KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE SAŽETAK: Poražavajuće statistike kazuju kako samo petina ili eventualno jedna trećina svih organizacijskih nastojanja uspijeva implementirati nove programe promjena poput preoblikovanja poslovnih procesa, cjelovite kvalitete, strategije, rada u timovima, razvoja ključnih kompetencija, poboljšanja operativne efikasnosti, smanjenja broja zaposlenih i sl. Kako i na koji način voditi i razvijati zaposlene u poduzećima za postizanje zahtjevnih tržišnih ciljeva? Temeljno je pitanje za sve menadžere u poduzećima. Vođenje je, naime, umjetnost utjecanja na ljude da oni rade spremno, pouzdano, gorljivo, intenzivno i zanosno, pa uspješni vođe ne stoje iza skupine kako bi je gurali, nego su ispred da bi ih nadahnuli i olakšali ljudima napredovanje. Glavni razlog slabijeg rada radnika u hrvatskim poduzećima i niske produktivnosti, kod većine radnika nije u nedostatku temeljnih sposobnosti i znanja za rad već prvenstveno u neadekvatnim sustavima rukovođenja. Pojedini rukovoditelji često zanemaruju razvoj poduzetničkih sposobnosti ljudskih potencijala kroz različite oblike učenja i stručnog usavršavanja te nedovoljno komuniciraju promjene u kojima zaposlenici trebaju participirati. KLJUČNE RIJEČI:kriza, promjene, rizik, upravljanje, poduzeće 1 Crisis is the time for CHANGE SUMMARY: Discouraging statistics show that only a fifth or possibly third of all organizational efforts are manage to implement new programs of change such as the transformation of business processes, comprehensive quality, strategy, working in teams, developing core competencies, improving operational efficiency, downsizing, etc. How and how to lead and develop employees in companies to achieve the demanding market goals? That is the fundamental question for all managers in companies. Leadership is, in fact, the art of influencing at people to work ready, reliable, eager, intense and enthusiastic, so successful leaders do not stand behind the group in order to push, but in the front to get them inspired and help in human progress. The main reason for slow performance of workers in Croatian companies and low productivity for most workers is not the lack of basic skills and knowledge to work, but primarily in inadequate management systems. Some executives often neglect the development of entrepreneurial skills of human resources through various forms of learning and training and they insufficient communicate the changes to which employees should participate. KEY WORDS: crisis, change, risk, management, firm 2 SADRŽAJ: 1. UVOD……………………………………………………………………………...4 2. UZROCI POSLOVNIH KRIZA………………………………………………....5 3. UVOĐENJE POSLOVNIH PROMJENA………………………………………7 3.1 Motiviranje ljudi……………………………………………………………...7 3.2 Stvaranje motivirajućih uvjeta………………………………………………8 4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMA……………………………11 4.1.Vrste poslovnih promjena……………………………………………..........12 4.2.Tipovi poslovnih promjena…………………………………………………12 5. KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE……………………………14 5.1. Uzroci opiranja promjenama……………………………………………….14 5.2. Odabir pravog trenutka za promjene……………………………………...15 5.3. Provođenje promjena i plan izlaska iz krize………………………………16 6. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………….18 7. LITERATURA…………………………………………………………………...19 3 1.UVOD Današnje okruženje poslovanja je vrlo zahtjevno, karakteriziraju ga veliki, novi rizici, osjećaj nesigurnosti i nemoći oslanjanja na iskustva iz prošlosti. Nevjerojatne brze promjene, primoravaju nas na predviđanje odgovora na izazove diskontinuiteta, te uspješno primjenjivanje istih na tržište. Činjenica da današnju ekonomiju ne karakterizira samo razmjena dobara, nego i razmjena kapitala, razmjena ljudi i informacija, utječe na enormni rast konkurencija poduzeća, pa imamo termine održivost, osvajanje, zauzimanje. Konkurentnost simbolizira jedinstvenost, nemogućnost kopiranja, te stalne potrebe za izgradnjom kvalitete i imidža, edukacijom zaposlenika, kooperativne kulture, stvaranje vodstva koje potiče timski rad, podržava stalne promjene, primjenjuje strategije u poslovanju i u odnosu na zaposlenike, partnere i društveno okruženje, odnosno vodstvo koje koristi metode upravljanja, a ne prilagođavanja tržištu. Ipak strateško-planski pristupi osmišljeni od strane korporacija često nisu uspješne. Dolazi do kriza u poslovanju, kriza pojedinca i kao posljedica svega kriza u društvu. Krizu možemo definirati kao nepredviđeni događaj koji ugrožava sigurnost i rad, izaziva prekide aktivnosti, dovodi do štete te nas ugrožava po pitanju opstanka. Menadžment, kao aktivnost je usmjerena na postizanje unaprijed zacrtanih ciljeva oblikovanjem rada drugih ljudi. Bavi se osnovnim funkcijama menadžmenta, planiranje, organiziranjem, upravljanjem, ljudskim potencijalima, vođenjem i kontrolom. Uspješan menadžer se priprema za krize koje mogu zadesiti poduzeće, predvidjeti posljedice i mogućnost rješenja. U poslovanju se osnivaju krizni timovi i pripremaju se krizni planovi, odnosno strategije kao odgovor na krizu, sa zadatkom ublažavanja štete, oporavka na najbrži mogući način. Krize su svakodnevan i neizbježan dio svakodnevnog rada poduzeća, dio života pojedinaca, dio djelovanja društva, dio su nas i stalno se suočavamo sa nekom vrstom kriza. Na nama je kao pojedinca da se pripremimo i nalazimo najbolje moguće rješenje sa sagledavanje i rješavanje krize. Menadžment ih treba predvidjeti, planirati i pripremiti se za krize. Unaprijed upravljati krizom znači biti uspješan u poslovanju. Upravljati krizom znači iznaći strategiju, kao odgovor na krizu. 4 2. UZROCI POSLOVNIH KRIZA Slika broj 1: Improvizacija krize1 Uzroci poslovnih kriza su kombinacija različitih uzroka. Istraživanja koja se bave uzrocima kriza temelje se na kvantitativnim i kvalitativnim pravcima istraživanja. Kvantitativno istraživanje temelji se na statističkim podacima. Kvalitativna istraživanja se temelje na ocjenjivanju istraživanja, subjektivnija su i od manje vrijednosti. Krize dijelimo na unutarnje i vanjske.Što je sve kriza:  nesreće i katastrofe  kriminal  štrajkovi  smrt lidera  medijske afere  poslovni neuspjesi  financijski problemi  politički napad na poduzeće  gubljenje poslovne tajne  kvarovi, krađe, provale Osim konstantnog, dinamičkog razvoja tržišta, ekonomske integracije, promjena na tržištu kapitala, društva i politike često su uzroci kriza interno temeljeni na neprilagođeno, troškovnom strukturom poslovanja i pogreškama rukovodstva. 1 http://2012-transformacijasvijesti.com/opcenito/2012-moguci-svjetski-scenarij 5 Kriza nam je pomogla promijeniti postojeći oblik poslovanja i okrenuti se novim idejama i strategijama. Da bi se nosili s krizom trebamo krizu:  prepoznati  analizirati  utvrditi koji su osnovni problemi  napraviti program aktivnosti  izabrati tim i motivirati ga  uvoditi promjene Krizne situacije dovode do stresa i krize pojedinca. U takvim prilikama poslovanja važno je znati donositi sustavne odluke, uočavati probleme i rješavati ih u svrhu unapređenja i poboljšanja poslovanja kako bi se izvukli iz krize i postali uspješni. Elementi krizne situacije:  utječe na poslovanje  nije planirano  iziskuje brzinu reagiranja  prijeti imidžu poduzeća  izaziva strah, stres  brzina, intenzitet  trajne promjene Slika broj 2: Shematski prikaz zadaća i poslova u procesu upravljanja u kriznim uvjetima2 2 http://www.vvg.hr/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=29&lang=hr 6 3. UVOĐENJE POSLOVNIH PROMJENA Promjene su jedina konstanta suvremenog svijeta. Svaka i najuspješnije izvedena promjena je tek privremenog karaktera. Promjene su potrebne da se tvrtka refokusira, repozicionira, obnavlja, reorganizira, te sustavno razvija. Konkurentnost se može ostvariti samo natjecanjem, pa uspjeh poduzeća u budućnosti sve više zavisi o njegovoj sposobnosti, fleksibilnosti i razini pripremljenosti na buduće promjene. Svaka poslovna promjena je, naime, vrlo težak izazov mnogim ljudima i poduzećima pa se uvjerljiva većina njih ipak očajnički drži svojih ustaljenih načina rada. Za ljudsku vrstu je znakovito da nerado prilagođava svoje navike novim uvjetima. Da nam je prije samo nekoliko godina netko sugerirao da će uskoro znanstvenici biti u mogućnosti klonirati ljudska bića i da će poduzeća zacijelo moći klonirati svoje najbolje zaposlenike, ili da će primjerice, milijuni radnih mjesta u razvijenim zemljama Zapada, biti preseljena u Indiju i Kinu, vjerojatno bismo mu se nasmijali u lice i pomislili da dolazi s neke druge planete. 3.1. MOTIVIRANJE LJUDI Za promjene je potrebno motiviranje ljudi! Slika broj 3:Motiviranje ljudi3 3 http://www.brant.si/storitve-razvoj-kadrov/sistem-nagrajevanja/ 7 Motivirani član tima obično je energičan i pun oduševljenja, trajno dobro radi i aktivno nastoji dobiti šire nadležnosti. Takvog pojedinca ne plaši mogućnost promjene i pozitivno pristupa izazovima. Visoko motivirani član tima može pomoći u podizanju morala ostatku tima i povući ga k većim postignućima. S druge strane, nemotivirani član tima često će se doimati nezainteresiranim za svoje zadatke i ciljeve. Posljedica će biti njegova moguća loša kvaliteta rada, a od nadležnosti će bježati. Često će kasniti na posao ili će sasvim izostajati. Može napuhavati i najmanji problem i na kraju se teško nositi s promjenama. Nemotiviranost je zarazna. Ako jedan nemotivirani član tima ne ispunjava dužnosti prema kupcima i ostatku tima, ukoliko se to ne ispravi, ostali članovi tima mogli bi se naposljetku povesti za njim. 3.2. STVARANJE MOTIVIRAJUĆIH UVJETA Prvi korak u stvaranju motivirajućih uvjeta jest da svakog člana tima upoznate kao pojedinca. Njihovo samopouzdanje, sposobnosti, vrijednosti i očekivanja igraju važnu ulogu u sposobnosti da postanu motiviranima. Nemojte pretpostavljati da će ono što motivira vas automatski motivirati i druge. Neki ljudi rade samo zbog novca i može ih demotivirati, na primjer, dobivanje dodatnih nadležnosti. Pokušajte otkriti koje osobne ciljeve pojedinac nastoji ostvariti poslom– zadobivanje priznanja, na primjer, ili poboljšanje životnog stila. Najteže je upravljati ljudima koji nisu u stanju izreći svoje potrebe. Neka vrsta psihometrijskog testiranja može ukazati na njihove omiljene načine ponašanja i odnosa s drugim ljudima. Što je još važnije, može otkriti glavne izvore motiviranosti. Dok upoznajete ljude ne zaboravite da se neka motivacijska načela mogu primijeniti gotovo kod svih: •Odaberite ljude prema potrebnim vještinama Ljudi koji su samopouzdani na svom će poslu biti zadovoljniji od onih čije trenutačne vještine nisu na potrebnoj razini. Ponovo procijenite radno opterećenje tima ukoliko je to potrebno i povećajte mu sposobnost dodatnom podukom. 8 •Radite prema jasno određenim ciljevima Pazite da su ciljevi ostvarivi, a da ljudi točno znaju što se od njih očekuje.Ukoliko sudjeluju u određivanju svojih ciljeva, biti će još zadovoljniji kad ih ostvare. •Nagrađujte postignuća Nagradu ne čini samo novac, koji sam po sebi ne motivira da bolje rade – tek sprečava pojavu nezadovoljstva. Rješavanje motivacijskog problema novcem donosi kratkoročne rezultate. Razmislite o nenovčanoj nagradi: pozitivnoj povratnoj informaciji, pokazivanju aktivnog zanimanja za karijeru pojedinca, proširenje nadležnosti kao priznanje sposobnosti. Otkrijte što pokreće pojedinca i na temelju tog znanja pripremite odgovarajuće nagrade. Slika broj 4 nam pokazuje vrste motivacijskih tehnika. Slika broj 4:Vrste motivacijskih tehnika4 Dok je kriza u Hrvatskoj u središte pozornosti stavila pitanje rastuće nezaposlenosti, istraživači GFK odlučili su ispitati mišljenje zadovoljstva onih koji su uspjeli zadržati svoja radna mjesta i od kojih se očekuje da svojim zalaganjem budu pokretači gospodarskog rasta. Prema navedenom istraživanju, opće zadovoljstvo zaposlenika na razini je zadovoljstva prije krize, odnosno oko dvije trećine ispitanika osjećaju se zadovoljno ili vrlo zadovoljno poslom koji obavljaju. Iako je ovakav stav možda začuđujući, GfK navodi kako do pada zadovoljstva nije došlo jer većina ispitanika racionalizira situaciju, odnosno sretni su što su nisu izgubili posao. Iako se ukupno 67 posto ispitanika osjeća zadovoljno i vrlo zadovoljno, (vidi sliku 5.), još uvijek ostaje trećina ispitanika koji su ili nezadovoljni ili indiferentni prema trenutnom stanju na poslu. 4 http://ivonica.blogspot.com/2011_04_11_archive.html 9 Slika broj 5: Ukupno zadovoljstvo poslom od 2008. do 2011.5 Međutim, razvrstavanje zadovoljstva po kategorijama pokazuje kako je kriza ipak pogodila neke važne aspekte posla. U odnosu na predkrizno vrijeme, zaposleni svoj posao smatraju bitno nesigurnijim, a plaću lošijom i nepravednijom. U prilog tome govore rezultati istraživanja u kojima je ocjena sigurnosti posla te visine i pravednosti plaće u lipnju ove godine, niža u odnosu na istraživanje u 2008. godini, (vidi sliku 6. ). Slika broj 6: Ostvarenost različitih aspekata posla od 2008. do 2011.6 5 http://www.bankamagazine.hr/default.aspx?TabId=102&View=Details&ItemID=72135 6 http://www.bankamagazine.hr/default.aspx?TabId=102&View=Details&ItemID=72135 10 4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMA Upravljanje promjenama nije nimalo lak zadatak, mnoge inicijative za promjene su propale jer su bile loše vođene. Zajednički čimbenik svih tipova promjena je otpor promjenama. Promjene ljudi odbijaju jer u njima vide poremećaj ravnoteže na koju su navikli i s kojom se znaju nositi. Stoga se upravljanje promjenama najčešće usko povezuje sa procesom smanjenja ili prevladavanja otpora promjenama. Osim otpora zaposlenika prema promjenama, u slučaju da nisu dobro vođene, mogu se javiti i druge reakcije poput međuljudskih sukoba, nerealnosti, loš publicitet, loša radna atmosfera, slab rad, loš menadžment i sl. Ako se procesom promjena ne upravlja na pravi način, može doći do poteškoća u vrijeme provedbe i kao posljedicu imati kašnjenja, gubitak energije i negativne emocije. Suvremeni menadžeri moraju imati vještinu učenja zaposlenih da prihvaćaju promjene i da lakše savladaju prelaženje iz starog u novo stanje. Menadžeri moraju razvijati i učiti zaposlene na otvorenost za promjene na svim razinama u organizaciji te prihvaćanju i poticanju prijelaza iz jednog stanja u drugo. Promjena je najvažniji element uspješnog organizacionog menadžmenta danas. Sve promjene imaju u sebi element nepoznatog. Stoga, promjena uvijek nosi neki rizik, ali taj rizik u ovom slučaju predstavlja nužnost. Upravljanje promjenama je novi koncept u suvremenom menadžmentu koji respektira. Činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kome živimo i da poduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Prilagođavanje promjenama je osnova uspješnog upravljanja poduzećem. Dobri menadžeri moraju brzo uočavati promjene u okruženju, analizirati ih i provoditi ih u svom poduzeću. Na promjene treba gledati kao na šansu, a ne kao na prijetnju. 11 4.1. VRSTE POSLOVNIH PROMJENA S obzirom na kompleksnost, promjene mogu bit:  evolucijske promjene- većina menadžera sklona je evolucijskoj promjeni. Prema tim promjenama lideri kompanija određuju smjer, dodjeljuju odgovornosti i utvrđuju razumne rokove za ostvarenje promjena i ciljeva. Evolucijska promjena je relativno mirna i bezbolna. Njezin je nedostatak što nije dovoljno brza i sveobuhvatna da bi osigurala prednost u svijetu koji se mijenja  revolucionarne promjene- u situacijama u kojima je vremensko tempiranje akcija presudno za uspjeh potrebna je revolucionarna promjena. Kad je ulog visok, a rok za reagiranje kratak, bit će možda potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi korporacija ostala konkurentna. Kada vas tržište prisiljava da hitno reagirate, nema vremena za promjenu malo– pomalo. Kompanije moraju brzo postati efikasnije i produktivnije da bi postale konkurentnije. Takav pristup hitnog reagiranja često zahtijeva eliminiranje ljudi, pogona, proizvoda i to brzo i odlučno te stvara vrlo napeto okruženje koje ne potiče ljude, već ih zastrašuje, pa ih emotivno ne veže za kompaniju. Umjesto toga potreban je uravnotežen pristup koji prema potrebi reagira na stvarne uvjete, a ne na interne prednosti i slabosti. Prema tome, treba primjenjivati kombinaciju evolucijskih promjena i revolucionarne akcije. Za lidere kompanija presudna jednadžba glasi: evolucija + revolucija = primjereno poslovno rješenje 4.2. TIPOVI POSLOVNIH PROMJENA Promjene se mogu klasificirati s obzirom na različite kriterije. Općenito govoreći o tipovima promjena one mogu biti:  Od gore prema dolje–iniciraju ih top menadžeri. Istraživanja su pokazala da 70% od svih slučajeva pa i više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog loše implementacije. Uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošću srednjeg i nižeg menadžmenta da prihvati i podrži inicijative tog menadžmenta.Pravilo glasi: Program promjena ima male šanse na uspjeh bez podrške od onih koji ih moraju podržati. 12  Od dolje prema gore– inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne samo od top menadžmenta. Ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija u poduzeću.Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su zaposlenici u proizvodnji doprinijeli unapređenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini. Pravilo glasi: Kada radnici govore, menadžeri slušaju. Najuspješnije upravljanje promjenama ono koje se koristi prednostima oba spomenuta pristupa: Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja tradicionalnih obrazaca rada i ponašanja i implementaciji i uklanjanje ekonomskih poteškoća koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama. Gledajući promjene s obzirom na pristup, promjene mogu biti:   Neplanirane promjene nastaju spontano ili slučajno. Planirane promjene su rezultat posebnih napora da se riješi neki novčani problem ili istraže nove mogućnosti. Ako je poduzeće usmjereno na stalno poboljšavanje svega čime se bavi, tada će strategija i kultura biti usmjerene na traženje prilika za promjenu, neće se čekati na trenutak kada će promjena biti uvjetom opstanka. S obzirom na način uvođenja, promjena može biti:  Postupna (postupno se uvodi novi način plaćanja TV);  Radikalna je promjena obično dramatična – nešto što još danas vrijedi sutra prestaje vrijediti ili počinje vrijediti nešto drugo, npr. novi zakon, novi logo poduzeća i sl. Takva promjena može biti komercijalna ili strukturalna, iako se često događaju i zajedno.Promjene mogu obuhvatiti različite segmente poduzeća: misiju, ciljeve, strategije, kulturu, kadrovske potencijale, poslove i zadatke, tehnologiju, organizacijski ustroj i drugo. Naravno da promjene u jednom segmentu često izazivaju promjene u nekima ili čak u više drugih. Na primjer, uvođenje nove tehnologije zahtijeva osposobljavanje ljudi za primjenu iste, izmjenu opisa posla, kriterija zapošljavanja i organizacijske strukture. 13 5. KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE Slika broj 7:Kako svaku tvrtku izvući iz krize?7 5.1. UZROCI OPIRANJA PROMJENAMA Kako bismo pridobili ljude da se pridruže naporima za uspješno uvođenje promjena i preuzmu odgovornost za postizanje boljih rezultata poslovanja, moramo pronaći djelotvorni način identificiranja i reagiranja na temeljne uzroke opiranja zaposlenika. To znači da moramo mnogo više pažnje posvetiti ljudima nego, ponekad beskonačnom i jalovom, razglabanju o strategiji i organizacijskoj strukturi. Ujedno, moraju se poduzimati odgovarajuće aktivnosti za nadilaženje dobro poznatih žalopojki zaposlenika koje izranjaju kada se poduzeće suoči s promjenama usmjerenima na nove oblike ponašanja i interpersonalnog komuniciranja. Evo nekoliko takvih stereotipa zaposlenika tj. stavova polaznika in-house seminarske radionice o upravljanju promjenama koju sam nedavno vodio za srednji menadžment jedne velike zagrebačke tvornice. • Menadžment bi u prvom stupnju svoje odluke trebao dosljedno provoditi, a ne samo deklarativno. • Kako se odnositi prema „inertnim“ članovima uprave koji se protive uvođenju novih načina razmišljanja? • Svi u poduzeću bismo trebali naučiti upravljati promjenama, a ne da promjene upravljaju nama. • Ideju o promjenama valjalo bi prenijeti i drugim ljudima u organizaciji, a ne samo onima na nižim hijerarhijskim razinama. 7 http://metro-portal.hr/knjiga-dana-stuart-slatter-i-david-lovett-kako-svaku-tvrtku-izvuci-iz-krize/59492 14 • Sve rukovodne strukture poduzeća bi trebale sudjelovati u promjenama i u odgovornosti za njihovo ostvarenje. • Ako se ne složim s nalogom koji je došao „odozgo“, bojim se sankcija koje iz toga mogu proizaći. • Viši menadžment uopće ne razumije problematiku vezanu za proizvodne kapacitete, ljudske resurse,strojeve i alate. •Nedostatak povratnih informacija me demoralizira. Zanimljivo zar ne? Ovakvi komentari mogu biti dragocjeni pri nadilaženju opiranja i jačanju spremnosti zaposlenika za prihvaćenjem promjena. Što valja učiniti? Ako se usredotočimo na sličnosti umjesto na razlike koje smo pročitali ili čuli, otkrit ćemo obrazac kroz koji odrasli prolaze većinu vremena dok usvajaju nove vještine i načine ponašanja. Među specifičnim taktikama za lakši proces uvođenja, biranje najprimjerenijeg trenutka za objavu, vrijeme (timing) reagiranja i podupiranje promjene može biti ključna pretpostavka uspjeha. 5.2. ODABIR PRAVOG TRENUTKA ZA PROMJENE U sedmom izdanju knjige “Exploring Corporate Strategy” britanski autori Johnson, Scholes i Whittington, ukazuju na četiri moguća odabira pravog trenutka: 1. kriza u poduzeću 2. “prozori povoljnih prilika” 3. simbolično signaliziranje vremenskog okvira 4. pravo vrijeme za predstavljanje promjene 1. Što je razina potrebne promjene viša, time ju je korisnije graditi na istinskoj ili zamjetnoj krizi. Ako članovi organizacije zamjećuju da je veći rizik u održanju statusa quo, nego u promjeni, biti će više skloniji promijeniti aktualno stanje. Primjerice, menadžment kompanije ugrožene preuzimanjem, može to saznanje iskoristiti za uvođenje odgovarajuće sveobuhvatnije strateške promjene. Nerijetko glavni direktori nastoje potencirati probleme upravo zato da bi se manifestirala zamjetna kriza kojom će akcelerirati potrebu za snažnijom organizacijskom promjenom. 15 2. U procesu promjena se mogu pojaviti tzv. „prozori povoljnih prilika” (engl. „windows of opportunity“.). Recimo, razdoblje koje slijedi neposredno nakon preuzimanja kompanije može pružiti priliku novim vlasnicima da upravo tada poduzmu značajnije promjene koje svi očekuju. Dolazak novog glavnog direktora, uvođenje novog, vrlo uspješnog proizvoda ili pojava snažnije konkurentske prijetnje na tržištu, također mogu pružiti slične šanse za promjene. Ti “prozori povoljnih prilika” su obično kratkotrajni i u tim razdobljima provoditelji promjena trebaju djelovati vrlo odlučno. 3. Isto tako je važno da začetnici, sponzori i provoditelji promjena ne daju proturječne poruke oko odabira trenutka promjene. Ukoliko menadžeri detektiraju kako je potrebna brza promjena, u tom slučaju trebaju izbjegavati podržavanje procedura i signala usmjerenih na dugoročnije obzorje, jednako kao što u tom trenutku ne bi trebali podržavati niti procedure kontrole i nagrađivanja, odnosno radnih praksi koje u istom ili sličnom obliku egzistiraju godinama. Zbog toga postaje važno simbolično signaliziranje vremenskog okvira. 4. S obzirom da će promjena biti dočekana s podozrenjem i nemirom zaposlenika, važno je izabrati pravo vrijeme za predstavljanje promjene (promoviranje, inauguraciju), kako bi se izbjegao nepotreban strah i nervoza većeg dijela zaposleničkog korpusa. Ukoliko se ukaže potreba za smanjenjem broja osoblja ili direktora, smislenije je to napraviti prije negoli u tijeku programa promjena. 5.3. PROVOĐENJE PROMJENA I PLAN IZLASKA IZ KRIZE Znaci krize su očiti, ali kao pravilo, zahvaljujući prividnoj nemogućnosti da se iz nje izvučemo, vlade, društvene organizacije, znanstvenici, sociolozi i psiholozi skrivaju njezino postojanje i pogoršavanje. Razlog za ovo namjerno prikrivanje globalne krize leži u činjenici da oni ne vide nikakvog načina za ispravak trenutnog stanja. Kao posljedica, ova (nojevska) politika zakopavanja glave u pijesak samo dodatno pogoršava problem i ubrzava predstojeću katastrofu. Kako liječnici kažu, točna dijagnoza je pola puta do izlječenja. Prikrivanje bolesti i podcjenjivanje njezine ozbiljnosti tvori direktnu prijetnju životu. 16 Iako je glavni problem civilizacije prebroditi globalnu krizu, kako bi se počela rješavati, prvo je potrebno pronaći rješenje za ništa manje kompleksan problem: problem objašnjavanja krizne situacije društvu. Velik broj ljudi još uvijek traži rješenje u znanstvenom, tehnološkom, kulturalnom i društvenom napretku, zaboravljajući da ih je upravo oslanjanje na taj napredak i dovelo do ove krizne situacije. Kako možemo spriječiti produbljivanje krize? Da bismo prevladali daljnje produbljivanje krize, moramo: 1. Priznati postojanje krize. 2. Otkriti njezine uzroke. 3. Spoznati postojanje alternative i šanse da se iz nje izvučemo. 4. Stvoriti plan za izlazak iz krize. 5. Realizirati plan. Jedan od glavnih (vodećih) direktora je dao komentar: „Ako moram izgubiti ljude, tada ću izabrati najvišu moguću razinu jer su oni najčešće ti koji se protive promjeni, a to daje izvanredan poticaj onima ispod.” • Također, važno je izbjeći prespori („gmizavi“) proces zatvaranja radnih mjesta i otpuštanja. Ako je program promjene neprestano povezan sa neizvjesnošću i prijetnjom sigurnosti zaposlenika, manje je vjerojatno da će biti uspješan. • Ako je gubitak poslova izvjestan i očito se mora dogoditi, važno je da postoji vidljiv, odgovoran i brižan pristup uprave onima koji će izgubiti svoja radna mjesta. To je primjereno ne samo zbog etičkih razloga, već i zato što je to taktički signal onima koji ostaju da shvate kako organizacija vodi brigu i skrbi za njih. Danas imamo puno primjera u kojima kompanije bilježe uspješno restrukturiranje, imaju specijalizirane savjetodavne službe, teže sporazumnim prekidima radnog odnosa i nagodbama putem otpremnine, kreiraju mogućnosti za prekvalifikaciju tehnološkog viška zaposlenika, i sl. 17 6. ZAKLJUČAK U posljednje vrijeme upravljanje promjenama je postalo jedan od najznačajnih elemenata kojima organizacije postižu konkurentske prednosti i osiguravaju svoj opstanak na tržištu. Pri procesima upravljanja promjena najznačajniji element predstavljaju ljudski potencijali i veoma često uspješnost menadžmenta da adekvatno obrazloži razloge za njihovo provođenje predstavlja dominirajući faktor uspješnosti. Ipak, sama spremnost na provođenje procesa r e f o r m i n i j e d o v o l j n a d a b i se osigurao uspjeh. Z a u s p j e h j e p o t r e b a n s i s t e m a t i č a n i kontinuiran pristup promjenama, koje moraju postati sastavni dio poslovanja. Postoje različite metode i tehnike za provođenje procesa promjena. Svaka od tih tehnika ima odgovarajuću primjenu, s tim da ne postoji jedinstven model koji je moguće u potpunosti primjeniti u svim organizacijama. Programi promjena su često – posebice danas u vrijeme globalne krize i recesije - povezani sa gubitkom poslova i smanjenjem broja radnih mjesta; od zatvaranja pojedinih organizacijskih cjelina, uslijed čega nestaju stotine i tisuće radnih mjesta, do uručenja otkaza višim direktorima ili čitavim upravama poduzeća. U odnosu na program promjene, često može biti presudan taktički izbor mjestâ na kojima bi se gubitak poslova trebao dogoditi. Na primjer, moguće je da postoji sloj menadžmenta ili određeni pojedinci koji su u organizaciji općenito (pre)poznati kao oni koji blokiraju promjene. Njihovo eliminiranje s puta može snažno ukazati na ozbiljnu prirodu i namjeru inicijatora promjene. Uklanjanje jednog sloja menadžmenta može također pružiti osjetne mogućnosti menadžerima ispod njih. 18 7. LITERATURA Elektronički izvori: a.) Članak u časopisu: 1. Marcetić A.,(2011).Kako upravljati krizom. Dostupno na: http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderskapsihologija/682-kako-upravljati-krizom , 23.03.2012. 2. Dujanić M.:Upravljanje promjenama u Sveuč.uRij.,Ekon.fak.,god.22.Sv.1(2004),str.39-51. poduzeću Dostupno Zb.Rad.na: . http://hrcak.srce.hr/file/10745 , 23.03.2012. b.) Web stranice: 1. http://www.perkov-savjetovanje.hr/tim.asp , 23.03.2012. 2. http://www.kabbalah.info/hr/kabbalah-worldwide/solution-to-the-globalcrisis/kriza-i- rje%C5%A1enje , 24.03.2012. 3. http://marija-meri.blogspot.com/2011/04/kako-potaknuti-zaposlenike-napromjenu.html, 23.03.2012. 4. http://www.mojmag.com/casopis-Poslovni-savjetnik-broj-56-57-izdanje-470-79 , 24.03.2012. 5. http://www.raza-tpz.hr/Default.aspx?sid=2920 , 24.03.2012. 6. http://hrcak.srce.hr/file/10745 , 24.03.2012. Popis slika: 1. Slika broj 1: Improvizacija krize………………………………………………...…5 2. Slika broj 2: Shematski prikaz zadaća i poslova u procesu upravljanja u kriznim uvjetima…………………………………………………………………………….6 3. Slika broj 3: Motiviranje ljudi……………………………………………………...7 4. Slika broj 4: Vrste motivacijskih tehnika…………………………………………..9 5. Slika broj 5: Ukupno zadovoljstvo poslom od 2008. do 2011……………………10 6. Slika broj 6: Ostvarenost različitih aspekata posla od 2008. do 2011………........10 7. Slika broj 7: Kako svaku tvrtku izvući iz krize…………………………………...14 ŠIFRA RADA:M02K05 19