リーダシップの発揮内容 情報の収集 「目標・方針」の伝達 作業計画作成の支援 作業実施の支援 成果物の確認 改善・修正の指導 改善・修正の指導 8 リーダシップ リーダシップ メンバー メンバー ・ 組織、顧客からの必要情報 ・ 事例、過去経験からの確認 ・ メンバー情報の整理、活用 ・ ブレーンストーミング ・ 関係メンバーから聞く ・ 顧客から聞く ・ プロジェクト目標から具体化 ・ メンバーの目標を確認 ・ 理解、確認、合意 ・ 理由説明、質問受付 ・ 全メンバーへ開示 ・ 支援、指導 ・ 事例・サンプルの提示 ・ 難易度の指摘 ・ 目標の理解、作業計画の作成 ・ 不明事項の抽出と提示 ・ サンプル・テンプレートの収集 ・ 問題解決の指導と実施 ・ スケジュール厳守の指導 ・ 品質保証の指導 ・ 問題点の提示 ・ メンバーとのコミュニケーション ・ 目標との検証 ・ 自社レビューでの確認 ・ 顧客レビューでの承認 ・ 成果物の提出と説明 ・ 成果物の不適切を指摘 ・ 改善事項の具体的指導 ・ スケジュールの設定 ・ 成果物の品質不良の確認 ・ 改善事項の確認 ・ スケジュールの確認と了承 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved リーダシップ発揮の前提条件 ・ プロジェクト知識を伴なった実践、行動 ・ プロジェクト実績を伴なった信頼、自信 ・ 成果と顧客評価のあるプロジェクト経験 プロジェクトメンバーと顧客は、リーダシップ発揮の仕方でそのリーダに対して、自然に リーダへの信頼度に気づくし感じる。経験の浅いリーダは、組織をバックにした真剣さ と真面目さが求められる。そのことがあれば、メンバーと顧客は安心してついていく。 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－３ 問題の発見と対応 １） 問題点の発見 ① 表面化したケース スケジュール スケジュール ＷＢＳ・品質 ＷＢＳ・品質 ズレ発生 ズレ発生 報告・実績 報告・実績 （文書・口頭） （文書・口頭） 真の 問題点は ・ 計画の立て方か ・ スキル不足か ・ 管理、指導の弱さか ・ モラルの低下か 9 ・ 問題の深さの確認 （対策の可否、原因の究明） ・ 計画の実効性の確認 （「５ Ｂｏｘ」、 「３ Ｖiew ｐoint」） ② 表面化しないケース ・ 抜き取り検査の実施 （成果物、作業内容・環境） ・ 「いつまでに､又は予定通りに作業が おわるか」の問い （回答の自信、その条件） ① 個々の問題点（現象）から共通原因（抽象化）を 明らかにする。 ② 感情抜きで、クールに関係者の情報を整理して 根本原因を早期に見極める。自分の足で情報を 集めることが大事。 Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－３ 問題の発見と対応 ２） 問題点への対応 １．問題の対象は １．問題の対象は ４ Relation ①組織 ２．問題の作業は ２．問題の作業は ②要員（チーム） ４．対応の視点は ４．対応の視点は ①計画 ④モラル ②スキル ⑤工数 ②目的（PURPOSE） ④作業（WORK) ③指導・管理 ・複数要因 ３ View point ①重点管理 10 ④顧客 ５ Box ①材料（INPUT) ③事実（FACT) ⑤成果物（OUTPUT) ３．問題の原因は ３．問題の原因は ③要員/顧客 ②「ゴール」から ③「事実」から Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 第４章 プロジェクトマネジャーに必要な能力 ４－３ 問題の発見と対応 ３） スキルのまとめ ・ ビジネスマンとしての能力 基本スキル ・ ＳＥとしての能力 応用スキル ・ マネジメント能力 ・ チームワーク能力 ・ プロジェクト案件を好 きになること。 ・ チャレンジ精神を持ち 合わせていること。 ・ リーダシップ能力 ・ 知識欲と好奇心が旺 盛なこと。 ・ 問題解決能力 11 ・ 問題発見能力 必須スキル Copyright(C) 2012 BNP. All rights reserved 何も、プロジェクトマネジメントは特殊なスキルを要求されているのではない。ある意味では、 ビジネスマンとして当たり前のことでもある。その当たり前の上に、プロジェクトマネジメント は成り立っているとも言える。
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