Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης Τμήμα Δημοσιογραφίας και Μ.Μ.Ε 2013 Νέα επιχειρηματικά μοντέλα και διαδικτυακό ραδιόφωνο: Ένα μοντέλο εφαρμογής Φοιτήτρια: Τσιάνα Μαρία Επιβλέπων: Επίκουρος Καθηγητής Τσουρβάκας Γεώργιος Γνωστικό Αντικείμενο: Οικονομία των Μ.Μ.Ε (Media Economics) The Internet Radio. www.jazzie_radio.com 2 Περιεχόμενα Πρόλογος………………………………………………………………………………...……σελ.7 1. Εισαγωγή…………………………………………………………………………...…..…σελ.8 1.1 Τι είναι το επιχειρηματικό μοντέλο…………………………………………...……...σελ.8 1.2 Η Ιδέα…………………………………………………………………………...…….σελ.9 2. Εσωτερική Ανάλυση …………………………………………………………………… σελ.10 2.1 Περιγραφή της Επιχείρησης…………………………………………………………σελ.10 2.2 Υπηρεσίες που προσφέρονται…………………………………………………….....σελ.11 2.3 Επιλογή της τοποθεσίας και παράγοντες επιλογής της τοποθεσίας…………………σελ.11 3. Εξωτερική Ανάλυση (περιγραφή της αγοράς)………………………………………..…σελ.14 3.1 Ανάλυση καταναλωτή – έρευνα…………………………………………………… σελ.14 3.1.1 Συμπεράσματα έρευνας…………………………………...………………….. σελ.26 3.2 Ανάλυση ανταγωνισμού…………………………………………………………… σελ.27 3.3 Ανάλυση αγοράς…………………………………………………...……………….σελ.28 3.4 Ανάλυση περιβάλλοντος…………………………………………...……………… σελ.28 3.5 S.W.O.T Analysis…………………………………………………..………………σελ.29 4. Επιλογή, προσδιορισμός και υλοποίηση στρατηγικής…………………...…….………..σελ.31 4.1 Στρατηγική Υπηρεσιών…………………………………………….……………….σελ.31 4.2 Πλάνο Μάρκετινγκ (Marketing Plan)………………………………………………σελ.31 4.2.1 Προϊόν……………………………………………………………………...…σελ.31 4.2.2 Τιμή………………………………………………………………………..….σελ.33 4.2.3 Διανομή……………………………………………………………………….σελ.34 4.2.4 Προώθηση………………………………………………………………...…..σελ.34 4.3 Διοικητικό πλάνο (Management Plan)………………………………………………σελ.35 5. Οικονομικό Πλάνο…………………………………………………………………..…σελ.37 5.1 Πρώτος χρόνος………………………………………..…………………………......σελ.39 5.1.1 Πωλήσεις……………………………………….………………………..……σελ.39 5.1.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης……………..………………..………σελ.41 5.1.3 Χρηματοροές……………………………………….…………………..……...σελ.42 5.1.4 Νεκρό Σημείο……………………………………….………………..………..σελ.44 5.1.5 Χρηματοοικονομικοί δείκτες………………………...………………………..σελ.45 3 5.2 Δεύτερος Χρόνος……………………………………………………………………σελ.49 5.2.1 Πωλήσεις……………………………………………………...………………σελ.49 5.2.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης……………………………………....σελ.50 5.2.3 Χρηματοροές……………………………………………………………..……σελ.51 5.2.4 Νεκρό Σημείο………………………………………………….…………..…..σελ.52 5.2.5 Χρηματοοικονομικοί δείκτες………………………………….…………..…..σελ.53 5.3 Τρίτος Χρόνος………………………………………………………..……..………σελ.54 5.3.1 Πωλήσεις………………………………………………………………..…….σελ.54 5.3.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης………………………………...….…σελ.56 5.3.3 Χρηματοροές…………………………………………….…………….………σελ.57 5.3.4 Νεκρό Σημείο…………………………………………………………...……..σελ.58 5.3.5 Χρηματοοικονομικοί Δείκτες…………………………………………...…….σελ.59 6. Διαγράμματα Διάγραμμα 1, Κέρδη σε μεταβολές πωλήσεων 1ο έτος………………………………………σελ.61 Διάγραμμα 2, Ανάλυση Νεκρού σημείου, 1ο έτος……………………………...……………σελ.61 Διάγραμμα 3, Χρηματοροές, 1ο έτος……………………………………………………...….σελ.62 Διάγραμμα 4, Κέρδη σε μεταβολές πωλήσεων,2ο έτος………………………………………σελ.62 Διάγραμμα 5, Ανάλυση νεκρού σημείου, 2ο έτος…………………………………………....σελ.63 Διάγραμμα 6, Χρηματοροές, 2ο έτος…………………………………………………...…….σελ.63 Διάγραμμα 7, Συνάρτηση κερδών, 3ο έτος…………………………………………….…..…σελ.64 Διάγραμμα 8, Ανάλυση Νεκρού σημείου, 3ο έτος……………………………………….…..σελ.64 7. Επίλογος……………………………………………………………………………..…...σελ.65 8. Παράρτημα………………………………………………………………………..….….σελ.66 Βιβλιογραφία………………………………………………………………………….….…σελ.67 4 Ευρετήριο εικόνων Εικόνα 1, Λογότυπο σταθμού………………………………………………………………...σελ10 Εικόνα 2, Η κάτοψη του στούντιο, 80 τ.μ………………………………………...……...…..σελ.12 Εικόνα 3, εσωτερικοί χώροι…………………………………………………….………….…σελ13 Εικόνα 4, τα μοντέρνα και ευέλικτα γραφεία μας ………………………………..…….…....σελ13 Εικόνα 5, στατιστικά χρηστών του διαδικτίου,2012………………………………..…………….σελ.29 Εικόνα 6, οργανόγραμμα ανθρώπινου δυναμικού…………….……………………..………σελ.35 Εικόνα 8, Είσοδος στο χώρο του ραδιόφωνο…………………………………….…...……...σελ.66 Εικόνα 7, Τρισδιάστατη εικόνα από τους χώρους του ραδιοφώνου…………………...…….σελ.66 Ευρετήριο πινάκων Πίνακας 1, αξιολόγηση εμπορευμάτων, 1ος έτος………………………...…………………..σελ.39 Πίνακας 2, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα, 1ος έτος…………………………….σελ.39 Πίνακας 3, Πωλήσεις κατά πολιτική πωλήσεων 1ος έτος……………………………………σελ.40 Πίνακας 4, Περιθώριο μικτού κέρδους εμπορευμάτων, 1ο έτος…………………….……….σελ.40 Πίνακας 5, Ισολογισμός και αποτελέσματα χρήσης, 1ο έτος………………………….……..σελ.41 Πίνακας 6, Χρηματοροές – Cash Flow, 1ο έτος……………………………………….……..σελ.43 Πίνακας 7, Νεκρό σημείο, 1ο έτος……………………………………………………….…..σελ.44 Πίνακας 8, χρηματοοικονομικοί δείκτες……………………………………………….….....σελ.48 Πίνακας 9, αξιολόγηση εμπορευμάτων, 2ο έτος……………………………………………..σελ.49 Πίνακας 10, πωλήσεις εμπορευμάτων κατά πολιτική πωλήσεων, 2ο έτος…………….…..…σελ.49 Πίνακας 11, πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα, 2ο έτος………………………….....σελ.50 Πίνακας 12, Περιθώριο μικτού κέρδους εμπορευμάτων , 2ο έτος……………………..….…σελ.50 Πίνακας 13, Ισολογισμός και Αποτελέσματα Χρήσης 2ο έτος……………………….……...σελ.50 Πίνακας 14, Χρηματοροές, 2ο έτος…………………………………………………………..σελ.51 Πίνακας 15, Νεκρό σημείο, 2ο έτος…………………………..……………………….……..σελ.52 5 Πίνακας 16, Χρηματοοικονομικοί Δείκτες, 2ο έτος………………………………………….σελ.53 Πίνακας 17, Αξιολόγηση εμπορευμάτων, 3ο έτος………………………………...………….σελ.54 Πίνακας 18, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα,3ο έτος…………………...………..σελ.54 Πίνακας 19, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά πολιτική πωλήσεων, 3ο έτος………….…….…σελ.55 Πίνακας 20, Περιθώριο Μεικτού κέρδους εμπορευμάτων, 3ο έτος………………..…….......σελ.55 Πίνακας 21, Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης, 3ο έτος…………………….…………σελ.56 Πίνακας 22, Χρηματοροές, 3ο έτος…………………………………………….…………….σελ.57 Πίνακας 23, Νεκρό Σημείο, 3ο έτος………………………………………………………….σελ.58 Πίνακας 24,Χρηματοοικονομικοί δείκτες, 3ο έτος…………………………….……………..σελ.59 Απαγορεύεται η αντιγραφή, αποθήκευση και διανομή της παρούσας εργασίας, εξ ολοκλήρου ή τμήματος αυτής, για εμπορικό σκοπό. Επιτρέπεται η ανατύπωση, αποθήκευση και διανομή για σκοπό μη κερδοσκοπικό, εκπαιδευτικής ή ερευνητικής φύσης, υπό την προϋπόθεση να αναφέρεται η πηγή προέλευσης και να διατηρείται το παρόν μήνυμα. Ερωτήματα που αφορούν τη χρήση της εργασίας για κερδοσκοπικό σκοπό πρέπει να απευθύνονται προς τη συγγραφέα. Copyright © 2013 Τσιάνα Μαρία Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος. All rights reserved. 6 Πρόλογος Η παρούσα διπλωματική εργασία εκπονήθηκε στη σχολή Δημοσιογραφίας και Μ.Μ.Ε, του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, στα πλαίσια των μαθημάτων «οικονομία των Μ.Μ.Ε» και «καινοτομίας και επιχειρηματικότητας». Στόχος μας είναι να αναδείξουμε το διαδικτυακό ραδιόφωνο ως μια βιώσιμη και εξελισσόμενη επιχείρηση. Το επιχειρηματικό μας πλάνο περιλαμβάνει έρευνα αγοράς, ερωτηματολόγιο, ανάλυση ανταγωνισμού, πλάνο marketing και management καθώς και την τριετή χρηματοοικονομική μελέτη. Ολοκληρώνοντας τη διπλωματική εργασία, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον επίκουρο καθηγητή ΑΠΘ, κύριο Τσουρβάκα Γεώργιο, επιβλέποντα καθηγητή για την πολύτιμη βοήθεια και τις γνώσεις που μου προσέφερε, την οικογένεια μου για την στήριξή τους και τέλος τον καλό μου φίλο Απόστολο Παπαβασιλείου για τα υπέροχα και πρωτότυπα αρχιτεκτονικά σχέδια· έδωσε εικόνα σε ένα όνειρο ετών, αυτό του δικού μου ραδιοφωνικού σταθμού. Φεβρουάριος 2013 7 1. Εισαγωγή 1.1 Τι είναι το επιχειρηματικό μοντέλο Ένα επιχειρηματικό μοντέλο περιγράφει τον τρόπο δημιουργίας, παράδοσης, και σύλληψης αξιών (οικονομική, κοινωνική, πολιτιστική, ή άλλες μορφές της αξίας). Η διαδικασία κατασκευής του επιχειρηματικού μοντέλου αποτελεί μέρος της επιχειρηματικής στρατηγικής . Ο όρος επιχειρηματικό μοντέλο χρησιμοποιείται για το ευρύ φάσμα των τυπικών και άτυπων περιγραφών που αντιπροσωπεύουν βασικές πτυχές μιας επιχείρησης, ο σκοπός των οποίων είναι οι προσφορές, οι στρατηγικές, οι υποδομές, οι οργανωτικές δομές, οι εμπορικές πρακτικές, όπως επίσης οι λειτουργικές διαδικασίες και οι πολιτικές που αυτός θα ακολουθήσει. Κάθε μία επιχείρηση, είτε άμεσα είτε έμμεσα, περιγράφει την αρχιτεκτονική της αξιακής δημιουργίας, την παράδοση και τους μηχανισμούς δέσμευσης, που χρησιμοποιούνται από αυτήν. Η ουσία ενός επιχειρηματικού μοντέλου βρίσκεται στον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση προσφέρει αξία στους πελάτες και μετατρέπει τις πληρωμές σε κέρδος. Μέσω αυτής της διαδικασίας αντικατοπτρίζεται η στρατηγική της διοίκησης σχετικά με την εκπλήρωση των επιθυμιών των πελατών της και με το μέγεθος αυτών. Ακόμη, η παραπάνω διαδικασία περιγράφει το πώς μια επιχείρηση μπορεί να ανταποκρίνεται όσο το δυνατόν καλύτερα στις ανάγκες της καθώς και την επίτευξη κέρδους. Τα επιχειρηματικά μοντέλα χρησιμοποιούνται όχι μόνο για να περιγράψουν και να ταξινομήσουν τις επιχειρήσεις (κυρίως σε επιχειρηματικό περιβάλλον), αλλά και για να χρησιμοποιηθούν από τους διαχειριστές τους, προς διερεύνηση των δυνατοτήτων τους, για μελλοντική ανάπτυξη. (Wikipedia, 2012) Το επιχειρηματικό μοντέλο στον εικοστό πρώτο αιώνα θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις δυνατότητες του Web 2.0 , κάποιες εξ αυτών είναι η συλλογική νοημοσύνη, τα αποτελέσματα δικτύου, τη συμμετοχή του χρήστη μέσω των περιεχομένων που 8 δημιουργεί καθώς και την δυνατότητα της αυτο-βελτίωσης των άνωθεν συστημάτων. Ο τομέας των υπηρεσιών είναι έτσι σε θέση να επωφεληθεί. Τα επιχειρηματικά μοντέλα οφείλουν να λάβουν υπόψη όχι μόνο την επίδραση της παραπάνω τεχνολογίας του Web 2.0, αλλά και τα αποτέλεσμα της δικτύωσης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η επιτυχία της Amazon που εξασφαλίζει τεράστια κέρδη κάθε χρόνο. (Te Fu Chen, 2009: 168-178). 1.2 Η ιδέα Βάση των ανωτέρω, από την μια η ραγδαία άνοδος του διαδικτύου καθώς και οι νέες προοπτικές που ανοίγει και από την άλλη, οι παραδοσιακοί ραδιοφωνικοί σταθμοί που κλείνουν λόγω χρεών ο ένας μετά τον άλλο, μας οδήγησε να σκεφτούμε νέες διεξόδους, για τα μέσα μαζικής επικοινωνίας, οι οποίες δίδονται από το διαδίκτυο. Δεν είναι λίγοι εκείνοι οι ραδιοφωνικοί σταθμοί, που ενώ εξέπεμπαν στα ερτζιανά, αποφάσισαν να εκπέμπουν πλέον από το διαδίκτυο, μιας και το κόστος παραγωγής είναι πολύ λιγότερο. Και αυτός είναι ο βασικός παράγοντας για να ξεκινήσει κανείς μια επιχειρηματική δραστηριότητα λόγω του ότι, εν μέσω κρίσης, προσπαθεί κανείς να μειώσει στο ελάχιστο το κόστος. Ο δεύτερος παράγοντας, που μας οδήγησε στην επιλογή του διαδικτυακού ραδιοφώνου είναι ότι τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μία μεγάλη αλλαγή στη φιλοσοφία του Παγκόσμιου Ιστού (Ματίγκου Ελένη, 2010: 9-10). Οι νέες τεχνολογίες που βρίσκουν εφαρμογή στο διαδίκτυο, ανοίγουν πολλά διαφορετικά μονοπάτια εξέλιξης, όπως το διαδικτυακό ραδιόφωνο αυτοκινήτου (Παπαναστασίου Χαρά- Νίκη & Κουρεμένος Ευθύμιος, 2009:60). Στις μέρες μας το διαδίκτυο εξαπλώνεται όλο και περισσότερο, και έχει γίνει πλέον η αδιαμφισβήτητη σύγχρονη πλατφόρμα για τη διανομή πληροφοριών και υπηρεσιών. Απευθύνεται σε μία τεράστια κοινότητα ανθρώπων σε όλον τον κόσμο και βάση στατιστικών μελετών οι χρήστες του διαδικτύου αυξάνονται συνεχώς. Ενδεικτικά να αναφέρουμε ότι το 2000, οι χρήστες του διαδικτύου παγκοσμίως ήταν 360.985.942 και το 2012 ανήλθαν στους 7.017.846. 922, η αύξηση είναι της τάξεως των 566,4 % (world internet usage statistics, 2012). Απευθυνόμαστε δηλαδή σε ένα εν δυνάμει τεράστιο κοινό. Οι εφαρμογές του διαδικτύου (απλές ή πιο 9 σύνθετες) εκτείνονται σε όλες τις καθημερινές δραστηριότητες. (Ματίγκου Ελένη, 2010: 9-10). Πολλές από αυτές τις εφαρμογές θα τις χρησιμοποιήσουμε και στο διαδικτυακό ραδιόφωνο. 2. Εσωτερική Ανάλυση 2.1 Περιγραφή της επιχείρησης Η εταιρεία μας με την επωνυμία “Jazzie_Radio” δραστηριοποιείται στον τομέα του διαδικτυακού ραδιοφώνου. Είναι μια η Ιδιωτική Κεφαλαιουχική Εταιρεία (ΙΚΕ)1 που έχει νομική προσωπικότητα και χαρακτηρίζεται ως εμπορική επιχείρηση. Συγκεκριμένα η εταιρεία μας είναι «μονοπρόσωπη Ι.Κ.Ε» μιας και έχει μόνο έναν εταίρο στην επιχείρηση. Ο λόγος που επιλέξαμε αυτή τη νομική μορφή είναι ότι απαιτείται το ελάχιστο κεφάλαιο του ενός ευρώ για τη σύστασή της και οι γραφειοκρατικές διαδικασίες δεν είναι χρονοβόρες. Το λογότυπό μας: 1 Με τον σχετικό νόμο (ΦΕΚ αρ. 86/τ.Α΄/11-04-12) θεσπίστηκε νέα εταιρική μορφή η Ιδιωτική Κεφαλαιουχική Εταιρεία (ΙΚΕ) που έχει νομική προσωπικότητα και είναι εμπορική ακόμη και εάν ο σκοπός της δεν είναι εμπορικός. Η νέα εταιρεία που είναι κεφαλαιουχική, δηλαδή από την μία μεριά διαθέτει κεφάλαιο και από την άλλη περιορισμένη ευθύνη των εταίρων της για τα χρέη της εταιρείας, προέκυψε ως εξελικτικός τύπος εταιρείας στο πλαίσια αναμόρφωσης του εταιρικού δικαίου που προχωρ ούν τα τελευταία χρόνια οι Ευρωπαϊκές νομοθεσίες, καθώς και από την προσπάθεια της Ευρωπαϊκής Ένωσης να εισάγει έναν νέο ευρωπαϊκό τύπο "ιδιωτικής" εταιρείας που θα προορίζεται για την μικρομεσαία επιχείρηση, καθότι ο πλησιέστερος στην ΙΚΕ εταιρικός τύπος σήμερα στην χώρα μας είναι αυτός της ΕΠΕ και η σχετική του νομοθεσία (Ν. 3190/55) εξακολουθεί να ισχύει σχεδόν αναλλοίωτος χωρίς επικαιροποίηση και προσαρμογή στις τρέχουσες συνθήκες αγοράς. 10 Εικόνα 1, Λογότυπο σταθμού 2.2 Προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρονται Το jazzie_radio.com, είναι ένα διαδικτυακό ραδιόφωνο το οποίο μπορεί να το επισκεφτεί κανείς στην ιστοσελίδα www.jazzie_radio.com . Οι υπηρεσίες που προσφέρονται στους ακροατές είναι της on line μουσικής αλλά και της on demand, αφού ο ακροατής μπορεί να κατεβάσει τις εκπομπές που θέλει να ακούσει όποτε θέλει μέσω της επιλογής podcast, από τον υπολογιστή του ή το smartphone του, έναντι αντίτιμου ενός ευρώ. Έτσι και η εταιρεία μας θα έχει και ένα μικρό κέρδος. Στην ιστοσελίδα υπάρχουν και διαφημίσεις σε μορφή banner για την αύξηση των εσόδων μας και την επίτευξη οικονομικής βιωσιμότητας. 2.3 Επιλογή τοποθεσίας της επιχείρησης και παράγοντες επιλογής της Η έδρα της εταιρείας, βρίσκεται Θεσσαλονίκη . Το ενοίκιο στην περιοχή της Άνω Τούμπας στη κοστίζει 180 ευρώ το μήνα. θεωρήθηκε σκόπιμη η εγκατάσταση των γραφείων μας σε ένα διαμέρισμα 80 τ.μ. στα ανατολικά της Θεσσαλονίκης. Την περιοχή της Άνω Τούμπας , την επιλέξαμε καθότι μετά από έρευνα αγοράς το ενοίκιο είναι χαμηλότερο σε σχέση με το κέντρο της πόλης και είναι εύκολο στη πρόσβαση. Παρακάτω σας καταθέτουμε τα πρωτότυπα αρχιτεκτονικά σχέδια του εν λόγω γραφείου, ύστερα από μελέτη του χώρου και των νομοθετημένων προδιαγραφών που καθορίζουν τις απαιτήσεις και τα κριτήρια έκδοσης άδειας ραδιοφωνικού σταθμού2 .(Γ. Καλλίρης, Γ. Παπανικολάου, Μ. Ματσιώλα, Κ. Τροχίδης, Α. Φουλουλής, 2005) : 2 Οι ανάγκες καταμερισμού της εργασίας ενός ραδιοφωνικού σταθμού απαιτούν την ύπαρξη των παρακάτω εξειδικευμένων χώρων: • Ηχοληψίας (Studios) • Ελέγχου Ροής (On-Air Control), • Ελέγχου Παραγωγής (Production Control) • Παραγωγής Ειδήσεων (News Room) • Βοηθητικών χώρων (γραφεία, αναπαυτήρια κλπ), 11 Εικόνα 2, Η κάτοψη του στούντιο, 80 τ.μ Το στούντιο θα περιλαμβάνει τους εξής χώρους, όπως τους βλέπουμε και στην παραπάνω εικόνα. Studio Production Γραφείο Διευθύνσεως Λογιστήριο – Μάρκετινγκ (Το λογιστήριο και το μάρκετινγκ έχουν το ίδιο χώρο για οικονομία χώρου μιας και συνεργαζόμαστε με εξωτερικούς συνεργάτες) Γραφείο τύπου και Δημοσίων σχέσεων Και τέλος Γραμματεία η οποία και διαχειρίζεται το τηλεφωνικό κέντρο και υποδέχεται τους πελάτες και ακροατές. 12 Εικόνα 3, εσωτερικοί χώροι Εικόνα 4, τα μοντέρνα και ευέλικτα γραφεία μας (γραφείο τύπου κ’ γραφείο Δημοσίων Σχέσεων)3 3 Περισσότερες εικόνες βλ. παράρτημα 13 3. Εξωτερική ανάλυση (περιγραφή της αγοράς) 3.1 Ανάλυση καταναλωτή Για να αναλύσουμε τον καταναλωτή, στην προκειμένη περίπτωση τον ακροατή διαδικτυακού ραδιοφώνου, σκεφτήκαμε να διενεργήσουμε έρευνα μέσω ερωτηματολογίου για να δούμε τα χαρακτηρίστηκα των ανθρώπων που ακούν διαδικτυακό ραδιόφωνο, καθώς επίσης τις προτιμήσεις σχετικά με διαδικτυακό ραδιόφωνο. Το ερωτηματολόγιο σαν μέθοδος έρευνας, επιλέχθηκε γιατί είναι κατάλληλο για ποσοτικές μετρήσεις. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε μέσω της πλατφόρμας google.doc, ενός ηλεκτρονικού ερωτηματολογίου δηλαδή, το οποίο και διαμοιράστηκε μέσω του προσωπικού μου ιστότοπου (blog)4 , αλλά και των προσωπικών μου ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης (Facebook, Τwitter, Google+) καθώς επίσης, μέσω email και έντυπης μορφής. Η ανανέωση του ερωτηματολογίου στις σελίδες κοινωνικής δικτύωσης γινόταν ανά δύο μέρες στο διάστημα 14- 27 Νοεμβρίου 2012, όπου διενεργήθηκε η έρευνα. Το ερωτηματολόγιο μπορούσε να απαντηθεί μόνο μια φορά. Συνολικά απαντήθηκαν 178 ερωτηματολόγια, 168 από τα οποία τα απαντήθηκαν ολοκληρωμένα και 10 μερικώς. Οι απαντήσεις που δόθηκαν ήταν οι εξής: 4 www.maryjazz.wordpress.com 14 15 16 17 5 5 H επιλογή «άλλο» περιέχει: Γενικά δεν έχω συνηθίσει να ακούω διαδικτυακό ραδιόφωνο, δεν έχω χρόνο, δεν μου αρέσει, δεν μου έχει κινήσει το ενδιαφέρον 18 6 Η απάντηση άλλο περιέχει: ακούω συγκεκριμένους παραγωγούς που δουλεύουν σε διαδ. Ραδιόφωνο, το προτιμώ σε σχέση με το αναλογικό, κάνουν εκπομπή φίλοι μου, μπορώ να ακούω ραδιόφωνο απ οποιαδήποτε μεριά του πλανήτη 6 19 7 7 H απάντηση «άλλο» είναι : πουθενά 20 21 8 8 H απάντηση «άλλο» περιέχει τις εξής απαντήσεις: Hip hop, deep house, house,punk (2), RnB 22 23 9 9 H Απάντηση «άλλο» περιλαμβάνει : Linked in , Instagram, tumblr 24 25 3.1.1 Συμπεράσματα έρευνας Από το δείγμα των 178 ατόμων το 36% είναι άντρες και το 64% γυναίκες. Όπως βλέπουμε και παραπάνω, το ηλικιακό εύρος κυμαίνεται από τις ηλικίες 15-45 ενώ ένα μικρό ποσοστό (3%) είναι άνω των 45 ετών. Μιλάμε δηλαδή για το λεγόμενο «νεανικό κοινό». Από τα αποτελέσματα της έρευνας μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το δείγμα μας έχει υψηλή μόρφωση (το 33% είναι κάτοχος ανώτατης ή ανώτερης εκπαίδευσης, το 17% είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού διπλώματος και το 6% διδακτορικού, ενώ το 40% είναι φοιτητές). Οι περισσότεροι δε εργάζονται. Εντυπωσιακό είναι ότι το 98% του δείγματος έχει πρόσβαση στο διαδίκτυο από το σπίτι, το 81% χρησιμοποιεί το ίντερνετ στο χώρο εργασίας τους, ενώ το 65% χρησιμοποιεί το ίντερνετ από το κινητό του τηλέφωνο (smartphone). Το 16% δήλωσε πως δεν ακούει διαδικτυακό ραδιόφωνο, διότι προτιμά να ακούει τα συμβατικά ραδιόφωνα, είτε λόγω περιορισμένου ατομικού χρόνου είτε μη πρόσβασης στο διαδίκτυο. Το 78% ακούει διαδικτυακό ραδιόφωνο και οι λόγοι είναι ότι έχουν περισσότερες επιλογές ραδιοφώνων (48%) ,εύκολη πρόσβαση στο μέσο (25%), και δυνατότητα να ακούνε ραδιόφωνα από οποιαδήποτε γωνιά του πλανήτη. Το δείγμα ακούει διαδικτυακό ραδιόφωνο κυρίως πρωινές (20%) και βραδινές ώρες (23%), ενώ ένα ποσοστό της τάξεως του 23% δήλωσε πως ακούει διαδ.ραδιόφωνο «όλες τις ώρες». Τα μέρη στα οποία ακούνε κυρίως διαδ.ραδιόφωνο είναι στο σπίτι (61%) και στη δουλειά (16%). Συνολικά ακούνε περίπου μία με δυο ώρες τη μέρα (50%), μέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή (78%). Στο συγκεκριμένο δείγμα αρέσει να ακούει κυρίως μουσικά προγράμματα (53%) ή μουσικού και ενημερωτικού τύπου εκπομπές (28%). Η μουσική που προτιμούν είναι rock (18%), alternative (16%), jazz (11%), pop (17%), ενώ εντύπωση κάνει ότι την επιλογή mainstream επέλεξε μόνο το 11% του δείγματος. Προτιμούν να ακούν ξενόγλωσση μουσική (83%) και λιγότερο ελληνική (12%). Το δείγμα μας είναι εξοικειωμένα με τα social media (92%) , χρησιμοποιεί το περισσότερο το Facebook (42%), το Τwitter (26%) και το Google+ (23%). To 43% του δείγματος ακολουθούν διαδικτυακά ραδιόφωνα μέσω των social networks, για να λαμβάνουν τα νέα και τις ενημερώσεις τους (23%), για να δείξουν με αυτόν τον τρόπο ότι τους αρέσει 26 κάποιο διαδ. Ραδιόφωνο (13%), αλλά και για να επικοινωνούν με εκείνο (7%). Επίσης υπάρχει και ένα ποσοστό 53% που δεν ακολουθεί κάποιο διαδικτυακό ραδιόφωνο σε σελίδες κοινωνικής δικτύωσης. Τέλος, το 32% έχει ακούσει εκπομπές podcast10, ενώ το 61% όχι. Αξίζει να σημειωθεί, πως δόθηκαν σημαντικές απαντήσεις στις ερωτήσεις «ανοικτού τύπου». Στην ερώτηση «τι πιστεύεται ότι λείπει από το διαδικτυακό ραδιόφωνο», οι διαδραστικότητα, ερωτώμενοι το απάντησαν live chatting, μεταξύ άλλων: η οι μουσικοί παραγωγοί, ενημέρωση, η η φαντασία, η εφευρετικότητα, η ποικιλία θεμάτων κ.α., ενώ στην ερώτηση «αν είχατε την δυνατότητα να αλλάζατε κάτι, τι θα ήταν αυτό» οι απαντήσεις ήταν : Θα ήθελα περισσότερα νέα πρόσωπα ραδιοφωνικών παραγωγών και όσο αφορά το πρόγραμμα να είναι πιο εναλλακτικό, ανάλαφρο με δόσεις, θα ήθελα μεγαλύτερη ποικιλία και προσβασιμότητα σε σταθμούς άλλων χωρών, μέσω ελληνικών ή ξένων site, πχ η πρόσβαση δεν είναι δυνατή σε ραδιοσταθμούς Αγγλίας (εκτός αν είσαι στο i tunes) ή διακόπτεται, το μουσικό πρόγραμμα και την ενημέρωση. Η παραπάνω έρευνα μας βοήθησε να καταλάβουμε τις ανάγκες του ακροατή και να χτίσουμε ένα ραδιόφωνο βασισμένο στην κάλυψη των συγκεκριμένων κενών που εντοπίσαμε στα ανταγωνιστικά προς εμάς ραδιόφωνα. 3.2 Ανάλυση ανταγωνισμού Το Jazzie_radio διαφοροποιείτε από τα άλλα δυο jazz ελληνικά διαδικτυακά ραδιόφωνα που εντοπίσαμε, (το http://www.akous.gr/player/jazzin/ και το http://www.jazz-radio.gr), όσο αφορά τη μορφή του προγράμματος. Πιο επεξηγηματικά, διαθέτει ραδιοφωνικούς παραγωγούς σε ζωντανό πρόγραμμα, καθώς και live chating την ώρα της εκπομπής με τους ακροατές. Το jazzie_radio είναι ένα διαδραστικό ραδιόφωνο, το μοναδικό στο είδος του καθώς οι ανταγωνιστές παρουσιάζουν τη μουσική μέσω play list. Ένα ακόμη πλεονέκτημα του δικού μας ραδιοφώνου είναι η περιήγηση του χρήστη σε ένα ευχάριστο και εύχρηστο ιστότοπο. 10 Το Podcasting αποτελεί μία κίνηση τόσο ερασιτεχνών όσο και επαγγελματιών στο διαδίκτυο ήχου "κατ' αίτηση" δηλαδή ήχου που μπορεί κανείς να ακούσει όποτε το ζητήσει. (Wikipedia, 2012) 27 3.3 Ανάλυση αγοράς Το διαδικτυακό μας ραδιόφωνο επιδιώκει να προσελκύσει τα τμήματα της αγοράς που αποτελούνται από ενήλικες, άνδρες και γυναίκες, ηλικίας 15-60 ετών και οποίοι είναι εξοικειωμένοι με το διαδίκτυο και επιπλέον: Δεν αρκούνται στο να ακούν μόνο μουσική, θέλουν ζωντανή παρουσία εκφωνητών, που να αλληλεπιδρούν με το κοινό. Χρειάζονται ενημέρωση σε θέματα της επικαιρότητας, αλλά από την άλλη μεριά, μια χαλαρή ευχάριστη και με «μεράκι» ραδιοφωνική εκπομπή Απαιτούν, οι μουσικοί παραγωγοί να πληροφορούν για το τραγούδι που παίζει στον αέρα και οι ακροατές να μπορούν να διαμορφώνουν και οι ίδιοι το μουσικό πρόγραμμα. 3.4 Ανάλυση περιβάλλοντος Σε παγκόσμιο επίπεδο οι χρήστες του Διαδικτύου έχουν αυξηθεί κατά 566,4% για τα έτη 2000-2012, όπως βλέπουμε και στον παρακάτω πίνακα. Ενώ πολύ σημαντική είναι και η αύξηση του διαδικτύου στην Ευρώπη για το ίδιο χρονικό διάστημα (393,4%). Στην ελληνική αγορά, ο διαδίκτυο έχει ζωή των Ελλήνων. Συγκεκριμένα, χρησιμοποιεί ηλεκτρονικό μισός «ο ενταχθεί δυναμικά στην καθημερινή πληθυσμός υπολογιστή, της ενώ χώρας (51%) ένα παραπλήσιο ποσοστό Ελλήνων (44%) έχει πρόσβαση στο διαδίκτυο (ανεξαρτήτως αν διαθέτουν προσωπική σύνδεση ή όχι). Περίπου 4 στα 10 ελληνικά νοικοκυριά είναι συνδεδεμένα στο διαδίκτυο (39,4%), ενώ αξίζει να σημειωθεί ότι το 2008 καταγράφηκε τάξης των 9 η μεγαλύτερη ποσοστιαίων άνοδος μέσα στην τετραετία 2005‐2008, της μονάδων.» (παρατηρητήριο για την κοινωνία της πληροφορίας, 2010). Από τις παραπάνω έρευνες συμπεραίνουμε ότι περισσότεροι παράγοντες του περιβάλλοντος της επιχείρησης κρίνονται ως ιδιαίτερα ευνοϊκοί για το ξεκίνημα της επιχείρησης. Μολονότι, ένα πολύ μεγάλο μέρος του πληθυσμού της 28 Ελλάδας είναι εξοικειωμένο με το διαδίκτυο και το χρησιμοποιεί για την ενημέρωσή και την ψυχαγωγία του. Εικόνα 5, στατιστικά χρηστών του διαδικτίου,2012 3.5 S.W.Ο.T Analysis Μετά την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και πριν την ανάπτυξη της στρατηγικής των προϊόντων μας, κρίνεται απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί η s.w.o.t. analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). «Τα δυνατά και αδύνατα σημεία δηλαδή που αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους της (π.χ. ικανότητες προσωπικού, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία και ικανότητα να ανταποκριθεί σε νέες επενδύσεις, κλπ.).Αντίθετα, οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα και να τις προσαρμόσει όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, δημιουργία ή/και εμφάνιση νέων αγορών, κλπ.).Πρόκειται για ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού που χρησιμοποιείται ευρέως από διοικητικά 29 στελέχη για την αξιολόγηση των μεταβλητών του περιβάλλοντος ώστε να διαμορφωθεί η καταλληλότερη στρατηγική για μια συγκεκριμένη επιχείρηση σε μία δεδομένη χρονική στιγμή. Οι μεταβλητές που εξετάζονται είναι τα δυνατά (strengths) και τα αδύνατα (weaknesses) σημεία (του εσωτερικού περιβάλλοντος), οι ευκαιρίες (opportunities) και οι κίνδυνοι (threats) (του εξωτερικού περιβάλλοντος)». (Wikipedia, 2012) Strengths: Το δυνατό μας σημείο είναι α) το ραδιόφωνό μας θα έχει μουσικούς παραγωγούς με πολλές δεξιότητες (καταρτισμένους, επικοινωνιακούς που θα μπορούν να διαχειρίζονται τα social media) β) Το ευχάριστο και εύχρηστο site μας με live chatting, γ) η εφαρμογή για κινητό και ταμπλέτα, ώστε να μπορεί ο ακροατής να ακούει το ραδιόφωνο μας ακόμη και στο δρόμο. Weaknesses: Το αδύνατό μας σημείο είναι ότι τον πρώτο χρόνο θα έχουμε λίγους πελάτες (για διαφημίσεις) γιατί το ραδιόφωνο θα είναι άγνωστο στο κοινό. Οπότε με σωστή στρατηγική μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων θα μπορέσουμε να αποκτήσουμε γρήγορα κοινό. Και τα επόμενα έτη να εδραιωθούμε σαν ραδιόφωνο. Opportunities: Η επιλογή της jazz μουσικής. Η έρευνα που κάναμε έδειξε ότι το διαδικτυακό κοινό προτιμά πιο εναλλακτικές μουσικές και όχι τόσο την mainstream μουσική. Threats: Ο μοναδικός κίνδυνος που θεωρούμε ότι υπάρχει είναι ότι υπάρχουν αναρίθμητα διαδικτυακά ραδιόφωνα σε όλο τον κόσμο. Ωστόσο, αυτό δε μας τρομάζει γιατί εμείς στοχεύουμε στο ελληνικό κοινό και σε αυτό ο ανταγωνισμός είναι πολύ μικρός. 30 4. Επιλογή, προσδιορισμός και υλοποίηση στρατηγικής 4.1 Στρατηγική Υπηρεσιών Το διαδικτυακό μας ραδιόφωνο είναι εύχρηστο, ευχάριστο και λειτουργικό. Βρίσκεται στη διάθεση του ακροατή όλο το εικοσιτετράωρο και βάσει μιας ειδικής τεχνολογικής φόρμουλας, δε σταματάει η λειτουργία του ποτέ ακόμη και στην περίπτωση διακοπής του ηλεκτρικού ρεύματος. Έτσι οι ακροατές μας θα είναι ευχαριστημένη από την συγκεκριμένη παροχή. Θα έχουμε σελίδες στα κοινωνικά δίκτυα (Facebook, Twitter, Youtube, Google+, linkedin, ) τις οποίες και θα ενημερώνουμε διαρκώς. Επίσης , θα διαθέτει και ένα πρωτότυπο application για να μας ακούν οι ακροατές από το κινητό τους ή το τάμπλετ. 4.2 Πλάνο Μάρκετινγκ (Marketing plan) 4.2.1 Προϊόν To προϊόν μας, είναι ένα διαδικτυακό ραδιόφωνο, το οποίο θα παίζει μουσική Jazz, ελληνική και ξένη. Συγκεκριμένα ο καταμερισμός της μουσικής, θα είναι 70% ξενόγλωσση jazz και 30% ελληνική. Όλες οι εκπομπές του σταθμού θα βασίζονται στην άμεση επικοινωνία με το κοινό ( sms, social media) . Το ραδιόφωνο, θα έχει φόρμα live chatting, για να είναι ακόμα πιο άμεση η επικοινωνία. Όλοι οι ραδιοφωνικοί παραγωγοί θα πρέπει να είναι εξοικειωμένοι με τις νέες τεχνολογίες. Γι αυτό το λόγο, επιλέγουμε απόφοιτους σχολών Μ.Μ.Ε, οι οποίοι θα κάνουν την εξαμηνιαία πρακτική τους άσκηση και θα πληρώνονται με επιδοτούμενα προγράμματα. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, το ραδιόφωνο δε θα επιβαρύνεται με επιπλέον λειτουργικά κόστη και θα έχει καταρτισμένο προσωπικό. Μετά την τριετία, εφόσον η επιχείρηση θα έχει κέρδη θα αποκτήσει και μόνιμο προσωπικό (ραδιοφωνικούς παραγωγούς). Το target group του ραδιοφώνου θα είναι όχι μόνο όσοι ακούνε jazz μουσική, αλλά θα προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε και το νεανικό κοινό, βάσει μιας προκαθορισμένης στρατηγικής μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων, ώστε να φέρουμε πιο κοντά στη jazz μουσική, ακροατές που δεν άκουγαν παραδοσιακά jazz. 31 Καθημερινό πρόγραμμα Daily Jazz 07:00- Jazz in the Morning (άντρας-γυναίκα-άντρας) 10:00 10:00- Γυναίκα dj 12:00 12:00- Happy Hour 13:00 13:00- Άντρας dj 15:00 15:00- Happy Hour 16:00 16:00- Γυναίκα dj 18:00 18:00- Άντρας dj 20:00 20:00- Ντουέτο (γυναίκα-άντρας) 22:00 22:00- Γυναίκα dj 00:00 00:00- Jazz On Midnight 07:00 Πρόγραμμα Σαββατοκύριακου Jazz on Weekend Saturday All day Jazz Sunday All day Jazz 32 Το καθημερινό πρόγραμμα θα έχει ως εξής: 07:00-10:00 πρωινό μαγκαζίνο, «Jazz in the Morning» με τρεις ραδιοφωνικούς παραγωγούς, να σχολιάζουν την επικαιρότητα. Η εκπομπή θα είναι και ενημερωτική και χιουμοριστική. Κυρίως θα βασίζεται στις ατάκες των παραγωγών, αλλά και διαγωνισμούς και δώρα για το κοινό. Ένα χαρούμενο- έξυπνο- πρωινό ξύπνημα. 10:00-12:00, εκπομπή ροής από γυναίκα dj, 12:00-13:00 «happy hour» μια ώρα μόνο μουσική με τραγούδια που σου φτιάχνουν την διάθεση. 13:00-15:00 εκπομπή ροής από άντρα dj, 15:00-16:00 happy hour, 16:00-18:00 εκπομπή ροής από γυναίκα dj, 18:00-20:00 εκπομπή ροής από άντρα dj, 20:00-22:00 Ντουέτο (γυναίκα- άντρας), εκπομπή ροής με ατάκες, πειράγματα, διαγωνισμούς και επικοινωνία με το κοινό. 22:00-00:00 εκπομπή βασισμένη κυρίως σε ερωτικά τραγούδια, γυναίκα dj. Τέλος, από τις 00:00-7:00 το πρωί, ασταμάτητη jazz μουσική. Τα Σαββατοκύριακα, θα παίζει μόνο μουσική, χωρίς παραγωγούς. 4.2.2 Τιμή Για το συγκεκριμένο project, ουσιαστικά, όταν μιλάμε για τιμή, αναφερόμαστε στα έσοδα του ραδιοφώνου, μιας και η παροχή προς το κοινό είναι δωρεάν. Τα κέρδη του ραδιοφώνου, θα προέρχονται από ιντερνετική διαφήμιση, δηλ οι πελάτες θα διαφημίζονται μέσω banner στο site του σταθμού. Αλλά και σε ραδιοφωνικά σποτ, που θα παίζουν κάθε ώρα. Έσοδα μπορούν να υπάρξουν και από χορηγίες φίλων, στον ιστότοπο, θα υπάρχει pay pal όπου μπορεί ο καθένας να συνδράμει, ότι και όποτε το θέλει. Ακόμη, το ραδιόφωνο θα μπορεί να έχει κέρδη από συγκεντρώσεις και πάρτι, μια φορά το μήνα οι παραγωγοί του σταθμού θα κάνουν πάρτι σε κάποιο καφέ-μπαρ της πόλης όπου θα παίζουν μουσική για το κοινό τους. Η είσοδος θα είναι περίπου στα 5ευρώ μαζί με το ποτό τους , ώστε να μπορούν όλοι να διασκεδάσουν ποιοτικά και με λίγα χρήματα. Επίσης στην ίδια λογική, στα πάρτι θα μπορούν να υπάρχουν καλεσμένοι (groups και τραγουδιστές) της jazz. Τέλος, σε συνεργασία με τα iTunes, οι εκπομπές του ραδιοφώνου θα παίζονται Podcast. Θα μπορεί δηλαδή, όποιος θέλει , όποτε το θέλει να ακούει την αγαπημένη του εκπομπή από το tablet, το smartphone, ή τον υπολογιστή του, έναντι ελάχιστου ποσού του ενός ευρώ. 33 4.2.3 Διανομή Η διανομή του διαδικτυακού ραδιοφώνου, θα γίνει μέσω διαδικτυακής πλατφόρμας και θα διαμοιράζεται μέσω steaming. 4.2.4 Προώθηση Η προώθηση του διαδικτυακού ραδιοφώνου, θα βασιστεί κυρίως σε on line marketing. Θα δημιουργηθεί ένα site, το οποίο θα φιλοξενεί την πλατφόρμα του διαδικτυακού ραδιοφώνου, αλλά παράλληλα, θα ενημερώνει και θα πληροφορεί με ειδήσεις οι οποίες θα αφορούν την jazz μουσική. Για παράδειγμα συναυλίες, νέες κυκλοφορίες κλπ. Το site, επίσης θα πληροφορεί ποιός παραγωγός είναι εκείνη τη στιγμή on air, αλλά και πιο κομμάτι παίζει. Το site, Θα είναι εύχρηστο για τον κάθε χρήστη. Θα παρέχει ακόμα, πλατφόρμα live chatting ώστε ο ακροατής να επικοινωνεί άμεσα με τους παραγωγούς. Ο ραδιοφωνικός σταθμός θα έχει το δικό του email, τη fan page (like) σελίδα στο Facebook, λογαριασμό στο twitter, στο YouTube και στο Linkedin. Οι σελίδες στα κοινωνικά δίκτυα θα ανανεώνονται συνεχώς για μεγαλύτερο buzz. Με αυτό τον τρόπο θα γίνει γρήγορα γνωστό στη διαδικτυακή κοινότητα. Επίσης, θα γραφτεί ένα δελτίο τύπου και θα διανεμηθεί σε μουσικά και ενημερωτικά sites, blogs και portals. Μια ακόμα στρατηγική προώθησης είναι και οι «ανταποδοτικές» διαφημίσεις στον έντυπο περιοδικό τύπο. Μπορεί δηλαδή, ένα περιοδικό να διαφημίσει το ραδιόφωνο στις σελίδες του και αντίστοιχα το ραδιόφωνο να έχει διαφημιστικό σποτ του περιοδικού στο πρόγραμμά του. Τέλος, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε και τη στρατηγική word of mouth, την από στόμα σε στόμα διαφήμιση. Επίσης ο υπεύθυνος μάρκετινγκ, θα επικοινωνεί με πιθανούς αγοραστές (διαφημιστικού χρόνου) και θα κλείνει τα ετήσια ή και μηνιαία συμβόλαια. 34 4.3 Διοικητικό πλάνο (management plan) Το ανθρώπινο δυναμικό χωρίζεται στο δημιουργικό και στο παραγωγικό τμήμα. Στο δημιουργικό τμήμα κατατάσσονται , ο/η διευθυντής προγράμματος, ο/η υπεύθυνος marketing, ο/η ηχολήπτης, ο/η υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων και στο παραγωγικό τμήμα οι ραδιοφωνικοί παραγωγοί. Διευθυντής προγράμματος Παραγωγοί Υπεύθυνος Δ.Σ Ηχοληπτης Γραφείο Τύπου Υπεύθυνος marketing Εικόνα 6, οργανόγραμμα ανθρώπινου δυναμικού Ο λόγος που επιλέξαμε τον κύκλο, είναι ότι για να υπάρξει αρμονία και επικοινωνία στο ραδιόφωνο, πρέπει να υπάρχει άμεση συνεργασία και αλληλεπίδραση στα τμήματα. Πιο συγκεκριμένα. Ο Διευθυντής προγράμματος, έχει την εποπτεία για την λειτουργία του ραδιοφώνου, αλλά και των εργαζομένων του. Είναι εκείνος ο οποίος παίρνει τις τελικές αποφάσεις για την λειτουργία του ραδιοφώνου. Ο υπεύθυνος marketing είναι εκείνος ο οποίος, αναλαμβάνει την προώθηση του ραδιοφώνου, κλείνει συμφωνίες με πελάτες για διαφημιστικά σποτ του σταθμού, αναλαμβάνει δεξιώσεις για την προβολή του σταθμού και να δημιουργήσει καλές σχέσεις με το κοινό του. Οι στόχοι του υπεύθυνου marketing είναι να γίνει το ραδιόφωνο γνωστό στο ευρύ κοινό, να αυξηθούν οι μετρήσεις ακροαματικότητας και εν τέλει να αυξηθούν τα έσοδα του σταθμού. 35 (Χατζηδάκη, 2010). Έχει άμεση συνεργασία με το τμήμα Δ.Σ , το οποίο επικοινωνεί με χορηγούς και κλείνει χορηγίες, διοργανώνει εκδηλώσεις (τελετές, πάρτι, συναντήσεις και γεύματα) στόχος του είναι η προβολή καλής εικόνας του ραδιοφώνου στη κοινωνία, με απώτερο σκοπό την αύξηση των ακροατών. Τέλος, επιβλέπει και διευθετεί τυχόν προβλήματα και κρίσεις στη διάρκεια της λειτουργίας του (πχ δυσαρέσκεια κάποιου ακροατή) . Ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων είναι αρμόδιος και για τον ορθό χειρισμό των social media (live chatting, application, Twitter hashtag) .Ενημερώνει με δελτία τύπου και ανακοινώσεις για ειδικές εκδηλώσεις (συνεργασία με γραφείο τύπου) . Το Γραφείο Τύπου, εκδίδει δελτία τύπου επικοινωνεί με τους χορηγούς επικοινωνίας και αποστέλλει υλικό (newsletter, ενημερωτικά) ασχολείται με την ημερήσια αποδελτίωση. Ο Ηχολήπτης, έχει την γενική επίβλεψη του ήχου στο ραδιόφωνο, ασχολείται με τη δημιουργία σποτ (διαφημιστικά ή μη). Παραγωγοί, ουσιαστικά είναι η εικόνα του ραδιοφώνου στο κοινό, μιας και είναι εκείνοι που κάνουν τις εκπομπές και επικοινωνούν άμεσα με το κοινό. 36 5. Οικονομικό πλάνο Για να κάνουμε την χρηματοοικονομική μελέτη, χρησιμοποιήσαμε το πρόγραμμα Business Plan, λογισμικό για τη δημιουργία επιχειρηματικού σχεδίου. Εκεί τοποθετήσαμε τα πιθανά έσοδα και έξοδα, ώστε να καταλήξουμε αν η επιχείρησή μας μπορεί να είναι βιώσιμη ή όχι. Ύστερα, από έρευνα και μελέτη, αποφασίσαμε ότι για να ξεκινήσουμε την επιχείρηση θα χρειαστούμε ένα κεφάλαιο 10.000 ευρώ. Διαθέσιμα Κεφάλαιο 10.000 € 10.000 € Οι επενδύσεις που θα κάνουμε, βάσει αυτού του κεφαλαίου θα είναι για τη διαμόρφωση του κτιρίου που ενοικιάσαμε: Έπιπλά και λοιπός εξοπλισμός αξίας :3.000 € Κατασκευή στούντιο : 2.000 € Ηλεκτρολογικός εξοπλισμός: 5.000€ Αποφασίσαμε να αγοράσουμε τα παραπάνω πάγια στοιχεία με διακανονισμό δόσεων, για λόγους ταμειακών ροών. Δεδομένου πως είναι ο πρώτος χρόνος λειτουργίας (δηλαδή περιορισμένα έσοδα και κόστος επένδυσης) και έτσι φροντίζουμε να μην αντιμετωπίσουμε πρόβλημα ρευστότητας. Για τα έπιπλα θα πληρώνουμε 125 €/ μήνα. (Ιανουάριο- Δεκέμβριο) Για την κατασκευή του στούντιο, δώσαμε την εργολαβία στην εταιρία Μηχανική Κατασκευών. Βάσει της σύμβασης ορίζεται εξόφληση εντός δύο μηνών από την ανάληψη του έργου. Οπότε το 50% θα το εξοφλήσουμε τον Ιανουάριο (1750€) και το άλλο 50% τον Μάρτιο. Να αναφέρουμε εδώ, ότι το ραδιόφωνο στην τελική του μορφή, όπως εμφανίζεται στα αρχιτεκτονικά σχέδια, θα δομηθεί σταδιακά, προς το παρών δαπανήσαμε χρήματα μόνο για την κατασκευή στούντιο και production. 37 Tον ηλεκτρολογικό εξοπλισμό, θα τον εξοφλήσουμε σε 12 δόσεις των 416,5 € (Ιανουάριο – Δεκέμβριο). Για να μην έχουμε προβλήματα κίνησης, αποφασίσαμε να πάρουμε δάνειο 10.000€, από την τράπεζα Πειραιώς, με επιτόκιο 7,9%. Το οποίο θα το εξοφλήσουμε σε 2 έτη. Στα σταθερά μας έξοδα υπολογίσαμε : Το ενοίκιο: 180€/ μήνα => 2.200 €/ έτος Σύνολο: Τα κόστη μισθοδοσίας: 3.000 €/ μήνα => 25.000 €/ έτος 27.200 € Στα μεταβλητά μας έξοδα υπολογίσαμε : Τα λειτουργικά έξοδα (π.χ. Δ.Ε.Η) : 1.800 €/έτος Έξοδα Συντήρησης (π.χ. μηχανημάτων) : 200 €/ έτος , μια φορά το εξάμηνο από 100 ευρώ. Σύνολο: 2.000 € 38 5.1 Πρώτος χρόνος 5.1.1 Πωλήσεις Όπως είπαμε στην παραπάνω παράγραφο (4.2.2), οι πωλήσεις μας και κατ επέκτασιν τα έσοδα της επιχείρησης μας, θα προέρχονται κυρίως από διαφημήσεις, εκδηλώσεις και από downloads. Στους παρακάτω πίνακες δίχνουμε την πρόβλεψη των εσόδων μας ανα μήνα. Κατά πολιτική εμπορευμάτων και κατά πολιτική πωλήσεων. Υπολογίσαμε ότι θα έχουμε 7 πελάτες με ετήσιο συμβόλαιο των 6.000 €. Τα συνολικά κέρδη δηλαδή από τις διαφημίσεις θα ανέρχονται στα 42.000€/ έτος. Θα κάνουμε επτά (7) εκδηλώσεις παρτυ στο έτος . Η κάθε εκδήλωση θα μας φέρνει κέρδος περίπου 1.500€, οπότε τα ετήσια συνολικά κέρδη από τις εκδηλώσεις θα είναι περίπου 10.300. Τέλος, από τα downloads, θα έχουμε κέρδη 200€, μιας και τιμολογίσαμε 1€/download και θεωρήσαμε ότι θα είναι περίπου στα 200, για πρώτο χρόνο. Πίνακας 1, αξιολόγηση εμπορευμάτων, 1ος έτος Πίνακας 2, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα, 1ος έτος 39 Πίνακας 3, Πωλήσεις κατά πολιτική πωλήσεων 1ος έτος Πίνακας 4, Περιθώριο μικτού κέρδους εμπορευμάτων, 1ο έτος Όπως βλέπουμε στους παραπάνω πίνακες, παρατηρούμε μια μείωση εσόδων στους καλοκαιρινούς μήνες. Αυτό γιατί, θα κάνουμε μια μικρή έκπτωση στους πελάτες μας λόγω του ότι, οι ακροαματικότητες «πέφτουν» κατά τη διάρκεια του καλοκαιριού. Έτσι θα «κρατήσουμε» τους πελάτες μας και για τα επόμενα έτη, μιας και τους συμφέρει να διαφημιστούν σε μας. Επίσης βάσει του κανονισμού που θα κάνουμε με τους πελάτες το 50% θα το πληρωνόμαστε την ημέρα της πώλησης (μέρα συμβολαίου) και το άλλο 50% σε τριάντα (30) ημέρες από την ημέρα της πώλησης. Με αυτό τον τρόπο διευκολύνουμε τους πελάτες που θέλουν να διαφημιστούν σε εμάς και χτίζουμε ένα κλίμα ασφάλειας και συνεργασίας προς τους ανθρώπους που συνεργαζόμαστε. Κατανοούμε ότι είναι μια δύσκολη εποχή αυτή που διανύουμε και προσπαθούμε να κάνουμε το καλύτερο δυνατό. Με μια σωστή και δομημένη στρατηγική μάρκετινγκ, πιστεύουμε ότι θα κερδίσουμε την εμπιστοσύνη επτά (7) πελατών με ετήσιο συμβόλαιο 6.000€ , με τη συμφωνία των πέντε (5) σποτ την ημέρα, διάρκειας τριάντα (30) δευτερολέπτων. 40 5.1.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα χρήσης Πίνακας 5, Ισολογισμός και αποτελέσματα χρήσης, 1ο έτος Ο Ισολογισμός είναι μια οικονομική κατάσταση που αντικατοπτρίζει , σε μια δεδομένη στιγμή (συνήθως 31/12 ή 30/6 κάθε έτους), την εικόνα της Επιχείρησης. Αποτελείται από δύο στήλες, την πρώτη που ονομάζεται Ενεργητικό και τη δεύτερη που ονομάζεται Παθητικό. Το Παθητικό απεικονίζει τις πηγές προέλευσης των κεφαλαίων που διαχειρίζεται η επιχείρηση, και το Ενεργητικό τα χρήματα που είναι επενδυμένα σε αυτή. Ουσιαστικά, το παθητικό δείχνει πού χρωστάει η Επιχείρηση και Ενεργητικό πού έχει τοποθετηθεί το κεφάλαιο. 41 Στην προκειμένη περίπτωση, βλέπουμε ότι το “jazzie-radio” στο τέλους του έτους (31/12/2013), έχει ξεκινήσει με ένα κεφάλαιο 10.000€, έχει επενδύσει για πάγιο εξοπλισμό 10.000€ , οι υποχρεώσεις προς τις τράπεζες είναι 7.000€, από το δάνειο το οποίο έχουμε πάρει από την Τράπεζα Πειραιώς ύψους 10.000€ έχουμε αποπληρώσει τα 3.000 €. Τα υπόλοιπα 7.000€ τα οφείλουμε και θα τα αποπληρώσουμε το δεύτερο χρόνο. Στο τέλος της χρήσης τα διαθέσιμά μας (ταμείο) είναι 29.508,70€. Έχουμε δηλαδή μια αύξηση 19.508,70€. Τέλος από τα αποτελέσματα χρήσης φαίνεται ότι η επιχείρησή μας στο τέλος του έτους αποφέρει κέρδη 22.498,70€. Αυτό προκύπτει από την αφαίρεση των κερδών (επί των πωλήσεων) και των εξόδων της επιχείρησης. 5.1.3 Χρηματοροές – (Cash Flow) Οι Χρηματοροές απεικονίζουν αναλυτικά τις εισπράξεις και τις πληρωμές για κάθε μήνα του έτους. Έτσι βοηθούν στον έλεγχο της επιχείρησης. Από τον παρακάτω πίνακα βλέπουμε: Α. Τον καταμερισμό των εσόδων ανά μήνα, τα έσοδα που προέρχονται από τις πωλήσεις. Επίσης εισπράττουμε τα χρήματα από το δάνειο, τα πρώτα 5.000€, τον Ιανουάριο και τα υπόλοιπα 5.000€ ,τον Μάιο. Έτσι, δε θα προκύψει πρόβλημα ρευστότητας στα τρέχοντα έξοδα και ένα μέρος του ποσού θα προορίζεται για την πληρωμή του δανείου (όπως βλέπουμε παρακάτω). Β. Οι πληρωμές δείχνουν πού δαπανούνται τα χρήματα μας ανά μήνα . Συγκεκριμένα: για πληρωμές ενοικίου και προσωπικού, για κατασκευές στο χώρο και τις αγορές πάγιου εξοπλισμού καθώς και στο δάνειο, που αρχίζουμε να αποπληρώνουμε (Φεβρουάριο, Μάρτιο, Σεπτέμβριο, Οκτώβριο, Νοέμβριο, Δεκέμβριο από 500€/ μήνα). 42 Πίνακας 6, Χρηματοροές – Cash Flow, 1ο έτος Στον ταμειακό προγραμματισμό παρουσιάζονται τα αρχικά χρηματικά διαθέσιμα κάθε μήνα τα οποία είναι τα τελικά του προηγούμενου που για τον Ιανουάριο ισούνται με το κεφάλαιο. Από αυτά αφαιρούνται οι πληρωμές και προστίθενται οι εισπράξεις. Έτσι, προκύπτουν τα χρηματικά διαθέσιμα που υπάρχουν στο ταμείο της επιχείρησης στο τέλος κάθε μήνα. Καθ’ όλη τη διάρκεια του πρώτου έτους της λειτουργίας μας, τα χρηματικά διαθέσιμα έχουν αυξηθεί κατά 19.508,70€ (29.508,70€ τελικά διαθέσιμα Δεκεμβρίου μείον 10.000€ αρχικά διαθέσιμα Ιανουαρίου). Σκόπιμο είναι να αναφερθεί ότι τα τελικά διαθέσιμα του πρώτου χρόνου (29.508,70€) μεταφέρονται στην επόμενη χρονιά όπου και εμφανίζονται ως αρχικά διαθέσιμα του δεύτερου έτους. 43 5.1.4 Νεκρό Σημείο Κάθε επιχείρηση οφείλει να γνωρίζει ποιος είναι ο ελάχιστος βαθμός παραγωγικής απασχόλησης που πρέπει να πραγματοποιήσει προκειμένου να καλύψει το σύνολο των δαπανών της (σταθερών και μεταβλητών). Το σημείο αυτό της παραγωγικής απασχόλησης οπού δεν επιτυγχάνονται ούτε κέρδη ούτε ζημιές ονομάζεται «Νεκρό σημείο του κύκλου εργασιών» (break – even point). Τα έσοδα δηλαδή εξισορροπούνται με τα έξοδα. Μέχρι το σημείο αυτό πραγματοποιούνται ζημιές, ενώ πέραν από αυτό πραγματοποιούνται τα κέρδη. (Νικόλαος Ρήγας, 2004:25) Στη περίπτωση του “jazzie-radio” αν το ετήσιο κέρδος είναι περισσότερο από 28.275€ η επιχείρηση έχει κέρδος, ενώ αν είναι λιγότερο σημειώνεται ζημία. Πίνακας 7, Νεκρό σημείο, 1ο έτος 44 5.1.5 Χρηματοοικονομικοί δείκτες «Οι αριθμοδείκτες είναι για την επιχείρηση το αναλυτικό μέσο και ο γνώμονας για τη λήψη οποιασδήποτε αποφάσεως. Επίσης, πέραν τούτου οι αριθμοδείκτες προειδοποιούν για τυχόν ανωμαλίες σχετικά με τη διαχείριση και γενικά για όλα τα σημεία που χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής». (Λυμπερόπουλος, 2009:34) Α. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας, δείχνουν την ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Κυκλοφοριακή ρευστότητα = ενεργητικό – πάγια Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις Άμεση ρευστότητα πελάτες + διαθέσιμα = Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις Στην επιχείρηση μας, επειδή δεν έχει βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις, ο δείκτης κυκλοφοριακής και άμεσης ρευστότητας είναι αρκετά υψηλός (295.087 %). Βέβαια αυτό σημαίνει ότι δεν έχουμε πρόβλημα ρευστότητας. Θα μπορούσαμε να υποθέσουμε όμως, ότι έχουμε κάποιους ανεξόφλητους λογαριασμούς σε δημόσιες υπηρεσίες π.χ 3.000€. Αυτό το κάνουμε για να έχουμε καλύτερη εικόνα της επιχείρησης. Οπότε: Κυκλοφοριακή ρευστότητα = 39.508,70 – 10.000,00 = 9,84 *100% = 983,63. 3000 Άμεση ρευστότητα = 29508,70 = 9,84*100% = 983,63. 3000 Ακόμα και στην περίπτωση έκτακτων εξόδων που μόλις υπολογίσαμε, ο δείκτης ρευστότητας είναι υψηλός. 45 Β. Οι δείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας, «αναφέρονται στο χρόνο μετατροπής ενός στοιχείου του κυκλοφορούντος ενεργητικού σε κάποιο άλλο ευκολότερα ρευστοποιήσιμο (αποθέματα σε απαιτήσεις) είτε σε άμεσα ρευστοποιήσιμο (απαιτήσεις σε διαθέσιμα)». (Ρήγας, 2004:14). Συγκεκριμένα: Αποθεμάτων: Κόστος Πωληθέντων Μέσος Όρος Αποθεμάτων πόσες φορές δηλαδή, κυκλοφορούν τα αποθέματα μέσα στη χρήση Απαιτήσεων: Πωλήσεις επί πιστώσει Μέσος όρος απαιτήσεων κατά πελατών Κατά μέσο όρο, πόσες φορές δημιουργούνται και εισπράττονται οι απαιτήσεις έναντι των πελατών. Προμηθευτών: Αγορές Μέσος όρος προμηθευτών πόσες φορές κατά μέσο όρο πληρώνονται οι υποχρεώσεις Στην περίπτωση του “jazzie_radio” και οι τρεις δείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας είναι μηδενικοί, αφού παρέχουμε υπηρεσίες και δεν υφίσταται η έννοια των αποθεμάτων και των πρώτων υλών. Γ. Δανειακής επιβάρυνσης, οι δείκτες αυτοί χρησιμεύουν στην εκτίμηση της δανειακής επιβάρυνσης της επιχείρησης και δείχνουν την ικανότητά της να αντεπεξέλθει σε τυχόν ζημίες και υπολογίζονται από τους παρακάτω τύπους: Συνολική δανειακή επιβάρυνση = Συνολικές υποχρεώσεις Ενεργητικό Μεσομακροπρόθεσμη δαν. Επ. = Μεσομακροπρόθεσμα δάνεια Ενεργητικό Συνολική δανειακή επιβάρυνση = 7.000 +10 = 0.1774 ή 17,74% 39.508,70 46 Μεσομακροπρόθεσμη δαν. Επ = 7.000 = 0,1772 ή 17,72% 39.508,70 Ο δείκτης Συνολικής δανειακής επιβάρυνσης της επιχείρησης είναι 17,74% και ο δείκτης Μεσομακροπρόθεσμης δανειακής επιβάρυνσης 17,72%, τιμές που κρίνονται ικανοποιητικές αφού χαμηλές τιμές των δεικτών αυτών σημαίνουν ότι το ραδιόφωνο δε δυσχεραίνεται στην κάλυψη των υποχρεώσεών του. Δ. αποδοτικότητας, μας δείχνει κατά πόσο η επιχείρηση είναι ικανή στη δημιουργία κερδών. Αποδοτικότητα Ιδίων κεφαλαίων = Αποτελέσματα Ίδια κεφάλαια Αποδοτικότητα Συνολικών κεφαλ. = Αποτελέσματα Ίδια+Ξένα κεφάλαια Αποδοτικότητα Πωλήσεων = Αποτελέσματα Πωλήσεις Αποδοτικότητα Ιδίων κεφαλαίων = 22.498,70 = 2,2498 ή 224,99% 10.000 Αποδοτικότητα Συνολικών κεφαλ. = 22.498,70 = 0,5694 ή 56,94 % 39508,70 Αποδοτικότητα Πωλήσεων = 22.498,70 = 0,4351 ή 43,52% 51.698,70 47 Ο δείκτης αποδοτικότητας ιδίων κεφαλαίων αφορά τη σχέση μεταξύ του καθαρού κέρδους της επιχείρησης και των ιδίων κεφαλαίων και το πολύ υψηλό ποσοστό του 224,9% οφείλεται στο ότι τα καθαρά κέρδη της επιχείρησης είναι κατά πολύ μεγαλύτερα των ιδίων κεφαλαίων αυτής. Ο δείκτης αποδοτικότητας συνολικών κεφαλαίων δείχνει την αποδοτικότητα της επιχείρησης ανεξάρτητα από τις πηγές προέλευσης των κεφαλαίων της και υπολογίζεται στο 56,94%. Ο δείκτης αποδοτικότητας πωλήσεων αγγίζει το 43,52% και δείχνει τη σχέση των καθαρών κερδών ως προς τις πωλήσεις. Πίνακας 8, χρηματοοικονομικοί δείκτες 48 5.2 Δεύτερος χρόνος 5.2.1 Πωλήσεις Στο δεύτερο χρόνο λειτουργίας της επιχείρησης ελπίζουμε να έχουμε μια σταθερή αλλά και ανοδική πορεία. Να έχουμε κρατήσει τους πελάτες μας (επτά διαφημιζόμενους), αυξάνοντας 80 ευρώ το συμβόλαιο μας , στα 6.080€ το χρόνο (5 σποτ την ημέρα, διάρκειας 30 δευτερολέπτων). Λόγω της μεγαλύτερης αναγνωσιμότητας του ραδιοφώνου οι εκδηλώσεις αυξήθηκαν από επτά στις δέκα, ενώ κρατήσαμε σταθερό το ποσό εσόδων της κάθε εκδήλωσης στα 1500€. Επίσης συνεχίσαμε την ίδια πολιτική εκπτώσεων κατά τους καλοκαιρινούς μήνες. Τα downloads αυξήθηκαν από 200 σε 500, χωρίς να αυξήσουμε την τιμή (1€/ download). Πίνακας 9, αξιολόγηση εμπορευμάτων, 2ο έτος Πίνακας 10, πωλήσεις εμπορευμάτων κατά πολιτική πωλήσεων, 2ο έτος 49 Πίνακας 11, πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα, 2ο έτος Πίνακας 12, Περιθώριο μικτού κέρδους εμπορευμάτων , 2ο έτος 5.2.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης Πίνακας 13, Ισολογισμός και Αποτελέσματα Χρήσης 2ο έτος 50 Από την ανάλυση του Ισολογισμού και των αποτελεσμάτων χρήσεις για το δεύτερο χρόνο μπορούμε να διακρίνουμε ότι τα χρηματικά διαθέσιμα έχουν αυξηθεί κατά 20.990,90€ (50.499,60 τρέχον έτος- 29508,70 πρ. έτος). Οι πωλήσεις μας απέφεραν έσοδα και αυξήθηκαν κατά 6.082,20€ σε σχέση με το προηγούμενο έτος (57780,90 51.698,70). Τέλος βλέπουμε και μια αύξηση των κερδών κατά 5.482,20€ (27.980,9022.498,70). Επίσης παρατηρούμε ότι δεν υπάρχουν υποχρεώσεις προς τρίτους μιας και μέσα στο έτος, αποπληρώσαμε το δάνειο ύψους 10.000€ στην τράπεζα Πειραιώς. 5.2.3 Χρηματοροές – (Cash flow) Πίνακας 14, Χρηματοροές, 2ο έτος 51 Αυτό που αξίζει να επισημάνουμε από τον πίνακα των χρηματοροών είναι η μηνιαία καταβολή της δόσης του δανείου, μέχρι την πλήρη εξόφλησή του (πληρωμές), καθώς και τον ταμειακό προγραμματισμό. Στον τελευταίο, παρατηρούμε την αύξηση των διαθεσίμων από μήνα σε μήνα. 5.2.4 Νεκρό Σημείο Πίνακας 15, Νεκρό σημείο, 2ο έτος Για να έχει κέρδη η επιχείρηση, θα πρέπει να ξεπεράσει το ποσό των 28.482€ του κύκλου εργασιών της. 52 5.2.5 Χρηματοοικονομικοί Δείκτες Πίνακας 16, Χρηματοοικονομικοί Δείκτες, 2ο έτος 53 Στο δεύτερο έτος, ο δείκτης ρευστότητας είναι πολύ υψηλός γιατί δεν έχουμε βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις (όπως και στο πρώτο έτος). Ο δείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας είναι μηδενικός διότι η επιχείρηση μας είναι παροχής υπηρεσιών οπότε δεν έχουμε πρώτες ύλες και αποθέματα. Ο δείκτης δανειακής επιβάρυνσης είναι μηδενικός γιατί έχουμε εξοφλήσει την υποχρέωσή μας σε τρίτους (δάνειο). Τέλος, οι δείκτες αποδοτικότητας είναι υψηλοί (279,81%, 46,25%, 48,43%), οπότε το « jazzie_radio» είναι ικανό για δημιουργία κερδών. 5.3 Τρίτος Χρόνος 5.3.1 Πωλήσεις Πίνακας 17, Αξιολόγηση εμπορευμάτων, 3ο έτος Πίνακας 18, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά εμπόρευμα,3ο έτος 54 Πίνακας 19, Πωλήσεις εμπορευμάτων κατά πολιτική πωλήσεων, 3ο έτος Πίνακας 20, Περιθώριο Μεικτού κέρδους εμπορευμάτων, 3ο έτος Πιστεύουμε ότι τον τρίτο χρόνο λειτουργίας του «jazzie_radio» , θα έχει αυξήσει και άλλο την δημοτικότητά του και έτσι θα προσελκύσει και άλλους πελάτες. Κατανοούμε πως αυτή την εποχή στην Ελλάδα ο χώρος των Μ.Μ.Ε περνάει κρίση και οι διαφημίσεις είναι λιγοστές. Γι αυτό τον λόγο είμαστε συντηρητικοί στην πρόβλεψη μας. Έτσι βλέπουμε ότι το τρίτο έτος θα έχουμε δέκα (10) πελάτες με ετήσιο συμβόλαιο τα 6.0080€. (5 σποτ την ημέρα, διάρκειας 30 δευτερολέπτων). Επίσης, η πολιτική μας για τα διαφημιστικά πακέτα και την διευκόλυνση των πελατών μας είναι ίδια με τον πρώτο χρόνο λειτουργίας της επιχείρησης. Οι εκδηλώσεις μας από επτά που ήταν τον πρώτο χρόνο έχουν αυξηθεί στις δώδεκα. Ουσιαστικά, θα έχουμε μια εκδήλωση-πάρτι κάθε μήνα, με έσοδα 1500€ / εκδήλωση. Τα «κατεβάσματα», θεωρούμε πως θα έχουν αυξηθεί στα επτακόσια (700) ενώ συνεχίζουμε να «πουλάμε» της εκπομπές (podcast) έναντι 1€/ download. 55 5.3.2 Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης Πίνακας 21, Ισολογισμός & Αποτελέσματα Χρήσης, 3ο έτος Τον τρίτο χρόνο, αποφασίσαμε να διαθέσουμε 10.000€, για αγορά παγίων στοιχείων. Συγκεκριμένα δαπανήσαμε χρήματα για κατασκευή δύο νέων γραφείων εκείνο του διευθυντή προγράμματος και του Λογιστηρίου- Μάρκετινγκ και αυτό γιατί τα θεωρήσαμε απαραίτητα. Οι βασικοί εργαζόμενοι του ραδιοφώνου (διευθύντρια, υπεύθυνος μάρκετινγκ, υπεύθυνος γραφείου τύπου, υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων) στη διάρκεια της τριετίας εργαζόταν από το σπίτι. Τα επόμενα χρόνια εφόσον τα διαθέσιμα μας είναι ικανοποιητικά θα κατασκευαστούν και τα υπόλοιπα γραφεία (τύπου και δημοσίων σχέσεων) καθώς και ο χώρος υποδοχής (γραμματεία). 56 Όπως βλέπουμε και στον ισολογισμό, τα διαθέσιμά μας είναι αρκετά ώστε να προβούμε στην αγορά παγίων. Έχουμε εξοφλήσει τις υποχρεώσεις σε τρίτους και τα οι πωλήσεις μας έχουν φτάσει τις 79.166,70€. Ενώ τα κέρδη μας έχουν αυξηθεί από το πρώτο έτος κατά 26.668€ και κατά 21.785,8€ από το δεύτερο. Βλέπουμε δηλαδή μια συνεχή ανοδική πορεία. 5.3.3 Χρηματοροές – (Cash flow) Πίνακας 22, Χρηματοροές, 3ο έτος 57 Οι χρηματοροές μας δείχνουν πως ακριβώς εισπράξαμε τα χρήματα ανά μήνα αλλά και πως κάναμε τις πληρωμές μας στα όσα αναφέραμε πιο πάνω στον ισολογισμό. 5.3.4 Νεκρό Σημείο Πίνακας 23, Νεκρό Σημείο, 3ο έτος Το νεκρό σημείο είναι πολύ ικανοποιητικό και στο τρίτο χρόνο. Μας δείχνει ότι το «jazzie_radio» είναι ένα δυναμικό ραδιόφωνο με προοπτικές εξέλιξης. 58 5.3.4 Χρηματοοικονομικοί Δείκτες Πίνακας 24,Χρηματοοικονομικοί δείκτες, 3ο έτος Επειδή οι δείκτες Β. Κυκλοφοριακής ταχύτητας και Γ. Δανειακής επιβάρυνσης είναι μηδενικοί ( το εξηγήσαμε και στο δεύτερο έτος) , θα ασχοληθούμε με τους δείκτες Α. Ρευστότητας και Δ. Αποδοτικότητας. Ο πρώτος είναι πολύ υψηλός και αυτό γιατί έχουμε καλύψει της βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις μας. Δείχνει ότι το “jazzie_radio” δεν έχει προβλήματα ρευστότητας. Ο δείκτης αποδοτικότητας (ιδίων κεφαλαίων) είναι εξίσου υψηλός (491,67%) αυτό σημαίνει ότι μπορεί να καλύψει τα λειτουργικά του έξοδα και συγχρόνως αφήνει ικανοποιητικό καθαρό κέρδος. Ο δείκτης συνολικής 59 αποδοτικότητας (44,84%), δείχνει την αποδοτικότητα της επιχείρησης ανεξάρτητα από τις πηγές προέλευσης των κεφαλαίων της. Τέλος, ο δείκτης αποδοτικότητας επί των πωλήσεων (61,11%) μας δείχνει πόσο επικερδείς είναι οι δραστηριότητες της επιχείρησης. 60 6. Διαγράμματα Διάγραμμα 1, Κέρδη σε μεταβολές πωλήσεων 1ο έτος 11 Διάγραμμα 2, Ανάλυση Νεκρού σημείου, 1ο έτος 11 Στον κάθετο άξονα του διαγράμματος εμφανίζονται τα έσοδα και τα έξοδα, ενώ στον οριζόντιο άξονα εμφανίζονται οι μονάδες πώλησης ή η αξία των πωλήσεων, της επιχείρησης. Στο διάγραμμα, εμφανίζονται οι ευθείες των σταθερών εξόδων, των μεταβλητών 61 Διάγραμμα 3, Χρηματοροές, 1ο έτος Διάγραμμα 4, Κέρδη σε μεταβολές πωλήσεων,2ο έτος εξόδων, και από το άθροισμά τους, προκύπτει η ευθεία των συνολικών εξόδων. Ακόμα, εμφανίζεται η ευθεία των συνολικών εσόδων της επιχείρησης. Το σημείο τομής της ευθείας των συνολικών εξόδων της επιχείρησης με την ευθεία των συνολικών εσόδων της επιχείρησης, είναι το νεκρό σημείο της. 62 Διάγραμμα 5, Ανάλυση νεκρού σημείου, 2ο έτος Διάγραμμα 6, Χρηματοροές, 2ο έτος 63 Διάγραμμα 7, Συνάρτηση κερδών, 3ο έτος Διάγραμμα 8, Ανάλυση Νεκρού σημείου, 3ο έτος 64 7. Επίλογος Συμπερασματικά, θα ήθελα να επισημάνoουμε πως το διαδικτυακό ραδιόφωνο δείχνει να είναι το μέλλον, η εξέλιξη του συμβατικού ραδιοφώνου, όπως το γνωρίζαμε, μιας και το ίντερνετ έχει διεισδύσει σε όλο το φάσμα των καθημερινών δραστηριοτήτων. Όπως φαίνεται και από τη δημοσκόπηση που κάναμε ολοένα και περισσότεροι χρήστες του διαδικτύου επιλέγουν το διαδικτυακό ραδιόφωνο για την ενημέρωση και την ψυχαγωγία τους. Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με άλλους παράγοντες (που θα αναφέρουμε παρακάτω) μας οδήγησε να ασχοληθούμε εκτενέστερα και πιο εντατικά με την έμπρακτη εφαρμογή του διαδικτυακού ραδιοφώνου. Επιπλέον, το διαδικτυακό ραδιόφωνο είναι μια εύκολα υλοποιήσιμη επιχείρηση που μπορεί να αποφέρει κέρδος σε μια εποχή που οι οικονομικές συγκυρίες αποτρέπουν τους νέους από οποιαδήποτε επιχειρηματική δραστηριότητα. Η λεπτομερής έκθεση οικονομικών δεδομένων, που παραθέσαμε, διαγράφει μια μελετημένη-κερδοφόραπορεία στα οικονομικά της επιχείρησης σε συνδυασμό με το μικρό κεφάλαιο που απαιτείται. Επιπλέον, στην περιοχή της Άνω Τούμπας, στη Θεσσαλονίκη έχει βρεθεί ο κατάλληλος χώρος για να φιλοξενήσει το εγχείρημα αυτό. -Γιατί όμως ένα ακόμη διαδικτυακό ραδιόφωνο; Γιατί το «jazzie_radio» διαφοροποιείται τόσο από τα άλλα υπόλοιπα mainstream ραδιόφωνα (ως προς το είδος της μουσικής), όσο και από εκείνα που παίζουν jazz μουσική, χάρη στη διαδραστικότητά του. Το μεγαλύτερο ποσοστό όσων συμμετείχαν στην έρευνα απάντησε πως προτιμά την εναλλακτική μουσική και πως επιθυμεί την άμεση επικοινωνία με το σταθμό για την αναδιαμόρφωση του προγράμματος. Πάνω σ’ αυτούς τους άξονες έχει δομηθεί το « jazzie radio». 65 8. Παράρτημα Εικόνα 7, Τρισδιάστατη εικόνα από τους χώρους του ραδιοφώνου Εικόνα 8, Είσοδος στο χώρο του ραδιοφώνου. 66 Βιβλιογραφία 1. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (2010): Business Model Generation. New Jersey, John Wiley & Sons Inc. 2. Brian Finch (2001): Πώς να καταρτίσετε ένα Business Plan (μετάφραση). Αθήνα, Ελευθερουδάκης . 3. Gary Armstrong & Philip Kotler (2009): Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ. Αθήνα, Επίκεντρο. 4. Te Fu Chen (2009): Building a platform of business model 2.0 to creating real business value with web 2.0 for web information services industry. URL: http://ijebm.ie.nthu.edu.tw/IJEBM_Web/IJEBM_static/Paper-V7_N3/A03.pdf, (31/01/2013) 5. Αντώνιος Λυμπερόπουλος (2009), Χρηματοοικονομική ανάλυση και αποτίμηση επιχειρήσεων. Η περίπτωση, των εισηγμένων στο Χ.Α. επιχειρήσεων, VIVARTIA A.B.E.E. και COCA COLA H.B.C. URL: http://nemertes.lis.upatras.gr/jspui/bitstream/10889/2781/1/teliko_paradoteo.pdf 6. Γ. Καλλίρης, Γ. Παπανικολάου, Μ. Ματσιώλα, Κ. Τροχίδης, Α. Φουλουλής, (2005): Εργαστήριο Ηλεκτρονικών Μ.Μ.Ε – Εγχειρίδιο ραδιοφώνου. URL: http://e-media.jour.auth.gr/files/Radio2005-2006.pdf, (31/01/2013) 7. Δ.Κ Μαγκλιβέρας (1997):Δημόσιες Σχέσεις, Αθήνα , Παπαζήση. 8. Ελένη Ματίγκου (2010): Διαχείριση γεγονότων σε web 2.0 περιβάλλον με τη βοήθεια mush – up εφαρμογής . URL: http://artemisnew.cslab.ece.ntua.gr:8080/jspui/handle/123456789/5295, (31/01/2013) 9. Κατερίνα Τσίμπου (2011): Αρχική διερεύνηση και υλοποίηση ενός διαδικτυακού ραδιοφωνικού σταθμού.URL: http://invenio.lib.auth.gr/record/128535/files/GRI2012-8055.pdf, (31/01/2013) 10. Κατερίνα Χατζηδάκη (2010): Μάρκετινγκ ραδιοφωνικών υπηρεσιών – μελέτη περίπτωσης του Star Fm 97.1. URL:http://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/13773/1/Hatzidaki_Msc2010.pdf, (31/01/2013) 67 11. Μαρία Κοπανά (2011): Ανάπτυξη και τελική αξιολόγηση ενός διαδικτυακού ραδιοφωνικού σταθμού. URL: http://invenio.lib.auth.gr/record/128698/files/GRI2012-8196.pdf, (31/01/2013) 12. Νίκη – Χαρά Παπαναστασίου, Ευθύμιος Κουρεμένος (2009): Η εξέλιξη και το μέλλον της δισκογραφίας- νέοι τρόποι μετάδοσης και προώθησης της μουσικής. URL:http://nefeli.lib.teicrete.gr/browse/stef/mta/2009/PapanastasiouNikiChara,K ouremenosEfthymios/attached-document/Papanastasiou_Kouremenos.pdf , (31/01/2013) 13. Νικόλαος Γ. Ρήγας (2004) : Λογιστική 3- Ανάλυση Οικονομικών Καταστάσεων. Αθήνα, Ι.Ε.Σ.Ο.Ε.Λ 14. Παρατηρητήριο για την κοινωνία της πληροφορίας, (2010): Ταυτότητα χρηστών Internet στην Ελλάδα. URL: http://www.observatory.gr/files/meletes/Y14EEU_A100312_TX_%CE%A0%CF% 81%CE%BF%CF%86%CE%AF%CE%BB%20%CF%87%CF%81%CE%B7%C F%83%CF%84%CF%8E%CE%BD%20Internet.pdf, (13/01/2013) 15. Σοφία Καϊτατζή – Γουίτλοκ (2010): Μορφές και μέσα πολιτικής επικοινωνίας. Θεσσαλονίκη, University StudioPress Ιστοσελίδες www.internetworldstats.com, URL: http://www.internetworldstats.com/stats.htm, (31/01/2013) www.businessportl.gr, Ιδιωτικές Κεφαλαιουχικές Εταιρίες (Ι.Κ.Ε) URL: http://www.businessportal.gr/pdf/%CE%9241%CE%914691%CE%A93%CE%9A3%CE%93-signed.pdf, (31/01/2013) www.wikipedia.com, Business model, URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model, (31/01/2013), S.W.O.T Analysis, URL:http://el.wikipedia.org/wiki/%CE%91%CE%BD%CE%AC%CE%BB%CF% 85%CF%83%CE%B7_SWOT www.perierga.gr , Διαδικτυακό ραδιόφωνο στο αυτοκίνητο, η Ελλάδα που εμπνέει URL:http://perierga.gr/2011/04/%CE%B4%CE%B9%CE%B1%CE%B4%CE%B 9%CE%BA%CF%84%CF%85%CE%B1%CE%BA%CF%8C68 %CF%81%CE%B1%CE%B4%CE%B9%CF%8C%CF%86%CF%89%CE%BD %CE%BF%CE%B1%CF%85%CF%84%CE%BF%CE%BA%CE%AF%CE%BD%CE%B7 %CF%84%CE%BF/ , (20/12/2012) www.makemoneyonline.gr Τι είναι το Pay Per Click Advertising (PPC), URL: http://makemoneyonline.gr/ppc.html, (20/12/2012) www.iappshellas.gr, URL: http://iappshellas.gr/?tag=itunes-music-store, (15/1/2013) 69
© Copyright 2024 Paperzz
