競争激化時代の銀行リテール戦略～顧客にとって「特別な銀行」になる生産年齢人口の減少や貸出金利の長期低迷など、国内市場の成熟が叫ばれて久しい。国内市場に限界を感じ、顧客のグローバリゼーションの支援を成長戦略の柱の一つに据える銀行もあるが、それでも約1,570 兆円にのぼる家計の金融資産は今後も重要な市場であることは間違いないだろう。弊社の調査によると、業種別の顧客満足度調査では銀行に対する顧客の満足度指数は全業界平均より低く、また顧客は「銀行はどこも大体同じ」という評価を持っている。こうした銀行に対する“コモディティ化”の認識が、住宅ローン等における過度な低金利競争、すなわち値段のみが商品判断軸となる状況を招いていると考えられる。浅見　紳 2000年アクセンチュア㈱入社本稿では、如何にしてこの”どんぐりの背比べ”状態の消耗戦を脱し、顧客から積極的に選ばれる「特別な銀行」になるかについて考察したい。金融サービス本部　シニア・マネジャー銀行・証券・保険・ノンバンクを中心に営業・事務改革や、基幹系システム刷新に伴う戦略立案・実行支援プロジェクトを担当競争環境の激化　～ロケーションフリーの潮流例えば、東京在住者が神奈川の不動産もし逆に、顧客自身も気付いていない、物件を購入する場合に、金利の安い四もしくは認識しているが購買行動を起インターネット上で銀行の商品・サー国地銀の住宅ローンを選択する、といこしていないニーズ（＝“非顕在化ニービスの情報を簡単に入手できるようにうことが一般的に起こりうる。ズ”）を銀行が的確に把握し、 “銀行から” なり、また各行がインターネットチャネルでの取扱に注力した結果、顧客はほぼ全ての銀行の商品・サービスを「横並びで比較」検討し、「店舗の場所（ロケーション）に関係なく」購入することが出来るようになりつつある。現状のインターネットチャネルを利用した場合の煩雑さ、例えば本人確認のための書類の授受や商品説明等の手続きが解消されるならば、利用は大きく促進され、顧客は一般商品を Amazon や楽天等のサイトで比較購入するように、銀行の店舗の位置に関係なく自分にとって最良なものを多くの選択肢の中から選ぶようになる。もし顧客が各行の商品・サービスの内容に大きな差を感じていなければ、選択は価格が大きな判断軸となり低価格競争に拍車がかかるだろう。 3 それでは、ロケーションを越えた無数のライバルの中から、顧客に選ばれ収益をあげるためにはどのような戦略アプローチすることができれば、顧客の囲い込みにつながり、大きなアドバンテージとなるだろう。（図表 1）が必要であろうか。以降、非顕在化ニーズへのアプローチ非顕在化ニーズへの訴求方法として、『如何にして非顕在化ニー従来の銀行の商品・サービス購入の流れは、顧客自身が自分で認識したニーズをきっかけとしており、顧客自らが銀行を選択することが主流だろう。例えば、給料日前に手元資金が不足したズを把握するか』、『どのような商品・サービスで非顕在化ニーズへ訴求するか』、『どのようなチャネル戦略で非顕在化ニーズへ効果的にアプローチするか』を記載する。ので、即日発行ができかつ金利の安い非顕在化ニーズの把握カードローンの銀行を選択する、といっ顧客の非顕在化ニーズを把握するためた流れである。には、顧客の余剰資金／支出情報／だが、顧客自身がニーズを認識し銀行にアプローチをしてくることを待つだけでは顧客との関係は一過性のものとライフイベント情報／金融資産情報／金融決済情報を把握する、といった “顧客理解”を実現する必要がある。なり、次に顧客が別の商品・サービス例えば、職業・住居タイプ・家族人数・のニーズを認識した時には、またゼロ子供年齢・年収等の顧客属性情報を保からの他行との競争となる。有していれば、顧客の生涯における余図表 1　価格競争から脱却するための鍵価格競争に晒される銀行営業戦略既成品である商品・サービス（コモディティ化）マスアプローチ（顧客個人の識別なし／プロダクト・アウト型）顧客に選ばれる銀行顧客の理解（顧客の非顕在化ニーズの把握）顧客のニーズに最適な商品・サービスを提案（コンサルティング的アプローチ）全ての顧客接点（チャネル）で顧客個人を認識顧客の認識・期待銀行の商品・サービスはどこもだいたい同じものを提供している銀行は自分を大勢の顧客の一人としてしか認識していない “この銀行” は、自分に必要なものを教えてくれ、自分のニーズに合致する商品・サービスをテーラメイドで提案してくれる “この銀行” は、常に “自分” を認識しており、いつでも、どのチャネルでも同じ話ができる商品・サービス（既製品）を安く・有利に手に入れたい（購入先の銀行にこだわりなし）銀行は商品・サービスの説明・処理を正しく迅速に実施してくれればよい（付加価値の期待なし） “この銀行” には、自分にとって最適な商品・サービスがある（ “この銀行” に対する信頼） “この銀行” は自分を理解し、特別扱いしてくれる（ “この銀行” に対するロイヤリティー） • 顧客は、なるべく多くの選択肢（銀行）の中から、主に金額を判断軸として商品・サービスを選択する（過当値下げ競争） • インターネットチャネルの発達によりロケーションフリーオペレーションが高度化されることにより、さらに競争が激化 • 顧客は、常に自分が誰であるかを銀行に認識され、個人にあった最適な対応・提案を受けることができるため、その銀行が “特別な” 銀行になる（信頼感／ロイヤリティーの醸成） © 2013 Accenture  All rights reserved. 剰資金の動きや資金ニーズが推測でき、ニーズに応じて、必要な商品・サービ特にインターネットチャネルは、現状ローン商品・貯蓄性商品・保険商品等スを複数組み合わせ、かつ顧客に合わ多くの銀行においては単純決済業務の効果的な営業ができるであろう。せた価格で提供する、“商品・サービス（振込等）の利便性を高める単なる処理また、顧客属性情報が不足していても、のバンドル”アプローチが有効である。ツールに過ぎないが、顧客の非顕在化口座の引き落とし情報や、契約異動情実際、先進的な海外事例においては、報から顧客の現状の資金ニーズを推測例えば、子育てを終了しており、定期することができ、より効率的な営業ア的に旅行や娯楽に一定の支出をしていプローチを実施することができる。ることが伺える夫婦に対して、銀行例えば「住所変更があった顧客には引越に関係する資金需要が発生しているのではないかと推測し、カードローンの営業を実施する」などである。商品・サービスとしての訴求認識した非顕在化ニーズに対して、既存の商品・サービスを単品で提案した場合には、最終的に他行との比較競争に晒される可能性がある。したがって、他行と比較できない、各顧客に合わせたテーラメイドの商品・サービスを提供することが重要となる。そのためには顧客一人一人の様々なニーズに合致する商品・サービスを顧客ごとに適時・適切にプッシュする“営業チャネル”として機能させることができれば、より大きな効果を見込める。商品（預金・ローン・カード）だけでまた、店舗・インターネット・コールなく、保険や、さらには旅行・エンターセンター等の複数のチャネルで顧客情テイメントといった異業種の商品まで報やコンタクト履歴を一元管理し、顧含めたバンドル商品を提供している。客がどのチャネルにアクセスしても一また、携帯電話の戦略でも見られるが、家族等の単位での利用に対して、金利・手数料を優遇するサービスも見られる。（顧客のバンドル）チャネル戦略の高度化顧客の非顕在ニーズをとらえるためには、来店する顧客を店舗で待つだけではなく、あらゆる顧客接点（チャネル）において機会を逃さずに商品・サービスをプッシュする必要もある。貫したメッセージ・営業を実施できるようにすることにより、より顧客理解が進み、効果的な提案へとつながる。システムの構造改革ここまで、非顕在化ニーズへの営業アプローチ方法として『非顕在化ニーズの把握』、『商品・サービスとしての訴求』、『チャネル戦略の高度化』について述べてきたが、これらのアプローチの実現に向けては「現状の硬直的な 4 図表 2　営業アプローチを実現するためのシステム全体像ポイント顧客の非顕在化ニーズにリーチする営業アプローチを実現するシステム全体像 1 顧客情報を集約し理解（分析）することにより、顧客の非顕在化ニーズを把握顧客チャネルハブ層顧客応対／外部連携商品組成マルチチャネル連携システム間連携店舗コールセンター ATM プロセス管理 2 2 インターモバイルネットバンキングバンキングチャネル連携商品組成ビジネスハブシステム 4 3 勘定系システム記帳／決済商品処理情報系システム経営管理／統括 3 全ての顧客接点（チャネル）を統合し、一貫した最適な顧客アプローチを実現するためのマルチチャネル連携機能 4 商品・サービス・オペレーション（プロセス）の変更を吸収し、勘定系システムの改修を極小化するハブ層（ビジネスハブ） DWH Analytics EBM 1 管理顧客それぞれのニーズに応じて、商品・サービスをバンドルし、テーラメイドの提案をするための商品組成・プロセス管理機能勘定系システムから切り離すことにより処理をする勘定系システムが異なる商品・サービス間のバンドルが可能にプロセス管理 A商品 B商品 C商品勘定系銀行の顧客情報を統合的に一元管理し、活用するための統合情報基盤統合情報基盤経営管理／リスク管理／業務管理勘定系システムの制約を受けることなく自由な商品・サービス・オペレーションの組成が機動的に可能 © 2013 Accenture  All rights reserved. 勘定系システムが制約となる」、という『チャネル戦略の高度化』の実現のため課題は多くの銀行で共有されるものでには、顧客情報を収集し販売状況や販 Accenture Multi Channel Platform (MCP) はないだろうか。売アプローチを一元的に管理する必要なお、弊社では前述の営業戦略を実があり、前述の統合顧客基盤と連動す現する次世代ハブシステムソリューるマルチチャネルコントロール基盤が必ションとして Accenture 要になる。（図表 2- ③） Platform (MCP) を有しており、海外 27 カ国、のべ 108 のクライアントにしたがってこれらのアプローチの実現に向けてはシステムの構造改革も重要な要素となる。『非顕在化ニーズの把握』のためには、これらの構造改革は必ずしも勘定系の Multi Channel 対し導入実績を積み上げてきた。必要な顧客情報が銀行全体で統合的に更改を待たずとも実現可能である。管理され、かつ営業担当等のユーザが実際に海外の先進行では、チャネルと自由に分析等活用できる統合顧客基盤勘定系システムの間に緩衝層（ハブ層）化や効率化等のビジネス成果を実際にが整備されている必要がある。（図表を設け、この層に商品・サービスの定挙げており、例えば顧客理解に基づく 2- ①）義やオペレーションのプロセス定義を商品・サービスの組成・販売により、独立させて保持するシステム構造を採新規顧客あたりの商品販売数を 40% 用することで、勘定系の更改スケジュー向上させた事例もある。『商品・サービスとしての訴求』として商品・サービスのバンドルを実現するためには、商品毎の勘定系システムを横断してバンドルする必要があることから、勘定系システムの外に独立した商品組成機能を設ける必要がある。（図表 2- ②） 5 ルに依存せずシステム構造改革を進めている。ハブ層を設けることでシステムの柔軟性・拡張性を担保し、戦略の機動的な実行を下支えすることが可能となる。（図表 2- ④） MCP を導入することにより、収益強国内においても既に多くの照会を頂き、いかに改革を実現するか各行と議論を重ねているところである。本件に関連する取組を検討される際には、是非お声掛けを頂けると幸いである。