Forrester Consulting Thought Leadership Paper 委託元: アクセンチュア・ インタラクティブ 顧客の期待 vs. 企業の提供 する体験: その良い点と悪い点、そしてチャンス 2016 年 6 月 目次 エグゼクティブ・サマリー ................................................................................. 1 企業は顧客の期待に応えることができていない ............................................... 2 トップクラスの企業は高い収益と業績を達成 ................................................... 3 トップ企業は他社と何が違うのか ...................................................................... 5 CX を強化できるチャンスに満ちた将来.............................................................. 7 主な提案 ............................................................................................................. 11 付録 A: 調査方法 ................................................................................................ 12 付録 B: 補足資料 ................................................................................................ 13 付録 C: 巻末注 .................................................................................................... 14 FORRESTER CONSULTING について Forrester Consulting は、企業からの委託により第三者機関として客観的な調査を 行い、これに基づくコンサルティングを提供することで事業の成功を支援してい ます。短い戦略セッションからお客様のご要望に基づいた個別プロジェクトま で、専門知識と経験が豊富な Forrester Consulting のリサーチアナリストが直接お 客様に対応し、お客様の事業に関わる課題について専門的な知見を提供いたしま す。詳細については、forrester.com/consulting をご覧ください。 © 2016, Forrester Research, Inc. All rights reserved.不許複製、禁無断転載。本報告書は、調査時に入手可能な 最も信頼できる情報に基づいて作成されました。本報告書の提案内容は調査時の判断を反映したものであ ® ® り、変更されることがあります。Forrester 、Technographics 、Forrester Wave、RoleView、TechRadar、お よび Total Economic Impact は Forrester Research, Inc. の商標です。その他の商標はすべて、それぞれの所有 者に帰属します。詳細については www.forrester.com をご覧ください。[1-WL5MEJ] プロジェクト・ディレクター: Market Impact Consulting、シニア・コンサルタント、Mark Brozek 調査協力: Forrester の e ビジネス／チャネル戦略グループ 1 エグゼクティブ・サマリー 経営幹部のデジタル・カスタマー・エクスペリエンスに対 する取り組みは「自己満足」の域をでていません。 世界中の経営幹部は、移り気な顧客を獲得し、もてなし、 維持するための卓越したカスタマー・エクスペリエンスを 創出する上で、デジタルが果たす役割の重要性に気づいて います。しかし、多くの経営幹部は、身近な競合を評価基 準に設定し、小さな集団の中でトップになるだけで十分だ と考えています。それでは、顧客の期待に応えられませ ん。顧客の期待は、あらゆる業界のトップブランドが提供 するエクスペリエンスが基準になります。 そのような背景から、経営幹部はデジタル変革の必要性を 話題にします。しかし、Forrester の調査によると、デジタ ル変革は取締役会でのおなじみの話題になったにもかかわ らず、ほとんどの企業は依然として、変革の大望を遂げる ための準備が整っていないことが明らかになりました。 2016 年 4 月、Forrester Consulting はアクセンチュア・イ ンタラクティブからの委託を受け、グローバル企業におけ るカスタマー・エクスペリエンス（CX）変革に関する調 査を実施しました。この結果についてさらに詳しく調べる ために、Forrester は一つの仮説を立てました。それは、企 業は卓越したカスタマー・エクスペリエンスを提供するこ とで得られるメリットについては理解しているが、実践が 伴わず、顧客の期待からますます乖離する結果になってい るという仮説です。 カスタマー・エクスペリエンス担当の意思決定者を対象に 702 件のオンライン調査と 11 件の詳細なインタビューを 実施し、優れたカスタマー・エクスペリエンスを提供して いる CX のハイパフォーマンス企業を特定しました。 1これ らのハイパフォーマンス企業では、同業他者と一線を画す る成功を推し進める原動力として、エクスペリエンスの変 革を優先取り組みとする価値観を持っています。この調査 では、これらの企業が際立っている要因は、カスタマー・ エクスペリエンスとデジタル変革についての基本的な姿勢 であることが示されています。 「競合と比べた場合はよい勝負ですが、顧客の 期待にはまったく応えられていません。」 — 保険会社のデジタル変革責任者 調査結果の要点 今回の Forrester の調査の結果、主に以下の 3 点が明らか になりました。 › › › 良い点。ほとんどの企業が、デジタル変革が優れたカス タマー・エクスペリエンスを推進する鍵を握り、カスタ マー・エクスペリエンスは顧客中心の時代を勝ち抜く鍵 を握っていることを理解しています。世界中の企業が、 それぞれに CX アジェンダを策定し、そのために必要な テクノロジーを開発している。そして、取り組みの成果 は現れてきています。本調査で特定された CX ハイパ フォーマンス企業では、独自のやり方で同業他社を圧倒 し、収益増大、差別化の促進、顧客満足度とロイヤリ ティの向上などの成果をだしています。 悪い点。企業はカスタマー・エクスペリエンスの漸進的 な改善で満足していますが、顧客の期待はそれを上回る 速度で高まっています。顧客の期待は、それまでに受け た最高のエクスペリエンスを基に設定されます。一方、 企業は、平均レベルのエクスペリエンスを提供すること でよしとしています。企業には、顧客の心をつかむため に必要な、CX 戦略の要諦の多くが不足しています。その 中でも特に改善の余地がある領域は、経営幹部による支 援、俊敏性、アナリティクス、パートナーシップです。 チャンス（改善できる見込みが高い領域）。本調査によ り、いまだにどの企業も完全には対応できていない領域 が明らかになりました。特に人材とスキル、顧客エン ゲージメント、指標の最適化の領域で、CX ハイパフォー マンス企業も含めたどの企業にもエクスペリエンス変革 による改善余地が大きいことが明らかになりました。 「今日、人々はデジタルの レンズを通して世界を見ています。 デジタル・エクスペリエンスとカスタマー・ エクスペリエンスは、今や同じものに なりました。明確に違いを説明する ことはできません。」 ― 大手食品小売業者のデジタル戦略およびマーケティング のコーディネーター 2 企業は顧客の期待に応えることが できていない 顧客は今や、簡単でスムーズかつパーソナライズされた 体験が必要なときにすぐに得られるものと期待（さらには 要求）するようになりました。企業は顧客の期待に応えよ うと、ますますデジタルの取り組みに力を入れています。 世界中の企業がカスタマー・エクスペリエンスの向上を優 先課題としていて、それを推進できる最大の取り組みが、 デジタル・エコシステムを構築することです。ただし、顧 客の期待は常に変化しています。そのため多くの企業で は、顧客の期待に応えようと多大な努力を払っているにも かかわらず、期待と現実とのギャップは広がる一方になっ ています。 本調査では、企業の意思決定者のほぼ 3 分の 2 が、ますま す高まる顧客の期待に応えることを優先課題または必須課 題であると回答しています。また半数が、デジタル変革に 欠かせないテクノロジーを実現するための包括的な戦略を 策定することが、ビジネスの優先課題または必須課題であ るとしています。 2 年は、企業の 78% が顧客の期待に "応えている、または 上回っている" と感じていましたが、顧客にサービスを 提供する企業の大半よりも顧客のデジタル活用が普及し たため、2016 年は 4 ポイント低下して 74% になりまし た。さらに問題であるのは、回答者の 24% が "顧客の期 待に応えていない" と感じながらも、"それで十分である" という誤った安心感を抱いていることです。しかし、そ れは間違いです。 図1 競合より優れたエクスペリエンスを提供していたと しても、顧客の心を打つにはほど遠いのが現状 「貴社のブランドが顧客に提供しているデジタル・ エクスペリエンスを、競合他社と比較して評価ください。」 競合に後れを 取っている 14% 本調査から明らかになったことは以下のとおりです。 › 企業は、デジタルが全てであることを理解しています。 企業は、デジタル・エクスペリエンスを基に自社のブラ ンドが評価されることを理解するようになりました。 Forrester の調査では回答者の 74% が、デジタルによっ て顧客に提供するエクスペリエンス全体が刷新されてい ると感じています。また、デジタル・チャネルの開発と 改善は、カスタマー・エクスペリエンスを向上するため の最優先の施策と考えられている明らかになりました。 25% 以上が、従来のチャネルよりもデジタル・チャネル においてカスタマー・エクスペリエンスの向上に取り組 んでいます。 「顧客は、生活の中で体験するデジタル・エクスペ リエンスに大いに影響を受けています。最終的 に、顧客の期待は直近のエクスペリエンスを基に 形成されます。それは、モバイル、店舗、オンラ インのどれになるかはわかりません。」 — 保険会社のデジタル変革責任者 › CX の取り組みは期待を大きく下回っている業界内の競 合を基準にした企業の自己評価と、業界を問わずトップ クラスの企業を基準にした顧客の評価を比べると、企業 の "自己満足"が歴然として存在します。回答者の 52% が、自社は競合よりも優れているまたは業界内では " トップクラス" であると考えていますが、顧客の期待を 上回っているのは 7% にすぎません（図 1 参照）。2015 競合よりも 優れている 52% 同程度である 34% 「貴社が提供するデジタル・エクスペリエンスは、 顧客の期待にどの程度応えていると思いますか。」 期待に応 えていない 25% 期待を上回 っている 7% 期待に応 えている 67% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 （端数処理のため、合計が 100% にならない場合があります） 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託 を受けて実施した調査（2016 年 5 月） 3 「モバイルやブラウザーをはじめどのような手段で あっても、顧客が個人の生活の中で体験している エクスペリエンスが、日々の仕事における期待に も影響しています。それは仕事の関係先の企業に 対する期待に、大きく影響しています。競合を見 回した場合、どの企業も状況は同じです。企業は かろうじて期待に応えられているかどうかという ところです。」 — 米国メーカーのデジタル担当上席副社長 企業には CX アジェンダを遂行できるという自信がない › › 企業の大望と遂行能力のギャップは拡大しています。 2015 年の調査において、デジタル戦略を遂行できる準 備はどの程度整っているかを質問したところ、企業の 78% がプロセスとテクノロジーの用意はできていると考 え、64% は組織体系が整っていると考えていました。 2016 年は、これらの指標のスコアが軒並み低下しまし た（図 2 参照）。現在は、適切なテクノロジーを用意で きているとした企業は 69%、適切なプロセスを用意でき ているとした企業は 66%、適切な組織体系が整っている とした企業は 59% です。これは顧客の要求が、企業の 取り組みが追いつかないペースで厳しくなっていること を裏付けています。 CX の取り組みは、戦略的というよりも戦術的です。掛 け値なしの成功を収めるには、デジタル戦略の遂行とビ ジネスの変革のバランスを取る必要がありますが、これ はたやすいことではありません。ビジネスの混乱を避け るために、多くの企業はポイント・ソリューションを採 用し、チャネルやプロセスを変革することなく、漸進的 な改善を図っています。このような付加的なソリュー ションは重要な布石にはなりますが、それでは顧客が比 較対象とする CX のリーダー企業と張り合うことはでき ません。CX のリーダー企業に対抗するには、考え方を 劇的に変え、顧客のためにシームレスなエクスペリエン スを提供するという目標のもとでビジネスを再構築する 必要があります。回答者の 40% がチャネル間でカスタ マー・エクスペリエンスに一貫性がないとしています。 また、差別化のためにデータとアナリティクスを活用し ているとした回答者は 33% にすぎません。 図2 企業はデジタル CX 戦略を実行できる万全の体制にない 「テクノロジー、業務プロセス、および組織全体の デジタル・カスタマー・エクスペリエンス戦略について、 貴社では実現できる準備がどの程度できていますか ?」 （非常に高い / 高い） データ / アナリティクスが意思決定の 中心になっている 71% テクノロジーが導入され、 それらが統合されている 69% 必要なスキルと能力を持つ人材が 配置され、トレーニングが 用意されている 資金が確保され、 優先的に割り当てられている 68% 68% 運用プロセスが確立されている 66% ビジョンが明確に定義され、 周知されている 65% KPI が確立され、運用されている 60% 組織構造が最適化されている 59% パートナーシップが 確立されている 経営幹部による支援のアラインメント （意志統一）が醸成されている 57% 51% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託 を受けて実施した調査（2016 年 5 月） トップクラスの企業は高い収益と業績 を達成 Forrester では、回答者の中から CX ハイパフォーマンス企 業（全体の約 17.8%）を特定しました。これらの企業は、 カスタマー・エクスペリエンスを活かして、ブランドの差 別化を促進しています。CX ハイパフォーマンス企業は、 カスタマー・エクスペリエンスについての考え方が成熟し ています。ハイパフォーマンス企業の回答では、顧客の期 待以上のカスタマー・エクスペリエンスを提供できる割合 が 91% で、他の企業よりも 21% 高い結果となっていま す。CX の取り組みを通じて、ハイパフォーマンス企業で は、一連の主要なビジネス指標全体で良い成果を収められ る確率が高くなっています。これらの指標には、差別化 （+22%）、ブランドの関連性の向上（+21%）、顧客満足 度（+16%）、カスタマー・ロイヤリティ（+17%）、収益 （+11%）、規模と効率（+22%）、ROI（+14%）、コスト 削減（+6%）などが含まれます（図 3 参照）。 4 の高さから、カスタマー・エクスペリエンスが良くても 悪くても、顧客には選択の余地があまりありません。移 動体通信事業社、銀行、小売店、自動車メーカーなどの 業界では、顧客は企業を変えるのは容易で、レコメン デーションは大きな影響力を持ち、売り上げの充実化を 図る機会は豊富にあります。これらの業界では、CX ス コアが 1 ポイント上昇しただけでもさまざまなメリット が得られます（図 4 参照）。 図3 卓越した CX スキルがビジネスメリットを促進 「貴社では、カスタマー・エクスペリエンスの改善に デジタルテクノロジーを活用することで、以下のメリット や成果をどの程度実現できていると思いますか？」 （ 「期待以上」と回答した割合） ハイパフォーマンス企業 市場内での差別化の強化 規模と効率の拡大 ブランドの関連性※の向上 顧客ロイヤルティの向上 顧客満足度の向上 投資 ROI の向上 収益の拡大 コスト削減 その他 図4 72% 50% 79% 57% 61% CX Index スコアが 1 ポイント改善した結果 : 81% 60% 顧客 1 人 あたりの 年間の 1 社あたりの 増収額 x 平均顧客数 = 78% 63% 52% 業界別の CX の改善が ROI にもたらす効果 79% 70% 64% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託を 受けて実施した調査（2016 年 5 月） › CX の改善による収益への影響は、業界によって異なり ます。カスタマー・エクスペリエンスによる収益への影 響を決める要素は 4 つあります。切替障壁（他ブランド への切り換えのコスト）、関係価値（取引の価値×頻 度）、レコメンデーションの有効性、充実化の機会の 4 つです。ケーブルテレビプロバイダーなどの業界で は、顧客にとっての大きな切替障壁に加えて市場シェア 8,200 万人 1 億 7,500 万ドル $337.10 350,000 人 1 億 1,800 万ドル 高級ホテル $6.52 1,000 万人 6,500 万ドル TV プロバイダー $3.56 1,700 万人 6,100 万ドル リテールバンク $3.92 1,500 万人 5,900 万ドル 保険会社 $3.25 （住宅および自動車） 1,500 万人 4,900 万ドル インターネットプ ロバイダー $3.09 1,600 万人 4,900 万ドル PC メーカー （Apple を除く） $2.07 1,000 万人 2,100 万ドル クレジットカード $0.25 6,100 万人 1,500 万ドル 高級車 81% 70% カスタマー・エクスペリエンスが企業にもたらす本当の価 値は何でしょうか。Forrester では、カスタマー・エクスペ リエンスの改善と、ロイヤリティが寄与する収益の間には 明確な相関関係があることを確認しています。その相関は 顧客の維持、充実化、熱狂的支持の向上が基となっている と考えられます。 3 間違いなく、どの業界でも、より優れ たカスタマー・エクスペリエンスを提供することで、顧客 の維持、充実化、熱狂的支持の 3 領域全てに良い影響が見 られます。しかし、CX の収益面での価値を測るには、他 にも考慮すべき要素があります。Forrester のモデルによ り、それが示されています。 $2.13 移動体通信事業社 66% 1 社あたりの 年間の増収額 * この分析は、業界の平均の CX Index のスコアが 1 ポイント改善するこ とで見込まれる収益への影響を示しています。個々のブランドが受ける影 響は、この業界別の影響とは異なります。CX と収益間に線形関係がない ブランドの場合、CX を 1 ポイント改善することで得られる収益上の効果 は、この分析の基点となる CX スコアに応じて大きく変化します。 † ® 顧客数は、Forrester の Consumer Technographics 、Forrester のアナリ スト、一般に入手可能な業界データからの情報を基に、業界の任意の大手 企業 1 社の顧客数を表しています。 ‡ 価格ポイントが非常に異なるため、Apple は除外しています。 調査対象: 過去 12 か月間に 1 回以上 1 ブランドと接触があった上記業界 の米国の成人（18 歳以上）オンラインユーザー 28,823 人（業界により調 査対象者数は異なります） 資料: Forrester が 2015 年第 1 四半期に米国消費者を対象に実施したカス タマー・エクスペリエンス・インデックス・オンライン調査 5 › CX による収益上のメリットが少ない業界でも、他の方 法で収益性を向上できます。拙いカスタマー・エクスペ リエンスは、企業の顧客の維持と彼らの熱狂的支持に悪 影響を及ぼすだけでなく、サービスコストの増大や、顧 客が不満を申し立てたことで規制機関からの圧力が強ま るなど、さまざまな形で企業に金銭的な損失を与えま す。さらに、拙劣なエクスペリエンスほど、Customer Experience Index（CX Index™）が 1 ポイント改善するご とに最大限のメリットを享受できます。つまり、一様に CX スコアが低い業界の企業も、CX を改善することで投 資に見合うリターンを得られます。ほぼどの業界でも CX のリーダー企業は、競合よりも高い業績を収めてい ます。 4 トップ企業は他社と何が違うのか 本調査によって、CX のハイパフォーマンス企業は、エク スペリエンスの変革を一連のプロジェクトではなく組織の 考え方であると捉えていることが分かりました。この考え 方の違いが、ハイパフォーマンス企業に大きな成功もたら すベスト・プラクティスの支柱となっています。 › 経営幹部による支援のアラインメント（意志統一）。 CX のハイパフォーマンス企業の場合、経営陣による支 援のアラインメントが確立されていると考えている割合 は 100% であるのに対し、CX の評価が低い企業ではそ の割合は 41% にとどまっています。最高責任者レベル の経営幹部の支持を得られていることは、変革を推進す る基礎となることは間違いありません。全回答者のう ち、CEO が CX アジェンダの最大の推進者であると感じ ているのは 17% にすぎません。しかし、CEO は、共通 のビジョンに向かって社内の全部門が一致団結するよう 導かなければいけません。従来の CIO は会社のデジタル ツールとテクノロジーの統括責任者で、"事業を止めない " ことが第一で、バックエンドの運用プロセスに注力し ています。従来の CMO は顧客関係の統括責任者で、分 析や運用のスキルよりも、クリエイティブでブランド戦 略にまつわるスキルが長けている傾向があります。変革 を断行する企業では、CEO、CIO、CMO をはじめとす る経営幹部は各自の枠（サイロ）を超えて協働し、会社 のフロントとバックが連携して顧客サービスのプロセス の再設計を進めることが必要です。 5 「当社の COO はカスタマー・エクスペリエンスの 向上を強力に推進しています。それは CEO も同じ です。当社は、組織全体を製品中心ではなくエク スペリエンス中心へと変革する新しいプレジデン トを迎え入れました。この新プレジデントはビジ ネスリーダーに卓越したエクスペリエンスを提供 する責任を負わせ、それを評価の最重要指標にし ています。」 — 金融サービスグループのエクスペリエンスデザイ ン担当アシスタント・バイスプレジデント （AVP） › 常に流動的な状態に適応。変わり続ける顧客に合わせ て、CX も常に変化し続ける必要があります。改善の取 り組みは 1 回では終わりません。エクスペリエンスを変 革するには、分析と再設計を継続的に実施できる態勢を 整える必要があります。驚くことに、デジタル変革が継 続的な取り組みであると考えているのは、回答者全体の わずか 20% でした。72% は、デジタル変革は 4 年以内 で完了するものと考えています。ゴールは個々の問題が 発生するたびにそれを解決するソリューションを導入す ることではありません。サイロを解消し、アナリティク スを取り入れ、継続的に改善する必要性を踏まえてア ジェンダを意識的に計画することが重要なのです。 ハイパフォーマンス企業は競合よりも、はるかに高い割 合でこの考え方を採用しています。ハイパフォーマンス 企業は、デジタルが会社、業界、顧客との関わり方を根 本的に変えていると回答しています。います。ハイパ フォーマンス企業ではそれらを示す文章が当てはまると した比率が、その他の企業と比べて 2 桁（12 ～ 26%） 高くなっています（図 5 参照）。また、デジタル・チャ ネルの開発/改善（+17%）、カスタマー・エクスペリエ ンスのチャネル間の統合（+16%）、コミュニティやそ の他のソーシャルコンピューティングの活用（+9%）、 ユーザー/カスタマー・エクスペリエンスの向上に取り組 むワーキンググループの設置（+15%）、顧客のための より価値のあるコンテンツの制作（+13%）、カスタ マー・エクスペリエンスの一環として VR（仮想現実） の活用（+11%）、レコメンデーション・エンジンなど の活用によるパーソナライズの取り組みの強化 （+15%）、従業員のアンバサダー化（+16%）について も、ハイパフォーマンス企業の方が積極的に取り組んで いることが示されています。 6 「変革を行う上で一般的に最大の課題となるのは考 え方です。戦略レベルではどのようなアイデアで も価値があることを関係者に理解し、信じてもら う必要があります。もう一つの問題は、どのよう にバランスをとって日々の事業運営を行いなが ら、変革を遂行して行くかです。"変革" はものも のしい言葉ですが、全てのプロジェクトを遂行し ながら、物事を徐々に改善するためには何ができ るでしょうか。5 年間で目標とする会社を作り上 げる必要があります。そのための戦略を今すぐ始 める必要があります。」 — 米国メーカーのデジタル担当上席副社長 図5 CX のハイパフォーマンス企業はエクスペリエンスの 変革を単なるプロジェクトではなく考え方の変革 として捉えている 「次の各文章は、貴社にどの程度当てはまりますか。 」 （ 「当てはまる」と回答した割合） どのデジタルチャネルと タッチポイントでも一貫した カスタマー・エクスペリエンスを 提供できている デジタルは組織風土を根本的に 変えている データ駆動型組織である デジタルによって業界は 刷新された デジタルを活用して、会社の業務 内容を根本的に見直している デジタルのおかげで、働き方を 見直そうとする機運が生 まれている エクスペリエンスの改善の取り組 みに顧客を直接巻き込むことが 重要だと考えている 組織全体が同じカスタマー・ エクスペリエンスの改善の 取り組みと目標のもとで 一致団結している デジタルによって顧客に提供 するエクスペリエンス全体が 刷新されている ハイパフォーマンス企業 その他 71% › 58% 83% 67% 86% 67% 86% 60% 86% 70% 89% 72% 90% 79% 90% 73% 91% 70% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託 を受けて実施した調査（2016 年 5 月） データをインサイトとアクションに変換。顧客中心の時 代では、変化が猛スピードで起きています。そのため、 支配的トップ企業でさえ継続的に自己改善ができる手段 を探しています。幸い企業は、デジタルツールとチャネ ルのおかげで、顧客についてのデータを豊富に入手で き、そのデータをビジネス・インサイトに変えることが できます。継続的な顧客とのつながり、その結果得られ たデータを処理する分析システム、ビジネスの成功を評 価する指標を確立することで、企業は顧客についての知 識を深め、対応力を高めることができます。 6 本調査では、CX のハイパフォーマンス企業は他の回答 者と比べて、より洗練されたデータと分析手法を備えて いることがわかりました（図 6 参照）。ハイパフォーマ ンス企業は、カスタマー・エクスペリエンスについて データ駆動型組織である（+43% ポイント）、CX 用の 適切な KPI と指標を確立し（+31%） 共通の目標に向 かって一致団結している（+39%）、CX の改善を促進す るにはデータとアナリティクスが必須である （+25%）、どの部門の従業員でもエクスペリエンスに関 係する顧客データに容易にアクセスできる（+29%）と 回答しています。 7 図6 CX のハイパフォーマンス企業は競合よりもデータ 管理が洗練されている 「行動指針としているモットーの 1 つ は、"自分が最も得意なことを行い、 それ以外はアウトソースする" です。 「次の各文章は、貴社にどの程度当てはまりますか。 」 （ 「当てはまる」と回答した割合） ハイパフォーマンス企業 その他 カスタマー・エクスペリエンス についてはデータ駆動型の アプローチを採用している 指標と KPI を基に組織内の アラインメント（意志統一）が 確立されている カスタマー・エクスペリエンスを 効果的に計測できる適切な 指標と KPI を定義している エクスペリエンス関連の顧客 データには、どの部門の 従業員も容易にアクセスできる カスタマー・エクスペリエンスを 強化する上でデータと アナリティクスは極めて重要だ 98% 55% アップが可能になります。また、 プロセス運用を自社で管理できるように なるまで、その分野きっての知見を 提供してプロセスの始動をサポート 94% 55% できるパートナーを求めています。」 — 大手米国新聞社グループの資産テレコムマネジャー 89% 58% CX を強化できるチャンスに満ちた将来 78% 49% 91% 66% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託を 受けて実施した調査（2016 年 5 月） › 自社で対応するよりも大幅なスピード パートナーを見つけ出し、確保できている。どのような 変革であっても、企業は効果的に自信を持って先に進む ために、スキルとリソースが不足している領域を洗い出 すことになります。パートナーシップを賢く利用するこ とで、変革の負荷の多くを軽減でき、企業は自分たちが 得意な領域に集中し、その他の領域は社外に委託するこ とができます。ハイパフォーマンス企業の 81% （その 他の企業よりも +30%）は、主要なパートナーを見つけ だし、確保できていると回答しています。一方、他の回 答者でそのように感じているのは約 50% のみでした。 全体的に、カスタマー・エクスペリエンスを改善するため に実行すべき施策については企業の意見は一致しています が、さまざまな理由から、多くの企業が実行に移せていま せん。カスタマー・エクスペリエンスを改善するために重 要であると見なされていることと、企業が実際に実行して いることの間には、大きなギャップ（38% ～ 65%）があ ります（図 7 参照）。Forrester では、エクスペリエンス の変革の推進を支援するために、CX の改善余地の大きい 3 分野を特定しました。これらは、パフォーマンスのレベ ルを問わずどの企業にも当てはまります。 › 人材とスキル。この調査では、回答者の組織では CX ア ジェンダの遂行に必要なスキルがどの程度開発されてい るかを評価する質問をしました。結果は、どのスキルも 成熟度は 50% 未満で、中でも特に開発が遅れているの は、最先端の技術スキル（アジャイル/リーン手法、ビジ ネスプロセスの再設計、API 設計など）でした（図 8 参 照）。現在のようなスピードで顧客の期待が変化してい ることを考えると、企業が既存の人材、プロセス、能力 だけでは先行きに不安を感じるのも無理はありません。 CX のリーダー企業は、業務改革、トレーニング、スキ ル開発、およびこれらの分野での進展をサポートできる 外部パートナーの利用を奨励しています。 8 図7 企業は重要であるとわかっていることを実行できていない 「貴社では、どのような方法でカスタマー・エクスペリエンスの向上に取り組んでいますか」 （該当するものをすべて選択） 重要だと回答した割合 デジタルチャネルの開発 / 強化 60% 従来のチャネルの開発 / 強化 48% より有用なカスタマー・インサイトを獲得するため 分析機能の強化 47% 98% 98% 99% 顧客向けの価値あるコンテンツを制作する取り組み 46% 99% カスタマー・エクスペリエンスのチャネル間の統合 45% 99% ユーザー / カスタマー・エクスペリエンスの向上に取り組む ワーキンググループの設置 41% 98% 従業員のアンバサダー化 41% 97% レコメンデーション・エンジンなどの活用による パーソナライズの取り組みの導入と強化 39% 98% 営業担当者の能力開発・営業力強化 39% 97% コミュニティやその他のソーシャルコンピューティングの活用 38% 「よりスマート」 でデジタル化を意識した 「コネクティッド・ プロダクツ」 やサービスの開発 （ウェアラブルやニアラブルなど） 36% 98% 98% エスノグラフィー調査、 ヒューリスティック調査、 ユーザビリティ調査によるカスタマー・インサイトの獲得 32% 97% エクスペリエンスの一環として仮想現実機能の開発 （仮想ストア、 試着室、 ショールームなど） 29% 94% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託を受けて実施した調査（2016 年 5 月） この分野は、組織内に既にあるスキルの効果を最大化で きるように、サイロを解消することも含まれています。 本調査では、企業は社内の協働が不十分であること、ま た、社内の協働を促す取り組みは、物理的な空間の最適 化に集中していることがわかりました。質問した社内の 協働の取り組みのうち、50% 以上の回答者が実施してい るものはありませんでした。カスタマー・ジャーニー・ マップの作成、複数のチャネルにまたがりデジタル・コ ンテンツのリリースを管理するチームの設立、部門の枠 を超えたタスクチームの編成など、CX のベストプラク ティスを実施している割合は特に低くなっています（図 9 参照）。 › 顧客エンゲージメント外部との協働、特に顧客との協働 は、"外部の視点" からエクスペリエンスを変革するアプ ローチには欠かせません。企業は顧客を直接 CX の取り 組みに巻き込むことが重要だと思ってはいても、依然と して "内部の視点" で考え、直接顧客にアドバイスを求め ることなく、変更を行っています。回答者の 81% が、 顧客を直接 CX の取り組みに巻き込むことが重要だと考 えていますが、それを実践しているのは 57% のみで す。さらに、ほぼ全ての回答者がカスタマー・エクスペ リエンスのチャネル間の統合、ユーザー/カスタマー・エ クスペリエンスの向上に取り組むワーキンググループの 設置、顧客向けの価値あるコンテンツの制作が重要だと 考えていますが、いずれもそれを実践しているのは半数 にも達しません。 9 図8 図9 組織には必要な CX スキルがない CX の実現にはより緊密な協働が必要 「カスタマー・エクスペリエンスの取り組みに関連して、 貴社では次の人材 / スキルをどの程度確保 できていますか。 」 （グループ別） 8 ～ 10（全てのスキルが揃っている）と評価した割合 プログラム管理やプロジェクト 管理 48% イノベーション管理 46% データアナリティクス 45% デジタルのビジョン策定と デジタル戦略立案 ユーザーエクスペリエンス （UX）設計 クラウドサービス （選定、 展開、 統合） 協働を促す柔軟なプロジェクトと ワークスペースを用意 専任の永続的なビジネス、 設計、開発チームを共同設置 50% 41% 45% プロジェクトごとに部門の 枠を超えた暫定チームを編成 38% 45% デジタルチャネルのカスタマー・ エクスペリエンスのすべての 開発とリリーススケジュールを 一元管理するチームを用意 37% 45% 組織設計 44% カスタマー・ジャーニー・マップの 作成 / タッチポイント分析 44% 組織風土の変更 / 変更管理 44% デジタルテクノロジーの アーキテクチャ カスタマー・エクスペリエンスの ビジョン策定と戦略立案 モバイルアプリケーションの 開発やデバイス統合 「デジタル・カスタマー・エクスペリエンスを向上 するための自社の協働の取り組みとして、 貴社で採用しているものを次の中からお選びください。」 （該当するものをすべて選択） 44% 44% 44% API の設計と実装 42% ビジネスプロセスの再設計 42% アジャイル / リーン手法 42% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託を 受けて実施した調査（2016 年 5 月） 顧客にとっての別の重要な要素は、チャネル間での接触 がシームレスであり、パーソナライズされていることで す。概して、CX のハイパフォーマンス企業は、エスノ グラフィー調査、ヒューリスティック調査、ユーザビリ ティ調査などから得られる定性的な顧客フィードバック を大切にしていて、他の企業と比較すると平均で 14% ポイント上回っています。ジャーニー・マップの作成と 顧客フィードバックを通じて外部の視点でプロセスを構 築することは、非常に重要です。そして多くの場合、企 業は、ビッグデータ分析によって定量的にこれらのイン サイト全てを引き出すことはできません。 ペルソナやカスタマー・ ジャーニー・マップなどの CX 資産により開発をガイド 34% 調査対象: 世界中の企業のカスタマー・エクスペリエンス担当者 702 名 資料: Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委 託を受けて実施した調査（2016 年 5 月） 「お客様の声は極めて重要です。お客様が言うべき ことに耳を傾け、問題は何かを聞き、さらに、 テクノロジーとデジタルを活用してお客様の問題 を解消します。テクノロジーとデジタルは問題を 解消するための重要な鍵です。主要なデジタル ソリューションは、お客様が抱えている問題の 解決に役立っています。」 — 世界的な保険会社のデジタル変革責任者 10 › 指標の最適化。カスタマー・エクスペリエンスの測定 は、有効な施策とそうでない施策を企業が把握するため には欠かすことができませんが、ほとんどの企業は、CX の質を定期的に測定していません。また、CX の質とビ ジネスの成果を関連付けておらず、CX 指標を体系的に 共有し 、指標を基 に行動を起 こすことも していませ ん。 7.ほとんどの企業で、さまざまな指標を収集されレ ポートされていますが、受け手は大量のデータに頭を悩 ませ、実際に最も重要な指標が何かを特定できずにいま す。さらに、企業の 90% が顧客獲得や顧客維持率など の指標が重要だと考えているにもかかわらず、この 2 つ の指標が収集されている割合は最も低い結果になってい ます（それぞれ 35% と 38%）。また、カスタマー・イ ンサイトの収集とインサイトに基づくアクションに、さ まざまなツールと手法を使用している企業は約 60% に とどまっています。企業は、全ての関係者の士気を高 め、同じ方向に進めるよう、データを収集し、各指標の 目標を設定する必要があります 。 この点についても、CX のハイパフォーマンス企業は、 CX 指標を収集し、活用する上での障害を克服すること で、他の企業を凌いでいます。ハイパフォーマンス企業 では他の企業と比べて、複数のチャネルにまたがる顧客 との関わりを追跡することが難しいとした割合は 35%、 使用する指標を組織全体で統一することが難しいとした 割合は 26%、複数のソースからデータを集約することが 難しいとした割合は 28%、顧客のトランザクションを特 定の担当者に紐付けることが難しいとした割合は 26%、 各指標が実際に意味することを理解するのが難しいとし た割合は 26%、データの品質と精度を確保することが難 しいとした割合は 23%、収集したデータを活用すること が難しいとした割合は 22% 少なくなっています。 「解決が最も難しい 2 つの指標があります。1 つ は、ユーザーがどのように複数のデバイスを使っ てコンタクトしているかを把握するため、同じエ クスペリエンス内で最初のコンタクトに使用した デバイスと、その後に使用されたデバイスを特定 することです。ユーザーが複数のデバイスからア クセスしているかどうかを把握し、それを 1 つの 指標として追跡することは非常に困難です。ま た、アトリビューションも追跡が非常に難しい指 標です。」 — 世界的なサービス業グループの最高デジタルおよ びディストリビューション責任者 11 主な提案 現在はエクスペリエンスの変革を、一連のプロジェクトとポイント・ソリューションではなく、組織の考え方とし て捉えなければなりません。CX リーダー企業であるかどうかはかかわらず、以下の提案に従って CX スキルを向 上し、顧客の期待以上のエクスペリエンスを提供できるようにしましょう。 › › CX のハイパフォーマンス企業の戦略を踏襲する: o 経営幹部のサポートを集結する。エクスペリエンスの変革には、CEO、CMO、CIO 間の緊密な協働 が必要です。このうちのいずれかの役割を担っている場合は、デジタル時代でリーダーになるために 本当に必要なことは何かを学ぶ必要があります。CEO、CMO、CIO の直属の部下である場合は、経 営幹部によるサポートについてのセッション、実践を交えたデジタルについての研修、外部の視点か らインスピレーションを得るためのセッションなど、デジタル教育プログラムを用意するよう、働き かけてください。 o 常に流動的で変化する状態に適応する。企業のエクスペリエンスは、常に変化する顧客の期待に合わ せて変化できる（理想的には顧客の期待の上をいく）必要があります。そのためには、戦略のプラン ニング、プロジェクトの承認、開発、デリバリーの処理スピードを上げ、俊敏に対応できるようにし ます。そうすることで、継続的に施策をテスト、分析し、スケールすることができます。 o データをインサイトと計測可能なアクションに変換する。データを顧客中心のインサイトに変換する ために必要な、人材、プロセス、予測型アナリティクスとデータサイエンステクノロジーに投資しま しょう。また、ビジネスの意思決定を促すため、Forrester の CX Index や Net Promoter Score（NPS） など、顧客主導の指標を採用します。 8これらの指標を意思決定プロセスに取り入れ、全ての意思決定 にカスタマー・インサイトが反映されるようにします。 o ベンダーではなく、パートナーを選ぶ。単にベンダーを雇いプロジェクトを処理するのは正解ではあ りません。戦略開発を共同で行い、イノベーションを推進し、実行規模を拡大できるような、信頼で き、協働できる少数のパートナーが必要です。10 年契約のコスト管理のアウトソーシングを検討す るのではなく、付加価値ビジネスのパートナーシップを結ぶという観点に切り替えましょう。 エクスペリエンスの変革を推進できるチャンスを利用する: o スキル開発をサポートし、協働を奨励する。変革を推進するために会社が必要とする人材は、会社の 内外の両方から確保することになるでしょう。チームを編成する際は、部門の枠を超えた目標のもと で一致団結し、従業員がサイロを解消して、部門の枠を超えて連携し、共通のビジョンの達成を目指 して協働するように動機付けることが重要です。 o 顧客を魅了し、エクスペリエンスの刷新を図る。組織は、内部の視点でのアプローチを使って、変革 を推進することが往々にしてあります。既存の問題の解決と、将来のニーズの予測に役立つ重要なイ ンサイトを獲得するため、顧客を直接設計プロセスに巻き込みましょう。エスノグラフィー調査や、 デザイン思考、インタラクティブ開発、顧客との価値共創などの手法を、新製品や新しいソリュー ション開発のメインの手法として積極的に採用してください。 o 指標を最適化する。さまざまな指標を収集してレポートすることは、役立つ一方で混乱も招きます。 指標となる動作、相互関係、優先順位を十分に検証、理解し、CX 全体の有効性を計測できる、自社 に適した有効な指標を策定してください。 12 付録 A: 調査方法 本調査では、組織のカスタマー・エクスペリエンス変革の取り組みを評価するため、米国、カナダ、英国、フランス、ド イツ、イタリア、スペイン、ブラジル、メキシコ、インド、オーストラリア、ニュージーランド、日本、および中国の企 業のカスタマー・エクスペリエンスに関する意思決定者 702 人を対象としたオンラインのアンケート調査を実施しまし た。自動車、飲食業、消費財メーカー、IT・電子機器、製造業、小売業、観光業・接客業、通信サービス、銀行、保険 業、医療（医薬品、医療機器）の 11 の業界が対象になりました。調査に参加していただいたのは、IT 部門、マーケティ ング・コミュニケーション部門、オペレーション部門、営業部門、カスタマーサービス部門、製品開発部門の部長、バイ スプレジデント、最高責任者レベルの意思決定者の方々です。さらに、同じプロファイルに適合する回答者 11 人に対し て電話による調査を実施し、詳しいお話を伺いました。今回、貴重なお時間を割いて調査にご協力いただいた方々には薄 謝を送らせていただきました。本調査は 2016 年 4 月から 5 月までの間に実施されました。 13 付録 B: 補足資料 FORRESTER 関連調査報告書 「Winning In The Age Of The Customer,」、Forrester Research, Inc.、2015 年 4 月 6 日 「Master Design Thinking To Accelerate Your BT Agenda」、Forrester Research, Inc.、2016 年 4 月 18 日 「Does Customer Experience Really Drive Business Success?」、Forrester Research, Inc.、2015 年 7 月 15 日 「Seven Steps To Successful Customer Experience Measurement Programs」、Forrester Research, Inc.、2016 年 2 月 4 日 「Digital Transformation In The Age Of The Customer」、Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラクティブの委託 を受けて実施した調査、2015 年 10 月（https://www.accenture.com/t20151016T070749__w__/usen/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Digital_2/Accenture-Digital-Transformation-InThe-Age-Of-The-Customer.pdf） 「Mastering Omni-Channel B2B Customer Engagement」、Forrester Consulting が SAP Hybris とアクセンチュア・インタ ラクティブの委託を受けて実施した調査、2015 年 10 月（https://www.accenture.com/_acnmedia/Accenture/ConversionAssets/DotCom/Documents/Global/PDF/Digital_3/Accenture-Mastering-Omni-Channel-B2B-Customer-EngagementReport.pdf） 「Customer Desires vs. Retailer Capabilities: Minding The Omni-Channel Commerce Gap」、Forrester Consulting がアクセ ンチュア・インタラクティブおよび SAP hybris の委託を受けて実施した調査、2014 年 1 月 （https://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/downloadasset.2014-05-may-29-15.customer-desires-vs-retailer-capabilitiesminding-the-omni-channel-commerce-gap-pdf.bypassReg.html） 「Building The B2B Omni-Channel Commerce Platform Of The Future」、Forrester Consulting がアクセンチュア・インタラ クティブと SAP Hybris の委託を受けて実施した調査、2014 年 11 月（https://www.accenture.com/usen/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_1/Accenture-Building-OmniChannel-Commerce-Platform-Future.pdf） 関連するアクセンチュア・インタラクティブの資料 「Digital Transformation: Re-imagine from the outside-in」、アクセンチュア・インタラクティブ （https://www.accenture.com/us-en/~/media/Accenture/ConversionAssets/DotCom/Documents/Global/PDF/Technology_7/Accenture-Interactive-Digital-Transformation.pdf） 14 付録 C: 巻末注 1 このレポートでは、人工知能と高度なクラスター分析を使って、Forrester のグローバル調査において特定されたデジタ ル・カスタマー・エクスペリエンスのハイパフォーマンス企業の行動と特徴をモデル化し、成功の要因を分析しています。 2 資料: 「Insight Platforms Accelerate Digital Transformation」、Forrester Research, Inc.、2016 年 4 月 27 日 3 資料: 「The Revenue Impact Of Customer Experience, 2015」、Forrester Research, Inc.、2015 年 8 月 11 日 4 資料: 「Does Customer Experience Really Drive Business Success?」、Forrester Research, Inc.、2015 年 7 月 15 日 5 資料: 「Winning In The Age Of The Customer,」、Forrester Research, Inc.、2015 年 4 月 6 日 6 資料: 「Winning In The Age Of The Customer,」、Forrester Research, Inc.、2015 年 4 月 6 日 7 資料: 「Seven Steps To Successful Customer Experience Measurement Programs」、Forrester Research, Inc.、2016 年 2月4日 8 Net Promoter と NPS は Bain & Company, Inc.、Satmetrix Systems, Inc.、および Fred Reichheld の登録サービスマーク であり、Net Promoter Score は同 3 社のサービスマークです。
© Copyright 2024 Paperzz
