チェンジ・マネジメント リード - Strategy

チェンジ・マネジメントを
リードする10の原則
昔ながらのツールとテクニックは、今も変わらず
企業の速やかな変革をもたらすのに役立つ。
著者:ディアン・アギール、ミカ・アルパーン
監訳:井上 貴之
企業買収や合併、顧客志向の強化、グローバル化に伴う組織変革など、様々な局面において、企業は主体的であるかを問わず大きな
「変革」を求められる。このような組織による「自己変革」は、その企業の未来を決める重要な取り組みであるにもかかわらず、個人の禁
煙やダイエットと同様、いとも簡単に失敗に終わってしまう。本稿では、失敗を回避し、変革を成功に導くための王道かつ普遍的なルール
について改めて整理を行う。
(井上 貴之)
2000 年代半ば以降、巨大な新市場や労働力プー ルの開拓が
こないだろう。
進 み 、かつて主 流となっていたビジネスモデルは革 新 的な技 術
組織のチェンジ・マネジメントに関する私たちの経験から、克服
により存亡の危機にさらされ、資本の流れや投資家の需要を予測
しなければならな いハードルが大きく3 つ 挙げられる。1 つ目は
するのが困難になっている。環境の変化に立ち向かうために、企業
「変化による疲労」、すなわち、人があまりにも多くのことを一度
は 組 織 の チェンジ・マネジメントにお い て 文 化 が 果 たす 役 割に
に 変 えな け れば ならな い プレッシャー を 感じたときに 生じる、
対して、これまでよりもはるかに敏感に反応し、より強く意識し、
疲弊感のことである。カッツェンバック・センターの調査回答者の
同時にうまく実績を残すことが求められている。
6 5 % が 、このような 状 況を問 題として 挙 げて いる。変 化による
しかし、2013 年に Strategy&とカッツェンバック・センターが、
疲労は、深い考えなしに急に実施が決まり、準備も不十分な中で
世界中のシニアエグゼクティブを対象に文化とチェンジ・マネジ
始まったような取り組みにおいて増しやすい。特に「すべてを白紙
メントに関する調査を行ったところ、変革の取り組みが成功する
に戻し、1 からやり直す」ような派手な取り組みをトップから強要
確 率 は、わずか 5 4 % で あることが 明らかになった 。この 数 字 は
された場合に、疲労は急激に大きくなり、実行の妨げとなる。
あまりにも 低く、残り 4 6 % の 変 化 に 向 け た 努 力 が 実 を 結 ば な
2 つ目のハードルは、回答者の 48%によると「実現までの道のり
かった場合の代償は大きい。金銭的なコストだけではなく、現場
の 長さ」だ。背 景には、企 業は、変 化を長く持 続できるスキ ルが
が混 乱し、機 会 の 喪 失やリソースの 浪 費 、士 気 の 低 下を招 いて
欠けていると考えられる。このような問題を解決する優れた方法
しまう。激変の荒波に耐え、残業に長い時間を費やしてきた従業
とは、プロセス設計や研修といったオペレーションの改善に投資
員が、鳴り物入りで大々的に発表された取り組みのために、簡単に
することであり、また、新しい実践的なアプローチを浸透させて、
立ち消えてしまう様を目の当たりにすると、皮肉な感情しか湧いて
従業員に彼らが必要とする知識や文化面でのサポートを提供する
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l . 4 2 0 1 5 S u m m e r
11
ディアン・アギール
ミカ・アルパーン
井上 貴之(いのうえ・たかゆき)
本稿は、Strategy&がグローバルで発行
[email protected]
strategyand.us.pwc.com
[email protected]
strategyand.us.pwc.com
[email protected]
strategyand.jp.pwc.com
するビジネス誌『 strategy+business 』
ズ、ディアン・アギー ル、マシュー・カル
2 0 0 4 年 夏 号 掲 載 の ジョン・ジョー ン
Strategy& サンフランシスコオフィス
Strategy& シカゴオフィスのシニアア
Strategy& 東京オフィスのパートナー。
のシニアパートナー。Strategy& カッ
ソシエイト。カッツェンバック・センター
業務変革、
ITトランスフォーメーション、
ツェンバック・センターの共同リーダー
のオペレーティング・チームのメンバー。
全社組織変革、
PMI、新規事業戦略支
を務め、文化、リーダーシップ、人材の
文化の変革および組織のチェンジ・マネ
援などを得意とする。保険プラクティス
有効性、組織のチェンジ・マネジメントを
ジメントを専門とする。
専門とする。組織関連のトピックについ
およびオペレーションプラクティスの共
同リーダー。
ドロン著
“ 10 Principles of Change
の改定・更新版である。
Management”
本 稿にはまた、s+b の 寄 稿 編 集 者 、サ
リー・ヘルゲセンも協力している。
て、世界中のシニアエグゼクティブに助
言をしている。
ことである。
順応性を持ち合わせていると想定しているからかもしれない。
3 つ目は、変革の取り組みは、一般的に、経営層によって決定、
一 方 、組 織 変 革 の ベ ストプ ラクティスを 熟 知 するチェンジ・
計画、実行され、下のレベルで働く従業員たちの意見がほとんど
マネージャーたちは、常に自社の既存の文化を最大限に活用して
反 映されてい ないことである。これでは取り組 みを策 定する上
いる。文 化 そ の も の を 変 えようと試 みるの では なく、文 化 から
で役 立つ情 報が排 除され、一 方で、現 場に変 化 の 主 導 権を握ら
エネ ルギーとなる前 向きな感 情を引き出 そうとするのである。
せる機会が制限される。回答者の 44% が、自分たちで起こすよう
人々の既存の考え方や行動様式、仕事の進め方、感じ方などをう
期 待 さ れた 変 化 がどの ような も の かを 理 解して い な かったと
まく活 用することで、変 化 の 取り組 みに弾 みをつけようとする。
回答し、38% がそうした変化に同意していなかったと述べている。
このようなエネルギーを利用するために、リーダーたちは、変化
に 沿った 文 化 的 要 素 を 見 出し前 面 に 押し出 すことで 、変 化 の
これらを踏まえた上で、過 去 の 経 験に照らし合わせると変 革
影響を受ける人の関心を集めなければならない。
の 取り組 み を 成 功 へと導くた めに必 要 なことは 、以 下 の 1 0 の
合 併に向 けて の 準 備 が 進 められて い た 医 療 関 連 の 2 つ の 企
原 則として整 理できる。
業 で 、合 併 合 意 後 の 統 合を先 導した の は 文 化 で あった 。チェン
ジ・マネジメントチームは、合 併によって生まれる強 みと課 題を
1. 文化とともにリードする
浮 き 彫りにするた め 文 化 につ い て の 社 内 調 査 を 用 い て 、そ れ
ぞれの会社の運営スタイルを明らかにしようとした。結果、一方
ルー・ガースナーは、IBM の最高経営責任者として史上最大の
の 企 業には 、収 益 の 結 果に左 右 される文 化 が あり、他 方には 、
成功を収めたビジネス変革を率いた人物だが、当時学んだ最も
プロセスに焦点を当てる傾向が、明らかになった。最適な方法を
重 要 な 教 訓は、
「 文 化がすべてだ」ということだったと語ってい
取るには、合併後の新しい企業が、プロセスを巧みに利用して明
る。今日の 経 営 者はこのことを理 解している。カッツェンバック・
確な結果を出さなければならないだろう。最初に時間をかけて、
センターの調査では、84% が、チェンジ・マネジメントを成功させ
それぞれの 企 業 の 根 底にある文 化を認 識し受け入れることで、
るには、組織の文化が極めて重要と述べており、64% が、戦略ま
合 併 後 の 会 社 のリーダーたちは、深く根 付 いた強 みを生かして
たはオペレーティングモデルよりも、組織の文化が重要とみなし
変化を活発にし、また、無意識かつ無神経に再設計を進めていれ
ている。それにもかかわらず、文化的な抵抗を克服する、または、
ば生じたであろう支離滅裂な状況を回避したのである。
文化的なサポートを最大限に活用するという観点から、チェンジ・
リーダーたちが文 化に対 処できないケースが多 い 。変 化を長く
2. トップから始める
持 続させられなかった企 業 の 回 答 者 では 、驚くことに 7 6 % が、
変 革 の 取り組 み 方 を 決 める際 にエグゼクティブた ち が 既 存 の
早 い 段 階 です べ て のレベ ル の 従 業 員 が 関 わりを持 つことが
文化を考慮しなかったと述べている。
重 要 で あ るが 、成 功した チェンジ・マ ネ ジメント の 取り組 み は
文 化 の 重 要 性が広く認 識されているならば、なぜこのような
すべてトップから始まっており、
トップにはエグゼクティブで構成
ことが実際に起こるのか。おそらくチェンジ・マネジメントの策定者
された 献 身 的 で 統 制 のよく取 れたグ ル ープが 存 在し、C E O が
たちは、自社の文化を過去の遺産ととらえ、そこから先へ進むこ
強 力にサポートしている。このような 一 致 協 力 体 制を当 然と考
とを望んでいるからだろう。もしくは文化が無形の「柔らかい」も
えてはならな い 。むしろ、変 化を必 要とする状 況と変 化を実 行
のであることから、明確な注意を向けなくても、適応できるだけの
するための 細かな 取り決 めに全 員が同 意できるよう、根 回しが
12
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l .4 2 0 1 5 S u m m e r
必要なのである。
活 用すれば、変 化を生 み 出すのが計り知れないほどスムーズに
臨 床 研 究を行うある会 社では、競 争 力を高 めるために、今 後
なる。どこでトラブ ルが発 生する可 能 性があるか、また、技 術や
10 年 間で会 社 の規模を 3 倍にするという目標を掲げ、全力で取
物 流に関してどのような 問 題に対 処すべきか、顧 客が変 化にど
り組んでいた。同社では、25 年を経ても、まだ創業当時のような
のような反応を示すかについて、現場で働く従業員は知 識 の 宝
運 営が行われていたことから、広 範 囲に組 織 の 再 設 計を進める
庫のような存在なのである。さらに、彼らが誠意を持って取り組
必 要 が あった 。設 計 段 階に至るまでに、財 務 担 当 のリーダ ー た
んでくれれば、複 雑な変 化 の 取り組 みが成 功に至るまでの 道 筋
ちが社外ミーティングに集結し、協力しながら厳しい演習に臨ん
をスムーズにできるが、逆に彼らの反発を招くようなことになれ
だ。その演習では、
リーダーシップチームの有効性に関する調査
ば、実行は困難を極めてしまう。
等が行われ、リーダーは、自分たちのことをチームと呼んでいる
さまざまなヒエラ ル キ ー のレベ ル の 人 たちが 早 い 段 階 から
が 、実 際 には そ の ように 思って い な いことが 明らかにされた 。
関 与 することに抵 抗 が ある場 合 、
「プランニングに関 わる人 数
それどころか、彼らはほとんどの場合、一匹狼として、すなわち、
が少ないほどプロセスの効率が向上する」と考え、抵抗する理由
創業時のやり方で組織運営に従事していたのである。
になることが多い。しかし、初期段階では時間がかかるが、幅広い
グループのメンバーである役員が一人ずつ、変化を必要とする
人 材による関 与を確 保 できれば 、後に起こり得る筆 舌に尽くし
状況について、心のこもったプレゼンテーションを披露した。急成
がたい苦労に直面せずに済むのである。こうした人たちがプラン
長を遂げるために会社が向かうべき全体的な方向性については、
の 策 定に参 加 することで、より多くの 情 報が表 面 化 するだけで
ほぼ全員が賛同していた。
しかし、第一段階として具体的に何をす
なく、彼らにも利益となる。チェンジ・マネジメントに共通する格言
べきかなど、どうやってその方向に舵を取るかについての説明に
の 1 つが、
「急がば回れ」だ。
関しては、意見がばらばらであった。変化を必要とする状況に対し
IBM が、このようなアプローチの必要性を認識したのは、文化
て一人一人がサポートできるとすれば、それはどのような状況で
に関 する新しい イニシアティブが 生まれた 2 0 0 3 年 で あった 。
あるかを、互いに協力して考え出すという課題が与えられた。
リー ダ ー シップ チ ー ム は 、組 織 が 前 進 する 過 程 で 必 要とな る
経 営 層たちは、全 員 の 意 見を一 致させるために、互 い の 主 張
文 化 的 特 性 を 明 確 に 定 義 するた めに 、集 中 的 にミー ティング
に注 意 深く耳を傾け、対 立する見 解を比 較 検 討しなければなら
を実施し、
「 values jam 」の開催も宣言した。72 時間限定で 設 置
なかった。この演習は、要求レベルが高かったが、10 年後に会社が
さ れたウェブ サ イトで 、社 員 で あ れば 誰 で もコメントや 反 応 、
どうなっているべきかについての 一 貫したビジョンをめぐって、
提 案 、問 題 点 を 投 稿 することが できた 。リー ダ ー た ち は 、受 け
一 体 感 が 生まれるようになった 。さらに最 も 重 要 な の は 、この
取ったフィード バックに 基 づ い て 、変 化 を 実 行し、受 け 取った
演 習で、密 接に協 力し合うという経 験をしたことで、役 員たちは
情 報 がどのように組 み 入 れられたかを明 確に伝えた 。
協 力 的 で 献 身 的 な チ ー ムとして 行 動 できるようになった の で
ある。社外ミーティングが終わる頃には、全員が同じ表現で会社
4. 理性と感情を一体化させる
が何をすべきかを説 明できるようになっていた。ある参 加 者に
よれば、この経験は「自分自身を変えた」。すなわち、互いに力を
リーダーは、
「新規市場に参入する」または「今後 3 年間、年率
合わせれば、ヒエラルキー の 他のレベ ルに属する他 のグループ
20% の成長を遂げる」など、戦略的ビジネス目標を立てるという
にも、プランを伝授できるという自信が与えられたのである。
根拠だけで、大きな変化の必要性を訴えることがよくあるだろう。
目標だけを見れば素晴らしいが、その大義に純粋にコミットでき
3. すべての階層が関わる
る形で、目標が人々の 感 情に届くことはめったにない 。人 間は、
知 性だけでなく心も動かし、自らを何か必 然 的なもの の 一 部で
戦 略を考える際 、中 間 層 および現 場 の 従 業 員たちが、変 化 の
あるかのように感じさせてくれるような行 動 喚 起に反 応を示す
取り組みの成否にどの程度影響を与えるかについては軽視され
のである。
がちである。こうした従 業 員たち の 仕 事に影 響を及 ぼすことが
ヒューレット・パッカード社(以下「 HP 」)の CEO 、メグ・ホイット
予測される問題に情報提供してもらうため、早い段階から彼らを
マンと同 氏 の シ ニ ア エグ ゼクティブ・チ ー ム は 、変 革 へ の 取り
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l . 4 2 0 1 5 S u m m e r
13
組 み の 中 で 、この 原 則に従って いる。両 者とも 、会 社 の 文 化 的
執着し、承認を与えることと社内の駆け引きばかりに時間を費や
な 歴 史や 伝 統を直 接 引き合 いに出 すことで 、H P と従 業 員との
していたのである。チェンジ・チームは、劇的で本格的な方向転換
強 力 な 人 間 関 係 の 活 性 化 に 尽 力して き た 。例 え ば 、エグ ゼク
を実行に移すのではなく、
リーダーたちに以下の 3 つの具体的な
ティブ 専 用 の 駐 車 場を囲って い たフェンスを撤 去 する、
トップ・
行動を採用するよう要求した。
エグゼクティブをパーティションで 区 切られた 狭 い スペ ー スで
働 か せるといった 、象 徴 的 な 行 動に出ることで 、本 質 的 な 仕 事
• 週単位や月単位ではなく、日単位で重要で明白な意思決定
を行う。
の 質 はヒエ ラ ル キ ー の 位 置と同 様 に 重 要 で あ るとする、独 自
• 現場のリーダー(監督)
レベルにある人たちとともに過ごすこ
の 理 念「 HP Way 」の 強 化を図ってきたのである(ホイットマン
とで、彼らに情報提供を要求し、また、率直な意見交換の場に
は 、2 0 1 3 年 4 月付 け の L i n k e d I n のブログ 記 事「 透 明 なコミュ
ニケーションの 力 」の 中 で語っている)。この 戦 略 は「 会 社 の 核
となっているアイデンティティを捨 てる時 がきた」と宣 言した、
参加してもらう。
• 中・低ランクに属する人が、実際の顧客と直接接触できるよう
にする。
ホイットマンの 前 任 者 の 戦 略とは対 照 的だ。いかなる組 織であ
これらの行動の変化は、限定的であるとともに、わかりやすく詳
れ、困 難 な 環 境に直 面したときは 、上 記 のような 行 動 で 感 情 的
細が説明されていたことから、速やかに実行された。リーダーたち
な関係を培うことで、大きな効 果を生むことができるようだ。
には、旧来の在り方から脱却する方法を考えるのではなく、
「まる
で」組織がこのような方法で物事を進めてきたかのように振る舞う
5. 自分の行動を通して新しい考え方に移行する
ことが要求された。これらの行動で事態の進行が加速し、会社は、
予定よりも早く倒産の危機から抜け出すことができたのである。
変化の取り組みの多くが、指示や動機付けといったフォーマル
なコミュニケーションを行えば、人は行動を変化すると想定して
6. 意図的に巻き込みを図る
いる。機 能 横 断 型 のチームでともに働く従 業 員が協 力し合うよ
うになるのは、計画案の文言に示されているからである。マネー
リーダーは、取り組 みを開 始した時に変 化 の 必 要 性を訴える
ジャーたちは明 瞭 な 意 思 伝 達 者になると考えられるが、そ れは
強力なメッセージを伝えれば、人は何をすべきかを理解してくれ
新しい戦略のメッセージを伝える権限を付託されているからだ。
るだろうと想像してしまうが、それはまったくの見当違いである。
しかし、計画案の文言にも力強い趣意書にも、限られた影響力
強い影響力を持ち、かつ、持続する変化を起こすには、着手した
しかない。いかなる変化の取り組みであれ、成功のためにはるか
ばかりの 初 期 段 階だけでなく、プランの 主 な 要 素が整った後も
に重要とされているのが、人々の日常的な行動が変化の絶対的
含めて、絶えずコミュニケーションを図っておかなければならな
必要性を反映することである。そのためには、取り組みの成功に
い。採用されるコミュニケーションの種類が多ければ多いほど、
とって不可欠な、極めて重要な行動をいくつか定義することから
効果は高まるのである。前出の HP の例でフェンスの撤去が非常
始めるとよい。次に、そうした行動を軸にして日常の業務を行う。
に重 要 な 意 味を持った理 由 はここにある。象 徴 的 な 出 来 事 は 、
シニアリーダーには最初から、これらの新しい行動そのものを目
言葉の影響力を強めるのだ。
に見えるよう具 現 化することが求められる。というのも、企 業 の
ある世 界 的 な 出 版 社 が 、重 要 な 変 革に着 手しデジタ ル 化 を
トップで変化が起こっていることを自分の目で確かめない限り、
進 め 、大 規 模 な 構 造 改 革 に 乗り出 そうとして い た 。
トップリー
従業員は、真の変化が起こっていると確信できないからだ。
ダーらは、会 社 全 体 のさまざまなレベ ルの 人を関 与させること
ある世界的な大手メーカーのリーダーたちは倒産を回避する
を決 定した。最 初に、タウンホー ルミーティングを招 集して 、大
ための努力を重ねていたが、会社が顧客との接点を失った原因
規 模 のグ ル ー プにニュー スを 伝 達し、全 社 を 挙 げ て 方 向 転 換
は、企業文化の慢性的な問題にあると考えていた。マネージャー
を行うことによる影 響について質 問 の 場を設けた。続 いて職 能
たちは十分な説明責任を果たすことなく、何層もの複雑な構造
別 のミーティングを開 催し、参 加 者 は 、例 えば 財 務 や 人 事に与
を有するシステムの中で仕事に従事していた。思うように身動き
えることが予想される影響を学ぶことができた。同社ではまた、
が取れない状況の中で、
リスク回避に余念がなく、偏狭な考えに
14
「 PIE 談 話 」
( PIE=performance innovation execution の
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l .4 2 0 1 5 S u m m e r
略 語 )と呼ばれる炉 辺 会 談 のような 機 会も設けた。最 終 的に社
ネットワーク分析が必要となる。関係性を綿密に分析し、人々が
内で発 表 会が計 画され、さまざまなチームによる同 社 のデジタ
誰に対して 話をして いるか 確 認 することで 、フォー マ ル な 組 織
ル化を進めるための 取り組 みが紹 介された。このように多 面 的
図を補 足 でき、従 来 の 枠を超えてリードすることが 可 能になる
なコミュニケーションを継続して図るという取り組みで、常に生
だろう。
きたメッセージを届 けることが 可 能になり、す べ て の 従 業 員に
変 化 、とまた 、そ の 成 果 から生じる利 害 関 係につ い て 理 解 する
8. 正式な仕組みを整備する
機会を与えられたのである。
行動を改めるよう人を説得するだけでは、変革の実現に十分で
7. 従来の枠を超えてリードする
はない。組織構造、報奨制度、運営方針、研修、開発といった正式
な制度、仕組みを再設計することで、彼らをサポートすることが
権威と影響力を有するすべての人が関われば、確実に変化を
必要である。この点で、多くの企業が十分な取り組みを行ってい
組織全体に行き渡らせることができる。権力を有する公式な地位
ない。
に就く人たち、つまり会社がリーダーと認めた人たちだけでなく、
ある法律事務所が、クライアントからは内向きで排他的である
そうした人たちに比べて権力は非公式なものであるが、専門知識
とみなされていたアマチュアクラブ的な文 化を、プロフェッショ
や ネットワークの 広 さ、信 頼 を 生 む 個 人 の 資 質といったことに
ナルなものにしようとしていた。リードパートナーのグループは、
関わりを持つ人たちがいる。
従業員にはもっとフォーマルな指導や人材育成が必要であると
私たちは、このような影 のリーダー のことを「 特 殊 部 隊 」と呼
認識していた。既存のシステム下では、プラクティスグループを
んでいる。どのような組 織にも、あちらこちらにこうした人たち
率いたパートナーが、すべての研修を実施してきたのだが、この
が存 在しているはずで ある。尊 敬に値 する現 場 監 督 、革 新 的 な
システムでは、一 様 の 結 果を出すことができなかった。そこで、
プロジェクト・マネージャー 、勤 続 25 年 の 受付 係なども影のリー
変 革 担 当チームが、開 発 委 員 会を創 設し、新 規 雇 用 者と一 緒に
ダーに該当すると言ってよいだろう。大きな変化の実行に成功し
仕 事 をする意 志 の ある経 験 豊 富 な スタッフに参 加 を 呼 びかけ
た企業では、早い段階でこうした影のリーダーを特定し、参加者
た。貢献度の高いメンバーで構成された強力なグループから参
や指導者として関わらせる方法を模索する。そのようなリーダー
加の申し出があり、チームとしては満足であった。そして、時間を
には、以下のとおり主に 3 つのタイプがある。
かけて強固な人材開発プログラムを作り上げ、同僚たちの参加
• 他者のモチベーションを上げて、自分の仕事に誇りを持たせる
を促した。
ことに秀でたプライド・ビルダー。プライド・ビルダーの影響を
しかし、好スタートを切ったものの、
この取り組みは行き詰まって
受けた人たちは、気持ちよく組織のために働くことができ、期
しまった。熱心だった人たちが離脱したのである。参加者からの報
待以上の成果を上げたいという願望を抱く。
告を受けることで、
リーダーたちは問題を特定した。つまり、こうし
• 頼りになる、信頼される結び目的存在。組織文化の生き字引と
た取り組みへの参加をサポートするための、あるいは、参加に報い
も言える。例えば、変化のイニシアティブを進める人たちが、
るための正式な仕組みが機能していなかったのである。賞与の計
本当に最後までやり遂げられるかどうかを見極めようとしたと
算では、人材開発に関わったことは考慮されず、シニアパートナー
きに、実際に組織内でどんなことが起こっているのかを知りた
は開発委員会がしていることに対して、
「素晴らしい仕事」である
ければ、彼らに接触を図ればよい。
と口先だけの評価はしていたが、実際には、
メンバーを社内ボラン
• 組織が推し進める変化について、どうすれば日々実践してい
ティアとみなしていたようであった。このような問題が認識される
くことができるかを、まるで直 感 的に理 解しているような 、
と、この 法 律 事 務 所 のリーダーたちは、大 幅 な 方 針 変 更を決 定
変化または文化の大使的存在。模範と意思伝達者の両方の
した。最初に行ったのは、報酬委員会が他者の研修に携わった人
役 割を果たし、変 化が重 要とされている理 由につ いて広く
たちの貢献度を考慮に入れるように、メカニズムを整えることで
伝える。
あった。
リー ダ ー を 見 極 めるた めに は 、規 模 の 大 き な 組 織 の 場 合 、
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l . 4 2 0 1 5 S u m m e r
15
9. 日常の活動へ働きかける
クル全 体を通してサポートするための 必 要な情 報を得られなく
なっている。
変化に必要とされる正式な仕組みが揃っていても、人々が意識
ある世 界 的 な 消 費 財 を 扱う企 業 は 、広 範 なコミットメントを
することなく長年維持してきた行動様式に立ち返るようなことが
掲 げてコスト削 減に取り組 ん で い た 。リーダ ー た ち は 、変 化 の
あれば、定着した文化によってそうした要素が弱体化してしまう
ためのしっかりとしたひな型を作 成し、広範囲にわたって実 行し
可 能性がある。
た 。測 定 基 準 は 成 功して いることを示して い たが 、会 社 は 従 業
あるトップクラスの 技 術 系 企 業 では 、コスト削 減に邁 進して
員 がこの 進 行 中 のコミットメントの 性 質を理 解していると確 信
い た 1 0 年 間 を 経 て 、これまでよりもさらに顧 客 中 心 の 考 え方
できなければならな いと考えた。そこで、一 連 の 意 識 調 査に着
を植え付けようとしていた。調査診断の結果、同社製品の品質に
手し、変化を必要とする状況、および、一人一人に要求される新
対して顧 客に著しく不 満があることがわかった。つまり、重 大な
たな行動について 説明した。
欠 陥を持ったまま製 品が頻 繁に市 場に出 回っていたのである。
1 回 目 の 調 査 で は 、メッセ ー ジ を 理 解して い る の は 回 答 者
製 品 開 発 、プロセス品 質 管 理 、現 場での 横 断 的なチーム編 成に
のわずか60% であるという結果が出た。続いて同社はリーダーに
おいて、何が欠落しているかを特定するための測定基準とともに、
『 変革の伝達 』というさらに大きな役割を果たすよう呼びかけた。
一連の新しい手順が導入された。
スタッフの圧倒的多数が、心構えができていると示せられるまで、
ところが、最も強力なソリューションの 1 つとなったのは、純粋
これらの調査およびフォーカスグループインタビューを実施して
に文 化 的で非 公 式なもの 、すなわち、現 場 の 意 思 決 定を支 配し
結果の測定を続けた。
て い た 非 公 式 な モットー を 変 更 することで あった 。コスト削 減
時 代 の「 何 が 何 でも 出 荷しよう」というスローガンを、
「駄目な
以上、指針となる10 の原則は、持続的な変革による変化の遂行
ら出 荷 するな 」という新しい 格 言に変 更した の で ある。プ ライ
に全力で取り組むリーダーたちに、強力なひな型を提供するもの
ド・ビ ルダ ー が 参 加して 、欠 陥 の ある製 品 が 外 に 出 な い ように
である。与えられた任務は、困難で厳しいものだろう。
しかし、重要
するために、す べ て の 従 業 員にそ のメッセージを浸 透 させ た 。
な変化のイニシアティブに対する必要性は、緊急性を増すばかり
たとえ、製 品を分 解して調 べなければならない 、または、生 産 の
である。うまくやり遂げることは、私たち全員に課せられた義務な
スピードを落とさなければならな いといった事 態につながると
のである。
しても 伝 えなくては ならな かった 。す べ て のレベ ル で 、従 業 員
に品 質に責 任を持 つよう促し、改 善 が 実 現 すれば 、称 賛しそ の
努 力に報 い た 結 果 で 、チェンジ・リーダ ー た ち は 製 品 を自 分 の
“10 Principles of Leading Change Management”, by Deanne Aguirre
and Micah Alpern, strategy+business, Issue 75 Summer 2014
ものとして扱うという倫 理 観を構 築し、
「 言われたことをやって
いるだけ」という古い 倫 理 観を捨てられたのである。
10. 評価し順応する
S t r a t e g y & とカッツェンバック・センター の 調 査によって、変
革 の 取り組 みに従 事 する組 織 の 多くが 、次に進 む 前に、どの 程
度 成 功したか 測 定して い な いことが 明らかになった 。リーダ ー
たちは、勝 利を宣 言したいという気 持 ちが あまりにも強 いため
に、何が上 手く機 能し、何がしてい な いかを見 極め、そ れに応じ
て 取るべ き 次 の ステップ の 調 整 を図るため の 時 間 を 設 けて い
なかった の で ある。徹 底した 取り組 みを行 わな い ため 、結 果 は
一 貫 性を欠き、また組 織 は変 化 のプロセスを、そ のライフサイ
16
S t r a t e g y & F o r e s i g h t Vo l .4 2 0 1 5 S u m m e r