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SANNOエグゼクティブマガジンVOL36 [外部サイト]

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August 2014
Vol.3 6
現場トップは非常事態に戦術を変える勇気を!
~ブラジルW杯ネイマール負傷離脱からの考察~
~
(学)産業能率大学 経営管理研究所 主席研究員
豊田 貞光
世界中をクギづけにした2014ブラジルW杯
開催国ブラジルの悲願と悲劇
打ち手はなかったのか
現場トップは非常事態で戦術を変える勇気を
中長期経営計画に必要な擬人化力
(学)産業能率大学 経営管理研究所 主幹研究員
松尾 泰
自社の強みをどれだけあげられますか?
企業を擬人化する力
企業を人として考える
中長期事業計画策定時に行なう擬人化プロセス
“社長の座右の銘”とその理由
“上野陽一語録”
© 2014 The SANNO Institute of Management
現場トップは非常事態に戦術を変える勇気を!
~ブラジルW杯ネイマール負傷離脱からの考察~
学校法人産業能率大学 経営管理研究所 主席研究員
豊田 貞光
Toyoda Sadamitsu
人中心のIT化と暗黙知共有場構築、中国オフショア開発プロジェクトなどの指導を担当。
1.世界中をクギづけにした
2014ブラジルW杯
FIFAワールドカップは、国際サッカー連盟
5000万円と増額された。まさに、名実とも
比較対象のない地球規模でのショータイム
である。
カーの大会の最高峰と位置づけられ、テレ
2.開催国ブラジルの悲願と悲劇
(スーパースター、ネイマールの活
躍と腰椎骨折離脱)
ビの視聴者数ではオリンピックを凌ぐ世
開催国として優勝を義務づけられたブラ
(FIFA)が主催する、ナショナルチームによ
るサッカーの世界選手権大会である。サッ
界最大のスポーツイベントである。
ジルは、グループリーグをネイマールの活躍
2014年ブラジル大会では、賞金総額が
もあり1位通過したものの、ベスト8を賭けた
約586億4000万円と前回大会より37%の
チリ戦で辛くもPK勝ち後、悪夢の前夜といえ
増額となり、優勝国約35億6000万円、準
る準々決勝コロンビア戦を迎えた。今大会
優勝国約25億5000万円、3位約22億
のスーパースター、ネイマール以外得点の
4000万円、4位約20億4000万円と上位
香りがしないセレソン(ブラジル代表の愛称、
の国への賞金は軒並み増額、グループス
ポルトガル語で“選抜”を意味する)は、両
テージで敗退した国に対する賞金約8億
センターバックのセットプレーからの得点で、
1000万円は据え置かれたが、賞金とは別
何とか準決勝進出を果たした。しかし、チア
に支給される準備金については約1億
ゴ・シウバ主将の出場停止、試合終了間際
© 2014 The SANNO Institute of Management
のネイマール負傷退場(腰椎骨折による戦
決勝のセレソンも魂と羽の不在、ホスト国と
線離脱)というあまりにも大きな代償を払う
しての重圧、若手特有のメンタリティーの弱
こととなった。魂(主将チアゴ・シウバ)と羽
さ、過去成功したフォーメーションへの固執
(ネイマール)をむしりとられたセレソンは、準
などいくらでもあげられる。しかし、データを
決勝でドイツに1-7の惨敗。3位決定戦で
掘り下げていくと1-7と惨敗した結果との
もオランダに0-3の完敗。まさに、サッカー
相関が説明できる。(表1、表2は、前半0
王国の崩壊とも思える惨状となった。
-5の試合運びからの分析結果)
2014年ブラジル大会は、優勝したドイツ
このデータ分析から1-7というスコアの必
の美しいパスサッカーや稀代の天才メッシ
然性が見えてくる。
率いる堅守のアルゼンチン、スペクタクルな
1.ボール回遊率:
サッカーを展開したオランダなど見所満載
ブラジル7人(70%) vs ドイツ8人(85%)
な大会だったが、ホスト国ブラジルの負っ
→ ドイツアタッカー陣の1人ひとりがさまざま
た傷は相当深かった。
なエリアに顔を出してパス交換に貢献した。
つまり、アタッキングエリアのスペースを複
3.打ち手はなかったのか
数の選手が制していた。
1) 屈辱の1-7は必然か
ドイツアタッカー陣の1人ひとりの流動性
サッカーの敗因を考えたらきりがない。準
表1 ブラジルのパスワークとボール回遊率
ブラジル
ボランチ
ボランチ
ハーフ
ハーフ
トップ下
FW
ボール回遊率*
グスタボ
フェルナン
ジーニョ
フッキ
ベルナルジ
オスカル
フレッジ
70.0%
パス受人数
8
6
7
6
8
7
42
パス受本数
24
13
17
11
22
8
95
表2 ドイツのパスワークとボール回遊率
ドイツ
ハーフ
ハーフ
ハーフ
FW
FW
FW
ボール回遊率*
ケディラ
シュバイン
シュタイ
ガー
クロース
エジル
クローゼ
ミュラー
85.0%
パス受人数
9
9
10
8
7
8
51
パス受本数
28
22
34
21
13
32
150
*ボール回遊率とは、6人の選手が自分を除く全選手からパスを受けた場合を100%として算出
(データ出所 Opta [1])
© 2014 The SANNO Institute of Management
の高さが奇襲攻撃を次々と成功させた。つ
念ながら今回のブラジル代表は、やはりネ
まり、複数のアタッカーでゴールマウスをこじ
イマール依存型のチーム戦術を変えられな
あけた。
かった。奇跡は起こらなかった。
2.流動性を支える運動量:
では、現場トップとして何が足りなかったの
ブラジル42,682m vs ドイツ47,832m
か。それは、「想定外を想定したリスクマネ
(ドイツが約12%多い)
ジメント」に尽きる。おそらく戦前ネイマール
→ 流動性と関連したFIFAの運動量データ
不在、主将不在は想定していたはずだ。そ
(90分)から見えてきたことは、ドイツアタッ
して、その際のフォーメーションや選手起用
カー陣1人ひとりの運動量の多さが攻守の
も考えて、想定訓練もしていた。しかし、有
バランスを支えたことだ。全員攻撃、全員
事の時に全く機能しなかった。つまり、砂上
守備の運動量を保持していたのだ。(デー
の楼閣、絵に描いた餅だったのである。
タ出所:FIFA.com)
非常事態に必要だったのは、相手分析と
つまり、ドイツは戦う前に魂と羽の抜けたセ
戦術の変更だったはずだ。統制のとれたパ
レソンのメンタリティー、フォーメーション、戦
スサッカーをするドイツに対して、ネイマール
術、フィジカルコンディション、入れ替え選
がいないセレソンのアタッカーは、フレッジや
手の力量を読み切り、自チームの強みであ
フッキ、ベルナルジではなかったはず。いず
るパスワーク、流動性、運動量を最大限に
れの選手も点取り屋ではなく、チャンスメー
活かし、アウェーの不利を克服し、前半で
カーだった。また、チアゴ・シウバ主将代行
圧倒したことがデータから読み取れた。
2) ネイマール不在時のリスク管理は
なかったのか
コンフェデ杯優勝時の戦術にしがみつい
たルイス・フェリペ・スコラーリ監督の責任は
重い。しかし、非常事態に現場トップとして
やることはやったと思う。ネイマールショック
を緩和し、チームを鼓舞し、奇跡を信じさせ、
再度戦う集団にまとめていった。しかし、残
© 2014 The SANNO Institute of Management
はダビド・ルイスではないだろう。非常事態
外は起きるし、特定の人材(戦略)に頼りす
の主将としてはメンタルが弱すぎた(あらゆ
ぎると集団は思考停止状態に陥る。さらに
る場面で泣いていた。ジーコ、ドゥンガ、カ
欠かすことのできない唯一絶対者が離脱す
フーがいたら怒鳴られていたはずだ)。主将
ると、集団は機能不全に陥る。唯一絶対者
は消去法でGKジュリオ・セザール。なぜな
の代役はいないのだ。
ら経験知が誰よりもあったからだ。
その場合は、現場トップはどう行動すべき
つまり、非常事態の現場トップは、相手分
か、道は1つしかない。「勇気を持って戦術
析の結果から想定できるフォーメーションと
を変えること」。ブラジルの現場トップは、離
選手の変更、さらに限られた時間の中での
脱した唯一絶対者から離脱できない者だっ
ダイナミックな戦術変更を徹底させ、セレソ
た。
ンの魂や羽を失った集団を全く異なる
フォーメーションと戦術を持った集団へと変
態させねばならなかった。そのための思考
と勇気が現場トップに欠けていた。
2) 徹底的な自己分析と相手分析
ドイツは戦う前にブラジルを徹底的に分析
して丸裸にし、自チームの強みであるパス
ワーク、流動性、運動量を最大限に活かし、
4.現場トップは非常事態には
戦術を変える勇気を!
1) 唯一絶対者の代役はいない
アウェーの不利を克服し、前半で勝負を決
めた。
企業においても全く同じことが起きている。
企業現場で、業績V字回復のコンサル
アジア新興国でドイツ企業(自動車産業)と
ティングに関わると、今回のブラジルで起き
競合すると、自社の利益の最大化をしっか
たような出来事に遭遇することがある。
り見極め、強み(製品やシステム)を武器に、
「○○がいればなんとかなったはずだ」「戦
顧客、競合を徹底的に分析し、現場に権限
略がしっかりしていればここまで酷くならな
委譲し、アウェーで絶妙なQCDで顧客を攻
かった」「窮地は誰かが何とかしてくれるは
め落とし、自社グループ包囲網を作り上げ
ずだ」「次世代エースの登場を待つ」、、、、
ていく。したたかで、手ごわい。もちろん、ドイ
よく耳にする負け戦の台詞だ。
ツだけでなく、欧米の優良企業は同様の
いずれのケースもブラジルが味わった結
特性を持っている。
果が待っている。勝利の女神は、「変化こそ
では、われわれは、どう立ち向かえばいい
存在」と信じる者のみに微笑む。常に想定
のか。答えはブラジルが取るべきだった方
© 2014 The SANNO Institute of Management
法にヒントがある。それは、勝利は、「変化こ
そ存在」と信じる現場トップが「勇気を持っ
て戦術を変えること」だろう。当事者たちが
現場で再度相手分析、自己分析を徹底的
に行い、有限のリソースの中で戦術を組み
立て直し、突破口を見つけたら全リソースを
使い、心を1つにして総攻撃をかけることに
尽きる。攻撃こそ最大の防御であり、相手
が最も嫌がる行為である。
グローバルで戦う企業戦士には、ワールド
カップで垣間見えた現場トップのあるべき姿
「非常事態には戦術を変える勇気を!」を
教訓とした、アウェーで勝ち切れる活躍を
期待したい。
■
参照先URL(2014年7月27日閲覧)
[1] Opta: http://www.optasports.com/
[2] http://ja.wikipedia.org/wiki/FIFA
[3] http://brazil2014.yahoo.co.jp/
column/detail/201407140008-spnavi
[4] http://www.goal.com/jp/news/
この記事が参考になった方は、
下記のボタンをクリックしてください
http://www.hj.sanno.ac.jp/cp/page/9505
© 2014 The SANNO Institute of Management
中長期経営計画に必要な擬人化力
(学)産業能率大学 経営管理研究所 主幹研究員
松尾 泰
Matsuo Hiroshi
外資系香水化粧品販売業組織改善や新聞社経営幹部目標数値と行動計画をリンク
させた中長期経営計画等のコンサルティングを実施。
自社の強みをどれだけあげられ
ますか?
たくさんあげられていて、強みはというと、弱
みに比べると2分の1以下程度のことが多い
コンサルティングや研修の仕事をしている
ように思います。そして「今後の自社の進む
関係でさまざまな業種、業界の方と接する
べき方向性は?」という問いかけをします。
機会があります。その中で感じたことですが、
すると、「現状維持できればよいですね」と
仕事に対してモチベーションが高く仕事の
いう答えが返ってくることがよくあります。こ
実績をあげている人は、長期的な視点で自
れでは、企業は徐々に衰退していくことにな
身のキャリアを考え、徹底的に自分の強み
ります。
を磨いている人が多いように思います。例
企業を擬人化する力
えばコミュニケーション力が高い方は、自社
だけではなく幅広い交友関係を持ち、仕事
そこでお勧めする方法が「企業を擬人化
する力」です。
に活かしています。さらに自身のコミュニ
この力は、企業を人として考えるということ
ケーション力向上のために外部セミナーに
です。イメージ(想像)で構いませんので、皆
も積極的に参加しスキル向上に努めていま
さんも自社を人として考えてみてください。
す。
ここで、個人の視点から企業の視点に切
自社は
・ 男性ですか? 女性ですか?
り替えて考えてみます。管理職の方に自社
・ 年齢は何歳ですか? 子供ですか? 大
の強みや弱みを整理していただくと、弱みは
人ですか?
© 2014 The SANNO Institute of Management
ほうが、ワクワクしますし、その努力が苦にな
りません。皆さんもたぶん同じ意見ではない
でしょうか。
中長期経営計画作成時に行
う擬人化プロセス
では最後に、中長期経営計画作成時に
行う擬人化プロセスを見ていきます。
① 自社を人として考え、その人を自分と
して考えます。
・ どんな性格をしていますか?
・ どんな強みがありますか?
・ 将来どんなキャリア像を持っていますか?
など、自社をどのような人としてイメージでき
ましたか?
企業を人として考える
② どのような性格を持っている人なのか
を考えます。
③ 強みは何であるのかを考えます。
④ どんな人になりたいのかを考えます。
⑤ 5年後さらには10年後のキャリアプラン
を考えます。
このプロセスを行うことで、自社について今
企業を人として考えると自社の本質をつ
まで感じることがなかった「潜在的な強み」
かむことができると思います。例えば、「社
を感じることができ、将来進むべき方向性
交的ではないが、じっくりと人との付き合いを
が見えてくるようになると思います。その上
することができる」であるとか「多少強引なと
で、人から企業へ視点を切り替え、中長期
ころがあるがリーダーシップがすごくある」
経営計画を作成してみてください。きめ細
「実績はまだ出ていないが、人一倍努力家
かく自社の強みをうまく活かした戦略を立て
である」「コミュニケーション力は高くないが、
ることができるようになると思います。
■
情報収集能力が高い」などといったように、
企業を人としてイメージ(想像)することで、
顕在化されていない、潜在的に持っている
強みを発見することができます。そして強み
を認識できればその強みをさらに強めたい
この記事が参考になった方は、
下記のボタンをクリックしてください
という意識になります。私自身も弱みを強み
に変える努力よりも、強みをさらに強くする
http://www.hj.sanno.ac.jp/cp/page/9510
© 2014 The SANNO Institute of Management
上野陽一選集
(
自分の仕事の尊さ、大事さを知らないも
のは、衰えて滅びるに決まっている。
上野陽一語録
己を作る法
4
ページ)
196
~日本最初のマネジメント・コンサルタント(本学創立者)の言葉~
上 野 陽 一 (1883 ~1957 年)
本学のプロフィール
産業能率大学の創立者。日本最初のマネジメント・コンサルタント。
生涯、信念としたのは「人または物のもつ『もちまえ』を十分に発揮させる」ことでした。
日本と産業の未来という大きな視点からいまを凝視し、産業と企業に貢献する「マネジメント」のあり方を
具現化させていった彼が目指したのは、徹底した現場主義と組織をリードする人材の育成でした。
現場に立って産業と企業のニーズに応
えつづけた90 年の歴史と創立者の理
念が、本学の質の高い実践教育に受け
継がれています。
産業能率大学は“上野陽一” によって
設立された、企業のニーズに実践で応え
る、社会人教育と学生教育の2つの活動
“ 社長の座右の銘 ”とその理由
経営者は何を指針とし、どのように考えて行動しているのか?
を持つ大学です。
本学のルーツである「日本産業能率
■ “執念と自信”
研究所」は1925 年に創立されました。
(サービス業 73歳)
経営には必須。
現在、社会人教育事業では
 コンサルティング
■ “上に薄く下に厚く”
 企業内研修
 オリジナル教材・ツール開発
(社会福祉施設運営 61歳)
現場の苦労は大変なもので私を含め役員の報酬を多少削っても現場
で働いている方々に分配したいと思っています。
 アセスメント
 公開セミナー
■ “真剣だと知恵が出る、中途半端だと愚痴が出る、いい加減
 通信研修
を通じて、企業のご支援を継続的に実施
しています。
(土木・建設 60歳)
真剣にならないとよい結果が出せない戒め。
経営、戦略、組織、人事、生産、販売、
財務、物流、研究開発などの分野の専
■ “人間、至る所に青山あり”
門家が、90 年の実績によって培われた
理論や最新の手法・ノウハウを駆使して、
様々なご要望にお応えしています。
http://www.hj.sanno.ac.jp
本誌創刊にあたって
だと言い訳ばかり”
(サービス業 63歳)
自分に任されたところで死に物狂いで努力すれば、周りの協力が得られ、
必ず成功する。
本誌に関するお問い合わせ
03-5758-5115 経営管理研究所 研修企画支援センター
e-mail: [email protected]
学校法人産業能率大学は、日本の企業経営・事業運営をよりよいものへと後押しするために、経営に携わる方々ならびに経営活
動に関心のある方々へ情報をお届けしようと本誌を作成いたしました。今後も、皆様方のお役に立てる情報をお届けしてまいります。
© 2014 The SANNO Institute of Management
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