京都次世代ものづくり産業雇用創出プロジェクトイノベーション・経営人材育成事業経営戦略実践講座第３回実施日：2015 年 11 月 12 日（木）【研修内容・ダイジェスト】 ■講座内容１）第３回の講義のポイント前回までは経営戦略とマーケティングについての学習を進めてきましたが、今回は経営活動の実践力を高める上で欠かせない会計思考力について、学習を進めていきました。経営活動によって出た〝結果〟を〝分析〟し、〝改善〟に繋げていく。この管理会計の考えが経営者にとって重要であり、経営活動と会計がリンクしていなければならないことを前提として確認しました。２）会計思考を高める（事前課題の共有・確認）はじめに、会計における基本用語を確認しました。貸借対照表：企業の一時点の財政状態を示すものです。損益計算書：企業活動において、一定期間の経営成績を表したものです。続いては、儲けのモデルとして確認する指標についても押さえていきました。今回の事前課題では、「大手カフェチェーン店Ａ社と高級喫茶Ｂ社」それぞれの決算書分析を行い、それぞれの会社の特徴と両社の比較を考えて頂きました。はじめに、各自準備してきた課題に対する考えを参加者同士で共有しあうところから進めていきました。検討には、両社の指標分析を表組みして整理し、各指標の意味や算出方法を確認しました。 ■どのようなモデルの違いがあるか－指標の違いを読み取る－両社の事業形態（ビジネスモデル）をイメージしながら考えていきます。１店舗あたり効率（売上／資産：大手カフェチェーン店Ａ社：1.8 回転、高級喫茶Ｂ社：1.1 回転：総資産回転率）から、会社の効率性を見ることができます。さらに店舗数の比較：大手カフェチェーン店Ａ社：1,000 店舗、高級喫茶Ｂ社：114 店舗。 1 時間あたりの売上高から必要な来店人数を算出しました。大手カフェチェーン店Ａ社：125,666,000,000 円÷1,000 店舗÷12 ヶ月÷30 日÷15 時間＝23,000 円。単価 600 円とした場合、1 時間あたり 38 名の来店が必要になります。同様に、高級喫茶Ｂ社：売上高 7,233,777,000 円÷114 店舗÷12 ヶ月÷30 日÷15 時間＝11,000 円。単価 800 円とした場合、1 時間あたり 13 名の来店が必要になります。同じコスト構造でも売上が低いと販売管理費が上がる。だから高級喫茶Ｂ社は単価を上げています。また大手カフェチェーン店Ａ社は１坪あたり１席、高級喫茶Ｂ社は１坪当たり 0.8 席の設定。高級喫茶Ｂ社は立地の良いところに構え、商談や疲れを癒す空間を作り、リピーターの確保をすることで１時間あたり 13 人の来店で儲かるモデルを作っていることがわかりました。 ■貸借対照表の確認自己資本比率：大手カフェチェーン店Ａ社：65.3％、高級喫茶Ｂ社：79.8％。これまでに積み上げて SANNO Institute of Management 京都次世代ものづくり産業雇用創出プロジェクトイノベーション・経営人材育成事業きた利益が大きいことを確認しました。では、自己資本比率はどうすれば増えるかを考えました。まずは負債を減らします。しかし、そのためにはお金が必要になるから、当期純利益を増やして増資をすることで負債を減らせることを押さえました。 ■損益計算書について学ぶ利益は、貸借対照表（B/S）では利益剰余金と表示しています。これは過去の儲けの歴史がわかります。儲かった分を利益剰余金として増やしている流れを確認しました。 ■損益計算書の落とし穴テキストの例題の解答について、何が間違っているかグループでディスカッションしました。ここで確認したいことは、売れたら費用に計上するということです。つまり、原価は仕入れた 100 台ではなく、売れた 50 台であるから、売上原価は 50×50=2500 として考えます。費用はその期で処理し、資産は繰り越すことができます。また不良在庫となってしまうと費用が増えてしまい、その不良在庫が異常に増えると特別損失として計上することになります。大手カフェチェーン店Ａ社の不良在庫は、ドリップとそれ以外は生産方法が違うようです。ドリップは作り置き（見込み生産）に対して、それ以外は受注生産になります。だから追加料金で、おかわりができるサービスは、ドリップ方式でできた不良在庫を減らす仕組みとして有効なのです。また最初は資産でも、その後、費用に変わる（＝費用性資産）こともあります。廃棄ロスや万引きなどがその例です。躓きのポイントにもなるため気をつけて欲しいです。 ■減価償却費を理解する土地代だけは減価償却できません。（理由：建物が古くなって解体しても土地は残るから） ■普及しているコンビニの１００円コーヒーの影響から考えるまた最近では、大手カフェチェーン店Ａ社は、コンビニの 100 円コーヒーの影響を受けているため、お店で飲めるコーヒーを缶でも飲めるようにして販売しています。一方、高級喫茶Ｂ社は、客が減っても採算を取ることができる戦略をとっていて、テイクアウトがないため直接的な影響は受けていないようです。その他には、プリペイドカードの失効益、販売管理費用率などから儲けのモデルを確認しました。そして、営業外収益＞営業外費用の場合は、経常利益が営業利益よりも大きくなることも押さえました。３）会計思考を高める（演習問題：企業の経営指標の数字からどの企業かを当てる問題）上場企業 4 社（フランチャイズ牛丼店、大手総合スーパー、大手化粧品メーカー、大手製紙メーカー）の決算書をもとに、経営指標の分析を行い比較することで、4 つの決算書がどの企業かを推察するトレーニングを行いました。この問題の学習ポイントは、各企業のビジネスモデル（儲けの仕組み）をイメージし、そのイメージが指標のどの部分として現れているかを見つけるところです。 SANNO Institute of Management 京都次世代ものづくり産業雇用創出プロジェクトイノベーション・経営人材育成事業また、こうしたトレーニングを繰り返すことで、指標そのものの意味を理解し、企業の儲けのポイントをより詳しくわかるようになります。 ■体力のモデルの理解 B/S の右側は、リスクの高い上から順に並んでいます（返済順）。また左右を比較しながら分析を行うことも大事です。流動負債をみて返済可能かどうかは、左側の流動資産を見ていきます。大きければ返済可能になります。今回の大手カフェチェーン店Ａ社の流動比率は 159％（100％以上が好ましい）です。尚、売掛金、受取手形は未回収の売上代金。貸倒引当金で引いています。商品（買って売る）製品（作って売る）材料、仕掛品は棚卸資産＝在庫となります。当座比率は 100％が望ましいです。 ■固定比率 100％以下が理想ですが、電力やガス事業などはこの比率が高くなる特徴があります。会社設立段階では自己資本比率が高いほうが良いが、ただし安定してくると借金を増やすほうが良い場合もあります。もちろん、借金をしすぎると倒産リスクが高まるので注意しないといけません。 ■固定長期適合率設備投資は、純資産と固定負債で賄えるほうが良いです。100％を下回っているほうが良いです。 ■総資産回転率小売業、卸売業は高くなりますが製造業は低くなります。小売業でも回転率が高いとは限りません。例えば、仏壇屋、墓石屋などは、値引きをしなくても売れます。一方、ある緑茶メインの飲料メーカーは回転率が 1.8 で高いですが、製造委託していて工場を持っていないファブレス経営だから実現できている例もあります。大手カフェチェーン店Ａ社：棚卸資産回転日数（25 日）＋売上債権回転日数（13 日）＝38 日仕入債務回転日数（31 日）仕入 ⇒ 販売 ⇒ 現金化（回収）の流れで見た場合、38－31＝7 日のキャッシュ不足に陥ってしまうため、銀行から借りる必要が出てくることがわかりました。 ■インタレストカバレッジレシオ利息に対してどれだけカバーできるか。この比率が１倍を切ると倒産リスクが高まります。 ■演習：大手家具販売店Ｃ社の決算書分析各指標の確認をした後で、もう一社（大手家具販売店Ｃ社）の分析と評価をしてみることで更に理解が深まりました。財務的には問題もなく、過去からの儲けが蓄積されているこのＣ社は、これまで高級価格帯を戦略に進めてきました。しかし低価格帯を売りにする他社の参入により、価格帯を変える動きがみえることも、決算書情報から読み解いていきました。 SANNO Institute of Management 京都次世代ものづくり産業雇用創出プロジェクトイノベーション・経営人材育成事業 ■配布資料：業界別経営指標今回の研修では、様々な業界特性がわかる指標を整理したシートを配布しました。それぞれの業界のビジネスモデルが理解できるようになると、指標の違いや意味についても正しく理解できるようになり、更にはその指標を高めるためにどうしたらいいのかを考えることができるようになります。 ■第 4 会合に向けて第 4 会合：事前課題シートの配布設問１．自社を取り巻く外部環境の想定（チャンス／脅威）設問２．自社の強み弱みについて設問３．３年後（５年後。ターゲットにしている年次で良い）のあるべき姿とその実現に向けたプロセスの記入設問４．自社の経営指標の計算尚、自社の決算書の開示はしませんが、今後の方向性と数字をミックスして目標値を考えて頂きグループでディスカッションすることを想定しています。またベンチマークしている上場企業についても考えておいてください。以上 SANNO Institute of Management