“消費者の苦悩”に目をつけろ ― 生き残りのカギは、不景気への消費者の反応にある「チャンスだけでは幸運をものにできない。準備が必要だ」―― ローマ時代の哲学者であるセネカの言葉だ。企業が事業を安定して継続していくためには、世界の新たな “現実” に着目することにより消費者の真のニーズや欲求を把握し、自社のビジネス・モデルに修正を加え、利益を生み出していくことが必要である。消費者は今でも懐が許せば贅沢品を買いたいと思っている。４つ星レストランで食事をする金持ちも、街角のいる。今後数年間の小売業界の再構築の重要なコーヒー・ショップで済ます庶民も、世界的な経鍵を握るものだ（コラム「消費者個人が経験して済危機の影響を受けなかった者はいないだろう。いる苦悩」参照）。それは、不景気の中、消費者ほとんどすべての企業が売上低下と受注減少にが喜んで安い商品に飛びついていると考えるの見舞われている。小売業界も例外ではない。しかは単略すぎるということだ。一見そう見えるかもしし、他業界に比べれば痛手は浅い。例えば自動車れないが、人々は心から値引きを望んでいるので業界の販売高は 20％以上も低下したが、小売業はなく、しぶしぶ安物買いをしているということだ。界のダメージははるかに軽いものであった。それは｢消費者の苦しみ｣と言うべきものであり、それを理解することが、企業が不況を生き抜く重理由は簡単だ。人は空腹には耐えられないからだ。生きていくためには、食品や多くの消費財要なポイントとなる。が欠かせない。スキー旅行をあきらめ、週末のスパを先延ばしにし、エステートボトルのワインは来年買うことにしても、日々の食材や衣料品は必要であり、家賃も払い続けなければならない。とはいえ、小売業界が不況から無傷で回復できるとは限らない。これらの消費は持続しているように見えても、消費者の意識は危機以前とは大きく様変わりしてしまっているからだ。暗いニュースが続く。失業率の上昇、住宅価格の下落など、あらゆることが消費者の信頼感を喪失させ、その結果「消費者の苦悩」が生まれてマズローの欲求階層理論 A.T. カーニーは、過去に起きたいくつかの経済危機が、消費財企業に与えた影響についての分析を行った。その構図は今回の危機と基本的に同じであった。他業界と比較して、消費財産業は不況の影響を受けにくく、影響が現れるのも遅い。アメリカの心理学者、エイブラハム・マズロー（注１）の唱えた｢欲求階層理論｣が理由を探るヒントになる。人間は、何が起きたとしても、子供や自分自身に食べ物や衣服を必要とするために、景気が悪 A.T. Kearney | Capitalizing on Consumer Agony 1 ければ安価なもので我慢する。健康によい食品出るからだ。本稿では、｢消費者の苦悩｣が小売を選ぶとか、環境問題やサステナビリティへの配業界のトレンドに対してどのような作用を及ぼす慮など、未来志向的な考えは二の次とならざるをのか、という極めて難しい課題を検討する。得ない。安価な商品やサービスの選択は状況が（注1）エイブラハム・マズロー（1908年～1970年）は米国の心理学者で、人間は最も基本的なレベル（食料、水、睡眠）から最も高尚な次元（創造や倫理）へと、段階的にそのニーズを満たしていこうとすると主張した。そうさせるのであり、自身が切望したものでも納得の上のものでもない。ケチケチした質素な生活や「安物あさり」に憧れる人はまずいないだろう。消費者は危機以前と同じように自分たちのニーズを満たしたいと考えているが、現在は｢苦悩｣がフィルターとして働き、しばしば購入品の決断が左右される。よって企業にとって、消費者の真のニーズと苦悩ゆえの選択を、正確に見分けることが重要となる。こうした行動原理の違いが、彼らの購買の意思決定や様々な商品の評価に影響が「消費者の苦悩」がもたらす影響景気の見通しは未だ不透明であるが、消費者の苦悩が小売業界の動きに及ぼす影響を系統立てて検討することは可能である。例えば、米国などの先進国では、人々はいつでも、どこでも、あらゆるものを欲している。そこでの傾向を探ってみれば、人間は、マズローの欲消費者の個人的な経験と苦しみ世界的な景気後退は、消費財業界費者の不安は増大の一途であり、気格が著しく低下し、多くの人々が窮地に陥った。住宅ローン残高が住の傍を通り過ぎていくだけではない。分が高揚するわけがない。それどころか、消費者観点の根本のこうした報道に煽られた不安感宅価値を上回るケースも出ている。何かを、がらりと変えてしまった。そに加え、直接的な経験もマイナス材例えば英国では、2009 年 1 月～れは小売ビジネスを形成し、かつ何料として働いている。失業率の上昇 4 月の間に住宅の平均価格が前年年もその影響を及ぼすものである。は他人事ではない。世界中の多く比で 12％低下した。米国でも住宅このことを理解するために、まずはの国で数十万から数百万人が職を平均価格は、2007 年から 2008 年世界経済危機の中で消費者が個人失い、友人や家族といった身近なにかけて 15％以上の低下となった。的にどのような経験をしているのか人々が失業する可能性も高い。米これらすべてが、消費者の信頼感を国では、2009 年 2 月だけで失業深く傷つけてしまった。さらに、そのを知る必要がある。消費者は、世界的な不景気や金者数が 85 万 1,000 人から 125 万回復の兆候は現時点では皆無であ融危機についての報道に嫌と言う人まで増加した。EUでも、2009 年る。ほどさらされている。グローバルメの失業者数は 450 万人に達し、失ディアやテクノロジーの進展によっ業率は前年の 7％から 9％に上昇て、人々は暗澹たる経済ニュースをすると見られている。また英国でも四六時中、目や耳にしている。今現 2010 年後半の失業者数は、現在よ在のロシアの失業率も一瞬で調べり 50％多い 320 万人となり、失業ることが可能であり、破綻した米銀率も 8％へ跳ね上がると予測されての最新ニュースも、スペインの建設いる。業界が行き詰まった理由もすぐ分住宅価格の下落も消費者に直接かる。このような状況にあれば、消的な衝撃を与えている。不動産価 Abraham Maslow (1908-1970) was an American psychologist who postulated that humans seek to satisfy their needs in progressive levels from the most basic (food, water, sleep) to the most elevated (creativity, morality). 1 2 Capitalizing on Consumer Agony | A.T. Kearney 求階層理論で言う高次元へ進むにつれ、多様な米国には、世界的な効率性を誇る企業、ウォニーズを抱くようになり、欲求充足がより難しくなルマートがある。サプライ・チェーン管理は完璧る。生理的欲求や身の安全といった基本的なニーであり、完全統制がなされているITシステム、一ズは当然満たされている。それだけでも消費者の分の隙もない在庫仕分け管理、魅力的な価格設動向は読みづらくなっているが、そこに不況とい定などによって、同社は｢消費者の苦悩｣から利う要素が加わり、予測はほぼ不可能になった。マ益を生む体制を作り上げている。本格的な世界ズローの欲求階層では、消費者は購入品の質を不況への突入後、売り上げを伸ばした小売企業落とすことを嫌う傾向がある。そうせざるを得なは非常に少ないが、ウォルマートはその一社に数い場合でも、進んでやっているわけではない。こうした状況への消費財メーカーや小売企業の対処法に関し、A.T. カーニーは次の 3 つの結論を導出した。 •• 消費者は、業務の遂行能力や経営能力に欠けるメーカーに寛容ではない •• 一回こっきり作ったきりのバリュー・チェーンでは、多様化する消費者のニーズを効果的に満たせない。組み込み対象範囲を拡大した、すなわち、より消費者を意識したバリュー・チェーンの確立により、真の差別化が可能となる。 •• 消費者は、複雑化が増す自らのニーズの完全な充足を希求している。次に、これらの内容を詳しく説明していく。能力の低い企業は見放されるだろう効率性はいつの時代にも重視されてきたが、金融危機後は、効率性こそが企業の生命線となる。その理由は明快である。1 年前よりも多くの消費者が、使った金はもう戻ってこないと気づいたからである。そのため、彼らは効率的かつ効果的と思われる最大の価値と提案を追求する。これは、消費者が最低価格の品物を欲していることを必ずしも意味していない。支払った金額に対して最大価値を得たいと考えていることを意味する。 2 経済危機以前の顧客の欲求がなんであれ、今は変化してしまったえられる。2009 年 4 月 30 日までの 3 か月間における同社の売り上げは、前年比 3.6％増（注 2）となった。他の小売企業には夢のような数字と言えよう。（注2）米国内の同一店舗売上高。ガソリンは除く。そのほかにもウォルマートは、2010 年の会計年度中に 2 万 2,000 人を新規雇用し、国内の 142 店舗を 157 店舗に拡大する予定だと発表している。オランダ最大のスーパーマーケット・チェーンであるアルバート・ハインは、富裕層向けの高級店と考えられてきた。しかし、数年前から規模の経済性を追求し、オランダの消費財市場全体を巻き込む価格戦争の引き金を引いた。現在のアルバート・ハインは、かつてのアルバート・ハイ U.S. same-store sales, excluding gasoline sales. A.T. Kearney | Capitalizing on Consumer Agony 3 ンではない。消費者は製品価値そのものに対価にも増して成功のための必須条件となったことがを払い、企業の非効率性によるコストに対しては挙げられる。幸いなことに規模の経済については、一銭も払わずにすむという、高効率の小売企業へ大半の小売企業やメーカーは M&A により実現可と変貌したのである。同一店舗の売上高で見ても、能である。規模の経済を追求する企業は、M&A 2009 年第 1 四半期では前年同期比で約 5％もを機敏に実行し、競争力の強化を図るべきである。増加している。もともとディスカウント・ショップであるリドル業の独自ブランド）への流れを促した。今や、小やアルディといった企業も、不景気の最中に売り売企業は、望む条件に完全に合致する製品を自上げを伸ばしている。だが、すべての安売り店がら製造できる時代なのである。PB はとりわけ欧同じ結果を得たわけではない。今の消費者が、価州と北米で人気が高く、市場への浸透率は 20 ～多くの市場で小売企業の統合は、PB（小売企格そのものだけではなく、支払う金額の対価とし 25％に達し、いまだに急成長中である。PB の売りての価値も重視していることは明らかだ（コラム上げを小売企業による自社ブランド製品の「製造「特定の価値を買う」参照）。このことは、昔なが量」と見なした場合、グローバル消費財メーカーらのバリュー・チェーンにとらわれている小売企のトップ 10 にPB を展開している企業が 5 社も業やメーカーにとって、多くの示唆に富む。並ぶほど、このビジネス・モデルの勢いはすさまじい（図参照）。ウォルマートの PB 商品の売り上その中でも、効率性と規模の経済性が、以前図表世界上位の食品メーカー：半数は小売企業が占める 400 他社ブランド 350 300 1 0 100 億ドル︶年総売上高︵単位 2 0 0 7 自社ブランド 245 250 200 150 93 150 50 0 54 4 80 ウォルマートネスレ 70 アルトリア 68 60 P&G アルディ※ 28 53 51 50 ジョンソンユニリバーカルフール＆ジョンソン 50 43 テスコリドル※ 注: 売上額は、各企業の会計年度中の対米為替レートで算出。他社ブランド製品には、小売企業の付加価値およびマージンは含まない。 ※ ルディの売上高はアルディ・スート、リドルの売上高はシュバルツ・グループおよびカウフラントの売上を含む。出所：「Planet Retail」（2007）、「Fortune Global 500」（2007）、A.T. Kearney分析 4 Capitalizing on Consumer Agony | A.T. Kearney げは、ネスレやアルトリア、プロクター・アンド・ギャ欲求の理解に努める。金融危機以前の商品構成ンブルの総販売高を上回っている。や品揃え、消費者の嗜好に関する知見に捉われやや話はそれるが、こうした現象によって、ることなく、正しく再評価しなければならない。不メーカーの観点からPBをどう扱っていくか（正確況以前の顧客の好みが何であれ、現時点でまったには、PBといかに対抗していくか）という議論がく異なる可能性は十分にある。チャネルとフォーマットの合致流通チャネル活発化している。現在の PB 商品は、メーカーと互角に張り合う手ごわい競争相手となっている。PB と店舗フォーマットを正しく合致させることにより、競争に直面したメーカーは、劇的に効率性を改善顧客の好みに適う商品が提供可能となる。地域させている。PBという新たなライバルが武器とす化や地元特化の商品構成の展開は、地元固有のる効率性に対抗するための努力の結果である。ニーズの反映に繋がる。このように、メーカーは同業者ばかりでなく顧サプライ・チェーンおよび店舗運営の再構築客である小売業とも戦わねばならなくなった。以こうした顧客ニーズに合わせた品揃えや流通チャ前は PB はナショナルブランドよりも格下であったネルを可能にし、かつ最大限の効率性を備えるサが、今やその枠を飛び出した。競争はますます激プライ・チェーンと店舗オペレーションを設計し化しており、PB の中には高級ブランド品と遜色な構築する。すなわち、これらは内部的な齟齬や脆いユニークで創造性に富む製品も現れ始めた。弱なリンク部分がないこと、また、規模の経済のポテンシャルからの利益喪失を回避し、過剰な複現在のような厳しい競争を強いられる環境下では、勝つための戦術もおのずと決まってくる。確雑性の排除の徹底化を意味する。認すべきチェックポイントを挙げる。真の競争力にもとづく顧客とのコミュニケー消費者ニーズの把握　世界的不況を踏まえ、ション消費者は、価値に対しては今でも金を支払入手可能なすべての情報を駆使して、消費者のうが、企業の非効率性に対しては容赦がない。企特定の価値を買う現在の経済状態が続けば、消費者は則った食べ物）の販売をすでに始め生み出す最大のきっかけを作ったのより付加価値の高い代替製品を積極ている。加えて、今日の消費者は数は、消費者自身であると言える。消費的に探すようになっていくだろう。そ年前に比べてもさらに要求度を高め、者は自分の属するセグメントにとどま「バラエティに富んだニーズをうしたニーズの多様化にどう対応すより多くのものを求めている。米国のらず、べきだろうか。まず初めに、ニーズ消費者調査では、提示された 8 種類持つ」購買層へと進化したのだ。会だけではなく消費者自身が多様化しの購入チャネルのうち、全体の 73％社負担の出張なら喜んでビジネス・ている事実がある。多くの先進国でが 5 種類以上を利用していることがクラスを利用するが、自腹を切る場合は格安チケットを買い、団体扱いは、特定のニーズを有する高齢者層明らかとなっている。が新たな消費者セグメントを形成し消費者は商品さえ手に入ればよで飛行機に乗り、預け入れ荷物や機ている。多くの社会で多文化性が高いと考えているわけではない。信頼内での飲食代を払うのも厭わない。ヘルシーで安全、サステナビリティスーパーマーケットでも同じ光景がまっており、その過程で無数の特殊性、なニーズが生まれている。マクドナ（環境への配慮）といった商品の見られる。消費者は、同じ日の午後に、ルドのいくつかの店舗では、イスラ特性や、その商品が提供してくれるサービスの良い高級店とディスカウム教徒の消費者の要望に応えるため、経験などに以前よりも敏感になってントスーパーのそれぞれの価値を比ハラル・フード（イスラム教の教えにいる。だが、特殊な消費者ニーズを較して、買い物をするのだ。 A.T. Kearney | Capitalizing on Consumer Agony 5 業のレピュテーション（評判）が極めて重要になる。くつも持っている。特筆すべきは、メーカーと小こうした課題に取り組み、現状打破に成功し売企業に接点がないということだろう。PB の場合、ている企業は多い。全体カテゴリー戦略や市場消費者ニーズに完全に合致するように、小売企業ポジショニングによる品揃えによって、製品数のという単体の観点からによる最適化によって、小 40％以上も削減する合理化が実現したケースも売企業自らが商品を企画し製造するのである（コ散見される。これは調達やサプライ・チェーン、店ラム「特別仕立てのバリュー・チェーン」参照）。舗の効率性などの改善による成果であることは明らかである。チェーンの構築は、金融危機以前からの顕著なト明確な消費者ニーズに適応するバリュー・レンドであった。すでに十分多様化している上に、消費者ニーズに合致する特別仕立てのバリューチェーンの構築　PB の成長は、興味深い現象というだけにはとどまらない。なぜなら、従来と異なる新しいバリュー・チェーンが、特定の消費者ニーズを満たせることが証明されたのだ。PB は、メーカーと小売企業が協働して築いてきた伝統的なバリュー・チェーンから逸脱した要素をいさらに今現在も多様化が進む消費者ニーズを、単一のバリュー・チェーンではもう満たすことは不可能であるからだ。また小売企業が他社との統合により規模を拡大したために、PB 戦略の遂行が容易となったことも要因である。消費者は不景気の中、これまで当たり前だと考えられてきた行動を見直している。新しいタイ特別仕立てのバリュー・チェーン特定のニーズに合わせて作り上げが手に取ってくれなくなってしまう。たバリュー・チェーンの好例が、スーところがある包装材企業が、こと企パーマーケットの食肉売り場に存業間サプライチェーン（エクステン在する。スーパーで肉を売るときは、デッドサプライチェーン）において肉を保護し鮮度を保つために、プラは、まだイノベーションの余地があスチック・トレイに入れラップをかることを証明してくれた。同社が開けるのが普通だ。いくつかの理由に発した包装材を使うと、トレイをはよって、プラスチック・トレイの大きるかに薄くすることができる。トレイさの標準化は、ごく当たり前と考え自体を強化し、密封された容器の内られてきた。サイズのバリエーショ部気圧を高くして、外側から力がかンが少なければ、調達が容易になりかってもラップがへこんで肉に触れ包装ラインの効率化にもなる。だが、ないようにしたのだ。肉一片の標準の厚さ（約 20ミリメーこの包装材の恩恵は、サプライトル）に合わせるために、トレイのチェーンに連なるすべての段階のサイズもかなり大きくなってしまった商品の輸送・配送にも波及し、非（特に厚みが増した）。ある程度の常に大きなものとなった。輸送ボ厚みが必要なのは、ラップが中の肉リュームを削減でき、トレイの製造に接触しないようにするためでもあ原材料も少なくて済む。耐久性にする。ラップが触れていると肉の鮮度ぐれ、取り扱いも容易になった。小が落ち、色も悪くなるので、消費者売業者も同様に恩恵にあずかって 6 Capitalizing on Consumer Agony | A.T. Kearney いる。パッケージの小型化で棚に余裕が生まれ、さまざまな商品を並べられるようになったのである。薄いトレイなら斜めに傾けて陳列できるため、消費者も中味を確認しやすい。従来の分厚いパッケージでは、真上から見なければ中の肉を目視することはできなかったためだ。こういった最適化の試みは、必要不可欠なものと考えることが求められる。より効率化された競争環境下で競合との戦いを担保するためには、小売企業のみならず、（高級ブランドであれ PBであれ）メーカーもサプライチェーンで可能な改善点を模索しなくてはならない。またそのイノベーションへの取り組みにサプライヤーを巻き込む方法を考えるべきである。プの商品やアイディアをよりオープンに受け入れるようになってきている。例えば、アマゾン・ドットコムは、世界が大不況に見舞われ、消費者がクリスマスのショッピングを控えようとしていた 2008 年度期に、史上最高の収益と年末商戦の売り上げを記録した。同じくイージージェットも 2008 年第 4 四半期に売り上げを大きく伸ばした。多数の新規顧客を獲得した結果、搭乗客数は前年に比べ 10％以上、1 席あたりの実質ベースの収入も 14％以上の増加となった。両社とも、従来とは異なる顧客ニーズを徹底的に訴求したバリュー・値を提供する理想的な方法を決定し、必要となるリソースの調達リストを作っておくべきである。 ••どのようなタイプの協働体制が必要になり、誰の関与を求めるのかを見極める。先の調達リストをもとに、実際に機能するバリュー・チェーンに落としこむ。 •• 価値をバリュー・チェーンに閉じこめておけるよう適切な修正を加え、その価値の魅力的な部分を確実に獲得可能にする。チェーンを持つ企業だ。アマゾン・ドットコムは路面店を所有しない。イージージェットはコール・センターを活用し、かつインターネットによる顧客への直接販売を行っている。不況期は、より優れた新しい方法で、特定の消費者ニーズに合致するバリュー・チェーンを生み出すのに絶好のタイミングと言える。複数の企業をまたぐバリュー・チェーンを、様々な消費者ニーズの各層に適応さ消費者は好んで安物買いや倹約をしているのではないせていくことは、一朝一夕にはできないことだ。だが、そうした戦略を策定することで、自社がどの方向を目指すべきなのか、また確実に消費者が追求するのは本物の充足感だ　先に論じたとおり、｢消費者の苦悩｣はその行動めの不可欠な知見が培われるだろう。現在の厳しや嗜好に大きな影響を与えるが、消費者は本質い環境の中で、多くの企業が答えを探し求める余的に安価なものを追いかけているわけではない。り、集中力を欠くことになるかもしれないが、自分選択できるのなら、経済危機以前の消費パターンたちのニーズを積極的に満たそうとする消費者を、を維持したいとする人が大半ではないだろうか。引き寄せ、獲得する方法を企業は探る必要がある。消費者が、可能であれば、自らのニーズを十企業バリュー・チェーンと消費者ニーズの特分に満足させてくれるものを手に入れたいと考え定部分をマッチさせるには、次のような事柄を念ることは、必然である。他にどうしようもないとき頭に置くとよい。や、何らかの障害が本来の望みを妨げる場合に •• 自社が訴求する真の価値がどのようなものかのみ、経済的な割安商品を購入する。このことは、を見極める。そのためには、顧客が本当に欲し付加価値や高級感などを意識したイノベーションているものや、その中で自社が満たすことのでの余地が十分あることを意味する。きるものを理解しておかねばならない。多様性を増す消費者ニーズの充足に成功す •• 焦点を絞るべき価値を割り出したら、それを基るための秘訣は、実はきわめて簡単なことである。軸にオペレーションを特化させる。事前に、価彼らの望みを理解し、適切かつイノベーティブなこの不景気を乗り越え、勝者となる方法模索のた A.T. Kearney | Capitalizing on Consumer Agony 7 方法でそれをかなえてやればよいのだ。ただし、企業は、なすべきことに対し先入観を持つと、根拠のある決断も揺らぐ場合があるので注意が必要である。次に留意点を挙げる。それでも道のりは険しい経済危機で小売企業の経営が容易になることはありえないが、イノベーションと成長の機会をもたらすことは、確かである。今日の不況は、勝者と落伍者を選別する試練である。しかし、経済危機に ••コスト削減が不況を乗り切る唯一の対策ではよる小売業界の新たな動きを活かして利益を得ない。過去何度もあった不況時にも卓越したるためには、忘れてはいけない重要ポイントがあ戦略やアイディアが生まれたことが幾度もあり、る。その中には投資が必要なものもあったからで真の効率性は、従来のメーカー／小売の関ある。係性の中で達成されなくてはならないことと、他 •• 消費者が値下げや経済性ばかりを求めていると考えてはいけない。むしろ、不況によってもたらされた苦悩から逃れたがっている。 •• 自社と消費者や顧客とのコミュニケーションを途切れさせてはならない。また、彼らについて書かれたことや一般的に信じられていることを鵜呑みにしてはいけない（本稿での我々の議論もこれに含まれていることを承知の上であえて申しあげる）。社との差別化は製品そのものではなく、バリュー・チェーンで全体実現されなくてはならないことである。そして、小売業界がより安定した未来を手に入れるためには、消費者の苦悩ではなく、真の消費者ニーズを推進力にすることである。すなわち、値下げ競争ではなく、イノベーションに機会を見出すべきである。執筆者ジリス・ヨンク(Gillis Jonk)とヨス・ラインス(Jos Leijnse) は共にA.T. カーニーパートナーであり、同社アムステルダム・オフィスを拠点に活動している。 A.T. Kearney is a global management consulting firm that uses strategic insight, tailored solutions and a collaborative working style to help clients achieve sustainable results. Since 1926, we have been trusted advisors on CEO-agenda issues to the world’s leading corporations across all major industries. A.T. Kearney’s offices are located in major business centers in 36 countries. For information on obtaining additional copies, permission to reprint or translate this work, and all other correspondence, please contact: A.T. Kearney, Inc. AMERICAS EUROPE ASIA PACIFIC MIDDLE EAST Atlanta | Boston | Chicago | Dallas | Detroit | Mexico City New York | San Francisco | São Paulo | Toronto | Washington, D.C. Marketing & Communications Amsterdam | Berlin | Brussels | Bucharest | Copenhagen Düsseldorf | Frankfurt | Helsinki | Kiev | Lisbon | Ljubljana London | Madrid | Milan | Moscow | Munich | Oslo | Paris Prague | Rome | Stockholm | Stuttgart | Vienna | Warsaw | Zurich Chicago, Illinois 60606 U.S.A. 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