Σχόλη, Ελεύθερος Χρόνος, Παιχνίδι, Ψυχαγωγία, Αθλητισµός, Φυσική
∆ραστηριότητα. Ορισµοί και σχετικές θεωρίες.
Ελεύθερος Χρόνος
Ελεύθερος χρόνος είναι το µέρος εκείνο από το χρόνο του ατόµου που αποµένει όταν
έχουν αντιµετωπισθεί όλες οι άλλες απαιτήσεις για την ικανοποίηση βασικών
αναγκών όπως είναι η εργασία, ο ύπνος οι κοινωνικές απασχολήσεις και
υποχρεώσεις.
Με αυτή την έννοια ο ελεύθερος χρόνος αποτελεί το αντίθετο της εργασίας και
εκδηλώνεται σε τέσσερις µορφές, τον ηµερήσιο, του Σαββατοκύριακου, των
διακοπών και της συνταξιοδότησης ή της έλλειψης εργασίας στην περίπτωση της
ανεργίας. Η σχέση της εργασίας µε τον ελεύθερο χρόνο είναι αυτή της
αλληλεπίδρασης και µάλλον ο δεύτερος ακολουθεί την πρώτη.
Η κατανοµή του 24ώρου σε 8ωρα αποτελεί προϊόν της βιοµηχανικής επανάστασης
και προσδιορίζεται από την επίσηµη καθιέρωση του εργασιακού 8ώρου το 1919.
Όταν δηλαδή µεγάλος αριθµός ατόµων άρχισε να ζει στις πόλεις, να εργάζεται µαζικά
στα εργοστάσια και να δηµιουργείται η ανάγκη βιολογικής ανανέωσης των εργατών
για µεγαλύτερη παραγωγικότητα.
Με δεδοµένο λοιπόν ότι ο ύπνος αποτελεί αναπόφευκτη βιολογική ανάγκη και η
εργασία αναγκαστική κοινωνική λειτουργία, ο ελεύθερος χρόνος αποµένει για
προσωπική δραστηριότητα και ανάληψη δυνάµεων που διατέθηκαν στην εργασία.
Κατά συνέπεια αποτελεί προϋπόθεση για την αναζήτηση της σχόλης µέσα από τη
βίωση εµπειριών παιχνιδιού, αναψυχής και ψυχαγωγίας.
Σχόλη
Η έννοια της σχόλης αναπτύχθηκε και αποτέλεσε αντικείµενο µελέτης για πρώτη
φορά στην Αρχαία Ελλάδα. Ως σύγχρονο φαινόµενο η σχόλη ενδιαφέρει πολλές
επιστήµες και αποδίδεται µε διαφορετικούς τρόπους. Έτσι, καταλήγοµε στην
ερµηνευτική, ποιοτική και ποσοτική απόδοση του όρου.
Ερµηνευτικά η σχόλη µπορεί να χρησιµοποιηθεί ως συνώνυµη του ελεύθερου χρόνου
όσο και της απραξίας καθώς επίσης και της σπουδής και της µελέτης.
Για την ποιοτική της διάσταση πρέπει να ανατρέξοµε σε αναφορές του Αριστοτέλη
όπου διαφαίνεται ότι οι Αρχαίοι Έλληνες αξιοποιούσαν τη σχόλη µε δραστηριότητες
που αποσκοπούσαν στην καλλιέργεια του εαυτού τους. Ήταν ο χρόνος που αφιέρωνε
ο πολίτης για να σκεφτεί, να µελετήσει, να αναζητήσει τη γνώση, τη διαλεκτική, την
πολιτική και την πολιτιστική διαφώτιση. Ο Αριστοτέλης πίστευε ότι προϋποθέσεις
της άνετης ζωής είναι η δουλειά και η σχόλη.
Κατά καιρούς έχουν παρουσιαστεί οι παρακάτω ερµηνείες για τη σχόλη:
1. Κλασική: η σχόλη αποτελεί µέσο καλλιέργειας του ατόµου.
2. Ψυχική κατάσταση: η σχόλη είναι µια υπαρξιακή ή ψυχική κατάσταση η
οποία χαρακτηρίζεται από ευφορία και η οποία είναι αποκοµµένη από τη
διάσταση του χρόνου.
3. Ποσοτική ή του ελεύθερου χρόνου όπως δόθηκε στην προηγούµενη
παράγραφο.
4. Αντι-ωφελιµιστική: η σχόλη είναι µια πνευµατική κατάσταση η οποία αξίζει
ως αυτοσκοπός.
5. Μη εργασίας: ορίζεται ως δραστηριότητα που καταπιάνονται οι άνθρωποι
εκτός χρόνου εργασίας.
6. Ολιστική: η σχόλη εκλαµβάνεται ως δραστηριότητα ελεύθερης, εθελοντικής
συµµετοχής και ευχαρίστησης στοιχεία της οποίας µπορούν να βρεθούν στη
διάρκεια της εργασίας, στην οικογένεια, στην εκπαίδευση, στη θρησκεία κλπ.
Η σχόλη λαµβάνει τις παρακάτω πρακτικές διαστάσεις:
1. Παιχνίδι
2. Αναψυχή – αθλητισµός – φυσική δραστηριότητα
3. Ψυχαγωγία
Παιχνίδι
Το παιχνίδι είναι δραστηριότητα σηµαντική στη ζωή των ανθρώπων, άµεσα
παρατηρήσιµη -ιδιαίτερα στα παιδιά-, αλλά όχι πλήρως κατανοητή. Υπάρχουν
διάφορες θεωρίες - προσπάθειες εξήγησης για την ύπαρξη του παιχνιδιού. Θα τις
χωρίσοµε χονδρικά σε τρείς µεγάλες κατηγορίες: κλασσικές θεωρίες, νεώτερες
θεωρίες και µοντέρνες θεωρίες. Από τις κλασσικές θεωρίες γνωστότερες είναι αυτές
των Schiller - Spencer που θεωρούν ότι µε το παιχνίδι βρίσκει διέξοδο η
υπερχειλίζουσα ενέργεια και του Gross που συνηγορεί στην άποψη ότι το παιχνίδι
προετοιµάζει το παιδί για τη ζωή. Από τις νεώτερες θεωρίες ξεχωρίζουν οι
ψυχοαναλυτικές προσεγγίσεις που στηρίζονται στη δουλειά του Freud και στην
παρατήρηση ότι αρκετά παιχνίδια δηµιουργούνται αυθόρµητα πηγάζοντας από τη
διασκέδαση και τη χαρά.
Στις σύγχρονες θεωρίες συγκαταλέγεται αυτή του Michael Ellis ο οποίος αντλεί και
συνδυάζει στοιχεία από τρεις διαφορετικές προσεγγίσεις για το παιχνίδι: α) Το
παιχνίδι ως µέσο για διέγερση (arousal), β) Το παιχνίδι ως µάθηση και γ) Το παιχνίδι
ως µέσο για ανάπτυξη. Επιπρόσθετα, η ψυχολόγος Νina Lieberman µελέτησε την
έννοια του "παιχνιδίσµατος" (playfulness) µε παρατηρήσεις και µετρήσεις σε παιδιά,
εφήβους και ενήλικες. Η στατιστική της ανάλυση έδειξε ότι τα κυριότερα στοιχεία
του "παιχνιδίσµατος" είναι το χιούµορ, ο αυθορµητισµός και η δεδηλωµένη χαρά.
Ψυχαγωγία
Συνώνυµα της λέξης ψυχαγωγία είναι η αναψυχή και η ανάπλαση. Αρκετές θεωρίες
βλέπουν την ψυχαγωγία ως ταυτόσηµη µε το παιχνίδι, άλλες όχι. Οι περισσότεροι
όµως θεωρούν το παιχνίδι ως µια παιδική δραστηριότητα ενώ την ψυχαγωγία ως
δραστηριότητα για ενήλικες. Ένα σηµείο άξιο προσοχής είναι η κοινωνική αποδοχή
της ψυχαγωγίας. Έτσι το Dictionary of Sociology θεωρεί ότι η ψυχαγωγία δεν έχει
περιορισµούς.
Για την περίπτωση µας όµως ο ορισµός του Hutchinson φαίνεται να είναι
χρησιµότερος (µεταφρασµένο): "ψυχαγωγία είναι µια χρήσιµη, κοινωνικά αποδεκτή
δραστηριότητα του ελεύθερου χρόνου που εξασφαλίζει άµεση εσωτερική
ικανοποίηση στο άτοµο το οποίο εθελοντικά συµµετέχει στη δραστηριότητα.".
Φυσική ∆ραστηριότητα, Αθλητισµός και Άσκηση
Οι παρακάτω ορισµοί είναι αποδεκτοί σήµερα µετά από συναίνεση των πλέον
διακεκριµένων επιστηµόνων, σε συνέδριο που έγινε στο Τορόντο του Καναδά το
1992. Οι ορισµοί αυτοί δόθηκαν ως σύσταση και δεν είναι υποχρεωτικοί στη χρήση
τους. Όµως, είναι ιδιαίτερα εξυπηρετικοί για τον ερευνητή-χρήστη διεθνών
βιβλιογραφικών βάσεων δεδοµένων.
Φυσική ∆ραστηριότητα: Οποιαδήποτε κίνηση που παράγεται από τους σκελετικούς
µύς και που καταλήγει σε σηµαντική κατανάλωση ενέργειας πάνω απ' αυτή που
καταναλώνεται κατά τη διάρκεια της ξεκούρασης. Η φυσική δραστηριότητα του
ελεύθερου χρόνου χαρακτηρίζει φυσικές δραστηριότητες που πραγµατοποιούνται
στον ελεύθερο χρόνο του ατόµου και εµπεριέχουν το στοιχείο της προσωπικής
επιλογής.
Αθλητισµός:
Στη
Βόρειο
Αµερική
ο
όρος
υποδηλώνει
µορφή
φυσικής
δραστηριότητας που χαρακτηρίζονται από το στοιχείο του ανταγωνισµού συναγωνισµού. Στην Ευρώπη, µέχρι πρότινος, η λέξη αθλητισµός περιελάµβανε τις
έννοιες της φυσικής δραστηριότητας, της άσκησης και της κινητικής αναψυχής (π.χ.
αθλητισµός για όλους). Μετά όµως από πρόσφατες συστάσεις της Ευρωπαϊκής
Ένωσης Αθλητικής Ψυχολογίας χρησιµοποιείται ολοένα και περισσότερο µε την
έννοια των ανταγωνιστικών δραστηριοτήτων.
Άσκηση: Μορφή φυσικής δραστηριότητας που γίνεται επαναλαµβανόµενα µε
εξωτερικευµένη πρόθεση την επίτευξη ορισµένου στόχου (για παράδειγµα εµφάνιση,
υγεία, απόδοση κλπ.). Στην περιγραφή της άσκησης πρέπει να περιλαµβάνονται: ο
τύπος, η διάρκεια, η συχνότητα και η ένταση.
Σε σχετικές έρευνες οι άνθρωποι προβάλλουν την υγεία και την κοινωνική επαφή ως
πρωτεύοντα κίνητρα για την ενασχόληση µε τον αθλητισµό και την άσκηση. Μια
πρόσφατα δηµοσιευµένη µελέτη στον τοµέα της ξενοδοχειακής αθλητικής αναψυχής
έδωσε παρόµοια αποτελέσµατα παρότι στον τοµέα της αξιοπιστίας και της
εγκυρότητας των µετρήσεων δεν ήταν ιδιαίτερα προσεγµένη. Ο ∆. Λαλούµης θεωρεί
ότι ο αθλητισµός στα ξενοδοχεία πρέπει να έχει ψυχαγωγικό-κοινωνικό χαρακτήρα.
Αυτό φαίνεται να ισχύει στις περισσότερες των περιπτώσεων και ενισχύεται από τα
δεδοµένα της διεθνούς βιβλιογραφίας πάνω στον αθλητισµό που συνοψίζουν ότι, τα
κίνητρα για έναρξη της ενασχόλησης διαφέρουν από τις αιτίες τερµατισµού της.
Έτσι, µπορεί οι συµµετέχοντες σε κάποιο πρόγραµµα να ασχοληθούν µε κάποια
αθλητική δραστηριότητα µε σκοπό να βελτιώσουν µια παράµετρο της υγείας τους,
αλλά αν διακόψουν την ενασχόληση, η πιθανότερη αιτία θα είναι η έλλειψη του
στοιχείου της διασκέδασης, της ψυχαγωγίας και της κοινωνικότητας από τη
δραστηριότητα.
Φαίνεται λοιπόν ότι το παιχνίδι, ο αθλητισµός και η ψυχαγωγία πρέπει να έχουν
ορισµένα χαρακτηριστικά ώστε οι συµµετέχοντες να διακατέχονται από µέγιστη
ικανοποίηση – ευχαρίστηση - απόλαυση (enjoyment) κατά τη διάρκεια της
δραστηριότητας, να βρίσκονται δηλαδή σε κατάσταση πλήρους απορρόφησης από τη
δραστηριότητα που ο Csikszentmihalyi ονοµάζει µονολεκτικά "ροή" (flow) και
περιφραστικότερα "ευνοϊκή εµπειρία" (optimal experience)1.
Κατά τον Τorkildsen πρέπει να υπάρχουν:
Α. Οι σωστές - ευνοϊκές συνθήκες:
1. Ελευθερία
2. Επιλογή
3. Απουσία αναγκαιότητας
4. Πρωτοβουλία
5. Αυθορµητισµός
Β. Ικανοποίηση (για να είναι οι δραστηριότητες ικανοποιητικές πρέπει να υπάρχει
ένα ελάχιστο επίπεδο από τις ακόκουθες εµπειρίες):
1. Αυτοέκφραση
2. Πρόκληση
3. ∆ιέγερση
4. Καινοτοµία
5. "Παιχνίδισµα"
6. Στιγµές ανάπλασης
Γ. Θετικά αποτελέσµατα
1. Βιολογικά - φυσιολογικά
2. Θετικά συναισθήµατα
1
Οι Jackson and Marsh (1996) ανέπτυξαν κλίµακα για τη µέτρηση της "ροής" για οποιαδήποτε
δραστηριότητα. Οι Scanlan και συνεργάτες εργάζονται πάνω στην ανάπτυξη κλίµακας για τη µέτρηση
της απόλαυσης-ευχαρίστησης από τη συµµετοχή σε αθλητικές δραστηριότητες.
3. Ψυχολογική ευεξία
4. Επιτυχία
5. Ανύψωση της αυτοεκτίµησης
Με βάση τα παραπάνω, είναι δυνατόν να διαµορφωθούν κάποιες υποθέσεις και
προτάσεις πάνω στις οποίες θα βασιστεί η ανάπτυξη προγραµµάτων και υπηρεσιών
ελεύθερου χρόνου:
- Οι υπηρεσίες έχουν την πρόθεση να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών.
- Τα προγράµµατα ασχολούνται µε τον "όλο" άνθρωπο.
- Η συµµετοχή είναι ελεύθερη σε όλους.
- Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στα άτοµα µε τις µεγαλύτερες ανάγκες.
- Οι "ευνοϊκές εµπειρίες" συχνά προέρχονται από παιχνιώδεις δραστηριότητες.
- Οι δραστηριότητες είναι καινοτόµες, διεγείρουν και έχουν άµεση αξία.
- Οι δραστηριότητες είναι δηµιουργικές.
- Τα προγράµµατα προσφέρουν ικανοποιητική επιλογή.
Είναι όµως πιθανό η εφαρµογή των προγραµµάτων ελεύθερου χρόνου να βρει
εµπόδια (barriers είναι η λέξη στη διεθνή βιβλιογραφία). Μερικά απ' αυτά που
σχετίζονται µε τους πελάτες είναι τα παρακάτω:
- Οι άνθρωποι έχουν φυσικούς, πνευµατικούς και κοινωνικούς περιορισµούς.
- Το περιβάλλον πιθανόν να περιορίζει την επιλογή (οικογένεια, φίλος).
- Η επιλογή δραστηριοτήτων περιορίζεται σε αυτές που είναι κοινωνικά αποδεκτές µε
βάση την κουλτούρα του κάθε ατόµου.
- Οι άνθρωποι συχνά δεν είναι "εκπαιδευµένοι" στο να ψυχαγωγούνται και να
αθλούνται.
- Σε αρκετούς ανθρώπους υπάρχει η ανάγκη της νίκης µε κάθε τρόπο σε κάθε
δραστηριότητα.
Τα στελέχη των υπηρεσιών ελεύθερου χρόνου πρέπει να υπερκεράσουν αυτούς τους
περιοριστικούς παράγοντες µε τους παρακάτω τρόπους:
- Προωθώντας το πρόγραµµα της ψυχαγωγίας και αθλητισµού, εφαρµόζοντας ένα
εσωτερικό και ένα εξωτερικό σχέδιο έρευνας αγοράς και µάρκετινγκ.
- Παρεµβαίνοντας στο περιβάλλον και το πρόγραµµα ώστε να προκύψουν ελεύθερες
επιλογές και "ευνοϊκές εµπειρίες".
- ∆ιευρύνοντας τη γκάµα των υπηρεσιών τους.
- Προβλέποντας για την αναγνώριση, καταγραφή και ικανοποίηση των αναγκών
διαφόρων οµάδων πελατών.
- Ενηµερώνοντας το προσωπικό ώστε έµφαση να δίνεται στο έργο -στη συµµετοχήκαι όχι στο αποτέλεσµα.
- "Εκπαιδεύοντας" τους ενδιαφερόµενους ώστε να µάθουν να διασκεδάζουν, να
ψυχαγωγούνται και να αθλούνται.
- Εφαρµόζοντας την αρχή της προσήλωσης στην ποιότητα των εµπειριών των
ατόµων.
- Συνειδητοποιώντας ότι η πολιτική-διοίκηση-οργάνωση του οργανισµού µπορεί να
έχει πολύ σηµαντικό ρόλο -θετικό ή αρνητικό- στις εµπειρίες των πελατών από τη
συµµετοχή τους στα προγράµµατα ελεύθερου χρόνου.
Κατηγορίες επιχειρήσεων – οργανισµών ελεύθερου χρόνου
Στη βιοµηχανία του ελεύθερου χρόνου έχει προταθεί µια κατηγοριοποίηση ανάλογα
µε τη συµµετοχή των πελατών στο πρόγραµµα ελεύθερου χρόνου που προτείνει η
επιχείρηση ή ο οργανισµός. Καταρχήν πρέπει να τονιστεί ότι δραστηριότητες
ελεύθερου χρόνου µπορεί να προσφέρουν οι οργανισµοί τοπικής αυτοδιοίκησης, µη
κερδοσκοπικές οργανώσεις αλλά και επιχειρήσεις.
Η συµµετοχή των πελατών µπορεί να είναι:
Α. Ενεργητική, όπως π.χ. στις δραστηριότητες κινητικής αναψυχής. Παραδείγµατα
οργανισµών αυτής της κατηγορίας είναι τα γυµναστήρια, οι πισίνες και τα
συµπλέγµατα µε ποικίλες κινητικές δραστηριότητες.
Β. ∆ιαδραστική, όπως για παράδειγµα στις εγκαταστάσεις που δέχονται επισκέπτες.
Τέτοια παραδείγµατα αντλούµε από τα θεµατικά πάρκα, τις εκπαιδευτικές
εγκαταστάσεις και τα κέντρα παράδοσης.
Γ. Παθητική, όπως κατά κύριο λόγο συµβαίνει στα προγράµµατα τέχνης (καλές
τέχνες,
κινηµατογράφος),
στα
συνέδρια
και
στη
διασκέδαση.
Πλάνο Προγραµµατισµού Υποδοµής και Εγκαταστάσεων Ελεύθερου
Χρόνου
Ο Gold αναφέρει ότι προγραµµατισµός υποδοµής ψυχαγωγίας και αθλητισµού είναι η
διαδικασία που συσχετίζει τον ελεύθερο χρόνο των ανθρώπων µε το διαθέσιµο χώρο.
∆ίνονται δυο µοντέλα προγραµµατισµού.
Α. Το πρώτο βοηθά στην κατανόηση της διαδικασίας χωρίς όµως να έχει ιδιαίτερη
πρακτική χρησιµότητα (σχήµα 1):
Ανάγκες Τουριστών
Ζήτηση
Επιλογή Εγκαταστάσεων
µε βάση τις διαθέσιµες πηγές
Έλεγχος και
Ανατροφοδότηση
Εφαρµογή
Σχήµα 1
Β. Στην πραγµατικότητα όµως η διαδικασία είναι σύνθετη και η συστηµατική
εφαρµογή της µπορεί να ακολουθήσει τα ακόλουθα 7 βήµατα (βλ. σχήµα 2):
1.
Ξεκαθάρισµα της πολιτικής του οργανισµού
α. Τί υπηρεσίες προσφέρει (π.χ. συνεδριακό κέντρο, κέντρο ελεύθερου
χρόνου, γυµναστήριο club hotel ...)
β. Εποχικότητα ζήτησης
γ. Σε ποιους απευθύνεται (εθνικότητα, κοινωνικοοικονοµικό επίπεδο, οµάδες
µε ιδιαίτερες ανάγκες κλπ)
δ. Πολιτική τιµών και προώθησης
ε. Στόχοι του οργανισµού
2.
Αξιολόγηση υπαρχουσών υπηρεσιών
α. Ανάλυση κόστους-αποτελεσµατικότητας-αποδοτικότητας
β. Αξιολόγηση άλλων οικονοµικών δεικτών
γ. Προσδιορισµός υπηρεσιών µε αυξηµένη/µειωµένη ζήτηση
δ. Παρακολούθηση προγραµµάτων από τους πελάτες
ε. Ικανοποίηση/ευχαρίστηση των πελατών
3.
Προσδιορισµός ζήτησης για τη νέα χρονιά
α. Έρευνα αγοράς
β. Πλέγµα λειτουργίας των προγραµµάτων από προηγούµενα έτη2
4.
Προσδιορισµός ελλείψεων
α. Ανάλυση της προσφοράς και της προβλεπόµενης ζήτησης
β. ∆ηµιουργία λίστας ελλείψεων
γ. ∆ιαµόρφωση της λίστας ανάλογα µε τη σηµασία του κάθε στοιχείου για
τη λειτουργία του προγράµµατος
δ. ∆ιαγραφή στοιχείων υποδοµής µε µικρή σηµασία ή µικρή προβλεπόµενη
ζήτηση
5.
Προσδιορισµός υπαρχουσών πηγών
α. Προσδιορισµός ελεύθερων χώρων
β. Προσδιορισµός διαθέσιµων κονδυλίων
γ. Προσδιορισµός και προτάσεις για καινούριες εγκαταστάσεις3
2
Πλέγµα ή grid system ονοµάζεται µια τεχνική που συνδυάζει τη συµµετοχή σε κάθε
δραστηριότητα µε τα χαρακτηριστικά των πελατών που έλαβαν µέρος σ' αυτή. Στην κάθετη στήλη
µπαίνουν οι δραστηριότητες και στην οριζόντια οι οµάδες των πελατών. Ένα παράδειγµα θα µπορούσε
να είναι ο διαχωρισµός των πελατών ανάλογα µε την ηλικία και την οικογενειακή κατάσταση. Ο
Torkildsen προτείνει τις παρακάτω ηλικιακές οµάδες: Παιδιά ως 5 ετών / Παιδιά από 5-12 ετών /
Έφηβοι από 16-19 / Νέοι από 20-25 / Μόνοι ενήλικες (άνω των 19) / Νέα ζευγάρια χωρίς παιδιά /
Ζευγάρια µε νέα παιδιά / Ζευγάρια µε µεγάλα παιδιά / Ηλικιωµένα ζευγάρια χωρίς παιδιά / Γηραιά
ζευγάρια ή άτοµα / Άτοµα µε ειδικές ανάγκες.
∆ραστηριότητα/Κ
ατηγορία
1
2
3
4
5
...
Α
Β
Γ
∆
Ε
...
δ. Μελέτη για το αν η κάθε πρόταση είναι πραγµατοποιήσιµη
ε. Κόστος λειτουργίας του κάθε στοιχείου υποδοµής
στ. Πιθανόν αλλαγή της λίστας ελλείψεων και επανακατάταξη των
στοιχείων ανάλογα µε τα νέα δεδοµένα.
6.
Έκφραση στρατηγικής παροχής υπηρεσιών ελεύθερου χρόνου
α. Βραχυ – µεσο - µακροπρόθεσµα πλάνα σε σχέση µε τα ευρύτερα σχέδια της
επιχείρησης ή του οργανισµού
β. Προσδιορισµός συγκεκριµένων στόχων και δηµιουργία γενικού
χρονοδιαγράµµατος
γ. Προσδιορισµός εναλλακτικών λύσεων για την επίτευξη των στόχων που
τέθηκαν
7.
Εφαρµογή
α. ∆ηµιουργία συγκεκριµένου σχεδίου δράσης
β. ∆ηµιουργία λίστας µε τα απαραίτητα υλικά
γ. ∆ηµιουργία λίστας µε το απαραίτητο προσωπικό
δ. Τελική φάση εύρεσης απαραίτητων χώρων
ε. ∆ηµιουργία χρονοδιαγράµµατος Gannt
στ. Καταµερισµός ευθυνών στο προσωπικό
ε. Έναρξη εργασιών
ζ. Έλεγχος και ανατροφοδότηση ενεργειών
3
Σε τέτοιες περιπτώσεις χρησιµοποιείται µε επιτυχία η τεχνική brainstorming.
Μεθοδολογία ∆ηµιουργίας Προγραµµάτων Ελεύθερου Χρόνου
Η δηµιουργία του προγράµµατος ελεύθερου χρόνου στοχεύει στην ευνοϊκή χρήση
των εγκαταστάσεων και των πόρων για να ικανοποιήσει τους στόχους του
οργανισµού και τις ανάγκες των πελατών. Το πρόγραµµα εµφανίζει στην τελική του
µορφή 4 στοιχεία: τη δραστηριότητα, τον τόπο-εγκαταστάσεις, το υπεύθυνο
προσωπικό και το χρόνο.
Οι µέχρι τώρα χρησιµοποιούµενες µέθοδοι προγραµµατισµού µπορούν να
συνοψισθούν στις παρακάτω κατηγορίες:
1. Η παραδοσιακή άποψη: ό,τι είναι επιτυχηµένο επαναλαµβάνεται: δε
φροντίζει για τις ανάγκες των πελατών που κάθε φορά έχουµε µπροστά µας
και θεωρεί ότι κατά κάποιο τρόπο όλοι οι άνθρωποι είναι όµοιοι.
2. Απάντηση στις τάσεις της µόδας: το πιθανότερο είναι να καλύψει τις
ανάγκες ενός περιορισµένου µόνο ποσοστού των πελατών.
3. Άποψη εµπειρογνωµόνων: Περιορισµένης αξίας µέθοδος, συνήθως
µειονεκτεί σ' αυτό που ο Theodor Levitt ονοµάζει µυωπία του µάρκετιγκ
(marketing myopia).
4. Μέθοδος της καφετέριας ("cafeteria style approach": προσφέρει µια µεγάλη
γκάµα δραστηριοτήτων για να διαλέξουν οι πελάτες): κάνει κακή χρήση
πόρων και προσωπικού.
5. Μέθοδος της εκφραζόµενης επιθυµίας: Χρησιµοποιεί ερωτηµατολόγια ή
συνεντεύξεις για να διαπιστώσει τις ανάγκες των πελατών και να
τροποποιήσει το πρόγραµµα ανάλογα. Είναι η πιο δύσκολη µέθοδος αλλά και
η πιο χρήσιµη από όλες.
Προτείνεται, η µέθοδος της εκφραζόµενης επιθυµίας να ενταχθεί σε ένα ευρύτερο
πλάνο προγραµµατισµού ψυχαγωγίας και αθλητισµού που στηρίζεται στις αρχές της
διοίκησης βάσει στόχων (management by objectives) και που προσαρµόστηκε εδώ
από τα γραφόµενα του Torkildsen. Περιλαµβάνει προγραµµατισµό σε 7 βήµατα:
1. Ερµηνεία πολιτικής: Περιλαµβάνει την κατανόηση της φιλοσοφίας του οργανισµού
και τα βαθύτερα πιστεύω της διεύθυνσης σχετικά µε την ψυχαγωγία και την άθληση
των πελατών. Επίσης σκοπεύει στην έκφραση της στρατηγικής αποστολής των
υπηρεσιών ελεύθερου χρόνου του οργανισµού.
2. Αξιολόγηση της ζήτησης
α. Καταγραφή του προφίλ των πελατών (προτιµήσεις που µπορούν να
διερευνηθούν όπως αναφέρθηκε στη µέθοδο της εκφραζόµενης επιθυµίας)
β. Αξιολόγηση των υπαρχόντων προγραµµάτων, πόρων, εγκαταστάσεων,
συστηµάτων, υπηρεσιών και προσωπικού
γ. Αξιολόγηση παρούσας απόδοσης
δ. Προσδιορισµός κενών και ελλείψεων
3. ∆ιατύπωση στόχων
α. Στόχοι βραχυ-µεσο-µακροπρόθεσµοι για µια συγκεκριµένη χρονική
περίοδο κάθε φορά
β. Οι στόχοι πρέπει να είναι µετρήσιµοι (καθορισµός µέτρου)
γ.
Συµφωνία
για
τις
οικονοµικές
συνέπειες
της
εφαρµογής
των
συµφωνηθέντων στόχων
4. Σχεδιασµός
α. Χώροι
β. Χρόνος
γ. Προσωπικό
δ. Εγκαταστάσεις
ε. Τύπος δραστηριοτήτων
στ. Αξιολόγηση αναγκών των πελατών
ζ. Αξιολόγηση αναγκών οµάδων µε ιδιαίτερες απαιτήσεις, ανάγκες και
ενδιαφέροντα
η. ∆ηµιουργία λίστας προτεραιοτήτων
θ. Αποφάσεις για το απαραίτητο προσωπικό, τον καταµερισµό ευθυνών, το
στυλ αρχηγίας, την ανάγκη εκπαίδευσης του προσωπικού
ι. Προσοχή, το πρόγραµµα να είναι ευέλικτο
5. Εφαρµογή
α. Απαιτείται ζωτικότητα, ενθουσιασµός και χιούµορ
β. Προώθηση του προγράµµατος
γ. ∆ηµιουργία συστήµατος ελέγχου του προφίλ των πελατών και
προσαρµογής του προγράµµατος στις νέες απαιτήσεις
δ. Αναµονή και πρόβλεψη προβληµάτων. Ετοιµότητα µε εναλλακτικές
λύσεις
ε. Αποφυγή αλληλοσυγκρουόµενων δραστηριοτήτων
ζ. Ενηµέρωση των πελατών για το πρόγραµµα µε διάφορους τρόπους
6. Αξιολόγηση προγράµµατος
α. Αποτελεσµατικότητα (ποιοι στόχοι επετεύχθησαν)
β. Αποδοτικότητα (κατά πόσο επετεύχθησαν οι στόχοι)
γ. Αξιολόγηση προώθησης προγράµµατος
δ. Έλεγχος κριτηρίων (οικονοµικά, συµµετοχή, ικανοποίηση πελατών)
ε. Ευελιξία προγράµµατος
στ. Επάρκεια προσωπικού
ζ. Επάρκεια εγκαταστάσεων
η. Επάρκεια υλικών
θ. Επάρκεια επιπέδου εκπαίδευσης προσωπικού
7. Ανατροφοδότηση και αλλαγή
α. Αιτίες αποτυχίας και επιτυχίας
β. Αλλαγές κατανοµής ευθυνών προσωπικού
γ. Αποτελεσµατικότητα του στυλ αρχηγίας
δ. Περαιτέρω εκπαίδευση προσωπικού
ε. Πιθανόν µετατροπή προγράµµατος
στ. Μετατροπή της σύνθεσης του προσωπικού
Μελέτες Περιπτώσεων
Προγράµµατα Ψυχαγωγίας και Άθλησης στα Ξενοδοχεία
Παρακάτω παρουσιάζεται ένα πρόγραµµα ψυχαγωγίας και άθλησης. Γίνονται οι
υποθέσεις:
1. Το πρωϊνό τελειώνει περίπου στις 10:00.
2. Το µεσηµεριανό αρχίζει στις 12:30
3. Το βραδυνό διαρκεί από τις 19:00 ως τις 20:30
Παρατηρήσεις
1. Σε περίπτωση που έχει προηγηθεί άφιξη νέων πελατών το πρωινό πρόγραµµα
καθυστερεί για µισή ώρα περίπου ώστε να γίνει ξενάγηση και ενηµέρωση.
2. Μικρή σε διάρκεια εκποµπή µηνυµάτων - ενηµέρωση γίνεται και λίγο πριν αρχίσει
το πρωϊνό και απογευµατινό πρόγραµµα (στις 09:55 και στις 14:55).
3. Το πρόγραµµα που δίνεται παρουσιάζει λίγες µόνο από τις διαθέσιµες επιλογές
δραστηριοτήτων.
Στην Disco συνεχίζεται για λίγο το πρόγραµµα ψυχαγωγίας µε κάποια παιχνίδια ή
διαγωνισµούς.
Ώρα
Κυρίως Πρόγραµµα
Παράλληλο
Τόπος
Πρόγραµµα
Υπεύθυν
ος
10:00-11:00
Γυµναστική
Τοξοβολία
-
-
11:00-12:15
Βόλλεϋ ή Ποδόσφαιρο
Ζωγραφική σε µετάξι
-
-
12:15-12:30
Εκποµπή µηνυµάτων
-
-
15:00-16:00
Μάθηµατα/Ελαφρά
-
-
Γλυπτική σε πηλό
-
-
Βελάκια
-
-
Αθλήµατα/ Παιχνίδια
16:00-17:00
Τουρνουά
17:00-17:30
Stretching
17:00-18:30
Happy Hour
20:30-21:45
Παιχνίδια µε τους πελάτες
-
-
22:00
Σκετς
-
-
00:00
DISCO
-
-
Παράδειγµα προγράµµατος σε περίπτωση που ο καιρός είναι κακός δίνεται
παρακάτω:
Ώρα
∆ραστηριότητα
10:00 - 11:00
Γυµναστική (π.χ. στην αίθουσα συνεδρίων)
11:00 - 12:00
Χαρτιά / Τουρνουά τάβλι
15:00 - 16:00
Βελάκια / Μαθήµατα µαγειρικής
16:00 - 17:00
Προβολή ταινίας
17:00 - 18:30
Happy Hour - Bingo - Κουίζ
20:30 - 21:45
Παιχνίδια στο µπαρ
22:00 - ... ...
Show στη Disco
Στην καλύτερη οργάνωση του προγράµµατος της ψυχαγωγίας και αθλητισµού βοηθά
η συστηµατοποίηση των δραστηριοτήτων σε κατηγορίες:
Α. Ψυχαγωγία και Αθλητισµός Ηµέρας
1. ∆ραστηριότητες στο νερό
α. Παιχνίδια κίνησης
β. Σκυταλοδροµίες
γ. Οµαδικά Παιχνίδια
δ. Αθλήµατα
2. ∆ραστηριότητες γενικά
α. Παιχνίδια στην άµµο
β. Κουίζ
γ. Παιχνίδια µε έπαθλο δροσιστικά κοκταίηλς
δ. ∆ιαγωνισµοί (διελκυστίνδα ... )
3. Οµαδικά αθλήµατα
α. Βόλλεϋ
β. Ποδόσφαιρο
... ... ...
4. Παιχνίδια και αθλήµατα αντισφαίρισης
α. Τέννις
β. Πιγκ-πογκ
γ. Squash
δ. Badminton
5. Ελαφρά αθλητικά παιχνίδια
α. Βελάκια (darts)
β. Boccia
γ. Φρίσµπυ
6. Παιχνίδια και αθλήµατα µε ιδιαίτερες απαιτήσεις
α. Ποδήλατο mountain
β. Γκολφ
γ. Τοξοβολία
δ. Σκοποβολή µε πιστόλι
ε. ∆ραστηριότητες περιπλάνησης και προσανατολισµού
7. Μαθήµατα
α. Χορού (Ελληνικοί χοροί, Tango, Walzer ...)
β. Γλώσσας
γ. Κουζίνας (κρητική κουζίνα - µεσογειακή δίαιτα ...)
δ. Νέων αθλητικών δραστηριοτήτων και παιχνιδιών
8. Ειδικό Πρόγραµµα
α. ∆ραστηριότητες σε χώρους του ξενοδοχείου (manager cocktails, happy
hour)
β. Show µε ζογκλερ ή ακροβατικά
γ. Σκετς
δ. Φάρσες
9. Τουρνουά4
4
Υπάρχουν τρεις τρόποι οργάνωσης τουρνουά:
1. Παίζουν όλοι µε όλους και όποιος συγκεντρώσει τους περισσότερους βαθµούς είναι
νικητής.
2. Το σύστηµα Κ-Ο (Κnock-Out). Εδώ πρέπει µετά τον πρώτο γύρο να καταλήξουµε σε 4, 8 ή
16 εναποµείναντες παίκτες. Για να γίνει αυτό, κάποιοι περνούν στο δεύτερο γύρο χωρίς αγώνα.
Θέτοντας όπου Α τον αρχικό αριθµό των συµµετεχόντων Χ τον αριθµό των παικτών που θα περάσουν
χωρίς αγώνα και Ψ τον αριθµό των παικτών που θα κληρωθούν να παίξουν σε ζευγάρια, λύνουµε τις
παρακάτω εξισώσεις λαµβάνοντας υπόψη τις αντίστοιχες συνθήκες:
α. Αν 32 > Α > 16 τότε Χ=32-A και Ψ=Α-Χ
β. Αν 16 > Α > 8 τότε Χ=16-Α και Ψ=Α-Χ
γ. Αν 8 > Α τότε Χ=8-Α και Ψ=Α-Χ
Για παράδειγµα αν έχουµε 23 παίκτες. Χωρίς αγώνα περνούν οι 32-23=9. Oi εναποµείναντες 23-9=14
σχηµατίζουν 7 ζευγάρια που θα αναδείξουν 7 νικητές. Έχουµε λοιπόν στο δεύτερο γύρο τους 7 νικητές
+ τους 9 που πέρασαν χωρίς αγώνα, σύνολο 16. Από εδώ και πέρα είναι εύκολο να αναδειχθεί τελικός
10. Εκδροµές
α. Περίπατοι
β. Περιπλανήσεις στη φύση
γ. Παιχνίδια προσανατολισµού
δ. Με ποδήλατα
ε. Ορειβασίες
στ ... ...
Β. Βραδινό Πρόγραµµα ∆ιασκέδασης
1. Ψηφοφορίες
α. Οµορφιάς
β. Χορού (το καλύτερο ζευγάρι)
γ. ... ...
2. Τουρνουά
α. Χορού
β. Ποτού (µπύρας)
γ. ... ...
3. Παιχνίδια
α. Bingo
β. Lotto
γ. Τόµπολα
δ. Κουίζ
ε. ... ...
4. Πάρτυ / Γιορτές
α. Μπάρµπεκιου
β. Πάρτυ µεταµφιεσµένων (Ρωµαίοι, ιθαγενείς ...)
γ. Πάρτυ µε κεριά
δ. Beach Party
νικητής αφού σε κάθε γύρο µοιράζεται ο αριθµός των παικτών δια 2 και καταλήγει στο ζευγάρι του
τελικού.
3. Σύστηµα οµίλων: Μοιράζουµε τους παίκτες σε οµίλους. Μέσα στον όµιλο παίζουν όλοι µε
όλους και αναδυκνείονται οι δύο πρώτοι νικητές. Κατόπιν, παίζουν χιαστί: ο πρώτος του πρώτου
οµίλου µε το δεύτερο του δεύτερου οµίλου. Ο πρώτος του δεύτερου οµίλου µε τον δεύτερο του πρώτου
κ.ο.κ. Αν οι παίκτες είναι λίγοι τότε παίζουν µόνο οι πρώτοι των οµίλων µεταξύ τους.
ε. Τροπική νύχτα
στ. Νύχτα γυναικών
ζ. Αποχαιρετιστήριο πάρτυ
η. Πάρτυ γενεθλίων
θ. Κρητική / Ελληνική βραδιά
η. Επίσηµο γεύµα (gala dinner)
ι. Ψαροβραδιά
κ. Γεύµα κρητικής κουζίνας
λ. ... ...
5. Σκετς / Θέατρο / Shows
α. Playbach show
β. Κaraoke
γ. Μουσικό show (western show)
δ. Σκετς µε µίµους
ε. Show µόδας
στ. Θέατρο
1. Παντοµίµα
2. Θεατρικό παιχνίδι
3. Μαύρο θέατρο
4. Θεατρική παράσταση (Το φάντασµα της όπερας, ... )
ζ. Σκετς όπου ηθοποιοί είναι οι πελάτες
η. Προβολή ταινιών κινηµατογράφου
θ. ... ...
Σηµαντικό είναι επίσης να υπάρχει µια λίστα µε το υλικό που πρέπει να διαθέτει το
ξενοδοχείο ώστε να είναι έτοιµο να δηµιουργήσει και να προσφέρει δραστηριότητες
ψυχαγωγίας και άθλησης στους πελάτες του.
Υλικό που πρέπει πάντα να υπάρχει
Μαρκαδοράκια
Στυλό
Μολύβια
Μεγάλα χαρτιά για πλακάτ
Υλικό γραφείου
Πίνακες ανακοινώσεων
Ψαλίδι - Μαχαίρι
Κιµωλία
Χαρτί Γκοφρέ
Χαρτί για εκτυπωτή
Κόλλα
Άγκιστρα
Παραµάνες
Συρµατόπλεγµα
∆ιάφορα είδη υφάσµατος
Κόφτες
Χρώµα σε σπρέϋ
Πινέζες
Αλυσίδες
Πριόνι
Τρυπάνι
Συρραπτικό
∆ιατρητικό
Κατσαβίδια
Πένσες
Τανάλιες
Σκάλα
Μπαλαντέζες
Πρίζες
Προβολείς
Στεροφωνικό / ηχεία
Μίκτη ήχου
Ηλεκτροκόλληση
Αντισκωριακό υγρό
Σύρµα
Καλώδιο
Ανεµιστήρας
Αθλητικό Υλικό
∆εν θα αναφερθούν λεπτοµέρειες γιατί το υλικό εξαρτάται και προσδιορίζεται από
τους κανονισµούς του κάθε αθλήµατος. Συνίσταται να υπάρχει στο ξενοδοχείο
κάποιο βιβλίο µε τους κανονισµούς όλων των αθληµάτων για να χρησιµοποιείται ως
σηµείο αναφοράς5.
Υλικό για Παιχνίδια
Σκουφάκια
Κορδέλλες αναγνώρισης χρωµατιστές
Σωσίβια
Πλαστικές µπανάνες
Κεριά
Στρώµατα θαλάσσης
Πλαστικά κύπελλα
Σχοινί διαφόρων µεγεθών
Μπαλλόνια
Ποδιές Κουζίνας
Στέκες και µπάλες µπιλιάρδου
Κορδέλλες για δέσιµο των µατιών
Κορδέλλες οριοθέτησης
Τσουβάλια
Μεταλλικά κουτιά
Υφασµάτινα και αδιάβροχα µπαλάκια
Καρφιά
Μπαστούνια για shuffleboard
Ξυλοπόδαρα
5
Για παράδειγµα: Jess R. White. Sports Rules Encyclopedia. Human Kinetics Publishers.
Champaign. Illinois. USA. 1990. Second Edition.
Ζάρια
Σηµαίες
Σετς από κάρτες και χαρτιά
Σκάκι / Τάβλι / Ντόµινο / Mikado / Risk / Trivial Pursuit ...
Bingo / Lotto σετς
Σκυτάλες
Πηλός
Φουρνάκι για ψήσιµο του πηλού
Παλέτες
Μουσαµάδες
Κοµµάτια µεταξωτού υφάσµατος
Χαρτιά ιχνογραφίας
Κάρβουνο
Χρώµατα (λαδοµπογιές, παστέλ ...)
Πινέλα
Τρίποδα Ζωγραφικής
Υλικό για Show και Θέατρο
Βεντάλιες
Μπιµπερό
Νεροπίστολα
Χαρτί τουαλέτας
Πίνακες ανακοινώσεων
Λεκάνες νερού
Τζελ για τα µαλλιά
Σκούπες
Πυρσούς
Make-up
Καπέλα διάφορα
Τύµπανα
Κιθάρα
Ντραµς
Περούκες
Καλσόν
Καλτσοδέτες
Βάσεις για limbo dance
∆ιάφορα κοστούµια και υλικό διακόσµησης
Κουβάδες
Κανάτες
Κοµφετί
Σκαµπώ
Παγκάκια
Καρέκλες
Τραπέζι
Ράφια
Ντουλάπια
Πόρτες κινητές
Παπουτσοθήκη
Κρεµάστρες
Ραπτοµηχανή
∆αχτυλίθρα
Φερµουάρ
Βελόνες
Καρφίτσες
Κλωστές
Κιµωλία
Λαδόχαρτο
Κουµπιά
Μέτρο
Καθρέφτες
∆ιάφορα είδη υφάσµατος σε διάφορα µεγέθη
α. Σατέν
β. Ζέρσεϋ
γ. Βαµβακερό
δ. ∆αντέλα
ε. Καραβόπανο
στ. Ελαστικό πανί
ζ. Φόδρα
Υλικό για make up
Τεχνητό αίµα
Λακ µαλλιών
Τζελ
Χρώµατα για το πρόσωπο
Πινέλο
Ταλκ
Μύτες διάφορες (βαµπίρ, πινόκιο ...)
Χτένες
Βούρτσες
Ξυραφάκια
Σφουγγάρια
Μαντήλια καθαρισµού
Τεχνητές βλεφαρίδες
Τεχνητά νύχια
Στρας
Κραγιόν
Σκιές
Βαφή νυχιών
Ξεβαφτικό νυχιών
Πιαστράκια
Ρολά
Χρωµατιστή λακ
∆ίχτυ για τα µαλλιά
Πλαστελίνη
Τσιµπιδάκια
Λίµες
Μπατονέτες
Σαπούνια
Σαµπουάν
Υλικό για Εκδροµές
Σχοινιά
Σκαπάνες
Φτυάρια
Σφυριά
Κρίκους
Ζώνες ασφαλείας
Πυξίδα
Φακός
Καµινέτο
Σπίρτα και αναπτήρας
Sleeping Bags
Προσανάµµατα
Χάρτης
Κουτί πρώτων βοηθειών
Παγούρια
Πιστόλι και φωτοβολίδες
Μαχαίρι και ελβετικός σουγιάς
Κόκκινα καπέλα
Αντιηλιακό γαλάκτωµα
Ένα σεντόνι και δυο ραβδιά περίπου 2.5 µέτρα για µεταφορά πιθανού τραυµατία
Οργάνωση Εκδηλώσεων στα Πλαίσια του Ξενοδοχείου
Στην επιστήµη της οργάνωσης και διοίκησης της ψυχαγωγίας και του αθλητισµού
αντιλαµβανόµαστε την έννοια γεγονός - εκδήλωση ως κάτι το ιδιαίτερο που ξεφεύγει
από τη ρουτίνα του καθηµερινού προγραµµατισµού, είτε αυτό είναι αθλητισµός, είτε
τέχνη, µουσική, φεστιβάλ ή τουρνουά.
Οι εκδηλώσεις και τα γεγονότα έχουν κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που τα
κάνουν ξεχωριστές πλευρές µέσα στη διαδικασία προγραµµατισµού της ψυχαγωγίας
και του αθλητισµού. Ο Torkildsen µας προσφέρει έναν µικρό κατάλογο µε τα
χαρακτηριστικά αυτά:
1. Οι εκδηλώσεις - γεγονότα γίνονται αντιληπτά από τους πελάτες ως κάτι το
ξεχωριστό, το ειδικό. Επίσης έχουν προκαθορισµένη χρονική και τοπική αρχή και
τέλος. Τέλος, για το γενικό διευθυντή της ξενοδοχειακής µονάδας συνήθως
αποτελούν προτεραιότητα στην ατζέντα του.
2. Οι εκδηλώσεις και τα γεγονότα έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν τον τρόπο
εργασίας µέσα στην ξενοδοχειακή µονάδα αφού απαιτούν τη συνεργασία σχεδόν
όλων των τµηµάτων για την επιτυχή διαξαγωγή τους και αποκαλύπτουν αδυναµίες
αλλά και τις δυνατότητες της µονάδας. Αν δηµιουργήσουν θετικές εντυπώσεις
συντελούν στην προώθηση του ξενοδοχείου.
3. ∆ηµιουργούν ιδιαίτερα προβλήµατα στους οργανωτές. Πολλά από τα προβλήµατα
προβλέπονται αλλά αρκετά από αυτά προκύπτουν ξαφνικά και απρογραµµάτιστα.
Οι εκδηλώσεις αντίθετα µε το κανονικό πρόγραµµα ψυχαγωγίας και άθλησης
προσφέρονται µέσα σε περιορισµένα χρονικά πλαίσια και κατά συνέπεια τυχόν
προβλήµατα κατά τη διάρκεια της διεξαγωγής τους µπορεί να οδηγήσουν σε
αποτυχίες. Ένας επιπρόσθετος κίνδυνος είναι ότι ηµεροµηνίες και στόχοι
επιβάλλεται να επιτυγχάνονται στην ώρα τους κι έτσι είναι σύνηθες οι οργανωτές
να υπερπηδούν συνηθισµένους διαύλους εργασίας και επικοινωνίας.
4. Τα γεγονότα και οι εκδηλώσεις χρειάζονται ιδιαίτερες µεθόδους οργάνωσης και
διοίκησης:
α. Επιβάλλεται η ύπαρξη ενός γενικού συντονιστή.
β. Χρειάζεται εξαιρετική ακρίβεια στην τήρηση των προκαθορισµένων
ηµεροµηνιών και συγχρόνως γρήγορες αποφάσεις.
γ.
Κάποιες
φορές
χρειάζεται
αυστηρή,
σχεδόν
αυταρχική
ηγετική
συµπεριφορά ιδιαίτερα όσο πλησιάζει η ηµεροµηνία διεξαγωγής. Τέλος, απαραίτητη
είναι η τήρηση καταλόγων µε στόχους και εργασίες που πρέπει να γίνουν από κάθε
οµάδα ή άτοµο.
Παρακάτω σας δίδεται ένα σχεδιάγραµµα που συστηµατοποιεί τα βήµατα και τη
διαδικασία για την οργάνωση εκδηλώσεων και γεγονότων:
Αξιολόγηση
της πρότασης
Πραγµατοποιήσιµη;
Ι∆ΕΑ
Αν ναι, ανακοινώσετε
και προχωρήσετε
Επιτροπή
Πρόγραµµα
Προσωπικό
∆ιάγραµµα ροής
Έλεγχος
Συντονιστής
∆ιοίκηση
Καταστάσεις
Στόχοι
Οικονοµικά
εργασιών
Οργάνωση
Προϋπολογισµός
Μάρκετιγκ
Τεχνικά θέµατα
Συναντήσεις
Εκπαίδευση
Ηµεροµηνίες
Catering
Πρακτική
Στρατηγική
Υπηρεσίες
∆ιπλός Έλεγχος
Εκδήλωση
ή
Γεγονός
Έλεγχος και
Ανατροφοδότηση
Σχήµα 2: ∆ιαδικασία οργάνωσης εκδηλώσεων και γεγονότων
Κυριότερες πηγές προβληµάτων κατά τη διοργάνωση εκδηλώσεων είναι οι
παρακάτω:
α. ∆εν γίνεται επαρκής αξιολόγηση των γενικότερων στόχων του ξενοδοχείου
και πώς µπορούν αυτοί να εξυπηρετηθούν µέσω της εκδηλωσης υπό συζήτηση.
β. ∆εν ορίζεται υπέυθυνος για την πραγµατοποίηση της εκδήλωσης.
γ. ∆εν τηρούνται οι καταστάσεις εργασίας κατά τη διάρκεια της
προετοιµασίας για την εκδήλωση.
δ. ∆εν δίδεται επαρκής χρόνος για τον προγραµµατισµό της εκδήλωσης ακόµα
και όταν υπάρχει χρόνος. Γίνονται πολλές εργασίες την τελευταία στιγµή.
ε. Τεχνικά προβλήµατα προκύπτουν όπως π.χ. υπάρχει θόρυβος προερχόµενος
από άλλα µέρη του ξενοδοχείου, δεν έχουν τοποθετηθεί σωστά τα φώτα ... ...
στ. Οι επιτροπές και οι οµάδες εργασίας που έχουν δηµιουργηθεί είναι ή πολύ
µικρές ή πολύ µεγάλες για τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί.
ΑΘΛΗΤΙΚΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ
Εισαγωγή
Από το 1960 ως σήµερα σηµειώθηκαν σηµαντικές τάσεις εξειδίκευσης και ανάπτυξης
στο χώρο του τουρισµού και παράλληλα του αθλητισµού. Οι δυο αυτοί τοµείς
εξελίχθηκαν σε ιδιαίτερα κερδοφόρες βιοµηχανίες του παγκόσµιου οικονοµικού
στερεώµατος. Περίπου την ίδια χρονική περίοδο και συγκεκριµένα µετά το 1970
άρχισε να γίνεται χρήση του όρου αθλητικός τουρισµός µε σκοπό να περιγραφεί η
ειδική µορφή τουρισµού που συνδύαζε και την αθλητική δραστηριότητα. Ο
αθλητικός τουρισµός θεωρείται σύγχρονο φαινόµενο σε αντίφαση µε τη διαχρονικά
στενή σχέση µεταξύ αθλητισµού και τουρισµού. Ο λόγος είναι ότι µόλις τα τελευταία
χρόνια άρχισε να αντιµετωπίζεται ως αυτόφωτο κοµµάτι της τουριστικής και της
αθλητικής βιοµηχανίας αλλά και να αποκτά ακαδηµαϊκή οντότητα.
Συνδυάζοντας δυο από τις πλέον δηµοφιλείς δραστηριότητες ο αθλητικός τουρισµός
κατάφερε να προσελκύσει σηµαντικό αριθµό ενδιαφεροµένων αποκτώντας την
αντίστοιχη οικονοµική, κοινωνική και πολιτιστική σηµασία. Παράλληλα, οι
παραγωγοί της τουριστικής βιοµηχανίας οι οποίοι ανέκαθεν αναζητούσαν νέους
τοµείς επέκτασης των δραστηριοτήτων τους διέκριναν νωρίς τα οικονοµικά κυρίως
οφέλη του αθλητικού τουρισµού και προχώρησαν σε σηµαντικές επενδύσεις. Ως
συνέπεια, ο αθλητικός τουρισµός χαρακτηρίζεται από γοργό ρυθµό ανάπτυξης,
µεγάλες δυνατότητες εξέλιξης και από το ιδιαίτερο ενδιαφέρον που δηµιουργεί σε
όλους τους εµπλεκόµενους στο τουριστικό κύκλωµα, παραγωγούς και καταναλωτές.
Στην ραγδαία ανάπτυξη του αθλητικού τουρισµού συνεπικουρούν κατά τους
Gammon and Robinson οι παρακάτω λόγοι:
1. Η δηµοτικότητα των εθνικών και διεθνών αθλητικών γεγονότων και εκδηλώσεων
αυξήθηκε κατακόρυφα.
2. Κατανοήθηκε διεθνώς η αξία της ενασχόλησης µε την αθλητική δραστηριότητα
ως µέσο προαγωγής της υγείας.
3. Οι κρατικές αρχές κάθε χώρας αρχίζουν και αντιλαµβάνονται τη σπουδαιότητα
του αθλητισµού ως µέσου σύσφιξης των σχέσεων των λαών αλλά και της
άσκησης εξωτερικής πολιτικής.
4. Υπάρχει µεγάλη και καλά οργανωµένη προσφορά αθλητικών εκδηλώσεων
παγκοσµίως.
5. Οι άνθρωποι που ασχολούνται µε τον αθλητισµό είναι πλέον πιο ευέλικτοι στις
µετακινήσεις και την επικοινωνία τους εξαιτίας της τεχνολογικής εξέλιξης.
Η ανάγκη για µελέτη, ανάλυση και τεκµηρίωση της απαιτούµενης υποδοµής, των
επιπτώσεων που έχει σε διάφορους τοµείς της ζωής, και των προοπτικών που
παρουσιάζει ο αθλητικός τουρισµός εκφράζεται µέσα από τις παρακάτω ενέργειες και
εκδηλώσεις:
1. Τη δηµιουργία του ∆ιεθνούς Συµβουλίου Αθλητικού Τουρισµού και της
αντίστοιχης Ερευνητικής Μονάδας Ελλάδος (Sports Tourism International Council,
www.sptourism.net, Sport Tourism International Council – Research Unit of Greece
www.sport-tourism.com ).
2. Την έκδοση του επιστηµονικού περιοδικού Journal of Sports Tourism σε
ηλεκτρονική µορφή υπό την εποπτεία του ∆ιεθνούς Συµβουλίου Αθλητικού
Τουρισµού.
3. Την έκδοση του πρώτου συγγράµµατος που αφορά τον αθλητικό τουρισµό
(Standeven and DeKnop 1999).
4. Την οργάνωση διεθνών συνεδρίων µε θέµα τον αθλητικό τουρισµό.
5. Τη δηµιουργία προπτυχιακών και µεταπτυχιακών προγραµµάτων, µεταξύ άλλων
και σε πανεπιστήµια χωρών µελών της Ευρωπαϊκής Κοινότητας.
Ορισµοί και ∆ιακρίσεις του Αθλητικού Τουρισµού
Αρχίζοντας από τον ορισµό του αθλητισµού, πρέπει να τονιστεί ότι στην Αµερικανική
βιβλιογραφία συναντάται µε την έννοια των φυσικών αυτών δραστηριοτήτων που
εµπεριέχουν στοιχεία ανταγωνιστικότητας. Ωστόσο, στην Ευρώπη ο όρος αθλητισµός
εµπεριέχει σχεδόν κάθε µορφή φυσικής δραστηριότητας και παραπέµπει στη γνωστή
έννοια που υιοθετήθηκε και στην Ελλάδα, «αθλητισµός για όλους».
Για τις ανάγκες µελέτης και τεκµηρίωσης του φαινοµένου του αθλητικού τουρισµού
η ευρύτερη έννοια του αθλητισµού φαίνεται να είναι περισσότερο εύχρηστη. Η
έννοια αυτή θα υιοθετηθεί και στη συνέχεια της ενότητας. Συγκεκριµένα, δεχόµαστε
ότι ο όρος αθλητισµός είναι το πεδίο των ανταγωνιστικών ή µη ανταγωνιστικών
δραστηριοτήτων µε τις οποίες ασχολούνται οι άνθρωποι για αναψυχή, εξάσκηση ή
για βελτίωση κάποιων επιδόσεων ή φυσιολογικών τους παραµέτρων. Στον ορισµό
αυτό πρέπει να προστεθεί η διάκριση ανάµεσα στην ενεργητική και στην παθητική
συµµετοχή, στη φυσική δηλαδή συµµετοχή του ατόµου σε αθλητικές δραστηριότητες
και στην παρακολούθηση κάποιων αθλητικών δραστηριοτήτων είτε ζωντανά, είτε
µέσω των ραδιοτηλεοπτικών µέσων. Στην περίπτωση του αθλητικού τουρισµού τόσο
ο παθητικός όσο και ο ενεργητικός αθλητισµός είναι σηµαντικές µορφές σε
αντιδιαστολή µε την περίπτωση της προαγωγής υγείας όπου κύριο ενδιαφέρον
παρουσιάζει η ενεργητική συµµετοχή των ατόµων σε φυσικές δραστηριότητες.
Οι Standeven and DeKnop (1999) ορίζουν ως τουρισµό την προσωρινή µετακίνηση
ανθρώπων πέρα από τον τόπο µόνιµης διαµονής τους η οποία συνεπάγεται εµπειρίες
διαφορετικές από τις καθηµερινές. Ο τουρισµός έχει αρκετές επιµέρους διακρίσεις,
όµως για τις ανάγκες του αντικειµένου υπό συζήτηση είναι αρκετή η διάκριση µεταξύ
επαγγελµατικού τουρισµού και τουρισµού διακοπών.
Οι ίδιοι συγγραφείς ορίζουν την έννοια του αθλητικού τουρισµού ως όλες τις µορφές
ενεργητικής και παθητικής ανάµιξης σε αθλητικές δραστηριότητες όπου η συµµετοχή
είναι τυχαία ή οργανωµένη και γίνεται για επαγγελµατικούς ή µη λόγους µε
προϋπόθεση τη µετακίνηση µακριά από τον τόπο διαµονής και εργασίας.
Για την καλύτερη µελέτη του φαινοµένου έχουν προταθεί κατά καιρούς κάποια
µοντέλα που βοηθούν στην κατηγοριοποίηση και συστηµατοποίησή του.
Οι Gammon and Robinson (1999) διακρίνουν δυο κυρίως άξονες διαχωρισµού της
σχέσης αθλητισµού – τουρισµού και τους εκφράζουν µε τις έννοιες «αθλητικός
τουρισµός» και «τουριστικός αθλητισµός». Παράλληλα δίνουν έναν «στενό» και έναν
«ευρύ» ορισµό για κάθε κατηγορία.
Α. Αθλητικός τουρισµός: Περιλαµβάνει άτοµα ή οµάδες συµµετέχουν ενεργητικά ή
παθητικά σε ανταγωνιστικές ή µη, αθλητικές δραστηριότητες κατά τη διάρκεια
µετακίνησής τους έξω από το συνηθισµένο τους περιβάλλον. Το κριτήριο εδώ είναι
ότι η αθλητική δραστηριότητα αποτελεί το κύριο κίνητρο της µετακίνησης ενώ το
τουριστικό στοιχείο παίζει το ρόλο της ενίσχυσης της συνολικής εµπειρίας.
1. Στενός ορισµός: περιλαµβάνει τον αθλητικό τουρίστα που παρακολουθεί ή
συµµετέχει ένα ανταγωνιστικό αθλητικό γεγονός, π.χ. Ολυµπιακοί αγώνες,
µαραθώνιος Λονδίνου.
2. Ευρύς ορισµός: περιλαµβάνει άτοµα που ταξιδεύουν για να συµµετέχουν
σε δραστηριότητες αθλητικής αναψυχής, π.χ. γκολφ, σκι, περπάτηµα.
Β. Τουριστικός αθλητισµός: Περιλαµβάνει άτοµα που ταξιδεύουν και συµµετέχουν
ενεργά ή παθητικά σε κάποια αθλητική δραστηριότητα. Το ταξίδι σε αυτή την
περίπτωση είναι το κύριο κίνητρο µετακίνησης. Ο τουριστικός αθλητισµός αγνοείται
από τη διεθνή βιβλιογραφία, όµως αποτελεί σηµαντικό κοµµάτι της σχέσης
τουρισµού – αθλητισµού.
1. Στενός ορισµός: περιλαµβάνει ανθρώπους που ταξιδεύουν και ο
αθλητισµός λειτουργεί ως δευτερεύον κίνητρο της µετακίνησης.
Παραδείγµατα αυτής της κατηγορίας αποτελούν οι πελάτες των clubs, π.χ.
Robinson, Aldiana, Center Parks.
2. Ευρύς ορισµός: περιλαµβάνει άτοµα τα οποία συµµετέχουν σε αθλητικές
δραστηριότητες σε εντελώς τυχαία ή περιστασιακή βάση κατά τη διάρκεια
των διακοπών τους. Στην κατηγορία αυτή εµπίπτουν και οι πελάτες των
ξενοδοχείων κλασσικού τύπου οι οποίοι συµµετέχουν στις δραστηριότητες
της animation.
Οι Standeven and De Knop (1999) αποδέχονται το διαχωρισµό των Gammon and
Robinson (1999) στο θεωρητικό τους µοντέλο κάνοντας όµως τη διάκριση του
αθλητικού τουρισµού σε επαγγελµατικό και διακοπών και παράλληλα σε ενεργητικό
και παθητικό. Οι συγγραφείς αυτοί προτείνουν τις παρακάτω κατηγορίες µελέτης:
Α. Επαγγελµατικός αθλητικός τουρισµός
1. Ενεργητική
συµµετοχή,
π.χ.
αθλητές
που
συµµετέχουν
στους
Ολυµπιακούς αγώνες.
2. Παθητική
συµµετοχή,
π.χ.
δηµοσιογράφοι
που
καλύπτουν
τους
Ολυµπιακούς αγώνες.
Β. Αθλητικός τουρισµός διακοπών. Η κατηγορία αυτή ταυτίζεται µε το προηγούµενο
θεωρητικό µοντέλο που αναπτύχθηκε από τους Gammon and Robinson (1999).
Περιληπτικά, οι Standeven and De Knop
(1999) διαχωρίζουν τις παρακάτω
κατηγορίες.
1. Παθητική µορφή
1α. Τυχαίος παρατηρητής. Τυχαίοι παρατηρητές ορίζονται ως οι
θεατές που παρακολουθούν το γεγονός χωρίς να το έχουν
προσχεδιάσει, π.χ. ένας τουρίστας που επισκέφθηκε την Αθήνα και
εκεί αποφάσισε να παρακολουθήσει έναν αγώνα του Παγκοσµίου
Πρωταθλήµατος Βόλεϊ.
1β. Συνειδητοποιηµένος παρατηρητής, ορίζεται ως ο παρατηρητής που
σχεδιάζει το ταξίδι του µε βάση το αθλητικό γεγονός και που
συµµετέχει παθητικά αλλά συµµετέχει σε βάθος.
2. Ενεργητική µορφή
2α. Αθλητικές δραστηριότητες διακοπών (οργανωµένες – ατοµικές)
2β. ∆ιακοπές αθλητικής δραστηριότητας (διακοπές µονής ή πολλαπλής
αθλητικής δραστηριότητας)
Παράλληλα, το µοντέλο του Kurtzman (1999) βοηθά σηµαντικά στην κατανόηση των
εκφάνσεων του αθλητικού τουρισµού µε χειροπιαστά παραδείγµατα. Ο µελετητής
υιοθετεί µια διαφορετική οπτική γωνία για τον αθλητικό τουρισµό, εξετάζοντάς τον
όχι από τη σκοπιά του αθλητικού επισκέπτη όπως στα δυο προηγούµενα µοντέλα
αλλά από τη σκοπιά του αθλητικού γεγονότος, εκδήλωσης ή και τόπου υλοποίησης
του αθλητικού τουρισµού. Η οπτική αυτή γωνία αν και µπορεί να κατηγορηθεί ως
πάσχουσα από «µυωπικό µάρκετινγκ» εντούτοις προσφέρει ένα εξαιρετικά χρήσιµο
περιγραφικό οδηγό. Ο Kurtzman (1999) διακρίνει πέντε κατηγορίες οι οποίες
δίνονται παρακάτω µε παραδείγµατα:
1.
Γεγονότα – εκδηλώσεις (events) αθλητικού τουρισµού: Ολυµπιακοί αγώνες,
τοπικά, περιφερειακά, εθνικά και διεθνή τουρνουά, αθλητικές συναντήσεις,
παγκόσµια πρωταθλήµατα, φιλικά παιχνίδια, αθλητικά φεστιβάλ.
2.
Αθλητικές – τουριστικές ατραξιόν: αθλητικά µουσεία, αθλητικά shows και
επιδείξεις, σεµινάρια και συνέδρια.
3.
Tours αθλητικού τουρισµού: περπάτηµα, σπηλαιολογία, σαφάρι, ποδηλασία,
αθλήµατα περιπέτειας.
4.
Θέρετρα αθλητικού τουρισµού: θέρετρα γκολφ, καταδύσεων, ψαρέµατος,
φυσικής κατάστασης και ευεξίας, λουτροπόλεις.
5.
Κρουαζιέρες αθλητικού τουρισµού: κρουαζιέρες αθλητικών διασηµοτήτων,
φυσικής κατάστασης και ευεξίας, κρουαζιέρες επισκέψεων σε προορισµούς µε
αθλητικές εγκαταστάσεις.
Λειτουργία Γυµναστηρίου
Για τη δηµιουργία γυµναστηρίου απαιτείται έκδοση νόµιµης άδειας για τη λειτουργία
του από το Γραφείο Φυσικής Αγωγής της εκάστοτε Νοµαρχίας. Είναι σηµαντικό ότι
παρόµοια άδεια απαιτείται άσχετα αν το γυµναστήριο προορίζεται για χρήση µόνο
από τους πελάτες κάποιου ξενοδοχείου. Η διαδικασία αυτή υπάρχει για να
διασφαλιστούν κάποιες ελάχιστες προδιαγραφές για την ορθή εκγύµναση των
πελατών. Η έκδοση της άδειας γυµναστηρίου γίνεται µε βάση το Προεδρικό
∆ιάταγµα µε αριθµό 144/6-3-1976 (Φ.Ε.Κ. 55/τ.α./13-3-1976).
Παρακάτω θα αναφερθούν οι πιθανοί χώροι ενός γυµναστηρίου όπως επίσης
λεπτοµέρειες για τη λειτουργική σηµασία καθενός, ο εξοπλισµός και σηµεία άξια
προσοχής. Σηµειώσετε ότι τα περισσότερα ξενοδοχεία στον τόπο µας διαθέτουν
ελάχιστους από τους χώρους και τα µέσα που θα αναφερθούν. ∆εδοµένης όµως της
πολιτικής βούλησης για την ανάπτυξη εναλλακτικών µορφών τουρισµού (π.χ.
αθλητικός τουρισµός) είναι απαραίτητο να υπάρχουν πλήρη στοιχεία.
1. Χώρος υποδοχής
α. Βάση δεδοµένων µε τους πελάτες
β. Πετσέτα σε κάθε πελάτη
γ. Έκδοση κάρτας για τους πελάτες
δ. Κλειδιά για ντουλαπάκια αποδυτηρίων
ε. Χρέωση - πληρωµές
στ. Επικοινωνία εντός και εκτός γυµναστηρίου
ζ. Πρώτες βοήθειες
η. Μπαρ µε χυµούς, αναψυκτικά και συµπληρώµατα διατροφής
2. Αποδυτήρια
α. Ντουζ - τουαλέτες
β. Ντουλαπάκια
γ. Καθρέφτες
δ. Στεγνωτήρες µαλλιών
ε. Αντιολισθητικό δάπεδο
3. Χώρος γυµναστικής
α. Χώρος αερόβιας προπόνησης
1. ∆απεδοεργόµετρα (κυλιόµενοι διάδροµοι)
2. Μηχανήµατα step
3. Κωπηλατικές µηχανές
4. Ποδήλατα (όρθια / επικλινή)
5. Μηχάνηµα που προσοµοιάζει την κίνηση του σκί
6. Μηχάνηµα που προσοµοιάζει την κίνηση της αναρρίχησης
β. Χώρος ασκήσεων δύναµης
1. Μηχανήµατα
α. Ηλεκτρονικά
β. Με κοµπρεσσέρ αέρος
γ. Με πλάκες
δ. Ισοκινητικά
2. Ελεύθερα βάρη
α. Βαµµένα
β. Χρωµιωµένα
γ. Χώρος ελεύθερης γυµναστικής
1. Παρκέ
2. Στερεοφωνικό
3. Ασύρµατο µικρόφωνο
4. Προγράµµατα
α. Aerobic
1. Έντονο
2. Χαλαρό
3. Step aerobic
4. Slide aerobic
5. Funk Aerobic
β. Stretching
γ. Γιόγκα
δ. Χορός (παραδοσιακός / µοντέρνος ...)
ε. Σουηδική γυµναστική
στ. Ισοµετρική γυµναστική
4. Σάουνα - Χαµάµ
α. Θερµοκρασία µέχρι 60° για γενική χρήση
β. Θερµοκρασία µέχρι 65° για αθλητές
γ. Αντιολισθητικό δάπεδο
δ. Πισίνα ή ντουζ κοντά στο χώρο
ε. Κανονισµός ένδυσης
5. Υδροµασάζ
α. Κανονισµός ένδυσης
β. Αντιολισθητικό δάπεδο
γ. Θερµοκρασία νερού γύρω στους 35°
6. Xώρος για µασάζ
α. Λάδια, πούδρες κλπ.
β. Κρεβάτι για χειροµασάζ
γ. Μηχανήµατα για µασάζ
1. Κρεβάτια µε τρέµουλο
2. Κρεβάτια µε νερό
3. Κρεβάτια µε θερµαινόµενη άµµο
4. Μηχανές παθητικής γυµναστικής (αναποτελεσµατικές)
δ. Θαλασσοθεραπεία
1. Λάσπη ηφαιστείου
2. Φύκια
3. Αµµόλουτρα
4. Υδροµασάζ µε θαλασσινό νερό
7. Πισίνα για γυµναστική
α. Θερµοκρασία νερού από 25° - 30°
β. To νερό να φθάνει λίγο πάνω από τη µέση
γ. Απαγόρευση στα σπρωξίµατα και στις βουτιές
δ. Προσοχή στις γωνίες
ε. Αναγραφή του βάθους της πισίνας
στ. Καθαρισµός και απολύµανση του νερού
ζ. Προγράµµατα
1. Κολύµβησης
2. Υδροαεροβικής
Στο στάδιο της κατασκευής του γυµναστηρίου καλό είναι να συµβουλευτείτε το
εγχειρίδιο
του
Αµερικανικού
Κολλεγίου
Αθλητιατρικής6,
όπου
υπάρχουν
λεπτοµέρειες και προδιαγραφές για τα δάπεδα, τις ταπετσαρίες ... ... .
Aν το ξενοδοχείο δεν διαθέτει γιατρό για να εξετάσει τους πελάτες πριν κάνουν
χρήση του γυµναστηρίου, καλό είναι να τους δίνεται ένα έντυπο ιατρικού ιστορικού
για να συµπληρώσουν. Έτσι το προσωπικό γνωρίζει τυχόν προβλήµατα υγείας των
πελατών και διαµορφώνει τα προγράµµατα ανάλογα.
6
American College of Sports Medicine. ACSM Health - Fitness Facility Standards and
Guidelines. Human Kinetics Publishers. Champaign. Illinois. USA. 1992.
ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΚ∆ΗΛΩΣΕΩΝ
Εισαγωγή
Με τις εκδηλώσεις συνήθως υπογραµµίζονται σηµαντικά γεγονότα της ζωής. Οι
εκδηλώσεις είχαν έναν δυναµικό κοινωνικό ρόλο σε όλες τις εποχές και σε όλες τις
κουλτούρες. Χαρακτηριστικά παραδείγµατα εκδηλώσεων από τα αρχαία χρόνια
αποτελούν οι Ολυµπιακοί αγώνες και οι θρησκευτικές τελετές. Από τη δεκαετία του
1980 και µετά η οργάνωση των εκδηλώσεων χαρακτηρίζεται πλέον ως βιοµηχανία µε
όλη την αναγνώριση που κάτι τέτοιο έχει όσον αφορά τις οικονοµικές συνέπειες, την
ανάπτυξη εργασίας και τις επιπτώσεις στη συνολικότερη διαχείριση της πορείας ενός
τόπου.
Οι εκδηλώσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά:
1. Μια ειδική εκδήλωση είναι αυτή που συµβαίνει µια φορά, ή σπάνια και
ξεφεύγει από τις καθηµερινές δραστηριότητες του οργανισµού.
2. Για τον πελάτη ή τον προσκεκληµένο η ειδική εκδήλωση δίνει την ευκαιρία
για ενασχόληση µε µια δραστηριότητα αναψυχής, αθλητισµού ή ψυχαγωγίας
που επίσης ξεφεύγει από τις συνηθισµένες δραστηριότητες ελεύθερου χρόνου.
Οι εκδηλώσεις µπορούν να χωριστούν ανάλογα µε το µέγεθός τους στις παρακάτω
κατηγορίες:
1. Mega events. Εδώ εντάσσονται οι Ολυµπιακοί αγώνες, τα παγκόσµιο
πρωτάθληµα ποδοσφαίρου και παγκοσµίου εµβέλειας εκθέσεις και συνέδρια.
2. Hallmark events. Εδώ εντάσσονται εκδηλώσεις που είναι τόσο πολύ
συνδεδεµένες µε τον τόπο πραγµατοποίησής τους ώστε χαρακτηρίζουν
αναπόσπαστα τον τόπο αυτόν. Τέτοιο παράδειγµα είναι το καρναβάλι του Ρίο
και της Πάτρας.
3. Μεγάλες εκδηλώσεις. Οι εκδηλώσεις που µπορούν να προσελκύσουν
σηµαντικό αριθµό ατόµων, αρκετή κάλυψη από τα µέσα µαζικής ενηµέρωσης
και που έχουν σηµαντικές οικονοµικές συνέπειες.
4. Τοπικές εκδηλώσεις. Οι µικρότερες εκδηλώσεις που έχουν σηµαντικά
αποτελέσµατα σε τοπικό κυρίως επίπεδο.
Οι
εκδηλώσεις
έχουν
επιπτώσεις
κοινωνικές
/
πολιτισµικές,
φυσικές
/
περιβαλλοντικές, πολιτικές και τουριστικές / οικονοµικές. Οι επιπτώσεις αυτές είναι
ευνόητο ότι µπορεί να είναι θετικές αλλά και αρνητικές.
Στις εκδηλώσεις, ένα σύνολο ανθρώπων και οργανισµών λαµβάνει µέρος:
1. Θεατές και συµµετέχοντες
2. Ο οργανωτής της εκδήλωσης
3. Η κοινότητα που φιλοξενεί την εκδήλωση
4. Οι σπόνσορες
5. Οι συνεργάτες
6. Τα µέσα µαζικής ενηµέρωσης
ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟΣ
1. Προσδιορίστε τον τύπο της εκδήλωσης
2. Προσδιορίστε σε ποιον απευθύνεται η εκδήλωση
3. Προσδιορίστε το µέγεθος της εκδήλωσης
4. Προσδιορίστε τις ηµεροµηνίες και τη διάρκεια της εκδήλωσης
5. Προσδιορίστε τον τόπο πραγµατοποίησης της εκδήλωση
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ
1. Ετοιµάσετε έναν προϋπολογισµό για την εκδήλωση
2. Αναπτύξετε πλάνα για την εύρεση των οικονοµικών πόρων και εφαρµόσετε
τα πλάνα αυτά
3. Τηρήσετε σχολαστικά αρχεία
ΣΧΕ∆ΙΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΚΙΝ∆ΥΝΟΥ
1. Ετοιµάσετε ένα σχέδιο αντιµετώπισης κινδύνων
2. Προσδιορίσετε αν χρειάζεται εξωτερική βοήθεια σε περίπτωση κινδύνου
3. Προσδιορίσετε τις ανάγκες για ασφάλιση της εκδήλωσης
4. Ελέγξετε πυροσβεστικά µέσα, κτίρια, εγκαταστάσεις και τρόπους µεταφοράς
του κοινού
5. Αν υπάρχει φαγητό βεβαιωθείτε ότι τηρούνται όλοι οι κανόνες ασφαλείας και
υγιεινής τροφίµων
6. Ετοιµάσετε ένα σχέδιο ανάγκης για την εκδήλωση
7. Ετοιµάσετε ένα σχέδιο για την αντιµετώπιση πιθανόν µεγάλων αριθµών
θεατών
ΠΛΑΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩΝ – ΣΥΜΜΕΤΟΧΩΝ
1. Προσδιορίστε ποιοι θα συµµετέχουν στην εκδήλωση
2. Προσδιορίστε τι πληροφορίες θα χρειαστείτε κατά τη δήλωση συµµετοχής
3. Προσδιορίστε την περίοδο λήψης συµµετοχών
4. Προσδιορίστε τη διαδικασία εγγραφών
5. Ετοιµάστε τις φόρµες που θα πρέπει να συµπληρώνονται
ΠΛΑΝΑ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ
1. Προσδιορίστε τις ανάγκες σε εγκαταστάσεις
2. «Κλείστε» τις εγκαταστάσεις
3. Προσδιορίστε ποιος θα επιβλέπει τις εγκαταστάσεις
4. Φροντίστε για την πρόσβαση στις εγκαταστάσεις
5. Ετοιµάστε τις εγκαταστάσεις πριν από την εκδήλωση
6. Φροντίστε για τη συντήρηση των εγκαταστάσεων
7. Φροντίστε για την ασφάλεια των εγκαταστάσεων
8. Φροντίστε για την ύπαρξη χώρων στάθµευσης αν χρειάζεται
ΣΧΕ∆ΙΑ ΓΙΑ ΟΡΓΑΝΑ, ΣΤΟΛΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ
1. ∆ηµιουργήσετε λίστα µε τα διαθέσιµα
2. Προσδιορίσετε τι ακριβώς χρειάζεται η εκδήλωση
3. Αγοράσετε ό,τι χρειάζεται
4. Μοιράσετε τα όργανα, στολές και προµήθειες
5. Σχεδιάστε για την αποθήκευση του υλικού
6. Επιθεωρήσετε και συντηρήσετε το υλικό
ΒΡΑΒΕΙΑ
1. Προσδιορίσετε για ποιες επιτυχίες θα δοθούν βραβεία και πως αυτά θα δοθούν
2. Προσδιορίσετε τον τύπο των βραβείων που θα δοθούν
3. Αγοράσετε τα βραβεία αν χρειάζεται
4. Σχεδιάσετε την αποθήκευση των βραβείων
5. Σχεδιάσετε την προβολή των βραβείων κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης
6. Σχεδιάσετε την απονοµή των βραβείων
7. Σχεδιάσετε τη δηµόσια αναγνώριση των ατόµων που εργάστηκαν για την
εκδήλωση
ΠΛΑΝΑ F & B
1. Φροντίστε για τα ποτά των συµµετεχόντων
2. Φροντίσετε για το φαγητό
3. Φροντίστε για ποτά του προσωπικού
4. Φροντίστε για τα ποτά των θεατών
5. Προσδιορίστε αν χρειάζεται κάποιος χώρος όπου θα φιλοξενηθούν για λίγο τα
άτοµα που συµµετέχουν στην εκδήλωση
ΠΛΑΝΑ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ
1. Προσδιορίστε το είδος της µεταφοράς που χρειάζεται
2. Επικοινωνήσετε µε το κοινό και πληροφορήσετε για το είδος της µεταφοράς
που προσφέρεται
3. Φροντίστε για τα οχήµατα που θα χρειαστούν για τη µεταφορά
ΞΕΝΟ∆ΟΧΕΙΑΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ
1. Προσδιορίστε τις ανάγκες και το κόστος της φιλοξενίας των συµµετεχόντων
και των θεατών
2. Φροντίστε για τη φιλοξενία ερχόµενοι σε επαφή µε τον κλάδο
3. Ενηµερώσετε το κοινό για τις προσφορές
4. ∆ηµιουργήσετε ένα σύστηµα υποδοχής και φιλοξενίας
5. ∆ηµιουργήσετε ένα σύστηµα για την επίβλεψη της φιλοξενίας
ΠΛΑΝΑ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ
1. Προσδιορίστε τι χρειάζεται να προωθήσετε και σε ποιον
2. Προσδιορίστε τον τρόπο προώθησης
3. Ετοιµάστε το υλικό για την προώθηση
4. Μοιράσετε το υλικό προώθησης
5. Σχεδιάστε ένα σύστηµα για την επίλυση ερωτήσεων που θα δηµιουργηθούν
ως αποτέλεσµα της προώθησης
ΣΧΕ∆ΙΑ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
1. Σχεδιάστε τα πλάνα για το προσωπικό σας και τους εθελοντές
2. Σχεδιάστε τις δηµόσιες σχέσεις µε τα ΜΜΕ
3. Σχεδιάστε τις δηµόσιες σχέσεις µε τους συµµετέχοντες
4. Σχεδιάστε τις δηµόσιες σχέσεις µε τους θεατές
ΠΛΑΝΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
1. Σχεδιάστε την επικοινωνία µεταξύ του οργανωτή, των υπευθύνων και του
προσωπικού
2. Σχεδιάστε την επικοινωνία µε τους συµµετέχοντες
3. Σχεδιάστε την επικοινωνία µε τους θεατές
4. Σχεδιάστε την επικοινωνία µε τα ΜΜΕ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
1. Σχεδιάστε ένα σύστηµα αξιολόγησης
2. Ετοιµάσετε ερωτηµατολόγια αν χρειάζονται
3. Φροντίστε ώστε οι φόρµες αξιολόγησης να συµπληρωθούν από αυτούς που
πρέπει
4. Ανατροφοδοτηθείτε µε τις πληροφορίες της αξιολόγησης
ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ
1. Προσδιορίστε τις ανάγκες σε προσωπικό
2. Βρείτε τους εθελοντές που θα χρειαστείτε
3. Προσλάβετε το προσωπικό που χρειάζεται
4. Μοιράσετε τις εργασίες – δηµιουργήσετε οργανόγραµµα
5. Εκπαιδεύσετε και κατευθύνετε το προσωπικό
6. Σχεδιάσετε το σύστηµα επικοινωνίας µε το προσωπικό
7. Σχεδιάσετε την επίβλεψη του προσωπικού
8. Σχεδιάσετε την αποζηµίωση και την αναγνώριση της εργασίας του
προσωπικού
ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΗΣ ΕΚ∆ΗΛΩΣΗΣ
1. ∆ηµιουργήσετε το πλάνο της εκδήλωσης
2. Προσδιορίσετε την κατανοµή του χώρου για το κοινό
3. Προσδιορίσετε την κατανοµή των υλικών
4. Προσδιορίσετε την κατανοµή του προσωπικού
5. Καταγράψετε τη χρονική διαδοχή στη διάρκεια της εκδήλωσης
6. ∆ηµιουργήσετε φόρµες όπου θα αναφέρεται η διαδοχή προσώπων και υλικών
σε σχέση µε το χρόνο
7. ∆ηµιουργήσετε φόρµες µε τις υπευθυνότητες του κάθε ατόµου, πριν κατά τη
διάρκεια και µετά την εκδήλωση
8. ∆ηµιουργήσετε λειτουργικές φόρµες για τη διαχείριση των οπτικοακουστικών
µέσων (φως, ήχος, εικόνα)
Η ΕΚ∆ΗΛΩΣΗ «ΕΠΙ ΣΚΗΝΗΣ»
Τα κυριότερα θέµατα που πρέπει να αντιµετωπίσετε κατά τη διεξαγωγή µιας
εκδήλωσης είναι:
1. Το θέµα και το σχέδιο της εκδήλωσης. Πρέπει η διακόσµηση και η γενικότερη
εµφάνιση του τόπου πραγµατοποίησης της εκδήλωσης να είναι σχετικές µε το
θέµα και µάλιστα να υποβάλλουν στο θεατή την ατµόσφαιρα που θέλοµε να
επικρατήσει.
2. Το κοινό και οι προσκεκληµένοι. Σηµεία προσοχής στο θέµα αυτό είναι οι
είσοδοι και ο τρόπος υποδοχής, οι ώρες αφίξεων, ο τρόπος διάταξης των
θέσεων λαµβάνοντας υπόψη το ενδεχόµενο πρωτόκολλο αλλά και τους
κανόνες ασφαλείας, οι δηµιουργούµενοι διάδροµοι θέασης της εκδήλωσης και
τέλος οι γενικότερες εγκαταστάσεις που θα µπορούσαν να χρησιµοποιηθούν
από το κοινό.
3. Η σκηνή ή ο χώρος επιλογής. Ο χώρος επιλογής πρέπει να γίνει µε κριτήρια
το µέγεθος της εκδήλωσης, το θέµα, το ιστορικό της εκδήλωσης, τις παροχές
που υπάρχουν στον συγκεκριµένο τόπο, τα διαθέσιµα µεταφορικά µέσα, τους
βοηθητικούς χώρους, τις διαθέσιµες πηγές, τα διαθέσιµα µέσα επικοινωνίας,
τις διαθέσιµες εξόδους κινδύνου, τις διαθέσιµες εγκαταστάσεις για το F & B.
4. Το ρεύµα. Τύπος ρεύµατος, ποσότητα, ρεύµα εφεδρικό, θέση και αριθµός
παροχών, πολύπριζα και θέση τους, ασφάλεια των θεατών από τα καλώδια και
τις συνδέσεις, γειώσεις.
5. Ο φωτισµός. Ο φωτισµός έχει δυο λειτουργίες. Η µια είναι να µπορούν να
βλέπουν οι θεατές τα δρώµενα και η άλλη να συµβάλλει στη δηµιουργία της
επιθυµητής ατµόσφαιρας. Κάποιες σκέψεις σε σχέση µε το φωτισµό είναι οι
παρακάτω: Συµβάλλει στη δηµιουργία ατµόσφαιρας; Υπάρχει εφεδρικός
φωτισµός; Μπορεί να χρησιµοποιηθεί ως βοηθητικός και ως κύριος φωτισµός;
Τι ισχύ χρειάζεται; ∆ηµιουργεί παρεµβολές στα υπόλοιπα συστήµατα της
εκδήλωσης; Αν είναι ενοικιαζόµενος, υπάρχει κάποιο άτοµο που θα
λειτουργήσει υπεύθυνα τα συστήµατα φωτισµού; Τι επιπρόσθετα όργανα
χρειάζονται; Κάποιες αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν σε σχέση µε το
φωτισµό είναι και οι παρακάτω: Η θέση των προβολέων, ο τύπος τους, τα
σηµεία που θα πρέπει να τονίζουν οι προβολείς και τέλος τα χρώµατα που θα
χρησιµοποιηθούν.
6. Ο ήχος. Χρησιµοποιείται εκτός από την κάλυψη της εκδήλωσης και για τους
εξής σκοπούς: Για να επικοινωνούν ο µηχανικός ήχου µε τον διευθυντή της
σκηνής, για να µαγνητοφωνηθεί η εκδήλωση και τέλος για να µεταδοθεί η
εκδήλωση σε µέσα τηλεπικοινωνιακά. Για το στήσιµο του ηχητικού µέρους
της εκδήλωσης πρέπει να ληφθεί υπόψη ο τύπος του ήχου που πρέπει να
ενισχυθεί, το µέγεθος και ο τύπος του ακροατηρίου, οι ακουστικές ιδιότητες
του χώρου όπου θα γίνει η εκδήλωση και τέλος το θέµα της εκδήλωσης. Σε
µεγάλες εκδηλώσεις είναι σηµαντικό να υπάρχουν µόνιτορς µε τα οποία ο
οµιλητής µπορεί να ακούει τον εαυτό του όπως ακούγεται και από τους
θεατές. Λεπτοµέρειες όπως η προσεκτική τοποθέτηση της σκηνής, η
επισταµένη
µελέτη
για
την
τοποθέτηση
των
ηχείων,
η
συνεχής
παρακολούθηση της έντασης του ήχου και ο προγραµµατισµός της
εκδήλωσης στην παραµικρή λεπτοµέρεια είναι βασικές για αποφυγή πολλών
δυσκολιών. Για την προετοιµασία της εκδήλωσης καλό είναι να ακολουθείται
το παρακάτω διάγραµµα εργασίας:
Άφιξη και
στήσιµο των
µηχανηµάτων
Έλεγχος του
ήχου
Έλεγχος στα
ειδικά εφφέ
Έλεγχος ήχου µε
µουσικούς σε
αντίθετη σειρά
από αυτή της
παράστασης
Εκδήλωσ
7. Τα οπτικοακουστικά και τα ειδικά εφφέ είναι ένας τοµέας που χρειάζεται
ιδιαίτερη προσοχή. Ο λόγος είναι ότι τις περισσότερες φορές χρειάζεται
ειδικές γνώσεις ή ειδικές άδειες για τη δηµιουργία εφφέ όπως για παράδειγµα
στην περίπτωση των πυροτεχνηµάτων. Έτσι αυτά αφήνονται συνήθως σε
ειδικούς ή εξωτερικούς συνεργάτες. Χρειάζεται όµως, ο παραγωγός της
εκδήλωσης να εντάξει τα ειδικά εφφέ µέσα στην όλη εκδήλωση ώστε αυτά να
µην αντιµετωπίζονται ως ξεχωριστό κοµµάτι και καταλήξουν ασύνδετα.
8. Το F & B. Εδώ είναι απαραίτητη η αναφορά στον παράγοντα της ποιότητας
και της σχετικότητας µε το θέµα της εκδήλωσης, την ποιότητα του
προσωπικού και της επιστασίας του, τα όργανα και σκεύη που είναι
απαραίτητα, την καθαριότητα, την αναλογία πελατών και προσωπικού όπως
επίσης την επιλογή του µενού και την πιθανή επιλογή ειδικών µενού όπως για
παράδειγµα για χορτοφάγους. Σηµαντικός παράγοντας που επίσης πρέπει να
ληφθεί υπόψη είναι το κόστος µε την έννοια των εγγυήσεων γιαι τυχόν
σπασίµατα και ελλείψεις, την προκαταβολή που θα πρέπει να δοθεί και το
κόστος ανά προσκεκληµένο. Τέλος θα πρέπει να φροντίσετε για τη διαχείριση
των απορριµµάτων της εκδήλωσης και συγκεκριµένα για πριν, κατά τη
διάρκεια και µετά το πέρας της εκδήλωσης.
9. Οι πρωταγωνιστές. Για τους πρωταγωνιστές είναι αναγκαίο να γίνουν οι
απαραίτητες επαφές πολύ καιρό πριν, να καταγραφούν οι απαιτήσεις τους σε
σχέση µε τη σκηνή, να καταγραφούν οι ηµεροµηνίες στις οποίες είναι
διαθέσιµοι, να διερευνηθεί το συνοδευτικό προσωπικό που θα χρειαστούν, να
γραφούν και υπογραφούν συµβόλαια και συµφωνίες και τέλος να γίνουν οι
συµφωνίες πληρωµής.
10. Οι εθελοντές. Με τις απαιτήσεις που σήµερα υπάρχουν για την ποιότητα των
εκδηλώσεων λίγος χώρος µένει για τους µη επαγγελµατίες. Πάντως όταν
υπάρχουν εθελοντές είναι πολύ σηµαντική η καθοδήγησή τους πριν από την
εκδήλωση καθώς και το λεγόµενο briefing ακριβώς πριν την έναρξη της
εργασίας τους. Οι ευθύνες τους πρέπει να είναι περιορισµένες, να µην έχουν
επαφή µε επικίνδυνα σηµεία της εκδήλωσης ούτε µε δραστηριότητες που θα
µπορούσαν να καταρρακώσουν την εκδήλωση.
11. Η φιλοξενία. Οι προσκλήσεις (ποιοτικές, πρωτότυπες, σταλµένες στην
κατάλληλη ώρα, µε οδηγίες για τον τόπο πραγµατοποίησης της εκδήλωσης, µε
ή χωρίς υλικό προώθησης), η άφιξη (καθορισµένη ή µη, πάρκινγκ, άτοµο που
υποδέχεται, καλωσόρισµα µε κάποιο κοκτέιλ), τα δώρα και τα βραβεία
(σουβενίρ, συναντήσεις µε τους πρωταγωνιστές, εισιτήρια και κληρώσεις), οι
ειδικές υπηρεσίες (F & B, ειδικά µενού, προνοµιούχες θέσεις, γραφεία
πληροφοριών)
και
τέλος
η
αναχώρηση
των
προσκεκληµένων
(προγραµµατισµένη ή µη) είναι όλοι βασικοί παράγοντες που πρέπει να
ληφθούν υπόψη.
12. Η καταγραφή της εκδήλωσης
13. Τα απρόβλεπτα γεγονότα. Ερωτήσεις του τύπου “WHAT IF” πρέπει να
βασανίζουν τον µάνατζερ της εκδήλωσης συνεχώς. Σηµαντικό ρόλο στην
αποφυγή απρόβλεπτων καταστάσεων παίζουν οι συναντήσεις µε το
προσωπικό πριν την εκδήλωση και οι τελικές δοκιµές.
14. Αξιολόγηση. Η αξιολόγηση γίνεται σε τρεις φάσεις: αρχικά, πριν την
εκδήλωση όταν παίρνει τη µορφή µιας οικονοµοτεχνικής µελέτης σε σχέση µε
τη βιωσιµότητα του εγχειρήµατος. Κατά τη διάρκεια της προετοιµασίας όταν
παίρνει τη µορφή του ελέγχου προόδου των εργασιών και µπορεί να
εκφραστεί γραφικά µε ένα διάγραµµα Gannt. Τέλος, µετά την εκδήλωση όταν
πρέπει να συγκεντρωθούν δεδοµένα και στοιχεία τα οποία θα αναλυθούν και
θα δοθούν αποτελέσµατα στους ενδιαφερόµενους φορείς (µετόχους,
σπόνσορες και στο µάνατζερ για ανατροφοδότηση). Μέθοδοι συλλογής
στοιχείων µπορεί να είναι η παρατήρηση, οι συνεντεύξεις, οι συναντήσεις και
τα ερωτηµατολόγια.
Ακολουθεί ένας κατάλογος µε τα στοιχεία που θα µπορούσαν να
αξιολογηθούν σε µια εκδήλωση:
•
Χρόνος της εκδήλωσης
•
Τόπος
•
Εισιτήρια και είσοδος
•
Σκηνή
•
Ποιότητα παράστασης
•
Επίπεδο στελέχωσης και απόδοσης προσωπικού
•
Έλεγχος του πλήθους
•
Ασφάλεια
•
Επικοινωνίες
•
Πληροφόρηση και σήµατα
•
Μεταφορά
•
Πάρκινγκ
•
F&B
•
Τουαλέτες
•
Πρώτες βοήθειες
•
Παιδιά που χάθηκαν
•
Αναγνώριση από σπόνσορες
•
Φιλοξενία
•
∆ιαφήµιση
•
∆ηµοσιότητα
•
Σχέσεις µε τα ΜΜΕ
Ι∆ΕΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΜΙΚΡΩΝ ΕΚ∆ΗΛΩΣΕΩΝ – ΠΑΡΤΙ
Παρακάτω σας δίνεται µια λίστα µε δραστηριότητες που πρέπει να αναπτύξετε για
την οργάνωση ενός πάρτι ή µιας εκδήλωσης µικρής σχετικά εµβέλειας:
•
Εβδοµάδες πριν το πάρτι
•
Επιλέξετε την ηµεροµηνία
•
Επιλέξετε θέµα και τόπο διοργάνωσης
•
∆ηµιουργήσετε λίστα µε καλεσµένους
•
Στείλτε προσκλήσεις (ηµεροµηνία, ώρα έναρξης και λήξης, τόπος,
θέµα)
•
Σχεδιάστε και επιλέξτε τη διακόσµηση
•
Αρχίστε να συλλέγετε υλικό και να δηµιουργείτε δραστηριότητες
•
Ετοιµάστε κατάλογο µε το µενού και λίστα µε πράγµατα που θα
αγοραστούν
•
•
Αν χρειάζεται επιλέξετε επαγγελµατία για το f & b.
Μερικές µέρες πριν το πάρτι
•
Τηλεφωνήσετε σε ανθρώπους που δεν ανταποκρίθηκαν στην
πρόσκληση
•
Αγοράσετε τρόφιµα και λαχανικά
•
Ετοιµάστε και καταψύξτε πράγµατα που δεν χρειάζεται να γίνουν
τελευταία στιγµή
•
•
•
Φτιάξτε τα κοστούµια για το πάρτι ή επιλέξετε την εµφάνιση
Μια µέρα πριν το πάρτι
•
Καθαρίστε το χώρο
•
∆ιαµορφώσετε το χώρο
•
Αποψύξτε τα κατεψυγµένα είδη
•
Ετοιµάστε τα σερβίτσια
•
Κανονίσετε λεπτοµέρειες µε εξωτερικούς συνεργάτες
Την ηµέρα του πάρτι
•
∆ιακοσµήσετε το χώρο
•
Προετοιµάστε ότι έχει µείνει από το φαγητό και τα ποτά
•
∆ιανοητικά «ταξιδέψετε» µέσα στο πάρτι
•
Ντυθείτε κατάλληλα
•
Ετοιµαστείτε να υποδεχθείτε τους καλεσµένους σας
Τύποι εκδηλώσεων
1. Γενέθλια
2. Μπάτσελορ
3. Αποφοίτησης
4. Γαµήλιο
5. Συνταξιοδότησης
6. Συνάντηση από τα παλιά (σχολικές κλπ)
7. Χριστούγεννα
8. Νέο έτος
9. Βαλεντίνου
10. Εθνικές γιορτές
11. Θρησκευτικές γιορτές
12. Βραβεύσεις
13. Κυνήγι θησαυρού
14. ∆ιεθνής βραδιά
15. Βραδιά µόδας
16. Λοταρία
17. Αθλητική βραδιά
Μέθοδος Πρόβλεψης Συµπεριφοράς - Η θεωρία της Σχεδιασµένης
Συµπεριφοράς
Η θεωρία της σχεδιασµένης συµπεριφοράς (Ajzen 1991, Ajzen 1988, Ajzen and
Madden 1986) είναι µια µοντέρνα θεωρία στο χώρο της κοινωνικής ψυχολογίας που
αναπτύχθηκε έχοντας βασικό σκοπό την πρόβλεψη της συµπεριφοράς. Έχει
εφαρµοστεί µέχρι τώρα σε αρκετές περιπτώσεις για να εξηγήσει και προβλέψει
συµµετοχή σε δραστηριότητες ελεύθερου χρόνου. Στο κεφάλαιο αυτό γίνεται µια
γενική εισαγωγή στις έννοιες και τη λογική της θεωρίας και προτείνονται µέθοδοι
µέσω των οποίων θα µπορούσε µια µονάδα ελεύθερου χρόνου να αποκοµίσει οφέλη
από την εφαρµογή της.
Ορισµοί
Οι
παρακάτω
ορισµοί
χρησιµοποιούνται
στη
θεωρία
της
σχεδιασµένης
συµπεριφοράς:
α.
Στάσεις για την πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς (attitude toward the
behaviour): είναι η αξιολόγηση που κάνει το άτοµο, θετική ή αρνητική, για την
πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς.
β.
Υποκειµενική νόρµα (subjective norm): η αντιλαµβανόµενη από το άτοµο
κοινωνική πίεση για την πραγµατοποίηση ή όχι της συµπεριφοράς.
γ.
Αντιληπτός έλεγχος συµπεριφοράς (perceived behavioural control): η
αντίληψη του ατόµου για το αν η πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς είναι εύκολη ή
δύσκολη.
δ.
Πρόθεση (intention): ένδειξη για το πόσο σκληρά είναι το άτοµο διατεθειµένο
να προσπαθήσει για να πραγµατοποιήσει τη συµπεριφορά υπό συζήτηση.
Η θεωρία της σχεδιασµένης συµπεριφοράς µπορεί να αποδοθεί γραφικά σύµφωνα µε
το παρακάτω σχήµα:
Στάσεις
Υποκειµενική
Νόρµα
Πρόθεση
Συµπεριφορά
Αντιληπτός
Έλεγχος
Σχήµα 4: Η θεωρία της Σχεδιασµένης Συµπεριφοράς
Η θεωρία υποστηρίζει ότι ο παράγοντας εκείνος που καθορίζει οποιαδήποτε
συµπεριφορά είναι η πρόθεση για την πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς.
Επιπρόσθετα, η πρόθεση για την πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς εξαρτάται από
τις διαµορφωµένες στάσεις, την υποκειµενική νόρµα και τον αντιληπτό έλεγχο.
Όµως, όπως φαίνεται και στο σχήµα, υπάρχει η υπόθεση ότι ο αντιληπτός έλεγχος
µπορεί να επιδρά άµεσα στην πραγµατοποίηση της συµπεριφοράς ανεξαρτήτως της
δράσης της πρόθεσης.
Στον τοµέα της ψυχαγωγίας και του αθλητισµού των ξενοδοχείων µπορούµε να
εξετάσοµε κυρίως τη µεταβλητή πρόθεση αν το µόνο που µας ενδιαφέρει είναι η
πρόβλεψη της συµµετοχής των πελατών στις εκδηλώσεις. Αν όµως το ενδιαφέρον
µας στρέφεται και στην τροποποίηση της συµπεριφοράς των πελατών, πχ. θέλοµε να
αυξήσοµε τη συµµετοχή στην Κρητική βραδιά, τότε πρέπει να µελετήσοµε και τις
υπόλοιπες µεταβλητές. Μεταβάλλοντας τις µεταβλητές αυτές µε την κατάλληλη
διαφήµιση και τα κατάλληλα µηνύµατα έχοµε τη δυνατότητα να επηρεάσοµε τη
διαµόρφωση της πρόθεσης για συµµετοχή και κατ' επέκταση την ίδια τη
συµπεριφορά.
Πρακτικά, µπορούµε να πάροµε ένα δείγµα των πελατών µας και να τους ζητήσοµε
να απαντήσουν σε κάποιες ερωτήσεις που αφορούν την εκδήλωση ή τη
δραστηριότητα υπό συζήτηση. Η ίδια διαδικασία µπορεί να γίνει µε τη µορφή της
άτυπης συζήτησης µεταξύ των πελατών και κάποιων µελών του προσωπικού που
έχουν όµως προεπιλεγεί και εκπαιδευτεί ώστε να προσφέρουν έγκυρα και αξιόπιστα
αποτελέσµατα. Για τη µέτρηση της πρόθεσης η ερώτηση που γίνεται είναι:
"Σκοπεύετε να πάρετε µέρος στη Χ δραστηριότητα που θα γίνει στον Ψ χώρο τη Ζ
ώρα και µέρα;". Επίσης µπορούµε να ρωτήσοµε "Θα προσπαθήσετε να πάρετε µέρος
στη Χ δραστηριότητα που θα γίνει στον Ψ χώρο τη Ζ ώρα και µέρα;". Οι απαντήσεις
πρέπει να συλλεχθούν σε µια πεντάβαθµη ή επτάβαθµη κλίµακα της µορφής σίγουρα
ναι / µάλλον ναι / ούτε ναι ούτε όχι / µάλλον όχι / σίγουρα όχι. Η εµπειρία δείχνει ότι
τα άτοµα που δηλώνουν "σίγουρα ναι" συµµετέχουν σε µεγάλο ποσοστό ενώ άτοµα
που δίνουν άλλες απαντήσεις το πιθανότερο είναι να µη συµµετέχουν.
Προχωρώντας ένα βήµα πιο πέρα, αν θέλοµε να επηρεάσοµε τη συµµετοχή σε κάποια
συγκεκριµένη εκδήλωση θα πρέπει να διερευνήσοµε και τις υπόλοιπες µεταβλητές
της θεωρίας της σχεδιασµένης συµπεριφοράς. Οι στάσεις µετρώνται µε ερωτήσεις
του τύπου "Νοµίζω ότι το να συµµετέχω στη Χ δραστηριότητα που θα γίνει στον Ψ
χώρο τη Ζ ώρα και µέρα είναι:'' και οι απαντήσεις συλλέγονται χρησιµοποιώντας
ζεύγη επιθέτων π.χ. καλό - κακό, χρήσιµο - άχρηστο, ενδιαφέρον - βαρετό σε
πεντάβαθµη η επτάβαθµη κλίµακα. Η υποκειµενική νόρµα µετράται µε την ερώτηση
"Τα περισσότερα σηµαντικά άτοµα σε µένα πιστεύουν ότι πρέπει να συµµετέχω στη
Χ δραστηριότητα που θα γίνει στον Ψ χώρο τη Ζ ώρα και µέρα". Οι απαντήσεις
συλλέγονται σε πεντάβαθµη ή επτάβαθµη κλίµακα όπως και στη µέτρηση της
πρόθεσης. Τέλος η µεταβλητή υποκειµενικός έλεγχος µετράται µε την ερώτηση "Το
να συµµετέχω στη Χ δραστηριότητα που θα γίνει στον Ψ χώρο τη Ζ ώρα και µέρα
είναι για µένα :'' και οι απαντήσεις συλλέγονται πάλι σε πεντάβαθµη ή επτάβαθµη
κλίµακα όπως και στη µέτρηση της πρόθεσης.
Έτσι, βλέποντας σε ποιες µεταβλητές οι πελάτες δίνουν απαντήσεις που δεν ευνοούν
τη συµµετοχή τους στην εκδήλωση µπορούµε να επέµβοµε µε την κατάλληλη
επικοινωνία και προώθηση να βελτιώσοµε την κατάσταση. Έτσι αν οι στάσεις τους
είναι αρνητικές να τους πείσοµε ότι η εκδήλωση θα είναι ενδιαφέρουσα,
εποικοδοµητική, διασκεδαστική κλπ. Αν η υποκειµενική νόρµα είναι αρνητική να
τους µεταδώσοµε το µήνυµα ότι πιθανόν η σύζυγος, το παιδί τους ή οι φίλοι τους θα
ήθελαν πάρα πολύ να παρακολουθήσουν την εκδήλωση ή τη δραστηριότητα. Τέλος
αν ο αντιληπτός έλεγχος εµφανίζεται προβληµατικός να τους δώσοµε τη δυνατότητα
µε ευέλικτο ωράριο µε επανάληψη της δραστηριότητας ή και ακόµα µε πειθώ του ότι
πράγµατι µπορούν να παρακολουθήσουν το πρόγραµµα να τους κάνοµε να το
παρακολουθήσουν.
Brainstorming
Σηµαντική πτυχή του θέµατος της οργάνωσης εκδηλώσεων είναι η γένεση ιδεών οι
οποίες µέσα από τις κατάλληλες διαδικασίες θα βρουν το δρόµο για την
πραγµατοποίησή τους. Μια τεχνική για τη δηµιουργία καινούριων ιδεών είναι ο
καταιγισµός σκέψεων (brainstorming). Βασική επιδίωξη της τεχνικής του
brainstorming είναι η αξιοποίηση των αλληλεπιδράσεων των σκέψεων περισσότερων
του ενός ατόµων που βρίσκονται σε στενή σχέση συνεργασίας. Η µέθοδος
παρουσιάζει ιδιαιτερότητες που τη διαφοροποιούν από τις συνηθισµένες διαδικασίες
συσκέψεων:
α. Σκοπός των συσκέψεων δεν είναι η εισήγηση προµελετηµένων ιδεών για άµεση
έγκριση αλλά η υποβολή όσο το δυνατό περισσότερων ιδεών που αργότερα θα
υποστούν προκαταρκτική ανάλυση και αξιολόγηση.
β. ∆εν απορρίπτεται καµιά ιδέα.
γ. Η διάρκεια των συνεδριάσεων δεν υπερβαίνει τις δυο ώρες. Αν χρειάζεται µπορεί
να γίνει συµπληρωµατική συνεδρίαση.
δ. Οι συνεδριάσεις µαγνητοφωνούνται. Αν τα µέλη παίρνουν σηµειώσεις διασπάται η
προσοχή τους.
ε. Τα µέλη προέρχονται από το ίδιο περίπου ιεραρχικό επίπεδο ώστε να µην υπάρχει
φόβος στη διατύπωση απόψεων.
στ. Κάποιες φορές µπορεί να είναι αναγκαία η συµµετοχή ατόµου µε τεχνικές
γνώσεις για να κατευθύνει τη σύσκεψη στο σωστό δρόµο.
ζ. Οι ιδέες παρουσιάζονται περιληπτικά χωρίς πολλές λεπτοµέρειες.
η. Ο προεδρεύων φροντίζει ώστε να αποθαρρύνονται οι τάσεις εντυπωσιασµού που
πιθανόν έχουν ορισµένα µέλη. Αντίθετα, προσπαθεί να παροτρύνει τα διστακτικά
µέλη για εντονότερη συµµετοχή στη συζήτηση.
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MARKETING
Ορισµoί και Βασικές Έννοιες
Τι κάνει µια εταιρία για να γίνει άριστη; Το ερώτηµα ταλαιπώρησε αρκετά τον
επιχειρηµατικό κόσµο των ΗΠΑ στις αρχές της δεκαετίας του 80 όταν αρκετές από
τις εταιρίες πρώτης γραµµής της χώρας (π.χ. Harley Davidson, Chrysler) διαπίστωσαν
ότι οι πωλήσεις και τα κέρδη τους έπεφταν µε ραγδαίους ρυθµούς. Αντίθετα, κάποιες
άλλες εταιρίες (Hewlett and Packard, MacDonalds, 3M, Procter & Gamble)
συνέχισαν την καλή τους πορεία. Έτσι µια σειρά βιβλίων γραµµένα από ειδικούς του
µάρκετινγκ ανέλαβαν να ξεκαθαρίσουν το τοπίο, περιγράφοντας µε λεπτοµέρειες πώς
αυτές οι εταιρίες προσπάθησαν να προσφέρουν στους πελάτες τους τη µέγιστη
ικανοποίηση από την κατανάλωση προϊόντων τους. Ο Kotler αναφέρει ότι το
µάρκετινγκ δεν είναι ο µοναδικός παράγοντας που συµβάλλει στην επιτυχία µιας
εταιρίας. Είναι όµως ένας από τους πιο σηµαντικούς.
Το µάρκετινγκ µπορεί να οριστεί κατά τους Ασηµακόπουλο (1997) και Kotler
(1988) ως µια ολοκληρωµένη διαδικασία που έχει ως κύριο αντικείµενο την
ικανοποίηση των αναγκών ατόµων και οµάδων µέσω της δηµιουργίας και
ανταλλαγής προϊόντων και αξιών µε άλλους. Πρέπει να τονιστεί ότι µάρκετινγκ δεν
είναι µόνο διαφήµιση και πωλήσεις. Αυτές οι έννοιες και πρακτικές είναι η κορυφή
του παγόβουνου. Αν η εταιρία δουλέψει σωστά διερευνώντας τις ανάγκες των
πελατών, αναπτύσσοντας κατάλληλα προϊόντα, τιµολογώντας τα ευνοϊκά και
εκθέτοντάς τα µε κατάλληλο τρόπο αυτά θα πωλήσουν σχετικά εύκολα µε µικρά
έξοδα διαφήµισης και προώθησης. Ο Peter Drucker υποστηρίζει ότι ο στόχος είναι να
καταλαβαίνεις τον πελάτη τόσο καλά ώστε το προϊόν ή η υπηρεσία να πουλάει µόνη
της. Ο ορισµός του µάρκετινγκ στηρίζεται στις παρακάτω έννοιες κλειδιά:
1. Ανάγκες, επιθυµίες και ζήτηση: Οι ανάγκες αναφέρονται σε µια κατάσταση
στην οποία το άτοµο νιώθει ότι στερείται κάτι. Επιθυµίες (θέλω) είναι ο τρόπος
µε τον οποίο εκφράζονται οι ανάγκες και φιλτράρονται µέσα από την
κουλτούρα του καθενός. Ένας πεινασµένος Γερµανός επιθυµεί λουκάνικα και
µεταλλικό νερό ενώ ένας πεινασµένος Αµερικανός επιθυµεί χάµπουρκγερ,
τηγανιτές πατάτες και κόκα κόλα. Η έννοια ζήτηση εκφράζει επιθυµία για ένα
προϊόν ή µια υπηρεσία, η οποία όµως στηρίζεται από πρόθεση αλλά και
δυνατότητα για αγορά. Για παράδειγµα πολλοί επιθυµούν να αποκτήσουν µια
κάντιλακ, λίγοι όµως έχουν τη δυνατότητα να το κάνουν. Έτσι, η εταιρία
παραγωγής του συγκεκριµένου αυτοκινήτου πρέπει να διερευνήσει όχι µόνο
πόσοι άνθρωποι επιθυµούν το αυτοκίνητο αλλά και πόσοι έχουν την πρόθεση
και τη δυνατότητα να το αγοράσουν.
2. Προϊόντα: Οι ανάγκες και οι επιθυµίες ικανοποιούνται µε τα προϊόντα. Η
έννοια του προϊόντος περιλαµβάνει και αυτή της υπηρεσίας.
3. Χρησιµότητα είναι η ικανότητα του προϊόντος να ικανοποιεί τις ανάγκες του
καταναλωτή.
4. Ανταλλαγή είναι η ενέργεια κατά την οποία κάποιος παίρνει ένα επιθυµητό
προϊόν από κάποιον άλλο δίδοντας αντάλλαγµα.
5. Συναλλαγή µπορεί να θεωρηθεί περισσότερο ως διαδικασία παρά ως πράξη.
∆ύο µέρη συναλλάσσονται όταν διαπραγµατεύονται και κινούνται προς µια
συµφωνία. Οι συναλλαγές αποτελούνται από µια διαπραγµάτευση αξιών
µεταξύ δυο µερών. Για παράδειγµα Ο Α έδωσε Χ στον Β και έλαβε Υ σε
αντάλλαγµα. Η συναλλαγή µπορεί βέβαια να έχει και το νόηµα της προσφοράς
πραγµάτων και υπηρεσιών χωρίς τη µεσολάβηση του χρήµατος.
6. Η αγορά αποτελείται από όλα τα άτοµα ή οµάδες ατόµων που έχουν µια κοινή
ανάγκη ή επιθυµία και που µπορεί να έχουν την πρόθεση ή τη δυνατότητα να
προχωρήσουν σε ανταλλαγή ώστε να ικανοποιήσουν τη συγκεκριµένη ανάγκη
ή επιθυµία.
Έχοντας ορίσει βασικές έννοιες που σχετίζονται µε το µάρκετινγκ είναι χρήσιµο
να δοθούν εναλλακτικοί ορισµοί για το µάρκετινγκ:
Μάρκετινγκ είναι η τέχνη του να δηµιουργείς πελάτες και να τους ικανοποιείς
έχοντας κάποιο κέρδος.
Μάρκετινγκ είναι η διαδικασία µε την οποία ένας οργανισµός συνδέεται
κερδοφόρα µε την αγορά.
Μάρκετινγκ είναι η διαδικασία σχεδιασµού και εκτέλεσης της σύλληψης, της
τιµολογιακής προώθησης και της διάδοσης ιδεών, αγαθών και υπηρεσιών µε σκοπό
τη δηµιουργία ανταλλαγών που ικανοποιούν ατοµικούς και οργανωσιακούς στόχους.
Η Φιλοσοφία στο Μάρκετινγκ
Τίθεται το ερώτηµα για το ποια φιλοσοφία πρέπει να κατευθύνει τις προσπάθειες
του µάρκετινγκ. Ουσιαστικά το ερώτηµα µεταφράζεται στο ποιο είναι το ειδικό
βάρος που δίνεται στα ενδιαφέροντα και συµφέροντα του οργανισµού, των πελατών
και της κοινωνίας. Ο Kotler (1988) περιγράφει 5 διαφορετικές τέτοιες φιλοσοφίες που
στην ουσία είναι και αλληλοσυγκρουόµενες.
Η φιλοσοφία της παραγωγής: υποστηρίζει ότι οι καταναλωτές προτιµούν προϊόντα
που βρίσκονται σε αφθονία και είναι φθηνά. Ο µάνατζερ ενός οργανισµού που
λειτουργεί µε τη φιλοσοφία της παραγωγής επικεντρώνει τις προσπάθειές του στη
µεγάλη αποδοτικότητα και στην πλατειά κάλυψη της αγοράς µε κατάλληλο σύστηµα
διανοµής. Η υπόθεση ότι οι πελάτες ενδιαφέρονται κυρίως ώστε τα προϊόντα να
επαρκούν και να είναι φθηνά ισχύει σε τουλάχιστον δυο καταστάσεις: η πρώτη είναι
όταν η ζήτηση υπερβαίνει την προσφορά και η δεύτερη όταν το κόστος του προϊόντος
είναι υψηλό και πρέπει να µειωθεί ώστε να διευρυνθεί η αγορά.
Η φιλοσοφία του προϊόντος: υποστηρίζει ότι οι καταναλωτές προτιµούν προϊόντα
που προσφέρουν την καλύτερη ποιότητα, χαρακτηριστικά και απόδοση. Ο µάνατζερ
ενός οργανισµού που λειτουργεί µε τη φιλοσοφία της παραγωγής επικεντρώνεται στο
να παράγει καλά προϊόντα και στο να τα βελτιώνει συνεχώς. Πολύ συχνά οι εταιρίες
που υιοθετούν τη φιλοσοφία του προϊόντος βρίσκονται σε «ερωτική σχέση» µε το
προϊόν τους και παραβλέπουν τις πραγµατικές ανάγκες των καταναλωτών. Ο Theodor
Levitt περιγράφει αυτή την κατάσταση ως «µυωπία στο µάρκετινγκ», µια υπερβολική
επικέντρωση στο προϊόν και όχι στην ανάγκη.
Η φιλοσοφία της πώλησης: υποστηρίζει ότι αν οι καταναλωτές αφεθούν ελεύθεροι
δεν θα αγοράσουν αρκετά από τα προϊόντα της εταιρίας. Ο οργανισµός κατά
συνέπεια πρέπει να εφαρµόσει µια επιθετική πολιτική προώθησης και πωλήσεων. Η
φιλοσοφία συναντάται σε εταιρίες που παράγουν προϊόντα τα οποία οι καταναλωτές
δεν «ψάχνουν» να βρούν. Παράδειγµα τέτοιων προϊόντων είναι οι εγκυκλοπαίδειες,
οι ασφάλειες και οι υπηρεσίες µη κερδοσκοπικών οργανισµών. Οι περισσότερες
εταιρίες εφαρµόζουν τη φιλοσοφία της πώλησης όταν διαθέτουν υπερεπάρκεια. Στην
περίπτωση αυτή προσπαθούν να πουλήσουν ό,τι φτιάχνουν αντί να φτιάξουν ό,τι
πουλάει.
Η φιλοσοφία του µάρκετινγκ: υποστηρίζει ότι το κλειδί για την επίτευξη των
στόχων του οργανισµού είναι να κατανοήσει τις ανάγκες και επιθυµίες των πελατών
και να προσφέρει τις επιθυµητές λύσεις αποτελεσµατικότερα και αποδοτικότερα από
τους ανταγωνιστές. Η φιλοσοφία του µάρκετινγκ θεωρεί ότι ο ικανοποιηµένος
πελάτης:
„ Αγοράζει ξανά.
„ Μιλά καλά για το προϊόν σε άλλους.
„ ∆εν δίνει ιδιαίτερη σηµασία στους ανταγωνιστές.
„ Αγοράζει άλλα προϊόντα της ίδιας εταιρίας.
Η φιλοσοφία του κοινωνικού µάρκετινγκ: υποστηρίζει ότι το κλειδί για την
επίτευξη των στόχων του οργανισµού είναι να κατανοήσει τις ανάγκες και επιθυµίες
των πελατών και να προσφέρει τις επιθυµητές λύσεις αποτελεσµατικότερα και
αποδοτικότερα από τους ανταγωνιστές, µε τρόπο που προστατεύει και προωθεί το
καλώς γίγνεσθαι των πελατών και της κοινωνίας γενικότερα.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟΣ
Κατά τον Kotler (1988) στρατηγικός σχεδιασµός είναι η διαδικασία ανάπτυξης
και διατήρησης µιας βιώσιµης συµφωνίας µεταξύ των στόχων και των πηγών του
οργανισµού σε σχέση µε τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στην αγορά. Ο στόχος του
στρατηγικού σχεδιασµού είναι να διαµορφώσει την επιχειρηµατική δραστηριότητα
και τα προϊόντα ώστε αυτά να συνδεθούν παράγοντας ικανοποιητικά κέρδη και
ανάπτυξη.
Ο στρατηγικός σχεδιασµός υπάρχει σε τρία διαφορετικά επίπεδα: σε επίπεδο
εταιρίας, σε επίπεδο στρατηγικής επιχειρησιακής µονάδας (Strategic Business Unit)
και σε επίπεδο προϊόντος.
Στρατηγικός Σχεδιασµός σε Επίπεδο Εταιρίας
Ο στρατηγικός σχεδιασµός σε επίπεδο εταιρίας περιλαµβάνει τέσσερις
σχεδιαστικές δραστηριότητες: Η πρώτη είναι η ανάπτυξη µιας ξεκάθαρης άποψης
σχετικά µε την αποστολή της εταιρίας σε σχέση µε την περιοχή δράσης της, τους
πελάτες της, την κάθετη ανάπτυξή της και τη γεωγραφική εξάπλωσή της. Μια
καλοσχεδιασµένη άποψη σχετικά µε την αποστολή της εταιρίας δίνει στους
εργαζόµενους κατευθύνσεις, σηµασία στην εργασία τους, κίνητρα και ευκαιρίες.
Η δεύτερη δραστηριότητα είναι η διερεύνηση και ταυτοποίηση των στρατηγικών
επιχειρησιακών µονάδων της εταιρίας. Πολλές φορές οι εταιρίες ορίζουν τις
επιχειρησιακές τους µονάδες µε βάση τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που
προσφέρουν. Όµως κατά τον Theodor Levitt η άποψη αυτή ενέχει τον κίνδυνο της
µυωπίας του µάρκετινγκ. Ο ειδικός αυτός υποστηρίζει ότι θα πρέπει κατά τη
διαδικασία ταυτοποίησης των επιχειρησιακών µονάδων αυτές να οµαδοποιούνται µε
βάση την ικανοποίηση αναγκών των πελατών και όχι µε βάση την παραγωγική
διαδικασία. Έτσι µια εταιρία που παράγει κάρα θα κλείσει µόλις εφευρεθεί το
αυτοκίνητο. Όµως η ίδια εταιρία αν ορίσει την αποστολή της στο ότι προσφέρει µέσα
µεταφοράς θα αλλάξει εύκολα για να παράγει αυτοκίνητα. Μια επιχειρησιακή µονάδα
πρέπει να οριστεί µε βάση τις οµάδες πελατών που θα εξυπηρετηθούν, τις ανάγκες
των πελατών και τέλος την τεχνολογία που θα πρέπει να χρησιµοποιηθεί για να
καλύψει αυτές τις ανάγκες. Μια στρατηγική επιχειρησιακή µονάδα µε τη σειρά της
έχει τα παρακάτω τρία χαρακτηριστικά: Είναι µια επιχειρησιακή µονάδα µόνη της ή
ένα σύνολο από επιχειρησιακές µονάδες σχετιζόµενες µεταξύ τους και που µπορούν
να σταθούν ως σύνολο ανεξάρτητα από την υπόλοιπη εταιρία. Η στρατηγική
επιχειρησιακή µονάδα έχει τους δικούς της ανταγωνιστές στην αγορά. Έχει µάνατζερ
ο οποίος είναι υπεύθυνος για την απόδοση και την κερδοφορία της.
Η τρίτη δραστηριότητα είναι ο επιµερισµός των πόρων της εταιρίας στις
στρατηγικές επιχειρησιακές µονάδες σε σχέση µε την ελκυστικότητα που αυτές
παρουσιάζουν και τη σχετική ανταγωνιστική δύναµή τους. Οι στρατηγικές
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Ρυθµός Ανάπτυξης Αγοράς (%)
επιχειρησιακές µονάδες χωρίζονται σε τέσσερις κατηγορίες (σχήµα 1):
Αστέρια
Ερωτηµατικά
Χρηµατ. Αγελάδες
Σκυλιά
10x
0.5x 0.2x 0.1x
4x
1.5x 1x
Σχετικό Μερίδιο στην Αγορά
Σχήµα 1: Ο Πίνακας του Boston Consulting Group
1. Η πρώτη κατηγορία είναι τα ερωτηµατικά: στρατηγικές επιχειρησιακές
µονάδες που δραστηριοποιούνται σε τοµείς της αγοράς µε µεγάλη ανάπτυξη
αλλά που έχουν µικρό σχετικά µερίδιο της αγοράς.
2. Η δεύτερη κατηγορία είναι τα αστέρια: στρατηγικές επιχειρησιακές µονάδες
που συνήθως είναι αρχηγικές µονάδες σε αγορές µε µεγάλη ανάπτυξη.
3. Η τρίτη
κατηγορία είναι οι χρηµατοφόρες αγελάδες: στρατηγικές
επιχειρησιακές µονάδες που δραστηριοποιούνται σε αγορές µε ανάπτυξη κάτω
του 10% και που συνεχίζουν να έχουν αρχηγικό ρόλο στην αγορά.
4. Τέλος, η τέταρτη κατηγορία είναι τα σκυλιά: στρατηγικές επιχειρησιακές
µονάδες που έχουν ασθενή µερίδια σε αγορές µε πολύ µικρή ανάπτυξη.
Η επόµενη εργασία της εταιρίας είναι να διευκρινίσει τη στρατηγική που θα
ακολουθήσει για κάθε : στρατηγική επιχειρησιακή µονάδα. Έχει τις παρακάτω
επιλογές:
1. Χτίζει: εδώ ο σκοπός είναι να αυξήσει το µερίδιο αγοράς έστω θυσιάζοντας τα
βραχυπρόθεσµα κέρδη. Το χτίσιµο ενδείκνυται στα ερωτηµατικά ώστε να
γίνουν αστέρια.
2. Κρατά: εδώ ο σκοπός είναι η διατήρηση του µεριδίου στην αγορά. Η τακτική
ενδείκνυται στις ισχυρές χρηµατοφόρες αγελάδες για να φέρουν κέρδη.
3. Θερίζει: ο σκοπός είναι να αυξηθούν τα βραχυπρόθεσµα κέρδη ανεξάρτητα
από
τα
µακροπρόθεσµα
αποτελέσµατα.
Ενδείκνυται
για
ασθενείς
χρηµατοφόρες αγελάδες αλλά και για σκυλιά και ερωτηµατικά.
4. Ρευστοποεί: ο σκοπός είναι η πώληση ή η ρευστοποίηση της στρατηγικής
επιχειρησιακής
µονάδας γιατί οι πόροι της µπορούν να χρησιµοποιηθούν
καλύτερα αλλού. Ενδείκνυται για σκυλιά και ερωτηµατικά.
Καθώς ο χρόνος περνά οι στρατηγικές επιχειρησιακές µονάδες αλλάζουν τη θέση
τους στον πίνακα. Αρχίζουν ως ερωτηµατικά, γίνονται αστέρια, και στη συνέχεια
χρηµατοφόρες αγελάδες. Προς το τέλος του κύκλου ζωής τους γίνονται σκυλιά. Για
το λόγο αυτό οι εταιρίες πρέπει να εξετάζουν τον πίνακα µε την παρέλευση των ετών
σα να πρόκειται για µια κινούµενη εικόνα.
Η τέταρτη δραστηριότητα περιλαµβάνει τη διερεύνηση της αγοράς για ανάπτυξη
των υπαρχόντων επιχειρησιακών µονάδων και τη δηµιουργία νέων. Έχει τρεις
τρόπους για να αναπτυξει αυτή τη δραστηριότητα:
Έντονη ανάπτυξη: Η εταιρία προσπαθεί να αυξήσει το µερίδιο αγοράς υπαρχόντων
προϊόντων της σε υπάρχοντες αγορές. Και εδώ υπάρχουν τρεις επιλογές:
Η διείσδυση στην αγορά γίνεται µε τρεις επιµέρους τρόπους: προσπαθώντας να
πείσει τους ήδη πελάτες της να αγοράζουν περισσότερη ποσότητα από τα
προϊόντα, προσπαθώντας να προσελκύσει πελάτες ανταγωνιστών και τέλος
προσπαθώντας να πείσει ανθρώπους που δεν αγοράζουν τα προϊόντα της αλλά
µοιάζουν στους πελάτες της να αγοράσουν.
Ανάπτυξη αγοράς: Η εταιρία ψάχνει για νέες αγορές των οποίων οι ανάγκες
µπορούν να ικανοποιηθούν µε τα προϊόντα της. Οι επιλογές της είναι να
αναπτυχθεί σε καινούριες αγορές να αναζητήσει νέα κανάλια διανοµής και να
αναπτυχθεί σε νέους προορισµούς.
Ανάπτυξη προϊόντος: Η εταιρία ψάχνει τρόπους για να αναπτύξει νέα προϊόντα ή
να αλλάξει και να ανανεώσει τα χαρακτηριστικά των ήδη υπαρχόντων προϊόντων
της.
Ανάπτυξη ενσωµάτωσης: Η θέση της εταιρίας στην αγορά της επιτρέπει να
αναπτυχθεί µε τη µέθοδο αυτή επιλέγοντας της προς τα πίσω ανάπτυξη, την οριζόντια
ανάπτυξη και την προς τα εµπρός ανάπτυξη. Προς τα πίσω ανάπτυξη σηµαίνει ότι η
εταιρία αποκτά κάποιο µερίδιο από εταιρίες προµηθευτών της, οριζόντια ανάπτυξη
ότι η εταιρία αποκτά µερίδιο από ανταγωνιστική εταιρία και προς τα εµπρός
ανάπτυξη ότι απόκτά µερίδιο από εταιρίες πωλητών χονδρικής ή λιανικής.
Ανάπτυξη διαφοροποίησης: Η πολιτική αυτή ανάπτυξης έχει νόηµα όταν µπορούν να
βρεθούν καλές ευκαιρίες έξω από την παρούσα επιχειρηµατική δραστηριότητα της
εταιρίας. Παρουσιάζονται τρεις διαφορετικές προσεγγίσεις στο είδος αυτό της
ανάπτυξης. Η πρώτη είναι η έκκεντρη διαφοροποίηση στην οποία η εταιρία ψάχνει να
αναπτύξει νέα προϊόντα που µοιράζονται την ίδια τεχνολογία µε τα προϊόντα της. Η
οριζόντια διαφοροποίηση αφορά νέα προϊόντα που δεν έχουν σχέση τεχνολογικά µε
τα υπάρχοντα προϊόντα της εταιρίας αλλά που απευθύνονται στους ήδη πελάτες της
εταιρίας. Τέλος, η µαζική διαφοροποίηση αφορά την ανάπτυξη µε νέα προϊόντα που
δεν έχουν σχέση µε την υπάρχουσα τεχνολογία ή τις υπάρχουσες αγορές.
Στρατηγικός Σχεδιασµός σε Επίπεδο SBU (The Business Strategic Plan)
Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασµού σε επίπεδο SBU περιλαµβάνει τα
παρακάτω βήµατα:
1. Ορισµός της αποστολής της εταιρίας: Όλες οι SBU της εταιρίας πρέπει να
ορίσουν την αποστολή τους σε σχέση µε τις αγορές στόχους, τα περιθώρια της
βιοµηχανίας και της τεχνολογίας και τα όρια καθετοποίησης και γεωγραφικής
εξάπλωσης. Επίσης, η αποστολή της SBU πρέπει να περιλαµβάνει τους
ευρύτερους στόχους και τις αξίες που τη διέπουν.
2. Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος: η εταιρία και στην περίπτωσή µας η SBU
πρέπει να παρακολουθεί από κοντά τις όποιες αλλαγές συµβαίνουν στο
µακροπεριβάλλον της (δηµογραφικό, οικονοµικό, τεχνολογικό, πολιτικό, νοµικό,
κοινωνικό και πολιτιστικό) και στο µικροπεριβάλλον της (πελάτες, ανταγωνιστές,
κανάλια διανοµής, προµηθευτές) που επιδρούν στην ικανότητά της να αποκοµίζει
κέρδη από την αγορά. Ειδικότερα, η ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος µπορεί
να χωριστεί σε ανάλυση ευκαιριών (opportunity analysis) και σε ανάλυση
κινδύνων (threat analysis). Ως ευκαιρία ορίζεται ένα ελκυστικό πεδίο για δράση
µάρκετινγκ στο οποίο η SBU έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Οι ευκαιρίες
αναλύονται µε βάση κυρίως δυο παράγοντες. Την ελκυστικότητα που
παρουσιάζουν και την πιθανότητα επιτυχίας της SBU αν αυτή προσπαθήσει να τις
εκµεταλλευτεί. Αντίθετα, ως κίνδυνος ορίζεται µια περιβαλλοντική πρόκληση που
οφείλεται σε δυσµενή αλλαγή του περιβάλλοντος και που θα µπορούσε -ελλείψει
κατάλληλης ενέργειας από την πλευρά της SBU- να οδηγήσει σε µη επιθυµητή
αλλαγή της θέσης της SBU στην αγορά. Όµοια µε την ανάλυση ευκαιριών, η
ανάλυση κινδύνων µπορεί να γίνει σε σχέση µε δυο κυρίως παράγοντες: τη
σοβαρότητά τους και την πιθανότητα εµφάνισής τους.
3. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της SBU: χωρίζεται σε ανάλυση των
ισχυρών σηµείων της SBU (strength analysis) και σε ανάλυση των αδύναµων
σηµείων της (weakness analysis). Ταυτόχρονη ανάλυση S-W µπορεί να γίνει µε
βάση τους παρακάτω πίνακες:
Σχετικά
Πολύ
Πολύ
Λίγο
ισχυρό
αδύναµο
αδύναµο
Σηµαν
Σηµ
σηµείο
σηµείο
σηµείο
τικό
αντι
Σηµεία της
Ισχυρό
Σχετικά
SBU
σηµείο
Ουδέτερο
κό
Μάρκετινγκ
1
+
2
3
+
+
+
+
+
Οικονοµικά
1
+
+
2
+
3
+
+
+
Παραγωγή
1
2
+
+
+
+
Mε βάση τον παραπάνω πίνακα φτιάχνοµε έναν επόµενο στον οποίο διακρίνονται τα
σηµεία της SBU σε σχέση µε δυο άξονες, την απόδοση της SBU στο κάθε σηµείο και
την σηµαντικότητα του κάθε σηµείου. Με τον τρόπο αυτό λαµβάνονται σηµαντικές
αποφάσεις σε σχέση µε την πορεία της SBU και το πού πρέπει να δοθεί ιδιαίτερο
βάρος.
Απόδοση
Χαµηλή
Χαµηλή Υψηλή
Σηµαντικότητα
Υψηλή
4. ∆ιαµόρφωση στόχων: µετά τον ορισµό της αποστολής της SBU πρέπει να
διαµορφωθούν οι συγκεκριµένοι στόχοι της που δείχνουν τι θέλει η SBU να
επιτύχει στην περίοδο σχεδιασµού. Οι στόχοι µπορεί να είναι πολλαπλοί, όπως,
κερδοφορία, ανάπτυξη πωλήσεων, κέρδη σε µερίδιο αγοράς, φήµη, καινοτοµία
κλπ. Σηµαντικό είναι οι στόχοι της SBU να είναι συµβατοί µεταξύ τους. Για
παράδειγµα µια SBU δεν µπορεί να στοχεύει ταυτόχρονα βραχυπρόθεσµα κέρδη
και µακροπρόθεσµη ανάπτυξη, βαθύτερη διείσδυση σε υπάρχουσες αγορές και
ταυτόχρονη
ανάπτυξη
νέων
αγορών,
κερδοσκοπικούς
στόχους
και
µη
κερδοσκοπικούς στόχους, υψηλή ανάπτυξη και ταυτόχρονα υψηλή σταθερότητα.
5. ∆ιαµόρφωση στρατηγικής: κάθε SBU πρέπει να αναπτύξει µια στρατηγική για να
επιτύχει τους στόχους της. Παρόλο που υπάρχουν διάφορες µορφές στρατηγικής ο
Porter τις κατέταξε σε τρεις µεγάλες κατηγορίες. Η πρώτη µορφή στρατηγικής
είναι η αρχηγία στην αγορά µε κάθε κόστος. Εδώ, η SBU εργάζεται σκληρά ώστε
να κρατήσει χαµηλά το κόστος παραγωγής και διανοµής και µε τον τρόπο αυτό να
κερδίσει µεγάλο µερίδιο αγοράς. Η δεύτερη µορφή είναι η στρατηγική της
διαφοροποίησης. Η SBU προσπαθεί να αποδώσει όσο γίνεται καλύτερα σε κάποιο
χαρακτηριστικό του προϊόντος που είναι σηµαντικό για τους καταναλωτές. Έτσι,
έχοµε τους αρχηγούς στην τεχνολογία, στο στυλ, στην ποιότητα, στην
εξυπηρέτηση κλπ. Τέλος, η τρίτη µορφή στρατηγικής είναι η επικέντρωση σε
σχετικά µικρές µερίδες της αγοράς αντί της εξάπλωσης σε όλη την αγορά.
6. ∆ιαµόρφωση λειτουργικού προγράµµατος: περισσότερα στα επόµενα κεφάλαια.
7. Εφαρµογή: η εταιρία συµβούλων επιχειρήσεων McKinsey διακρίνει τα λεγόµενα 7
s στα οποία η SBU πρέπει να στηριχτεί για να εφαρµόσει σωστά το πρόγραµµά
της.
Strategy
Στρατηγική
Structure
∆οµή
Systems
Συστήµατα
Staff
Προσωπικό
Skills
∆εξιότητες
Style
Στυλ
Shared Values
Κοινές αξίες
Τα τρία πρώτα χαρακτηρίζονται ως το hardware της SBU ενώ τα επόµενα τέσσερα ως
το software. Η McKinsey παρατηρεί ότι πολύ συχνά οι SBU επικεντρώνουν την
προσπάθειά τους στα τρία πρώτα σηµεία και παραµελούν τα υπόλοιπα. Μια άριστη
SBU όµως πρέπει να έχει διαµορφωµένη στρατηγική, δοµή και συστήµατα που να
συνοδεύονται από το κατάλληλο προσωπικό που θα έχει τις κατάλληλες δεξιότητες,
θα συµπεριφέρεται µε όµοιο στυλ στους πελάτες και θα έχει κοινές αξίες σε σχέση µε
την αποστολή και τους ειδικότερους στόχους της SBU.
8. Έλεγχος και ανατροφοδότηση.
Στρατηγικός Σχεδιασµός σε Επίπεδο Προϊόντος ή Υπηρεσίας (The Marketing
Plan)
Tα πλάνα µάρκετινγκ διαφέρουν ως προς τα στρατηγικά επιχειρησιακά πλάνα στο ότι
επικεντρώνουν σε ένα συγκεκριµένο προϊόν-υπηρεσία-αγορά και ορίζουν µε κάθε
λεπτοµέρεια τις στρατηγικές που θα ακολουθηθούν για να επιτύχουν τους στόχους
που έχουν θέσει σε σχέση µε το συγκεκριµένο προϊόν-υπηρεσία-αγορά. Το πλάνο
µάρκετινγκ είναι το κύριο όργανο µε το οποίο κατευθύνεται και συγκροτείται κάθε
προσπάθεια στο µάρκετινγκ. Στον παρακάτω πίνακα δίνονται περιληπτικά τα
στοιχεία από τα οποία αποτελείται το πλάνο µάρκετινγκ:
Παράγραφος
Περίληψη
Σκοπός Παραγράφου
Παρουσιάζει σύντοµα το σχέδιο για
γρήγορο έλεγχο από τη διεύθυνση
Τωρινή κατάσταση της αγοράς
∆εδοµένα πάνω στην αγορά, το προϊόν,
τον ανταγωνισµό, τη διανοµή και το
µακροπεριβάλλον
SWOT ανάλυση
Αναλύει τα ισχυρά και αδύναµα σηµεία,
τις ευκαιρίες και τους κινδύνους καθώς
και διάφορα άλλα ειδικότερα σηµεία που
µπορεί να ενδιαφέρουν το συγκεκριµένο
σχέδιο µάρκετινγκ
Στόχοι
Τι θέλοµε να επιτύχοµε στους τοµείς του
όγκου πωλήσεων, µεριδίου αγοράς και
κέρδους
Στρατηγική µάρκετινγκ
Παρουσιάζει µια γενική στρατηγική που
θα ακολουθηθεί για να επιτευχθούν οι
στόχοι του σχεδίου
Λειτουργικά προγράµµατα
Η
παράγραφος
αυτή
απαντά
στα
ερωτήµατα: Τι θα γίνει, Ποιος θα το
κάνει, Πότε θα γίνει, Πόσο θα κοστίσει
∆ήλωση κερδών και ζηµιών
∆ίνει
περιληπτικά
το
αναµενόµενο
οικονοµικό αποτέλεσµα του σχεδίου
Έλεγχος
Πώς θα ελεγχθεί η λειτουργία του
σχεδίου
Το σχέδιο µάρκετινγκ υλοποιείται µέσα από µια σειρά από διαδικασίες που αφορούν:
1. Την ανάλυση των ευκαιριών που παρουσιάζονται στην αγορά.
2. Τη διερεύνηση και επιλογή των αγορών - στόχων.
3. Την επιλογή στρατηγικών µάρκετινγκ.
4. Το σχεδιασµό των προγραµµάτων µάρκετινγκ.
5. Την οργάνωση, εφαρµογή και έλεγχο της προσπάθειας του µάρκετινγκ.
Τα κεφάλαια που ακολουθούν περιγράφουν τις διαδικασίες αυτές.
ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ Η ΕΡΕΥΝΑ ΑΓΟΡΑΣ
Το σύστηµα πληροφοριών µάρκετινγκ (MIS) είναι ένα αδιάκοπα εργαζόµενο
σύστηµα ανθρώπων, εργαλείων και διαδικασιών που σκοπό έχουν την συλλογή,
ανάλυση, αξιολόγηση και διοχέτευση πληροφοριών προς τους µάρκετινγκ µάνατζερς
ώστε οι τελευταίοι να βελτιώσουν το σχεδιασµό, την εφαρµογή και τον έλεγχο στο
µάρκετινγκ.
Το σύστηµα πληροφοριών µάρκετινγκ έχει στην ουσία το ρόλο της σύνδεσης του
περιβάλλοντος της εταιρίας µε το τµήµα µάρκετινγκ. Αποτελείται από τέσσερα
υποσυστήµατα:
1. Το σύστηµα των εσωτερικών αναφορών.
2. Το σύστηµα µυστικών πληροφοριών.
3. Το σύστηµα ερευνών αγοράς.
4. Το σύστηµα ανάλυσης.
Περιληπτικά, το σύστηµα εσωτερικών αναφορών περιλαµβάνει την επεξεργασία
δεδοµένων από παραγγελίες, πωλήσεις κλπ. που µε βάση την ανάλυσή τους τα
στελέχη του µάρκετινγκ θα εντοπίσουν ευκαιρίες και προβλήµατα για την εταιρία
τους. Το σύστηµα µυστικών πληροφοριών θα αναλυθεί περισσότερο στο κεφάλαιο
της ανάλυσης ανταγωνισµού. Το σύστηµα ανάλυσης πληροφοριών αναφέρεται στην
επεξεργασία δεδοµένων µε στατιστικά πακέτα λογισµικού και θα απασχολήσει τους
σπουδαστές της ειδικότητας στο µάθηµα της Στατιστικής.
Στο κεφάλαιο αυτό δίδεται βαρύτητα στο σύστηµα ερευνών αγοράς. Μια πολύ καλή
βάση για ενασχόληση µε τις έρευνες αγοράς είναι τα στοιχεία του µαθήµατος
Μέθοδοι Έρευνας του προηγούµενου εξαµήνου. Πρέπει να αναφερθείτε στα στοιχεία
αυτά για λεπτοµέρειες σε σχέση µε τους τρόπους έρευνας και τις µεθόδους
δειγµατοληψίας. Εδώ θα περιοριστούµε σε µια ανακεφαλαίωση της έρευνας αγοράς
και σε σύντοµη παρουσίαση των µεθόδων που ακολουθούνται για την
πραγµατοποίησή της.
Ορίζοµε την έννοια της έρευνας αγοράς ως τη συστηµατική σχεδίαση, συλλογή,
ανάλυση και αναφορά δεδοµένων και ευρηµάτων σχετικά µε µια συγκεκριµένη
κατάσταση ή πρόβληµα που αντιµετωπίζει µια εταιρία ή ένας οργανισµός.
Ποιες όµως ανάγκες της εταιρίας ή του οργανισµού καλύπτει η έρευνα αγοράς:
Α.
Σχεδόν όλες οι ανθρώπινες δραστηριότητες στηρίζονται στη λήψη
αποφάσεων. Τι ίδιο ισχύει και στο χώρο των επιχειρήσεων. Τα διοικητικά στελέχη
λαµβάνουν αποφάσεις µε βάση την εµπειρία, την κρίση τους αλλά και µε βάση τις
πληροφορίες που τους παρέχονται. Όταν υπάρχουν αξιόπιστες και έγκυρες
πληροφορίες οι αποφάσεις παίρνονται µε το µικρότερο δυνατό κίνδυνο. Η κύρια
λειτουργία της έρευνας αγοράς είναι η παροχή αυτών των πληροφοριών.
Β.
Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες έχουν έναν κύκλο ζωής όπως ακριβώς και οι
άνθρωποι. Γεννιούνται, µεγαλώνουν, ωριµάζουν και τελικά πεθαίνουν λόγω έλλειψης
ζήτησης. Η έρευνα αγοράς φιλοδοξεί να καλύψει την ανάγκη της εταιρίας για
διάγνωση των νέων αναγκών των πελατών της που προκύπτουν εξαιτίας του
µεταβαλλόµενου περιβάλλοντος της εποχής µας. Χαρακτηριστικά παραδείγµατα
αντίδρασης στην πρόκληση της προσαρµογής στις νέες ανάγκες των πελατών είναι η
δηµιουργία των αναψυκτικών τύπου διαίτης όπως επίσης και η ανάπτυξη καινούριων
ασφαλιστικών προϊόντων από τις εταιρίες των αντίστοιχων κλάδων.
Γ.
Οι εταιρίες έχουν ανάγκη αναγνώρισης του περιβάλλοντος µέσα στο οποίο
κινούνται και ανάγκη ανίχνευσης του υφιστάµενου ανταγωνισµού. Η British Airways
ανάπτυξε µια καµπάνια που απευθυνόταν στο προσωπικό της και που είχε ως κύριο
µήνυµα: Βάζοµε το πελάτη στην πρώτη θέση. Αν δεν το κάνοµε εµείς κάποιος άλλος
θα το κάνει.
Ανακεφαλαιώνοντας, η έρευνα αγοράς βοηθά τις εταιρίες:
1.
Να λαµβάνουν αποφάσεις µε περιορισµένο κίνδυνο.
2.
Να αναγνωρίζουν τον κύκλο ζωής των προϊόντων και υπηρεσιών που
προσφέρουν και να διερευνούν τις καινούριες ανάγκες των πελατών.
3.
Να
αναγνωρίζουν
το
περιβάλλον
τους
και
να
ανιχνεύουν
τον
ανταγωνισµό στην αγορά.
H έρευνα αγοράς λοιπόν έχει τη δυνατότητα να ασχοληθεί µε προβλήµατα και
ερωτήσεις του τύπου:
ΠΟΙΟΣ
καταναλώνει τις υπηρεσίες µας
παίρνει την απόφαση για κατανάλωση
καταναλώνει τις υπηρεσίες των ανταγωνιστών
καταναλώνει και µε ποιόν
ΤΙ
υπηρεσίες ανταγωνίζονται τις δικές µας
οφέλη αναµένει ο καταναλωτής
κινδύνους αναµένει ο καταναλωτής
παράγοντες επηρεάζουν τη ζήτηση
ΠΟΥ
λαµβάνεται η απόφαση για κατανάλωση των υπηρεσιών µας
ψάχνουν οι καταναλωτές πληροφορίες για τις υπηρεσίες µας
ΠΟΤΕ
αγοράζουν οι καταναλωτές τις υπηρεσίες µας
ΓΙΑΤΙ
αγοράζουν τις υπηρεσίες µας
δεν αγοράζουν τις υπηρεσίες µας
αγοράζουν τις υπηρεσίες των ανταγωνιστών
ΠΩΣ
χρησιµοποιούν τις υπηρεσίες µας
ΠΟΣΟ
πολύ τις χρησιµοποιούν
Με ποια όµως διαδικασία διενεργείται µια έρευνα αγοράς; Γενικά, µπορούµε να
ακολουθήσοµε τα παρακάτω στάδια:
1.
Ορισµός του προβλήµατος και των πληροφοριών - στόχων.
2.
Σχέδιο της έρευνας και λεπτοµερής περιγραφή των µεθόδων που θα
ακολουθηθούν.
3.
Συλλογή πληροφοριών.
4.
Ανάλυση.
5.
Παρουσίαση των ευρηµάτων.
Για τη συλλογή πληροφοριών υπάρχουν δευτερογενείς πηγές πληροφόρησης και
πρωτογενείς πηγές.
Οι δευτερογενείς πηγές είναι δυνατόν να ερευνηθούν από το γραφείο. Με τη σειρά
τους χωρίζονται σε εσωτερικές της επιχείρησης και εξωτερικές.
Οι εσωτερικές της επιχείρησης πηγές µπορεί να είναι:
1.
Οι πωλήσεις της.
2.
Το προσωπικό της.
3.
Τα βιβλία και αρχεία της.
Οι εξωτερικές πηγές µπορεί να είναι:
1.
Κυβερνητικές πηγές.
2.
Ισολογισµοί.
3.
Οργανισµοί και σωµατεία.
4.
Εµπορικές πηγές.
5.
Επιµελητήρια.
6.
Εκδόσεις εταιριών.
7.
Επιµελητήρια ξένων χωρών.
8.
∆ιεθνείς οργανισµοί.
9.
Πρεσβείες.
10.
∆ηµοσιεύσεις σε επιστηµονικά περιοδικά.
Αρκετές φορές όµως οι δευτερογενείς πηγές πληροφοριών δεν αρκούν για να
καλύψουν το ζητούµενο πρόβληµα σε όλο του το εύρος. Στις περιπτώσεις αυτές είναι
απαραίτητη η συλλογή πρωτογενών πληροφοριών.
Υπάρχουν 4 βασικές µέθοδοι για τη συλλογή τέτοιων πληροφοριών:
1.
Η παρατήρηση.
2.
Οι συνεντεύξεις σε βάθος (ατοµικές ή οµαδικές).
3.
Οι επισκοπήσεις µε τη µορφή ερωτηµατολογίου.
4.
Οι πειραµατισµοί.
Για τη συλλογή των δεδοµένων πρέπει να εκπονηθεί ένα σχέδιο δειγµατοληψίας στο
οποίο θα προσδιορίζεται πολύ προσεκτικά η µονάδα δειγµατοληψίας (Ποιος
ερωτάται;), το µέγεθος τους δείγµατος (Πόσοι άνθρωποι θα ερωτηθούν;) και τέλος η
διαδικασία δειγµατοληψίας (Πώς θα επιλεγούν τα υποκείµενα;). Επίσης θα πρέπει να
αποφασιστεί µε ποια µέθοδο θα έρθοµε σε επαφή µε τα υποκείµενα της έρευνας
(τηλεφωνικώς, ταχυδροµικώς, πρόσωπο µε πρόσωπο).
ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Το περιβάλλον µιας εταιρίας αποτελείται από όλους εκείνους τους εξωτερικούς
παράγοντες και δυνάµεις που επηρεάζουν την ικανότητα της εταιρίας να αναπτύξει
και να διατηρήσει επιτυχείς συναλλαγές και σχέσεις µε τους πελάτες - στόχους.
Το
περιβάλλον
της
εταιρίας
διακρίνεται
στο
µικροπεριβάλλον
και
στο
µακροπεριβάλλον.
Το µικροπεριβάλλον αναφέρεται στους παράγοντες και τις δυνάµεις που υπάρχουν
σε άµεση γειτνίαση µε την εταιρία και που επηρεάζουν την ικανότητά της να
εξυπηρετεί τις αγορές της. Αποτελείται από την εταιρία, τους προµηθευτές, τους
µεσάζοντες, τους πελάτες, τους ανταγωνιστές και το κοινό.
Το µακροπεριβάλλον αποτελείται από ευρύτερες κοινωνικές δυνάµεις που επιδρούν
στους παράγοντες του µικροπεριβάλλοντος της εταιρίας. Τέτοιες δυνάµεις είναι
δηµογραφικές, οικονοµικές, φυσικές, τεχνολογικές, πολιτικές, νοµικές, κοινωνικές
και πολιτιστικές.
ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΚΑΙ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ
Η κατανόηση της αγοραστικής συµπεριφοράς της αγοράς - στόχου είναι από τα
κυριότερα καθήκοντα των στελεχών του µάρκετινγκ. Στο κεφάλαιο αυτό θα
παρουσιαστεί ένα µοντέλο αγοραστικής συµπεριφοράς και θα αναλυθούν τα
κυριότερα σηµεία του. Το µοντέλο δίνεται γραφικά στο παρακάτω σχήµα. Είναι ένα
µοντέλο ερεθίσµατος - αντίδρασης που στο πρώτο µέρος του περιλαµβάνει τα 4 p
(product - price - place - promotion) καθώς και διάφορα περιβαλλοντικά ερεθίσµατα
που µπορεί να έχουν οικονοµικό, τεχνολογικό, πολιτικό και πολιτιστικό χαρακτήρα.
Στο δεύτερο µέρος τοποθετείται το λεγόµενο µαύρο κουτί του καταναλωτή που µε τη
σειρά του έχει δυο συστατικά. Πρώτον, τα χαρακτηριστικά του καταναλωτή και
δεύτερον, τη διαδικασία λήψης απόφασης για κατανάλωση. Τέλος, το τρίτο µέρος
περιλαµβάνει τα χαρακτηριστικά της απόφασης για κατανάλωση.
Εξωτερικό Ερέθισµα
Μάρκετινγκ
Product
Price
Promotion
Place
Περιβάλλον
Οικονοµικό
Τεχνολογικό
Πολιτικό
Πολιτιστικό
Μαύρο Κουτί του Αγοραστή
Χαρακτηριστικά ∆ιαδικασία
αγοραστή
απόφασης
Πολιτιστικά
Κοινωνικά
Ψυχολογικά
Απόφαση αγοράς
Επιλογή προϊόντος
Επιλογή µάρκας
Επιλογή πωλητή
Επιλογή τόπου και χρόνου
Στο κεφάλαιο αυτό θα επικεντρώσοµε την προσπάθεια στην κατανόηση του µαύρου
κουτιού του αγοραστή.
Το πρώτο µέρος του µαύρου κουτιού αποτελείται από τα χαρακτηριστικά του
αγοραστή. Αυτά µπορούν να αναλυθούν περαιτέρω σύµφωνα µε τον παρακάτω
πίνακα. Οι πολιτιστικοί παράγοντες µπορούν να αναλυθούν στην κουλτούρα, την
υποκουλτούρα και την κοινωνική τάξη. Οι κοινωνικοί παράγοντες στις οµάδες
αναφοράς, την οικογένεια και τους ρόλους που ο κάθε καταναλωτής έχει στον
κοινωνικό του περίγυρο. Οι προσωπικοί παράγοντες στην ηλικία και το εξελικτικό
στάδιο της ζωής, το επάγγελµα, τις οικονοµικές συνθήκες, τον τρόπο ζωής και τέλος
την προσωπικότητα. Οι ψυχολογικοί παράγοντες στην ύπαρξη κινήτρων, στην
αντίληψη, στη µάθηση, στα πιστεύω και στις απόψεις. Όλοι αυτοί οι παράγοντες
χαρακτηρίζουν τον καταναλωτή και λειτουργούν ως φίλτρο για να φτάσει αυτός στο
τελικό στάδιο και να γίνει αγοραστής.
Πολιτιστικά
Κοινωνικά
Κουλτούρα
Προσωπικά
Οµάδες
Ψυχολογικά
Αναφοράς
Ηλικία
Κίνητρα
Επάγγελµα
Υποκουλτούρα
Οικογένεια
Αντίληψη
Οικονοµικές
ΑΓΟΡΑΣΤΗΣ
συνθήκες
Μάθηση
Τρόπος ζωής
Πιστεύω Απόψεις
Ρόλοι και
Προσωπικότητα
status
Κοινωνική
Τάξη
Το δεύτερο µέρος του µαύρου κουτιού του αγοραστή είναι η διαδικασία της
απόφασης για κατανάλωση. Με τη σειρά της, η διαδικασία της απόφασης για
κατανάλωση έχει πέντε στάδια που αναπαριστώνται στο παρακάτω σχήµα:
Α ν α γ ν ώ ρ ισ η τ ο υ
Π ροβλή µ ατος
Ψ ά ξ ιµ ο
Π λ η ρ ο φ ο ρ ιώ ν
Α ξ ιο λ ό γ η σ η Ε ν α λ λ α κ τ ικ ώ ν Λ ύ σ ε ω ν
Μ ε τ α -α γ ο ρ α σ τ ικ ή
Σ υ µ π ε ρ ιφ ο ρ ά
Α π ό φ α σ η γ ια
Α γορά
Η διαδικασία της απόφασης για αγορά αρχίζει µε την αναγνώριση ενός προβλήµατος
ή µιας οποιασδήποτε ανάγκης. Ο υποψήφιος αγοραστής συνειδητοποιεί ότι υπάρχει
µια διαφορά µεταξύ του σταδίου που βρίσκεται και του σταδίου που θέλει να φτάσει.
Αναφερθείτε στις σηµειώσεις του µαθήµατος της ψυχολογίας για µια επανάληψη της
πυραµίδας των αναγκών του Maslow.
Στο δεύτερο στάδιο ο υποψήφιος αγοραστής ψάχνει για πληροφορίες. Αν η ανάγκη
είναι πολύ µεγάλη και το προϊόν που την ικανοποιεί είναι άµεσα διαθέσιµο υπάρχει
πιθανότητα άµεσης αγοράς. Αν όχι η ανάγκη µένει καταγραµµένη στη µνήµη του
καταναλωτή και τότε έχοµε µερικά διαφορετικά σενάρια. Ο καταναλωτής µπορεί να
κάνει ένα µικρό ψάξιµο, ένα µέτριο ή ένα πολύ ενεργητικό. Ανεξάρτητα όµως της
έντασης του ψαξίµατος ο υποψήφιος αγοραστής βρίσκει πληροφορίες από τις
παρακάτω πηγές:
α. Προσωπικές πηγές: οικογένεια, φίλους, γείτονες, συγγενείς.
β. Εµπορικές πηγές: διαφήµιση, πωλητές, αφίσες, πακέτα.
γ. ∆ηµόσιες πηγές: ΜΜΕ, ινστιτούτα καταναλωτών ...
δ. Εµπειρικές πηγές: εξέταση και δοκιµή του προϊόντος.
Μέσω του ψαξίµατος πληροφοριών ο υποψήφιος αγοραστής µαθαίνει για τις
διάφορες εταιρίες και προϊόντα που υπάρχουν στην αγορά. Στην παρακάτω εικόνα το
κουτί στα δεξιά περιλαµβάνει το σύνολο των προϊόντων που υπάρχουν στην αγορά.
Όµως ο καταναλωτής δεν θα λάβει υπόψη του όλα τα προϊόντα. παρά µόνο αυτά για
τα οποία έχει πληροφορηθεί την ύπαρξή τους (σύνολο ενηµερότητας). Και πάλι, µόνο
µερικά από αυτά θα καλύπτουν τις απαιτήσεις του (σύνολο µελέτης). Τέλος υπάρχει
το σύνολο επιλογής και η απόφαση. Η πρακτική εφαρµογή είναι ότι η κάθε εταιρία
προσπαθεί να περάσει τα προϊόντα της στο κάθε σύνολο του καταναλωτή άλλως δεν
έχει καµιά ελπίδα να πουλήσει τα προϊόντα της.
Σύνολο
Π ρ ο ϊό ν τ ω ν
Σύνολο Ε νηµ ερότητα ς
Σύνολο
Μ ελέτης
Σύνολο
Ε π ιλ ο γ ή ς
Α πόφαση
Στη συνέχεια, ο καταναλωτής αξιολογεί τις εναλλακτικές λύσεις που του
παρουσιάζονται. Η κατανόηση της διαδικασίας αυτής είναι ένα δύσκολο κεφάλαιο
για τον µάρκετερ αφού ο κάθε καταναλωτής µπορεί να έχει το δικό του τρόπο
αξιολόγησης. Εκτεταµένες έρευνες όµως έχουν περιγράψει µερικούς τρόπους µε
βάση τους οποίους αξιολογούν οι καταναλωτές. Στον µάρκετερ µένει να διερευνήσει
ποιος τρόπος ισχύει σε κάθε περίπτωση που τον ενδιαφέρει
Στο προτελευταίο στάδιο, η απόφαση για αγορά λαµβάνεται αφού διαµορφωθεί
πρόθεση για αγορά.
Η θεωρία της σχεδιασµένης συµπεριφοράς (Ajzen 1991, Ajzen 1988, Ajzen and
Madden 1986) είναι µια µοντέρνα θεωρία στο χώρο της κοινωνικής ψυχολογίας που
αναπτύχθηκε έχοντας βασικό σκοπό την πρόβλεψη της συµπεριφοράς. Έχει
εφαρµοστεί µέχρι τώρα σε αρκετές περιπτώσεις για να εξηγήσει και προβλέψει την
καταναλωτική συµπεριφορά όπως επίσης και τη συµµετοχή σε αθλητικές και
ψυχαγωγικές δραστηριότητες. Η συγκεκριµένη θεωρία αναπτύχθηκε σε προηγούµενο
κεφάλαιο των σηµειώσεων.
Στο τελευταίο στάδιο της διαδικασίας απόφασης για αγορά υπάρχει η µετααγοραστική συµπεριφορά. Αν ο καταναλωτής µείνει ικανοποιηµένος από την αγορά
τότε θα ξανααγοράσει, θα µιλήσει θετικά για το προϊόν και την εταιρία κλπ. Αν όµως
δεν µείνει ικανοποιηµένος τότε υπάρχει πιθανότητα να ακολουθήσει κάποιον από
τους δρόµους που φαίνονται στο παρακάτω σχήµα:
Παραπονείται
στην εταιρία
∆ηµόσια
∆ράση
Παραπονείτα
δηµόσια
∆ρα
∆υσαρέσκεια
Ιδιωτική
∆ράση
∆εν ∆ρα
Νοµική ∆ράση
Σταµατά να
αγοράζει
Προειδοποιεί
γνωστούς
ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ
Για την ετοιµασία κατάλληλης στρατηγικής η εταιρία πρέπει να λάβει υπόψη της τους
καταναλωτές όπως επίσης και τους ανταγωνιστές στην αγορά. Πρέπει να συγκρίνει
συνεχώς τα 4 p των προϊόντων της µε αυτά των ανταγωνιστών και να επεξεργάζεται
σε βάθος τις ενέργειες που πρόκειται να κάνει. Για την πλήρη ανάλυση του
ανταγωνισµού η εταιρία πρέπει να γνωρίζει τουλάχιστον πέντε πράγµατα:
1. Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές της.
2. Ποιες στρατηγικές ακολουθούν.
3. Ποιοι είναι οι στόχοι τους.
4. Ποια είναι τα αδύναµα και τα ισχυρά τους σηµεία.
5. Πως αντιδρούν στα διάφορα ερεθίσµατα.
Παρακάτω αναλύονται οι διαστάσεις αυτές.
1. Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές της εταιρίας; Η εταιρία µπορεί να διακρίνει τον
ανταγωνισµό σε εταιρίες που προσφέρουν τα ίδια προϊόντα και υπηρεσίες στους
ίδιους καταναλωτές µε παρόµοιες τιµές. Μπορεί να διακρίνει τον ανταγωνισµό σε
εταιρίες που παράγουν γενικά όµοια προϊόντα ή υπηρεσίες. Μπορεί να διακρίνει
τον ανταγωνισµό πιο ανοιχτά, σε εταιρίες που παράγουν προϊόντα που
ικανοποιούν όµοιες ανάγκες. Τέλος µπορεί να διακρίνει τον ανταγωνισµό ακόµα
πιο ανοιχτά σε εταιρίες που ανταγωνίζονται για τα ίδια χρήµατα των
καταναλωτών.
2. Υπάρχει µια στενή σχέση µεταξύ των ανταγωνιστών της εταιρίας και των
στρατηγικών που ακολουθούν. Έτσι όσο πιο πολύ οµοιάζουν οι στρατηγικές τους
τόσο
περισσότερο
ανταγωνίζονται
οι
εταιρίες.
Μ’
αυτόν
τον
τρόπο
δηµιουργούνται τα λεγόµενα στρατηγικά γκρουπ, οµάδες δηλαδή εταιριών που
ακολουθούν παρόµοια στρατηγική σε σειρά στρατηγικών διαστάσεων της
συγκεκριµένης βιοµηχανίας (την κάθετη ανάπτυξη, τη γεωγραφική εξάπλωση, την
ποιότητα και την τεχνολογία).
3. Έχοντας διακρίνει τους ανταγωνιστές της εταιρίας και τις στρατηγικές τους είναι
πολύ χρήσιµο να γνωρίζει η εταιρία ποιοι είναι οι στόχοι τους. Οι στόχοι των
ανταγωνιστών καθορίζονται σε µεγάλο βαθµό από το µέγεθός τους, την ιστορία
τους το υπάρχον µάνατζµεντ και την οικονοµική τους κατάσταση. Χρήσιµη είναι η
διάκριση των ανταγωνιστών σε σχέση µε τη γεωγραφική τους εξάπλωση και την
εξειδίκευση στην παραγωγή των προϊόντων τους. Έτσι είναι πολύ δύσκολος ο
ανταγωνισµός µε εταιρίες υψηλά εξειδικευµένες και ταυτόχρονα πολυεθνικές ενώ
ευκολότερος µε εταιρίες που παράγουν πολλά προϊόντα και υπηρεσίες ενώ
ταυτόχρονα δραστηριοποιούνται σε τοπικό επίπεδο. Τέλος είναι χρήσιµο να
µπορεί να προβλέψει η εταιρία τις µελλοντικές κινήσεις των ανταγωνιστών σε
σχέση µε κενά που υπάρχουν στην αγορά ή κενά που δηµιουργούνται από την
εξέλιξη σε τοµείς κλειδιά της συγκεκριµένης βιοµηχανίας (π.χ. η εξέλιξη της
τεχνολογίας στη βιοµηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών).
4. Η επίτευξη των στόχων της εταιρίας εξαρτάται ως ένα βαθµό από τις ικανότητες
και τις αδυναµίες των ανταγωνιστών. Είναι σηµαντικό για την εταιρία να µπορεί
να αναγνωρίζει και καταγράφει τις αδυναµίες και τα ισχυρά σηµεία των
ανταγωνιστών. Σε πρώτη φάση η εταιρία πρέπει να συλλέξει στοιχεία σχετικά µε
την προηγούµενη πορεία των ανταγωνιστών. Μερικές µεταβλητές που την
ενδιαφέρουν είναι: οι πωλήσεις, το περιθώριο κέρδους, το µερίδιο αγοράς, η ροή
ρευστού, η επιστροφή κεφαλαίου, οι νέες επενδύσεις και τέλος η χρήση των
δυνατοτήτων του ανταγωνιστή. Βέβαια υπάρχουν πρόσθετες µεταβλητές που
ενδιαφέρουν πάρα πολύ. Αυτές σχετίζονται µε το µερίδιο αγοράς (το µερίδιο των
πωλήσεων που έχει η εταιρία) και είναι το µερίδιο του µυαλού (η απάντηση στην
ερώτηση {ονοµάσετε την πρώτη εταιρία που σας έρχεται στο µυαλό στη
συγκεκριµένη βιοµηχανία}) και το µερίδιο της καρδιάς (η απάντηση στην ερώτηση
{ονοµάσετε την εταιρία από την οποία θα προτιµούσατε να αγοράζατε το
συγκεκριµένο προϊόν}).
5. Τέλος είναι ιδιαίτερα σηµαντικό να αναγνωρίζει η εταιρία το πρότυπο αντίδρασης
του κάθε ανταγωνιστή στην παρουσία κάποιων ερεθισµάτων στην αγορά.
Μπορούµε να διακρίνοµε κάποια µοντέλα συµπεριφοράς µε αντίστοιχη
ονοµατολογία. Έτσι έχοµε το χαλαρό ανταγωνιστή που δεν αντιδρά γρήγορα ή
έντονα σε κινήσεις του ανταγωνιστή του. Έχοµε τον επιλεκτικό ανταγωνιστή που
αντιδρά µόνο σε ορισµένα ερεθίσµατα, για παράδειγµα µόνο σε µειώσεις τιµών
οµοειδών προϊόντων στην αγορά. Τον ανταγωνιστή τύπου τίγρη που αντιδρά
άµεσα και έντονα σε οποιαδήποτε προσπάθεια άλλων εταιριών για κατάκτηση
µέρους της µερίδας του. Και τέλος το στοχαστικό ανταγωνιστή που παρουσιάζει
απρόβλεπτη συµπεριφορά και γι’ αυτό είναι πολύ δύσκολη η αντιµετώπισή του.
Έχοντας εξετάσει τις παραµέτρους αυτές, η εταιρία πρέπει να κάνει ακόµα ένα βήµα
και να σχεδιάσει το σύστηµα µυστικών πληροφοριών ή σύστηµα κατασκοπείας. Αυτό
απαιτεί εργασία σε τέσσερα επίπεδα: σχεδιασµός του συστήµατος, συλλογή
δεδοµένων, επεξεργασία δεδοµένων και αναφορά και διανοµή τους στα κατάλληλα
στελέχη. Πρέπει να τονιστεί ότι οι εταιρίες συλλέγουν πληροφορίες για τους
ανταγωνιστές από διάφορες πηγές. Αυτές µπορεί να είναι: πληροφορίες από
εργαζόµενους σε ανταγωνιστικές εταιρίες, από ανθρώπους ή εταιρίες που
συνεργάζονται µε τους ανταγωνιστές, από δηµοσιευµένο υλικό και µε την
παρατήρηση ή τη συλλογή φυσικών υλικών.
Στο τελευταίο βήµα της ανάλυσης ανταγωνισµού η εταιρία πρέπει να επιλέξει τους
ανταγωνιστές που θα χτυπήσει και αυτούς που θα αποφύγει. ∆ιακρίνοµε τους
ανταγωνιστές σε δυνατούς και αδύναµους, σε κοντινούς και µακρινούς (που οµοιάζουν
ή όχι στην εταιρία) και τέλος σε καλούς και κακούς (που παίζουν ή όχι µε τους
κανόνες της αγοράς). Οι περισσότερες εταιρίες διαλέγουν να ανταγωνίζονται τους
αδύναµους ανταγωνιστές όµως ο ανταγωνισµός µε τις δυνατότερες εταιρίες της
βιοµηχανίας µπορεί να αποβεί ωφέλιµος διότι αναγκάζει την εταιρία να εργάζεται στο
µέγιστο της απόδοσής της και να επιτυγχάνει καλύτερα αποτελέσµατα. Επίσης οι
εταιρίες συνήθως επιλέγουν να ανταγωνιστούν µε τις κοντινότερες σ’ αυτές. Τέλος
είναι προς το συµφέρον της εταιρίας να συµµαχήσει µε καλούς ανταγωνιστές και να
επιτεθεί σε κακούς ανταγωνιστές.
Η ιστορική εξέλιξη της ανάλυσης ανταγωνισµού µας οδηγεί στη διάκριση τεσσάρων
µορφών εταιριών. Στις εταιρίες που επικεντρώνουν στο προϊόν και ιστορικά
εµφανίζονται πρώτες. Στις εταιρίες που επικεντρώνουν στον καταναλωτή και
προσπαθούν να καλύψουν τις ανάγκες του. Με τη ραγδαία εξέλιξη της αγοράς και
την αύξηση του ανταγωνισµού σηµειώθηκε µια στροφή και διαπιστώθηκε µια
µεταφορά του επίκεντρου από τον καταναλωτή στους ανταγωνιστές. Στη σηµερινή
µορφή της αγοράς πρέπει οι εταιρίες να επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στην
ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών ενώ ταυτόχρονα µελετούν προσεκτικά
τους ανταγωνιστές τους.
ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ
Η διαδικασία του µάρκετινγκ αρχίζει µε την αναγνώριση και διαπίστωση κάποιας
ανάγκης. Το πρώτο µέληµα του µάρκετερ είναι να βρει ποιοι είναι οι καταναλωτές
που ενδιαφέρουν την επιχείρηση. Οι καταναλωτές διαφέρουν µεταξύ τους σε σχέση
µε τις επιθυµίες, τις δυνατότητες, τη γεωγραφική τοποθέτηση, τις αγοραστικές
απόψεις και τις αγοραστικές πρακτικές τους. Οποιαδήποτε από αυτές τις µεταβλητές
µπορεί να χρησιµοποιηθεί για να τµηµατοποιηθεί η αγορά.
Ως τµηµατοποίηση ορίζοµε την υποδιαίρεση µιας αγοράς σε οµοιογενή τµήµατα
πελατών που το καθένα µπορεί να επιλεγεί και να αντιµετωπιστεί ως µικρότερη
εξειδικευµένη αγορά. Υπάρχουν βέβαια κάποιες προϋποθέσεις ώστε να µπορεί να
γίνει τµηµατοποίηση της αγοράς. Αυτές είναι η δυνατότητα µέτρησης κάποιων
κοινών χαρακτηριστικών, δηλαδή να είναι δυνατή η ποσοτικοποίηση της αγοράς. Το
µέγεθος της αγοράς να είναι τέτοιο ώστε να δικαιολογεί οικονοµικά την
τµηµατοποίηση. Τέλος, να είναι δυνατή η προσέγγιση του συγκεκριµένου τµήµατος
της αγοράς ώστε να επικεντρωθούν εκεί οι προσπάθειες του µάρκετινγκ.
Η τµηµατοποίηση της αγοράς µπορεί να γίνει µε βάση κάποια κριτήρια. Τα κριτήρια
που χρησιµοποιούνται συνήθως για την τµηµατοποίηση καταναλωτικών αγορών
διακρίνονται σε γεωγραφικά, σε δηµογραφικά, σε ψυχογραφικά και σε κριτήρια
αγοραστικής συµπεριφοράς. Στον παρακάτω πίνακα δίνονται λεπτοµέρειες για τις
µεταβλητές µε βάση τις οποίες µπορεί να γίνει η τµηµατοποίηση µιας αγοράς.
ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ
ΤΥΠΙΚΟΣ ∆ΙΑΧΩΡΙΣΜΟΣ
Γεωγραφικά Κριτήρια
Περιοχή
κεντρική Ελλάδα, νησιά ...
Μέγεθος περιφέρειας
...
Πυκνότητα πληθυσµού
...
Κλίµα
ορεινό ...
∆ηµογραφικά κριτήρια
Ηλικία
Φύλο
...
Μέγεθος οικογένειας
...
Στάδιο κύκλου ζωής οικογένειας
...
Εισόδηµα
...
Εργασία
...
Επίπεδο εκπαίδευσης
...
Θρησκεία
...
Ράτσα
...
Εθνικότητα
...
Ψυχογραφικά κριτήρια
Κοινωνική τάξη
Α, Β, ...
Τρόπος ζωής
δραστήριος ...
Προσωπικότητα
πειθαρχικός, εσωστρεφής ...
Κριτήρια αγοραστικής συµπεριφοράς
Βαθµός χρήσης
µικρή, µέτρια, µεγάλη
Κίνητρα
...
Βαθµός εµπιστοσύνης
...
Βαθµός ετοιµότητας
έτοιµος να αγοράσει, δεν ξέρει για το
προϊόν ...
Η τµηµατοποίηση της αγοράς βοηθά στην καλύτερη προσέγγιση κάποιων τµηµάτων
της που ενδιαφέρουν περισσότερο την εταιρία. Από κει και πέρα υπάρχουν µέθοδοι
στοχοθέτησης στην αγορά. Η επιχείρηση µπορεί να παράγει ένα µόνο προϊόν και να
εφαρµόζει ένα ενιαίο πρόγραµµα µάρκετινγκ για όλη την αγορά. Η µέθοδος
ονοµάζεται αδιαφοροποίητο µάρκετινγκ και ιστορικά εµφανίζεται πρώτη. Σε
επόµενη ιστορική φάση εµφανίζεται το διαφοροποιηµένο µάρκετινγκ µε το οποίο η
επιχείρηση προσφέρει διαφορετικά προϊόντα σε κάθε τµήµα της αγοράς. Τελικά
εµφανίστηκε η τάση οι εταιρίες να συγκεντρώνουν τις δυνάµεις τους σε ένα η
περισσότερα προσεκτικά επιλεγµένα τµήµατα της αγοράς, εφαρµόζοντας έτσι το
συγκεντρωµένο µάρκετινγκ.
Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ
Μπορούµε να ξεχωρίσοµε δυο κυρίως µεθόδους για να αναπτύξοµε επιτυχηµένες
στρατηγικές στο µάρκετινγκ. Ο πρώτος τρόπος αναφέρεται στην ανάπτυξη
στρατηγικής µε βάση τους ανταγωνιστές και ο δεύτερος στην ανάπτυξη στρατηγικής
µε βάση τον κύκλο ζωής των προϊόντων ή των υπηρεσιών.
Στο κεφάλαιο αυτό θα αναφερθούν στρατηγικές µε βάση τον ανταγωνισµό. Σε κάθε
κλάδο - βιοµηχανία µπορούµε να διακρίνοµε τέσσερα είδη εταιριών. Τους αρχηγούς,
τους αµφισβητίες, τους ακόλουθους και τις σφήνες. Συνήθως, οι εταιρίες αρχηγοί
κατέχουν περίπου το 40% της αγοράς, οι αµφισβητίες το 30%, οι ακόλουθοι το 20%
και οι σφήνες το υπόλοιπο 10%, αναφερόµενοι πάντα στο ρόλο τους σε σχέση µε την
αγορά - στόχο.
Ας δούµε αναλυτικότερα τις στρατηγικές που µπορούν να αναπτύξουν οι εταιρίες σε
σχέση µε το χαρακτηρισµό που τους δίνοµε ως αρχηγούς, αµφισβητίες, ακολούθους ή
σφήνες.
Στρατηγικές αρχηγών
Στους περισσότερους τοµείς υπάρχει µια εταιρία που ο ρόλος της είναι αρχηγικός. Η
εταιρία κατέχει το µεγαλύτερο µερίδιο της αγοράς - στόχου και συνήθως οδηγεί τις
υπόλοιπες εταιρίες σε αλλαγές τιµών, ανάπτυξη νέων προϊόντων, προωθήσεις και
διανοµή. Παραδείγµατα εταιριών αρχηγών είναι η κόκα κόλα, η XEROX, η ΙΒΜ, η
McDonalds, η Gilette κλπ. Οι εταιρίες αρχηγοί θέλουν να παραµείνουν στην πρώτη
θέση της αγοράς. Οι προσπάθειές τους έχουν συνήθως τρεις στόχους. Καταρχήν την
αύξηση της συνολικής ζήτησης, την προστασία του υπάρχοντος µεριδίου αγοράς και
τέλος της αύξηση του µεριδίου αγοράς.
Η στρατηγική της αύξησης της συνολικής ζήτησης χωρίζεται µε τη σειρά της σε τρεις
κατηγορίες:
α. Η εύρεση νέων χρηστών:
1. Στρατηγική διείσδυσης
2. Στρατηγική ανάπτυξης νέων προϊόντων
3. Στρατηγική γεωγραφικής εξάπλωσης
β. Η εύρεση νέων χρήσεων του προϊόντος ή της υπηρεσίας (π.χ. το νάϋλον)
γ. Η αύξηση της καταναλισκόµενης ποσότητας του προϊόντος ή της υπηρεσίας
Η στρατηγική της υπεράσπισης του υπάρχοντος µεριδίου αγοράς µπορεί να γίνει µε
διάφορους τρόπους που κατά κύριο λόγο βασίζουν τη λογική τους στη στρατηγική
της µάχης. Έτσι έχοµε:
1. Την άµυνα θέσης η οποία δεν είναι πολύ καλή γιατί τη χαρακτηρίζει η
στατικότητα µιας και η εταιρία εµµένει σε υπάρχουσες θέσεις και προϊόντα
χωρίς ιδιαίτερα σχέδια για ανάπτυξη.
2. Την προληπτική άµυνα όπου η εταιρία εξαπολύει µια επίθεση πριν οι
ανταγωνιστές επιτεθούν.
3. Την αντεπίθεση. Αν πχ οι ανταγωνιστές επιτεθούν µε µια εκστρατεία
προώθησης η εταιρία µπορεί να απαντήσει µε µια ανάλογη κίνηση.
4. Την άµυνα σύµπτυξης που εφαρµόζεται όταν οι αρχηγοί αναγνωρίζουν ότι
δεν είναι δυνατό να υπερασπίσουν ολόκληρη την περιοχή τους. Έτσι
εταιρίες όπως η General Motors περιόρισαν κάποια στιγµή τη γκάµα των
προϊόντων τους αντιµετωπίζοντας έτσι την επίθεση ανταγωνιστών.
Η στρατηγική της αύξησης του µεριδίου αγοράς λέγεται ότι όχι µόνο αυξάνει το κέρδος
αλλά αυξάνει και την κερδοφορία της επιχείρησης (υπό την έννοια της επιστροφής
κερδών στην πραγµατοποιούµενη επένδυση). Οι εταιρίες όµως που επιδιώκουν
αύξηση του µεριδίου αγοράς τους πρέπει να προσέξουν ιδιαίτερα αφού είναι πιθανό
να κατηγορηθούν για µονοπωλιακή τακτική, αφού είναι πιθανό το κόστος
κατάκτησης µεριδίου αγοράς να υπερβαίνει τα κέρδη και τέλος αφού είναι πιθανό να
γίνει κακή επιλογή του µίγµατος µάρκετινγκ.
Στρατηγικές για τους αµφισβητίες
Εταιρίες αµφισβητίες χαρακτηρίζονται οι δεύτερες τρίτες ή και λίγο παρακάτω στη
σειρά εταιρίες που σε κάποιες περιπτώσεις µπορεί να είναι αρκετά µεγάλες.
Παραδείγµατα τέτοιων εταιριών είναι η Pepsi, η Βic και η Michelin. Τέτοιες εταιρίες
εφαρµόζουν τρεις γενικές στρατηγικές:
α. Την επίθεση εναντίον του αρχηγού της αγοράς
β. Την επίθεση εναντίον εταιριών του ίδιου µεγέθους που δεν κάνουν πολύ
καλά τη δουλειά τους και δεν έχουν πολύ καλή χρηµατοδότηση
γ. Την επίθεση εναντίον µικρών εταιριών που δεν κάνουν πολύ καλά τη
δουλειά τους και δεν έχουν πολύ καλή χρηµατοδότηση
Η επίθεση εναντίον µιας άλλης εταιρίας µπορεί να γίνει µε διάφορους τρόπους:
1. Κατά µέτωπο επίθεση (καλύτερο προϊόν, τιµές, διαφήµιση κλπ)
2. Πλάγια επίθεση (εναντίον συγκεκριµένων τµηµάτων στην αγορά και
συγκεκριµένων γεωγραφικών περιοχών)
3. Κυκλωτική επίθεση (ταυτόχρονη επίθεση σε διάφορα µέτωπα)
4. Επίθεση bypass (ανάπτυξη προϊόντων µε προηγµένη τεχνολογία που
υποσκελίζει τον ανταγωνισµό)
5. Επίθεση κοµµάντο (πολλές µικρές επιθέσεις σε διάφορες περιοχές του
αντιπάλου έτσι ώστε να µην µπορεί να σχηµατίσει εύκολα άποψη για τη
στρατηγική που θα ακολουθήσει)
Η στρατηγική των αµφισβητιών υλοποιείται µε τους παρακάτω τρόπους:
1. Περικοπές τιµών
2. Πολλαπλά προϊόντα στην αγορά
3. Στρατηγική ανανέωσης των προϊόντων
4. Στρατηγική καλύτερων συµπληρωµατικών υπηρεσιών
5. Ανανέωση των καναλιών διανοµής
6. Μείωση του κόστους παραγωγής
7. Έντονη διαφηµιστική εκστρατεία
Στρατηγικές για εταιρίες που ακολουθούν
Οι εταιρίες που ακολουθούν έχουν να επιλέξουν µεταξύ τριών βασικών στρατηγικών
επιλογών:
1. Ακολουθούν από κοντά. Η εταιρία ακολουθεί τον αρχηγό σε όσο γίνεται
περισσότερα τµήµατα της αγοράς µε παρόµοιο µίγµα µάρκετινγκ. Η
στρατηγική της µοιάζει µε αµφισβητία αλλά αν δεν επιτεθεί στον αρχηγό
άµεσα δεν θα υπάρξει διαµάχη.
2. Ακολουθεί από απόσταση. Η εταιρία ακολουθεί τον αρχηγό σε ορισµένες
του κινήσεις σε σχέση µε ανανεώσεις προϊόντων, τιµών και διανοµής. Οι
εταιρίες αρχηγοί χρειάζονται τέτοιους ακόλουθους για να µην πέφτουν
στην παγίδα του µονοπωλίου.
3. Ακολουθεί επιλεκτικά. Η εταιρία ακολουθεί τον αρχηγό µόνο σε ορισµένες
κινήσεις ενώ συχνά παίρνει το δικό της δρόµο. Τέτοιες εταιρίες γίνονται
αρκετές φορές αµφισβητίες.
Στρατηγικές για εταιρίες σφήνες
Σχεδόν όλοι οι τοµείς της αγοράς έχουν εταιρίες που εξειδικεύονται σε µικρά µόνο
µέρη της αγοράς. Μια ιδανική αγορά - σφήνα πρέπει να έχει τα ακόλουθα
χαρακτηριστικά:
1. Να είναι κατάλληλου µεγέθους ώστε να παρουσιάζει περιθώρια κέρδους
2. Να έχει προϋποθέσεις για ανάπτυξη
3. Η αγορά σφήνα δεν έχει ενδιαφέρον για µεγαλύτερους ανταγωνιστές
4. Η εταιρία έχει τις προϋποθέσεις να εξυπηρετήσει την αγορά
5. Η εταιρία έχει περιθώρια άµυνας εναντίον µεγάλων αντιπάλων
Η κεντρική ιδέα της δηµιουργίας µιας εταιρίας σφήνας είναι η υψηλή εξειδίκευση.
Παρατίθενται διάφοροι τοµείς εξειδίκευσης - στρατηγικές για εταιρίες σφήνες:
1. Κάθετη εξειδίκευση
2. Εξειδίκευση σε σχέση µε το µέγεθος του πελάτη
3. Εξειδίκευση σε σχέση µε το είδος του πελάτη
4. Γεωγραφική εξειδίκευση
5. Εξειδίκευση σε συγκεκριµένο προϊόν
6. Εξειδίκευση σε συγκεκριµένο χαρακτηριστικό προϊόντος
7. Εξειδίκευση στη σχέση ποιότητας - τιµής
8. Εξειδίκευση παρεχόµενων συµπληρωµατικών υπηρεσιών
9. Εξειδίκευση σε σχέση µε τα κανάλια διανοµής
Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ
ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ
Συνήθως διακρίνοµε τέσσερις φάσεις στον κύκλο ζωής προϊόντων και υπηρεσιών.
Αυτές είναι:
1. Η εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά
2. Το στάδιο της ανάπτυξης
3. Το στάδιο της ωρίµανσης
4. Το στάδιο της πτώσης
Στο στάδιο της εισαγωγής προϊόντος στην αγορά η τιµή του προϊόντος και η
προώθηση που θα του γίνει είναι δυο σηµαντικές µεταβλητές µε βάση τις οποίες
διαµορφώνονται στρατηγικές επιλογές και οι οποίες απεικονίζονται στον παρακάτω
πίνακα:
Προώθηση
Υψηλή
Χαµηλή
Υψηλή
Γρήγορό Ξάφρισµα
Αργό Ξάφρισµα
Χαµηλή
Γρήγορη ∆ιείσδυση
Αργή ∆ιείσδυση
Τιµή
Η στρατηγική του «γρήγορου ξαφρίσµατος» ενδείκνυται όταν: µεγάλο µέρος της
αγοράς δεν γνωρίζει το προϊόν, αυτοί που το γνωρίζουν θέλουν οπωσδήποτε να το
χρησιµοποιήσουν και τέλος η εταιρία βλέπει ανταγωνισµό και θέλει να δηµιουργήσει
προτίµηση για το προϊόν.
Η στρατηγική του «αργού ξαφρίσµατος» ενδείκνυται όταν η αγορά είναι
περιορισµένη, η αγορά γνωρίζει το προϊόν και οι αγοραστές είναι πρόθυµοι να
πληρώσουν.
Η στρατηγική της «γρήγορης διείσδυσης» ενδείκνυται όταν η αγορά είναι µεγάλη,
δεν γνωρίζει το προϊόν, οι αγοραστές είναι ευαίσθητοι στην τιµή και υπάρχει πιθανός
ανταγωνισµός.
Η στρατηγική της «αργής διείσδυσης» ενδείκνυται όταν η αγορά είναι µεγάλη,
γνωρίζει το προϊόν, οι αγοραστές είναι ευαίσθητοι στην τιµή και υπάρχει πιθανός
ανταγωνισµός.
Στο στάδιο της ανάπτυξης η εταιρία µπορεί να κάνει κάποιες από τις παρακάτω
κινήσεις:
1. Βελτίωση της ποιότητας τους προϊόντος, του στυλ και κάποιων
χαρακτηριστικών του.
2. Εισαγωγή νέων µοντέλων.
3. Εισαγωγή σε νέα τµήµατα της αγοράς.
4. Χρήση νέων καναλιών διανοµής.
5. Μέρος της διαφήµισης στοχεύει τώρα στην πειθώ για αγορά και όχι στη
γνωριµία µε το προϊόν.
6. Περικοπές στις τιµές σε κατάλληλο χρόνο για να τραβήξει το επόµενο
στρώµα καταναλωτών που είναι ευαίσθητοι στην τιµή.
Στο στάδιο της ωρίµανσης διακρίνοµε τρεις φάσεις:
1. Την αναπτυξιακή ωριµότητα
2. Τη σταθερή ωριµότητα
3. Τη φθίνουσα ωριµότητα
Οι στρατηγικές που µπορεί να ακολουθήσει η εταιρία κατά το στάδιο ωριµότητας
ενός προϊόντος είναι οι παρακάτω:
1. Η προσαρµογή της αγοράς που δηµιουργείται µε
α. Αύξηση του αριθµού των χρηστών
i. Μη χρήστες
ii. Νέα τµήµατα της αγοράς
iii. Αύξηση µεριδίου αγοράς
β. Αύξηση του όγκου χρήσης
i. Συχνότερα
ii. Νέες χρήσεις
iii. Περισσότερο
2. Προσαρµογή προϊόντων και υπηρεσιών
α. Βελτίωση της ποιότητας
β. Μεταβολή χαρακτηριστικών
γ. Μεταβολή του στυλ
3. Προσαρµογή του µίγµατος µάρκετινγκ
α. Τιµή
β. ∆ιανοµή - διαφήµιση - προώθηση
γ. Προσωπική πώληση
δ. Εξυπηρέτηση
Στο στάδιο της πτώσης η εταιρία πρέπει να είναι πολύ προσεκτική ώστε να
αναγνωρίσει τα ασθενέστερα προϊόντα της και να διαµορφώσει κατάλληλα τη
στρατηγική της. Οι στρατηγικές της επιλογές συνοψίζονται παρακάτω:
1. Μπορεί να αυξήσει την επένδυση στο προϊόν
2. Μπορεί να κρατήσει σταθερή την επένδυση
3. Μπορεί να περικόψει τις επενδύσεις
4. Μπορεί να θερίσει
5. Μπορεί να κάνει αλλαγή της θέσης των κεφαλαίων προς άλλα προϊόντα’
6. Μπορεί να αφήσει το προϊόν. Εδώ υπάρχουν δυο επιλογές. Ή να αφήσει το
προϊόν εντελώς, ή να πουλήσει το κοµµάτι αυτό της εταιρίας σε κάποια
άλλη συνήθως µικρότερη εταιρία.
ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ
Τι είναι νέο προϊόν ή νέα υπηρεσία; Ο Kotler µας δίνει τις παρακάτω δυνατότητες:
1. Προϊόντα νέα στον κόσµο.
2. Νέες γραµµές προϊόντων.
3. Επιπρόσθετα προϊόντα σε υπάρχουσες γραµµές προϊόντων.
4. Βελτιώσεις ή αλλαγές υπαρχόντων προϊόντων.
5. Ανατοποθετήσεις προϊόντων στην αγορά.
6. Προϊόντα µε µικρότερο κόστος.
Για να δηµιουργηθούν νέα προϊόντα θα πρέπει να υπάρχει µια οργανωµένη
διαδικασία γέννεσης ιδεών. Έτσι διακρίνοµε τις πηγές ιδεών για νέα προϊόντα και τις
τεχνικές µε τις οποίες γεννιούνται ιδέες για νέα προϊόντα.
1. Πηγές ιδεών
i. Οι πελάτες της εταιρίας. Οι ανάγκες και οι επιθυµίες τους.
ii. Επιστήµονες και επιστηµονικές µελέτες.
iii. Οι ανταγωνιστές της εταιρίας στην αγορά.
iv. Οι αντιπρόσωποι και οι µεσάζοντες.
v. Τα διοικητικά στελέχη της εταιρίας.
2. Τεχνικές δηµιουργίας ιδεών
i. Λίστα χαρακτηριστικών: βρίσκουµε τα κυριότερα χαρακτηριστικά
του προϊόντος και τα συνδυάζοµε µεταξύ τους ενώ αλλάζοµε τις
ιδιότητες του κάθε χαρακτηριστικού.
ii. Βεβιασµένες
σχέσεις:
δηµιουργούµε
κατάλογο
µε
αρκετά
αντικείµενα και φτιάχνοµε σχέσεις του καθενός µε όλα τα άλλα.
iii. Brainstorming.
Κατά την αξιολόγηση ιδεών µπορούν να συµβούν δυο είδη σφαλµάτων. Τα λεγόµενα
drop errors και τα λεγόµενα go errors. Στα drop errors απορρίπτοµε ως άχρηστη µια
ιδέα που στην πραγµατικότητα είναι ωφέλιµη ενώ στα go errors εγκρίνοµε ως
κερδοφόρα µια ιδέα που είναι άχρηστη.
Οι ιδέες για προϊόντα µετά από επεξεργασία µετατρέπονται σε λεπτοµερέστερες
περιγραφές. Γενικά καταβάλλεται προσπάθεια για µια ολοκληρωµένη θεώρηση του
προϊόντος. Η λεπτοµερής περιγραφή αυτή παρουσιάζεται δοκιµαστικά στους
καταναλωτές οι οποίοι µε τη σειρά τους δηµιουργούν µια εικόνα του προϊόντος.
Ανάλυση Βιωσιµότητας
Στο σηµείο αυτό είναι πολύ σηµαντικό να γίνεται η λεγόµενη ανάλυση βιωσιµότητας
(viability analysis) για το καινούριο προϊόν ή υπηρεσία. Αν δηλαδή η ανάπτυξη της
ιδέας σε προϊόν και η ανάπτυξή της στην αγορά θα φέρει τα αναµενόµενα
αποτελέσµατα και ικανοποιήσει τους στόχους της εταιρίας. Η ανάλυση βιωσιµότητας
ονοµάζεται και business analysis. Χρησιµοποιούνται κυρίως τρεις τρόποι για τη
µελέτη βιωσιµότητας:
1. Υποκειµενικές µέθοδοι.
2. Μελέτες εφικτότητας.
3. ∆οκιµές αγοράς (market tests).
Οι υποκειµενικές µέθοδοι χρησιµοποιούν τη γνώµη ειδικών ή ανθρώπων µε µεγάλη
εµπειρία στην αγορά - στόχο για να προβλέψουν αν το υπό σχεδίαση προϊόν ή
υπηρεσία θα έχει βιώσιµη πορεία.
Οι µελέτες εφικτότητας χρησιµοποιούν τεχνικές όπως είναι η ανάλυση νεκρού
σηµείου (break even analysis) και έννοιες όπως αυτή της καθαρής παρούσας αξίας
(net present value) σε συνδυασµό µε πρόβλεψη των πωλήσεων µε µετρήσεις της
πρόθεσης για κατανάλωση. Ιδιαίτερα χρήσιµη για το σκοπό αυτό έχει αποδειχθεί
τελευταία η θεωρία της σχεδιασµένης συµπεριφοράς. Η θεωρία της σχεδιασµένης
συµπεριφοράς έχει αναλυθεί σε προηγούµενο κεφάλαιο. Οι έννοιες καθαρή παρούσα
αξία και ανάλυση νεκρού σηµείου πρέπει να αναζητηθούν στις σηµειώσεις σας του
µαθήµατος οικονοµία και αθλητισµός του προηγούµενου εξαµήνου.
Τέλος, ο σκοπός της δοκιµής αγοράς είναι να διαπιστώσει στην πράξη πως αντιδρούν
οι καταναλωτές και οι πωλητές στο να αγοράσουν, χρησιµοποιήσουν και
ξαναγοράσουν το καινούριο προϊόν ή την καινούρια υπηρεσία.
ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΛΕΥΘΕΡΟΥ ΧΡΌΝΟΥ
Το προϊόν του ελεύθερου χρόνου είτε προσφέρεται για θέαση είτε για συµµετοχή
είναι µια µορφή υπηρεσίας και κατά συνέπεια παρουσιάζει κάποια ιδιαίτερα
χαρακτηριστικά:
1. ∆εν µπορούµε να το αγγίξοµε (intangibility).
2. Παράγεται και καταναλώνεται την ίδια στιγµή (inseparability).
3. Είναι διαφοροποιήσιµο ανάλογα µε το ποιος το προσφέρει (variability).
4. ∆εν αποθηκεύεται για µελλοντική χρήση (perishability).
Παράλληλα παρουσιάζει κάποια επιπρόσθετα χαρακτηριστικά που είναι µοναδικά και
δεν παρουσιάζονται σε άλλες µορφές υπηρεσιών:
1. Η ποιότητά του είναι ασταθής, µεταβάλλεται από φορά σε φορά.
2. Το κυρίως προϊόν είναι µόνο ένα µικρό κοµµάτι από ένα σύνολο
προϊόντων και υπηρεσιών που το συνοδεύουν.
3. Τα διοικητικά στελέχη έχουν ελάχιστο έλεγχο πάνω στο κυρίως προϊόν και
επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στα παρελκόµενα, στα συνοδευτικά
προϊόντα και υπηρεσίες.
Μερικά από τα στοιχεία που συνθέτουν το προϊόν του ελεύθερου χρόνου
παρατίθενται παρακάτω:
1. Η µορφή της δραστηριότητας αυτή καθεαυτή.
2. Το γεγονός και οι σταρς του.
3. Το εισιτήριο ή η συνδροµή.
4. Ο οργανισµός ή η εταιρία.
5. Οι εγκαταστάσεις και ο χώρος.
6. Τα όργανα και οι ενδυµασίες.
7. Το προσωπικό και οι διαδικασίες.
8. Παρελκόµενες - σχετιζόµενες υπηρεσίες και προϊόντα.
9. Η γενικότερη εικόνα που αποκοµίζει ο καταναλωτής από το γεγονός.
Η τµηµατοποίηση στον ελεύθερο χρόνο
Οι Mullin και συνεργάτες (1993) προτείνουν ότι η τµηµατοποίηση της αγοράς
προκειµένου για αθλητικά προϊόντα ή υπηρεσίες και κατ’ επέκταση για προϊόντα και
υπηρεσίες ελεύθερου χρόνου µπορεί να γίνει µε βάση τέσσερις κυρίως κατηγορίες
µεταβλητών.
1. Τις δηµογραφικές µεταβλητές όπως τις είδαµε στο αντίστοιχο κεφάλαιο
του γενικού µάρκετινγκ.
2. Τα οφέλη που µπορεί να αποκοµίσει ο καταναλωτής από τη θέαση ή τη
συµµετοχή σε δραστηριότητες (πχ προστασία από καρδιοπάθειες,
παχυσαρκία αλλά και ψυχαγωγία κλπ)
3. Το βαθµό χρήσης ή κατανάλωσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Έτσι οι
συγγραφείς αυτοί προτείνουν έναν διαχωρισµό των καταναλωτών σε:
i. «Σκληρούς χρήστες» (H): αυτοί που είναι κάτοχοι εισιτηρίων
διαρκείας ή µέλη του club, ή έχουν συµβόλαια µε τον οργανισµό.
ii. «Μέσους χρήστες» (M): αυτοί που αγοράζουν πολύ συχνά µονά
εισιτήρια ή µια φορά µόνο εισιτήριο διαρκείας.
iii. «Ελαφρούς χρήστες» (L): αυτοί που καταναλώνουν το αθλητικό
προϊόν σπανίως.
iv. «Λιποτάκτες» (D): αυτοί που κατανάλωσαν µια φορά και δεν
επανέλαβαν την κατανάλωση.
v. Η τελευταία κατηγορία αφορά τους «µη χρήστες» (NU) που µε τη
σειρά τους διακρίνονται σε «µη ενδιαφερόµενους» σε «µη
γνωρίζοντες» και σε «καταναλωτές ΜΜΕ».
Ο παρακάτω πίνακας κατηγοριοποιεί την παραπάνω διάκριση σε σχέση µε τον
κύκλο ζωής των ανθρώπων:
Στάδιο κύκλου ζωής
Παρακολούθηση
Συµµετοχή
Παιδιά 5 – 15
L-M
H
Έφηβοι 15 – 18
M-H
H-M
Νέοι 18 – 23
M-H
M-L
Νέοι έγγαµοι
L-D
L
Έγγαµος µε παιδιά
L-M
M
Έγγαµος µε µεγάλα παιδιά
M-H
M-L
Έγγαµος χωρίς παιδιά στο σπίτι
M-L
L
Μόνος
L - NU
L - NU
4. Τις ψυχογραφικές µεταβλητές. Οι Mullin και συνεργάτες (1993)
προτείνουν την λεγόµενη τυπολογία VALS όπως αυτή αναπτύχθηκε από το
πανεπιστήµιο του Στανφορντ. Ανάλογα δεδοµένα δεν έχουµε για τον
Ελληνικό πληθυσµό και γι’ αυτό δανειζόµαστε τα στοιχεία από την
Αµερικανική βιβλιογραφία. Σύµφωνα µε την τυπολογία ο πληθυσµός
µπορεί να χωριστεί σε τρεις µεγάλες κατηγορίες ανάλογα µε τα
ψυχογραφικά χαρακτηριστικά:
i. Τα 2/3 του πληθυσµού κατατάσσονται στην κατηγορία των
«εξωτερικά κατευθυνόµενων» (outer directed). Χαρακτηριστικό
των ανθρώπων αυτών είναι ότι ζουν κάτω από την καθοδήγηση των
σκέψεων άλλων ανθρώπων και έχουν έντονη την ανάγκη να
ανήκουν κάπου.
ii. Οι «εσωτερικά κατευθυνόµενοι» (inner directed) ψάχνουν να
ικανοποιήσουν περισσότερο τις εσωτερικές τους ανάγκες παρά τις
προσδοκίες άλλων.
iii. Στην τελευταία
κατηγορία ανήκουν όσοι προσπαθούν να
ικανοποιήσουν πολύ βασικές τους ανάγκες όπως η πείνα και η
ασφάλεια.
Οι Mullin και συνεργάτες (1993) παρατηρούν ότι οι άνθρωποι που
ανήκουν στη δεύτερη κατηγορία συµµετέχουν σε δραστηριότητες σε
διπλάσιο βαθµό από αυτούς της πρώτης κατηγορίας. Αντίστροφα,
αυτοί που ανήκουν στην πρώτη κατηγορία παρακολουθούν σε πολύ
µεγαλύτερο βαθµό θεάµατα και αγώνες. Η τυπολογία λοιπόν βοηθά
πάρα πολύ στη στόχευση των προσπαθειών του µάρκετινγκ προς
κατάλληλα τµήµατα της αγοράς.
ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ (PRICE)
H τιµή ενός προϊόντος ελεύθερου χρόνου σε σχέση µε την ποιότητά του καθορίζει σε
µεγάλο βαθµό την εικόνα του προϊόντος έτσι όπως την αντιλαµβάνονται οι
καταναλωτές. Ο παρακάτω πίνακας δείχνει διάφορες επιλογές σε σχέση µε τις
µεταβλητές ποιότητα και τιµή.
Τιµή
Υψηλή
Υψηλή
Μέση
Χαµηλή
Βραβείο
Πολύ καλή
Τέλεια αγορά
αγορά
Ποιότητα
Μέση
Υπερτιµολόγη
Μέση
Καλή αγορά
Λάθος
Οικονοµική
ση
Χαµηλή
Απόσπαση
Οι σκοποί της τιµολόγησης ενός προϊόντος εξαρτώνται από τη φύση του οργανισµού
(κερδοσκοπικός - µη κερδοσκοπικός) και µπορεί να είναι οι παρακάτω:
1. Αποδοτική χρήση πόρων
2. Μεγιστοποίηση της συµµετοχής
3. ∆ηµιουργία θετικών απόψεων των καταναλωτών
4. Μέγιστη προβολή του προϊόντος
5. Κέρδος
Επιπλέον, οι παρακάτω παράγοντες πρέπει να ληφθούν υπόψη για την τιµολόγηση
των αθλητικών προϊόντων και υπηρεσιών:
1. Το κόστος παραγωγής του προϊόντος και το οποίο συχνά οι µάρκετερς το
καθορίζουν στα πλαίσια της ανάλυσης νεκρού σηµείου.
2. Τις γενικότερες οικονοµικές συνθήκες και το νόµο της προσφοράς και της
ζήτησης που σε κάποιο βαθµό επηρεάζει και την τιµή του προϊόντος.
3. Τις τιµές των ανταγωνιστών όχι µόνο αναφερόµενοι στο ίδιο προϊόν αλλά
και των ανταγωνιστών που στοχεύουν την ίδια δραχµή των καταναλωτών.
4. Το πόσο κέρδος θέλει ο οργανισµός ή η εταιρία να πετύχει.
5. Το βαθµό διείσδυσης που θέλει να πετύχει η εταιρία για το προϊόν στη
συγκεκριµένη αγορά.
6. Την τµηµατοποίηση της αγοράς όπως αυτή έχει οριστεί στο πλάνο
µάρκετινγκ που πρέπει να έχει εκπονηθεί.
7. Την τµηµατοποίηση σε σχέση µε τον τόπο και το χρόνο διεξαγωγής και
κατανάλωσης του προϊόντος.
8. Τις δηµόσιες σχέσεις και τη γενικότερη πολιτική προώθησης του
προϊόντος.
∆ιακρίνοµε κυρίως δυο µεθόδους που µας βοηθούν στο να καθορίσοµε την τιµή του
προϊόντος.
1. Την ανάλυση νεκρού σηµείου.
2. Την τιµολόγηση «πλέον της τιµής»
Η µέθοδος αυτή της τιµολόγησης είναι απλή και χρησιµοποιείται ευρύτατα
στη βιοµηχανία του ελεύθερου χρόνου. Στηρίζεται στη σχέση «Κόστος +
Επιθυµητό Κέρδος = Τιµή». Για να είναι όµως η µέθοδος ακριβής πρέπει
να υπάρχουν προσεγµένα στοιχεία για τα σταθερά και τα µεταβλητά κόστη
που εµπλέκονται στην παραγωγή του προϊόντος.
ΤΟΠΟΣ - ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ (PLACE)
Η τοποθέτηση των εγκαταστάσεων γεωγραφικά είναι πολύ σηµαντική είτε πρόκειται
για κάποιο γεγονός, είτε για συµµετοχή, είτε για επιχειρηµατικές προσπάθειες που
σχετίζονται µε λιανικές πωλήσεις. Η επιλογή της γεωγραφικής τοποθεσίας θα
επηρεάσει σίγουρα την προβολή της διοργάνωσης από τα ΜΜΕ όπως επίσης θα
επηρεάσει και την αγορά υπό την έννοια ότι άλλοι θα είναι οι πελάτες στην
τοποθεσία Α και άλλοι στην τοποθεσία Β. Είναι αρκετό να αναφερθεί ότι το 90% των
πελατών αθλητικών οργανισµών διαµένουν µέσα σε µια ακτίνα 20 λεπτών από την
εγκατάσταση. Οι µεταβλητές που πρέπει να λαµβάνονται υπόψη για την εγκατάσταση
αναλύονται σύντοµα παρακάτω:
1. Προσβασιµότητα: η πρώτη εντύπωση των καταναλωτών όσον αφορά την
εγκατάσταση είναι σηµαντική. Η εγκατάσταση πρέπει να είναι εύκολα
προσβάσιµη σε σχέση µε το οδικό δίκτυο και τα µέσα µαζικής µεταφοράς.
Το τελευταίο αποκτά ιδιαίτερη σηµασία όταν πιθανοί πελάτες είναι
ηλικιωµένοι, νέοι και άνθρωποι από κατώτερα οικονοµικά στρώµατα.
2. Πάρκινγκ: Η εγκατάσταση πρέπει να προσφέρει άνετο πάρκινγκ όπου
βέβαια αυτό είναι δυνατό.
3. Περιβάλλουσα περιοχή: είναι και αυτός ο παράγοντας σηµαντικός στο να
καθορίσει τη συχνότητα συµµετοχής ή κατανάλωσης. Για παράδειγµα αν η
εγκατάσταση βρίσκεται σε µια περιοχή µε µικρή ασφάλεια η συχνότητα
συµµετοχής µάλλον θα είναι πολύ µικρή.
4. Η γεωγραφική περιοχή: βασικός παράγοντας στη γεωγραφική τοποθέτηση
της εγκατάστασης και στο στρατηγικό σχεδιασµό λειτουργίας της
αργότερα είναι η λεγόµενη ακτίνα δράσης. Για το µάρκετερ είναι κριτικά
σηµαντικό το να αναγνωρίζει το χρόνο που χρειάζονται οι πελάτες να
ταξιδέψουν για να φτάσουν στην εγκατάσταση. Έτσι σταµατά πλέον η
παραδοσιακή µέθοδος µε την οποία χαράσσαµε οµόκεντρους κύκλους µε
κέντρο την εγκατάσταση. Περνάµε στη φάση όπου χαράσσοµε ισόχρονες
καµπύλες οι οποίες έχουν κέντρο την εγκατάσταση.
5. Η εµφάνιση της εγκατάστασης: είναι κριτικά σηµαντική για την
ικανοποίηση των πελατών. Έτσι γίνεται προσπάθεια για τέτοιο
αρχιτεκτονικό σχεδιασµό ώστε η πρόσβαση στο εσωτερικό της
εγκατάστασης να γίνεται άκοπα, χωρίς προβλήµατα και σύντοµα. Πολύ
προσεκτικά πρέπει να γίνει και ο σχεδιασµός των αποδυτηρίων, των ντους,
του µπαρ, του εστιατορίου και γενικά των παρελκόµενων υπηρεσιών.
Πρέπει επίσης να υπάρχει πρόβλεψη για τη διαχείριση του πλήθους των
πελατών ιδιαίτερα σε εκδηλώσεις όπου υπάρχει εισιτήριο και όπου είναι
πιθανό να δηµιουργηθούν ουρές. Τέλος η εγκατάσταση πρέπει να είναι µε
τέτοιο τρόπο σχεδιασµένη ώστε να µπορεί να χρησιµοποιηθεί για µια
πλειάδα εκδηλώσεων στα πλαίσια του αθλητισµού και του πολιτισµού.
6. Η εικόνα της εγκατάστασης που µε τη σειρά της εξαρτάται από τους
παρακάτω παράγοντες:
i. Από την εµφάνιση.
ii. Από τις συµπληρωµατικές υπηρεσίες.
iii. Από το προσωπικό.
iv. Από τη γνώµη των πελατών: Αυτό µας οδηγεί στο να κάνοµε
ερωτήσεις στους πελάτες µε τη µορφή έρευνας αγοράς για το πώς
βλέπουν την εγκατάσταση, τις συµπληρωµατικές υπηρεσίες κλπ.
ΠΡΟΩΘΗΣΗ (PROMOTION)
Ο όρος προώθηση περιλαµβάνει τις παρακάτω δραστηριότητες:
1. Τη διαφήµιση: πληρωµένο µήνυµα που διαδίδεται µέσα από τα ΜΜΕ.
2. Την
προσωπική
πώληση,
δηλ.
πρόσωπο
µε
πρόσωπο
και
το
τηλεµάρκετινγκ.
3. Τις δηµόσιες σχέσεις και τη δηµοσιότητα (προβολή µέσα από τα ΜΜΕ που
δεν πληρώνεται).
4. Την προώθηση πωλήσεων που περιλαµβάνει µια µεγάλη γκάµα
δραστηριοτήτων όπως φυλλάδια, εκθέσεις, κουπόνια, δωρεάν δείγµατα
κλπ.
∆ιαφήµιση
Στη διαφήµιση πρέπει πολύ προσεκτικά να µελετηθεί το µήνυµα που θα διαδοθεί µιας
και αρκετές φορές ο λήπτης του µηνύµατος το ερµηνεύει διαφορετικά από τον
αποστολέα. Η διαφήµιση προσπαθεί να προσελκύσει καταναλωτές αλλά και
χορηγούς. Για τη διαφήµιση υπάρχουν οι παρακάτω επιλογές µέσων:
1. Έντυπα µέσα ενηµέρωσης. Εφηµερίδες, περιοδικά, πόστερς, και η µέθοδος
του ταχυδροµείου (direct mailing). To καθένα παρουσιάζει πλεονεκτήµατα
και µειονεκτήµατα.
2. ΜΜΕ εκποµπής: ραδιόφωνο και τηλεόραση. Στην κατηγορία αυτή
µπορούµε να εντάξοµε και το παγκόσµιο υπολογιστικό δίκτυο.
3. Μέσα εξωτερικού χώρου: διαφηµίσεις που τοποθετούνται σε εξωτερικούς
πίνακες.
Η αποτελεσµατικότητα της διαφήµισης έχει απασχολήσει πάρα πολύ και έχουν
καταβληθεί προσπάθειες για την επίλυση του προβλήµατος χωρίς όµως ιδιαίτερα
ικανοποιητικά
αποτελέσµατα.
Χρησιµοποιούνται
δοκιµές
αναγνώρισης
διαφηµιστικών µηνυµάτων ή χρήση κουπονιών που αν ο καταναλωτής επιστρέψει θα
έχει κάποιο κέρδος. Όµως πρέπει να τονιστεί ότι παρά τη δυσκολία για την
αξιολόγηση της αποτελεσµατικότητας της διαφήµισης η διαδικασία επιβάλλεται να
γίνεται και να βελτιώνεται.
Προσωπική Πώληση
Η προσωπική πώληση είναι µια άριστη ευκαιρία για προσωπική επαφή µε τους
πελάτες και για το λόγο αυτό πολύ σηµαντική πέρα από τα οποιαδήποτε
αποτελέσµατα έχει στο να αυξάνει τις πωλήσεις προϊόντων ή υπηρεσιών. Πολλά
υψηλόβαθµα στελέχη επιχειρήσεων ασχολούνται κάποια στιγµή µε τις προσωπικές
πωλήσεις για να έρχονται σε επαφή µε τους πραγµατικούς πελάτες και να µην
χάνονται µόνο µέσα σε σχεδιαγράµµατα και στατιστικά στοιχεία. Οι προσωπικές
πωλήσεις διακρίνονται σε πώληση πρόσωπο µε πρόσωπο και στο τηλεµάρκετινγκ.
Προσωπικές πωλήσεις γίνονται και στον τοµέα των αθλητικών προϊόντων προς
θέαση (πωλήσεις σε οµάδες πελατών, εισιτήρια διαρκείας, πωλήσεις χώρου για
διαφήµιση) και προς συµµετοχή (γυµναστήρια κλπ).
Για τη δηµιουργία ενός σχεδίου προσωπικών πωλήσεων πρέπει αρχικά να
δηµιουργηθεί µια βάση δεδοµένων µε ονόµατα πιθανών πελατών. Στη συνέχεια
ακολουθούνται προσεκτικά κάποια βήµατα:
1. Η προετοιµασία: ο πωλητής πρέπει να γνωρίζει εκ των προτέρων το όνοµα
του πελάτη και επίσης να βρει το σωστό τρόπο προσφώνησης ανάλογα µε
τον τίτλο του πελάτη. Να γνωρίζει τη διεύθυνση και σχετικές πληροφορίες.
Όταν αποκτηθούν αυτές οι πληροφορίες ο πωλητής µπορεί να επισκεφθεί,
τηλεφωνήσει ή στείλει διαφηµιστικό υλικό στον πελάτη. Στη φάση αυτή
πρέπει να κάνει γνωστή στον πελάτη την ταυτότητά του και ποιον
οργανισµό αντιπροσωπεύει.
2. Η παρουσίαση: ο πωλητής δίνει έµφαση στα θετικά σηµεία του προϊόντος
χωρίς όµως να µιλά πάρα πολύ γιατί µπορεί να χαθεί η πώληση. Πρέπει να
δοκιµάσει να κλείσει µια συµφωνία σε κάποιο ενδιάµεσο στάδιο. Αν δεν
µπορέσει συνεχίζει την παρουσίαση. Στρατηγικές αναπτύσσονται στο
τηλεµάρκετινγκ και στοχεύουν στη διαχείριση απαντήσεων όπως είναι
«δεν είναι κατάλληλη ώρα» κλπ.
3. Μετά την πώληση: επίσης σηµαντική λειτουργία και γίνεται για να
διαπιστωθεί αν ο καταναλωτής πήρε αυτό που ζήτησε.
Προώθηση Πωλήσεων
Σηµαντικό κοµµάτι της στρατηγικής οποιουδήποτε οργανισµού είτε περιλαµβάνει
ελιγµούς σε σχέση µε την τιµή είτε όχι. Οι ελιγµοί σε σχέση µε την τιµή αναφέρονται
σε κουπόνια και φυλλάδια εκπτωτικά, πολιτική της µορφής στα 2 ή 3 το ένα δωρεάν
κλπ.
Παρόλο που έρευνες δείχνουν ότι οι πελάτες αυξάνουν τη συµµετοχή τους όταν
µειώνονται οι τιµές χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στο να µη δηµιουργηθεί η εικόνα
ενός «φθηνού» προϊόντος που δεν έχει αξία για τον καταναλωτή. Εκδηλώσεις όπως
ηµερίδες για παιδιά, για οικογένειες µπορεί να είναι επιτυχείς εναλλακτικές λύσεις
που έχουν σχέση µε την τιµή. Άλλες εναλλακτικές λύσεις που δεν έχουν σχέση µε την
τιµή είναι ηµέρες µε µπύρα, πικ-νικ, µπάρµπεκιου κλπ.
∆ηµόσιες Σχέσεις
Οι δηµόσιες σχέσεις είναι ένα άλλο σηµαντικό κοµµάτι του µάρκετινγκ που
πρόσφατα θεωρείται το πέµπτο p του µίγµατος µάρκετινγκ.
∆ιακρίνεται στις σχέσεις µε τα ΜΜΕ και στις σχέσεις µε το κοινωνικό σύνολο.
Θεωρείται ότι µε τις σχέσεις µε τα ΜΜΕ δηµιουργείται αµεσότητα στην επίτευξη των
στόχων του µάρκετινγκ ενώ µε τις σχέσεις µε το κοινωνικό σύνολο επιτυγχάνεται µια
µακροπρόθεσµη και βαθύτερη θετική άποψη της κοινωνίας για τους στόχους και τη
λειτουργία του οργανισµού ή της εταιρίας. Οι στόχοι των δηµοσίων σχέσεων µπορεί
να είναι κάποιοι από τους παρακάτω:
1. Πληροφορίες για τον οργανισµό.
2. ∆ηµοσιότητα.
3. Ανατροφοδότηση και έλεγχος για τη λειτουργία του οργανισµού.
4. ∆ηµιουργία και διατήρηση θετικής εικόνας.
5. Εκπαίδευση.
6. Κοινωνικές σχέσεις.
7. Βελτίωση των σχέσεων των εργαζοµένων.
Με τις προωθητικές δραστηριότητες στις οποίες προβαίνει ένας οργανισµός ή µια
εταιρία ο στόχος είναι η µετακίνηση των καταναλωτών από την κατηγορία του µη
καταναλωτή στην κατηγορία του «ελαφρού χρήστη» και από εκεί στις κατηγορίες του
«µέσου» και του «σκληρού χρήστη». Ένας επίσης σηµαντικός στόχος των
προωθητικών δραστηριοτήτων είναι η πρόληψη και η θεραπεία του φαινοµένου της
«λιποταξίας» της κατανάλωσης δηλαδή για µια και µόνη φορά. Οι τεχνικές που
χρησιµοποιούνται για την επίτευξη των στόχων αυτών περιλαµβάνουν:
1. ∆ιερεύνηση των λόγων που οι πελάτες δεν ανήκουν σε κάποια από τις
ευνοϊκές για την εταιρία κατηγορίες και προσπάθεια θεραπείας.
2. Πώληση πακέτων αντί µεµονωµένων υπηρεσιών.
3. Αναγνώριση πιθανών «λιποτακτών» και προσέγγισή τους.
4. Προσέγγιση παλιότερων «λιποτακτών».
5. Ανταµοιβή της αξιοπιστίας των πελατών µε τη µορφή του εµπλουτισµού
του καταναλισκόµενου πακέτου µε πρόσθετες υπηρεσίες.
ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Το κλασικό µοντέλο επιλογής περιλαµβάνει τα παρακάτω διαδοχικά βήµατα:
1. Ανάλυση έργου
2. Ανάπτυξη υποθέσεων για το είδος των ατόµων που θα ήταν κατάλληλα για να
φέρουν σε πέρας το απαιτούµενο έργο
3. Επιλογή κριτηρίου και προγνωστικών οργάνων
4. Χορήγηση των προγνωστικών οργάνων στους υποψηφίους
5. Συσχέτιση βαθµολογιών προγνωστικού οργάνου και κριτηρίου
6. ∆εύτερη εγκυροποίηση της διαδικασίας
Εννοείται ότι πριν την έναρξη της συγκεκριµένης διαδικασίας πρέπει πολύ προσεκτικά να έχει
αναλυθεί η αρχική κατάσταση του οργανισµού, το στρατηγικό του σχέδιο και η ανάλυση του
εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος.
Η διαδικασία της πρόσληψης εκλαµβάνεται ως «διαφήµιση» του οργανισµού στην
αγορά των υποψηφίων στελεχών µε απώτερο στόχο την εύρεση και επιλογή των πιο
κατάλληλων. Έτσι θα πρέπει να γνωστοποιηθεί σε ευρεία κλίµακα η ανάγκη του
οργανισµού για στελέχη. Στην προσπάθεια αυτή χρησιµοποιούνται:
1. Εφηµερίδες
2. Περιοδικά
3. Τηλεόραση
4. Ειδικά έντυπα
5. Επιστηµονικά περιοδικά
6. Αγγελίες σε οργανισµούς
7. Γραφεία εύρεσης εργασίας
8. Προσωπικές γνωριµίες
9. Στελέχη ανταγωνιστών
10. Σύµβουλοι επιχειρήσεων
11. Εκθέσεις εύρεσης εργασίας
12. Εκδηλώσεις σε εκπαιδευτικά ιδρύµατα
Για την επιλογή του προσωπικού χρησιµοποιούνται οι παρακάτω µέθοδοι:
1. Βιογραφικό σηµείωµα
2. Συνέντευξη επιλογής
3. Γραπτά τεστς
4. Τεστς προσωπικότητας
5. Συστατικές επιστολές
6. ∆είγµατα έργου
7. Γραφολογικές µέθοδοι
8. Κέντρα αξιολόγησης
Μετά την πρόσληψη ακολουθεί η σηµαντική φάση του προσανατολισµού του
προσωπικού στα νέα του καθήκοντα. Ο προσανατολισµός αυτός πρέπει να
περιστραφεί κα να καλύψει θέµατα από τα παρακάτω:
1. Συνολική εικόνα του οργανισµού
2. Πολιτική
3. Ανταµοιβές
4. Ασφάλεια
5. Σύστηµα πληρωµών
6. Εργασιακές σχέσεις
7. Συνδικαλιστικά θέµατα
8. Οικονοµικά του οργανισµού
9. Εγκαταστάσεις
10. Εργασία
Στον προσανατολισµό των νεοπροσληφθέντων χρησιµοποιούνται οι παρακάτω
µέθοδοι:
1. O.J.T. (On the Job Training)
2. Εκπαίδευση
3. Εναλλαγή εργασίας
4. ∆οκιµαστικοί ρόλοι
5. Περιπτωσιολογικές µελέτες
6. Σεµινάρια
7. ∆ιαλέξεις
Η αξιολόγηση είναι βασική λειτουργία για τη µελέτη και τη βελτίωση της
αποδοτικότητας και αποτελεσµατικότητας του εργαζόµενου. Χρησιµοποιούνται οι
παρακάτω µέθοδοι:
1. Γραπτές εκθέσεις ανατροφοδότησης
2. Κλίµακες του τύπου Likert ή Semantic Differential
3. Κλίµακες κριτικών περιπτώσεων
4. Κλίµακες συµπεριφορικές (BARS)
5. Ζευγαρωτή σύγκριση των εργαζοµένων
Η αξιολόγηση γίνεται από τον αµέσως ανώτερο στην ιεραρχία. Η συχνότητά της είναι
1 ή 2 φορές τη σαιζόν και έπειτα από κάθε ολοκλήρωση συγκεκριµένου έργου.
Σηµαντικά σηµεία στην ένταξη του εργαζόµενου σε κάποιον οργανισµό και που
µπορούν να επηρεάσουν την πορεία του είναι:
1. Η εφαρµογή πολιτικής ίσων αποστάσεων σε σχέση µε το φύλο, το χρώµα, την
εθνικότητα και τις ειδικές ανάγκες.
2. Η σεξουαλική παρενόχληση και κακοποίηση
3. Η χρήση ναρκωτικών και αλκόολ
ΚΙΝΗΤΡΑ
Με τον όρο κίνητρα της συµπεριφοράς αναφερόµαστε στην εσωτερική δύναµη που
οδηγεί το άτοµο ή γενικότερα ένα ζώντα οργανισµό σε κάποια µορφή δράσης. Τα
κίνητρα αποτέλεσαν έναν κύριο άξονα διερεύνησης στην επιστήµη της ψυχολογίας.
Από την άλλη πλευρά µε τον όρο «κίνητρα της εργασίας» εννοούµε τις συνθήκες που
επηρεάζουν τη διέγερση, την κατεύθυνση και τη διατήρηση των συµπεριφορών που
σχετίζονται µε τα εργασιακά περιβάλλοντα. Τα συνθετικά στοιχεία των κινήτρων της
εργασίας είναι:
1. Η κατεύθυνση της προσπάθειας
2. Η ένταση της προσπάθειας
3. Η εµµονή στην προσπάθεια
Κάποιες θεωρίες που κατά καιρούς αναπτύχθηκαν θα αναφερθούν παρακάτω. Η
πρώτη είναι η γνωστή θεωρία του Maslow για την ιεραρχία των αναγκών. Ο
ερευνητής διαπίστωσε ότι υπάρχουν ανθρώπινες ανάγκες οι οποίες είναι
ιεραρχηµένες µε την ακόλουθη σειρά:
Α. ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
•
Ανάγκες αυτοπραγµάτωσης: αξιοποίηση του εσωτερικού δυναµικού, επίτευξη
της ανώτερης δυνατής αυτό-ανάπτυξης, δηµιουργικότητας και αυτοέκφρασης.
•
Ανάγκες σεβασµού – αυτοεκτίµησης: αυτοσεβασµός, σεβασµός προς τους
άλλους, αναγνώριση και εκτίµηση.
Β. ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΛΛΕΙΨΗΣ
•
Κοινωνικές ανάγκες: φιλία, στοργή, αίσθηµα του ανήκειν σε κοινωνικές
οµάδες
•
Ανάγκες ασφάλειας: προστασία από τον κίνδυνο, την απειλή και τη στέρηση
•
Φυσιολογικές ανάγκες: τροφή, νερό, ύπνος, σεξ
Ο ερευνητής υποστηρίζει ότι για να καλυφθούν ανάγκες ανώτερου επιπέδου πρέπει
καταρχήν να καλυφθούν οι ανάγκες των κατώτερων επιπέδων. Μεταφερόµενη στον
κόσµο της εργασίας η θεωρία αποκτά το νόηµα ότι αν έχουν ικανοποιηθεί βασικές
ανάγκες των εργαζοµένων τα κίνητρα που ζητούν πλέον ικανοποίηση είναι αυτές που
αναφέρονται στην αναγνώριση και την αυτοεκτίµηση. Κατά συνέπεια η διοίκηση της
επιχείρησης πρέπει να στρέψει την προσοχή της προς τα εκεί (π.χ. παροχή
διακρίσεων, βαθµών, ευκαιριών για µετεκπαίδευση) αν θέλει να δηµιουργήσει νέα
κίνητρα στους εργαζόµενους.
Η δεύτερη θεωρία που θα µας απασχολήσει είναι η θεωρία ERG του Alderfer η οποία
τροποποιεί τη θεωρία του Maslow και περιορίζει τους παράγοντες από πέντε σε τρεις.
Οι παράγοντες αυτοί είναι:
1. Ανάγκες ύπαρξης (existence) στις οποίες υπάγονται οι ανάγκες
ασφαλείας και οι φυσιολογικές
2. Ανάγκες σχέσης (relatedness) µε το κοινωνικό περιβάλλον στις οποίες
υπάγονται και οι αντίστοιχες από την τυπολογία του Maslow.
3. Ανάγκες ανάπτυξης (growth) στις οποίες υπάγονται οι δυο ανώτερες
κατηγορίες αναγκών της προηγούµενης θεωρίας.
Η βασική διαφορά της θεωρίας αυτής είναι ότι δε δέχεται τη µονόδροµη ακαµψία της
κάλυψης των αναγκών όπως την προτείνει ο Maslow.
Μια χρήσιµη θεωρία είναι αυτή των Atkinson and McClelland, η θεωρία των
κινήτρων επίτευξης. Σύµφωνα µε τη θεωρία η ανάγκη για επίτευξη που ορίζεται ως
γενική προδιάθεση του ατόµου για την επιδίωξη της επιτυχίας αποτελεί σταθερό
(εκµαθηµένο) χαρακτηριστικό του ατόµου που διαµορφώνεται από την πρώτη
παιδική ηλικία. Αυτοί που έχουν υψηλή ανάγκη για επίτευξη επιδιώκουν µέτριας
δυσκολίας στόχους και αποφεύγουν τους πολύ δύσκολους και τους πολύ εύκολους.
Επίσης επιδιώκουν να έχουν προσωπική ευθύνη για το έργο και άµεση
ανατροφοδότηση για τα αποτελέσµατα των ενεργειών τους.
Η τελευταία θεωρία που συνοπτικά θα παρουσιαστεί είναι αυτή των δυο παραγόντων
του Herzberg και της ερευνητικής του οµάδας. Η θεωρία στηρίχθηκε στην έννοια της
επαγγελµατικής ικανοποίησης, της ικανοποίησης που αποκοµίζει ο εργαζόµενος από
την εργασία του. Ο ερευνητής ξεχώρισε δυο κατηγορίες παραγόντων που σχετίζονταν
µε την επαγγελµατική ικανοποίηση.
Στην πρώτη κατηγορία εντάχθηκαν πέντε επιµέρους παράγοντες που εµφανώς
συντελούν στην εµφάνιση θετικών αισθηµάτων ικανοποίησης. Οι παράγοντες αυτοί
(επίτευξη, αναγνώριση έργου, φύση της εργασίας, υπευθυνότητα, δυνατότητα
προαγωγής) ονοµάστηκαν κίνητρα επειδή είναι αποτελεσµατικοί ως προς το να
παρωθούν το άτοµο σε καλύτερη επίδοση και µεγαλύτερη προσπάθεια.
Το δεύτερο σύνολο παραγόντων σχετίστηκε µε τη δυσαρέσκεια από την εργασία και
συνδέονταν µε αρνητικά αισθήµατα δυσαρέσκειας. Οι παράγοντες αυτοί ήταν η
πολιτική της επιχείρησης, η χρηµατική αµοιβή, οι διαπροσωπικές σχέσεις και οι
συνθήκες εργασίας. Οι παράγοντες αυτοί ονοµάστηκαν υγιεινοί για το λόγο ακριβώς
ότι η ικανοποίησή τους συµβάλλει στην µη δυσαρέσκεια και όχι στην ικανοποίηση
από την εργασία.
ΗΓΕΣΙΑ
Η ηγεσία ως αντικείµενο των κοινωνικών επιστηµών εµφανίζεται κυρίως υπό τρεις
µορφές:
1. Ως χαρακτηριστικό της θέσης
2. Ως χαρακτηριστικό του ατόµου
3. Ως κατηγορία συµπεριφοράς
Στην έννοια της ηγεσίας εµπεριέχονται δυο στοιχεία, ένα πρόσωπο που ασκεί επιρροή
και κάποια άλλα πρόσωπα που υφίστανται την επιρροή. Πάντως, πρέπει να τονιστεί
ότι όταν µιλάµε για ηγεσία η συµπεριφορά διαφοροποιείται από αυτή που
υπαγορεύεται από τη θέση του ατόµου στο οργανόγραµµα του οργανισµού.
Ενδεικτικά αναφέρεται ότι διευθυντές είναι αυτοί που κάνουν τα πράγµατα σωστά
ενώ ηγέτες είναι αυτοί που κάνουν τα σωστά πράγµατα.
Ηγεσία τελικά, µπορεί να οριστεί ως η διαδικασία κατά την οποία ένα άτοµο
επηρεάζει την οµάδα µε κατεύθυνση την επίτευξη των επιθυµητών στόχων.
Αντίθετα από την κοινή πεποίθηση δεν υπάρχουν ενδείξεις ότι κάποια συγκεκριµένα
χαρακτηριστικά διαφοροποιούν σταθερά και µόνιµα τον ηγέτη από τους υπόλοιπους
ανθρώπους. Κάποια χαρακτηριστικά πάντως που απαριθµούνται είναι: υπευθυνότητα
και επιθυµία για επιτέλεση και ολοκλήρωση του καθήκοντος, επιµονή και επιδίωξη
των στόχων, ριψοκίνδυνη συµπεριφορά και πρωτοτυπία κατά την επίλυση
προβληµάτων, τάση για ανάληψη πρωτοβουλιών σε κοινωνικές καταστάσεις,
αυτοπεποίθηση και αίσθηση προσωπικής ταυτότητας, προθυµία να αποδεχτεί ο
ηγέτης τις συνέπειες των ενεργειών του, ετοιµότητα στο να µειώνει το διαπροσωπικό
στρες, προθυµία στο να υποµένει τη µαταίωση και την καθυστέρηση, ικανότητα να
επιδρά στη συµπεριφορά των άλλων και να δοµεί συστήµατα κοινωνικής
αλληλεπίδρασης σε σχέση µε τον επιδιωκόµενος στόχο.
Η δυνατότητα που έχει ο ηγέτης να ασκεί επιρροή στους υφιστάµένους ονοµάζεται
ισχύς. ∆ιακρίνοµε τις παρακάτω µορφές ισχύος:
1. Ισχύς αµοιβής: η δυνατότητα του ηγέτη να ελέγχει και χειρίζεται τις αµοιβές
που µπορούν να επηρεάσουν τη συµπεριφορά των υφισταµένων.
2. Ισχύς καταναγκασµού: η δυνατότητα του ηγέτη να επιβάλλει ποινές.
3. Νόµιµη ισχύς: αναφέρεται στο δικαίωµα του ηγέτη λόγω κυρίως της θέσης
του να δίνει οδηγίες και εντολές.
4. Ισχύς αναφοράς: πρόκειται για την ισχύ που πηγάζει από το γεγονός ότι ο
υφιστάµενος αποδέχεται και θαυµάζει τον ηγέτη και τον έχει ως πρότυπο.
5. Ισχύς αυθεντίας: πρόκειται για την ισχύ που έχει ο ηγέτης λόγω των ειδικών
του γνώσεων επειδή είναι ή θεωρείται αυθεντία στα θέµατα αρµοδιότητάς
του.
Τελευταία διατυπώνεται η άποψη ότι ο συνδυασµός ισχύος αναφοράς και ισχύος
αυθεντίας αποτελεί αυτό που ονοµάζεται «χάρισµα» και χαρακτηρίζει το χαρισµατικό
ηγέτη.
Παρακάτω θα γίνει αναφορά σε δυο θεωρίες που αναπτύχθηκαν για τη διερεύνηση
του θέµατος της ηγεσίας.
Α. Ηγεσία που σχετίζεται µε τα χαρακτηριστικά της κατάστασης (Fred Fiedler).
Σύµφωνα µε τον ερευνητή η αποτελεσµατικότητα µιας οµάδας εξαρτάται από την
προσωπικότητα του ηγέτη που εκφράζεται µε το στυλ ηγεσίας του και από το βαθµό
που η συγκεκριµένη κατάσταση στο πλαίσιο της οποίας ασκείται η ηγεσία είναι
ευνοϊκή για τον ηγέτη. ∆ιατυπώθηκε επίσης η άποψη ότι υπάρχουν δυο βασικοί τύποι
ηγέτη. Ο ηγέτης προσανατολισµένος προς τις ανθρώπινες σχέσεις και ο ηγέτης
προσανατολισµένος προς την επιτέλεση έργου.
Η µέτρηση της ευνοϊκότητας της κατάστασης γίνεται µε επιµέρους µετρήσεις
(ερωτηµατολόγια) και αναφέρεται στις παρακάτω παραµέτρους:
1. Στις σχέσεις ηγέτη – µελών (βαθµός αποδοχής του ηγέτη και συνεργασίας µε
αυτόν)
2. Στη δοµή του έργου (πόσο σαφές και ξεκάθαρο είναι και σε ποιο βαθµό
υπάρχουν συγκεκριµένες µέθοδοι επίτευξής του.
3. Στην εξουσία που πηγάζει από τη θέση του ηγέτη (σε ποιο βαθµό αυτός έχει
το δικαίωµα να χειρίζεται αµοιβές και ποινές)
Β. Μοντέλο ηγεσίας των Vroom – Yetton
Το µοντέλο των ερευνητών αυτών διαφέρει από το προηγούµενο στο ότι ο ηγέτης
θεωρείται ότι µπορεί να υιοθετήσει εύκαµπτη συµπεριφορά και να προσφύγει
ανάλογα µε την περίπτωση σε ένα από τα πέντε διαφορετικά στυλ ηγεσίας που
εκτείνονται από την αυταρχική µέχρι τη συµµετοχική ηγεσία.
Οι πέντε αυτές µορφές ηγεσίας είναι:
1. ΑΙ (αυταρχική τύπου Ι): Ο ηγέτης λύνει το πρόβληµα ή παίρνει την απόφαση
µόνος του χρησιµοποιώντας τις πληροφορίες που διαθέτει τη στιγµή αυτή.
2. ΑΙΙ (αυταρχική τύπου ΙΙ): Ο ηγέτης παίρνει από τους υφισταµένους τις
πληροφορίες που χρειάζεται και µετά αποφασίζει για τη λύση. Την ώρα που
παίρνει τις πληροφορίες δεν χρειάζεται να τους πει για ποιο σκοπό θα τις
χρησιµοποιήσει.
3. CI (συµβουλευτική τύπου Ι): Ο ηγέτης συζητά το πρόβληµα µε υφισταµένους
σε ατοµική βάση χωρίς να τους συγκεντρώσει ως οµάδα. Στη συνέχεια παίρνει
την απόφαση και η απόφαση µπορεί να αντανακλά ή όχι την επίδραση των
υφισταµένων.
4. CII (συµβουλευτική τύπου ΙΙ): Ο ηγέτης συζητά το πρόβληµα µε τους
υφισταµένους ως οµάδα και ακούει τις ιδέες και προτάσεις τους. Στη συνέχεια
παίρνει µια απόφαση που µπορεί να αντανακλά ή όχι την επίδραση των
υφισταµένων.
5. GII (οµαδική τύπου ΙΙ): Ο ηγέτης συζητά το πρόβληµα µε την οµάδα.
Βρίσκουν και αξιολογούν λύσεις και προσπαθούν να συµφωνήσουν σε κάποια
λύση. Ο ρόλος του ηγέτη θεωρείται ότι είναι να προεδρεύει και όχι να
προσπαθεί να επηρεάσει την οµάδα. Πρέπει τέλος να αποδεχτεί και να
εφαρµόσει κάθε λύση που έχει την αποδοχή όλης της οµάδας.
Για τα προσωπικά προβλήµατα που αναφέρονται στην άσκηση ηγεσίας σε σχέση µε
κάποιο συγκεκριµένο υφιστάµενο οι προτεινόµενες λύσεις είναι οι ΑΙ, ΑΙΙ, CI
(παραλείπεται η CII εφόσον έχουµε µόνο ένα άτοµο), GI (κατά την οποία ο ηγέτης
συσκέπτεται µε τον υφιστάµενο) και η DI κατά την οποία ο ηγέτης κάνει πλήρη
εκχώρηση αρµοδιοτήτων και ευθυνών στον υφιστάµενο για να βρει λύση την οποία
κατόπιν ο ηγέτης πρέπει να αποδεχτεί.
Για την υλοποίηση της θεωρίας αυτής πρέπει να δίνονται απαντήσεις σε 8 ερωτήσεις
οι οποίες καθορίζουν την πορεία µέσω των δενδρογραµµάτων που παρατίθενται στη
συνέχεια για την εύρεση της καλύτερης µορφής ηγεσίας σε κάθε περίπτωση.
Οι ερωτήσεις είναι:
1. Έχει το πρόβληµα ποιοτική πλευρά;
2. Έχεις επαρκείς πληροφορίες ώστε να πάρεις απόφαση υψηλής ποιότητας;
3. Είναι το πρόβληµα δοµηµένο;
4. Η αποδοχή της απόφασης από τους υφισταµένους είναι σηµαντική για την
επιτυχή υλοποίηση;
5. Αν έπαιρνες την απόφαση µόνος σου είσαι αρκετά βέβαιος ότι θα γινόταν
αποδεκτή από τους υφισταµένους σου;
6. Συµµερίζονται
οι
υφιστάµενοι
τους
στόχους
του
οργανισµού
που
επιδιώκονται µε την επίλυση του προβλήµατος;
7. Είναι πιθανό να ξεσπάσει σύγκρουση µεταξύ των υφισταµένων σχετικά µε τις
προτιµώµενες λύσεις;
8. Έχει ο υφιστάµενος επαρκείς πληροφορίες ώστε να πάρει µια υψηλής
ποιότητας απόφαση;
1
2
3
4
5
6
ΟΧΙ
ΑΙ
GII
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
7
ΟΧΙ
ΟΧΙ
AI
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
AI
ΝΑΙ
ΝΑΙ
GII
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
CI
GII
ΟΧΙ
ΝΑΙ
CII
AII
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
CII
CII
GII
CII
1
2
3
4
5
6
ΟΧΙ
ΑΙ,ΑΙΙ,CI,CII,GI
GII
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
7
ΟΧΙ
ΟΧΙ
AI,AII,CI,CII
ΝΑΙ
GII
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
AI,AII,CI,CII,GII
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
CI,CII
AII,CI,CII
ΟΧΙ
ΝΑΙ
CII
AII,CI,CII,GII
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
ΝΑΙ
ΝΑΙ
ΟΧΙ
CII
CII,GII
GII
CII

Οι αναστοχαστικές δεξιότητες αυτοαξιολόγησης υποψήφιων

ΑΟΔΕ ΝΕΟ 2013 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 economics

ΟΧΙ ΑΛΛΟΙ Σ ΤΗΡΕΣ ΣΤΗΝ ΙΠΠΟΚΡΑΤΕΙΟ ΠΟΛΙΤΕΙΑ. ΦΤΑΝΕΙ ΠΙΑ

SALE & PURCHASE REPORT

Οδικός Χάρτης για το 2050

Γαλβανικά στοιχεία

Πώς βλέπετε το ρόλο ενός διοικητού μεγάλης ιδιωτικής εταιρίας στη

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Τρισδιάστατες κινήσεις

∆είξτε δύναµη και αποφασιστικότητα

√‰ËÁfi˜ µÚÂÊ·Ó¿Ù˘Í˘ - ΛΗΤΩ Βρεφικά Πολυκαταστήματα

ΤΟ ΜΙΚΡΟ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΓΙΑ ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥ ΚΟΜΜΩΤΗΡΙΟΥ

∆ιεθνής Αερολιµένας Αθηνών

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ALL INCLUSIVE.xlsx

Παρουσίασε επιτυχώς - Κλινική Φαρμακολογία

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Συστήµατα µεταβλητής µάζας