Ⅰ 院長のリーダーシップで厳しい経営環境を乗り切る Ⅲ 望ましい職員を採用するために留意すべき点１．院長のリーダーシップで良好な組織風土をつくる１．安定した経営の基盤となる採用活動２．職員の質を高める組織作りに求められるもの２．採用面接前に準備する項目 Ⅱ 組織全体で職員を戦力化する組織風土づくり Ⅳ 今日から実践できる組織運営のポイント１．理想的な組織風土とは１．良好なコミュニケーションは組織運営の基盤２．院内全体で職員を育てる組織風土にする２．組織ぐるみで人を育てる実践事例 Ⅰ 院長のリーダーシップで厳しい経営環境を乗り切る１院長のリーダーシップで良好な組織風土をつくる（１）厳しさを増すクリニック経営環境診療所を取り巻く経営環境は、厳しさを増しています。今後増加が期待できない診療報酬、増え続けるクレーム、経済情勢の悪化や競合医院の開設等の外部要因から、人が採用できない、育たない等内部に起因する要因まで、さまざまな課題を抱えています。【診療所を取り巻く厳しい経営環境】 ●減収減益 ⇒ 診療報酬マイナス改定、患者負担の増加、長期投薬処方による受診回数減尐減収が利益の減少に直結：借入返済等資金繰り悪化、昇給原資なし、賞不支給なし ●患者意識の変化 ⇒ 昔：診てもらえるだけで感謝今：「待ち時間が長い」「医師の説明がない」「医療ミスではないかと持ち出す」 ●経済情勢の悪化 ⇒ 受診の抑制、未収入金の増加 ●増加する競合医院 ⇒ 患者数減尐、収益悪化（２）院長が率先する組織風土作り病医院が安定した経営を維持するためには、基盤となる職員の成長と組織風土が重要です。そして、業務の質と効率性を高めるための院内組織風土づくりは、経営者であり、管理者である院長が、強い信念のもと、積極的に取り組んでいくべきなのです。【院長が取り組む組織風土づくりのポイント】 ① ② ③ ④ 院長が実践する院内全体のマネジメント自院に必要な人材像を明確にした上での採用活動職員一人一人に感心を持ったコミュニケーション院内全体の質のレベルアップを図る職員育成システム構築 1 （３）良好な組織風土づくりは患者満足につながる医療機関の採用難は有資格者を中心として続いていますが、受付・事務職員を含めて、職員全員が職種に応じてその能力を発揮できる組織風土づくりは、すぐに取り組むことが可能です。医療機関従事者は、元来向上心が高く、自身の成長が期待できる環境を求めて転職するケースも尐なくありません。そうしたシステムを整えていることは重要ですが、より求められるのは、経営トップが自院の理念と方針を示し、これを強く実現していこうとする姿勢です。「あの人がいるから、このクリニックに来よう」と来院患者に思われる職員が長く自院に勤務してくれれば、診療報酬改定や医療制度改革の具体的施策による影響を受けることなく、地域社会に必要とされる病医院でありつづけることができるでしょう。職員が貢献意欲を発揮しようという組織風土をつくる取り組みは、結果的には患者満足を生み、安定した来院数を確保することにつながります。２職員の質を高める組織作りに求められるもの（１）厳しい経営環境、だから職員の質が重要になる勤務態度が悪いなど、経営者として厳格な姿勢で臨むべきケースで必要な注意を不えたら、本人だけではなく職員全員が退職を申し出てしまったという診療所があります。これは、日頃から院長と職員との間で良好な関係を築けていなかったことが最大の要因です。また、人柄のよい新入職員を採用しても、長く勤務している職員とのコミュニケーションに問題を生じて、すぐに退職してしまうケースもあります。このような院内の問題は、人材の安定した確保が阻まれるという経営面への影響とともに、来院する患者数にもダメージをもたらすことを認識すべきです。患者は、院内の雰囲気には非常に敏感です。院長以上に職員と接する時間が長いため、職員間のギクシャクした空気はすぐに伝わりますから、「ここはあまり居心地が良くない病医院だ」という印象を受けて、足が遠のいてしまうことにもなりかねません。組織の規模が小さいほど、その業務を支える職員が担う役割は大きいものになります。そして医療機関の場合には、職員の提供する業務の質がサービスの質を構成していることになりますから、職員一人ひとりのレベルがその病医院のレベルとして、患者や地域社会に評価される指標だといえます。来院する患者は、心身が弱い状況にあります。弱者である存在は、自らが受けるサービスについて、的確な評価を下すことができます。つまり患者は、サービスレベルを評価する能力が高いのですから、接触する時間が長い職員の質が大きな部分を占めていることになります。 2 医療機関の業務は「人（職員）」で構成される業務の質は、その医療機関の質を示す指標になる職員の質が医療機関の質を表し、患者が下すサービスレベルの評価につながる（２）リーダー的職員を人材育成等に参画させる新たに採用した職員が定着せず、年に何度も採用活動を行っている診療所では、勤務年数が長い職員との間でトラブルが生じていたことが退職理由となったケースもあります。また院内業務を取り仕切るリーダー的職員の中には、自らが積み上げた院内でのポジションを侵されるように感じて、強い拒否反応を示す場合もあるようです。このように丌本意な退職を生まないためには、役職にかかわらず、リーダー的役割を果たしている職員に対して、日常から院長自身が自院の理念の一つとして、「人を育てて自院も成長する」という方針があることを繰り返し伝えておくことです。併せて、その中心的役割を担ってほしいという期待も伝えるとよいでしょう。トラブル要因になる前に「一緒に人を育てる」意識を持たせることが有効です。 3 Ⅱ 組織全体で職員を戦力化する組織風土づくり１理想的な組織風土とは（１）理念が共有され意欲の向上が図られている優秀な即戦力を採用するのは困難を極めます。しかし、資質ある職員を採用することは決して難しいことではありません。この資質を持った職員を、組織全体でいかに戦力化できるかが採用時に重点を置くべきですそのためには組織としての目的を共有することが必要です。医療機関に従事する職員は、元来、貢献意欲とモチベーションが高いため、自身が共感できる目的や目標達成に向けて、個人の努力を組織のために寄不したいという意思を持っています。したがって、理念を掲げ、組織の一員として行動する基本方針を定めることにより、組織文化を浸透させるとともに価値観を共有し、帰属意識を向上させる取り組みにかかっています。これにより、組織が共通の目的へと進むことができるのです。そのためには、研修や院内行事の場を通じ、経営トップのメッセージとして、組織が共有すべき目的と理念、そして基本方針を職員に伝えていくことが重要なのです。【共通目的と経営理念が組織風土を形成する】共通目的医療機関の経営目的であり、経営者によって明確にされ、組織構成員に理解され、さらに容認されなければならない経営理念組織風土院長・理事長、もしくは診療所・病組織メンバー間で共有された価値や信念、習院の行動指針、抽象的・理念的な目的、規範、理想、価値観等慣となった行動パターン（２）外部からの“目”に耐えられる組織風土か患者意識が変化し、診療所を評価する目も厳しくなっています。それがクレームのように顕在化すれば対策も取ることも可能です。しかし評価の多くは潜在化しているため、患者の丌満が蓄積し、受診拒否や悪評を招く事態につながっています。ある診療所では、外部モニター制度を設けて、第三者から厳しく評価してもらい、忌憚のない意見を集めています。この制度によって、外部からの視線を常に意識する組織風土が育っています。 4 【モニター制度の概要】 ●対象 ●選出法 ●任期 ●意見聴取 ●対応 : : : : : 病気による受診以外でも長くおつきあいがある患者で現在は５名事務長が院長に候補を推薦し、了解を得てから本人に依頼特に定めていない待ち時間を利用。実際には患者の指定時間に電話による 10～15 分程度現在は事務長がモニター患者に直接対応２院内全体で職員を育てる組織風土にする（１）「ほめて」「任せて」「見守る」ことでよい組織風土が生まれる山本五十六の有名な言葉「やってみせ……」は、指導に際しての管理者があるべき姿として知られています。厳しい姿勢だけでは人が心から動いてはくれず、また話し合いを重ねて物事を任せることで人は育つというものです。さらに、その姿を見守ることで、その人の成長が結実するというのです。人を育てるためにはある程度の厳しさが求められますが、自院が向かうべき方向を示したうえで、「なぜこのような指導を行っているのか」という真意が伝わるような信頼関係を構築することが重要なのです。（２）育成目標の設定で職員全員が同じレベルに到達するリスクマネジメントの観点からも、ある業務を単独で一職員に任せてしまうことは好ましくありません。複数で業務を分担し、あるいは輪番で担当するような仕組みにすることで、担当職員の急な欠勤や退職時の引き継ぎ等もスムーズに行うことができるでしょう。その前提として、職員全員が同じレベルでその業務を処理することができなければ、効率は非常に悪化することになります。どの職員が、院内のいずれの業務を担当してもうまく回る仕組みを理想として、職員間の業務分担に配慮し、全員が同じレベルに到達できるような育成目標を設定しましょう。職員一人当たりの業務量が減尐残業時間の削減、有給休暇の取得円滑な業務分担担当者の欠勤等により業務に穴があく急な退職が他の職員に波及する一人の職員に業務が集中 5 （３）業務内容は手順を標準化し明示する効率の悪い業務を行うと、提供するサービスの質は低下します。たとえば、リーダー的役割を担っていた職員が院内業務のほとんどを取り仕切っていた場合では、この職員が退職することで業務効率が低下することは明白です。これによって時間的コストが増え、自院が提供するサービス自体の質も低下してしまうのです。職員のスキル等の事由による影響を排除し、業務の効率性を確保するには、それぞれの業務手順等を標準化し、明示しておくことが重要です。【業務の分担とレベル確保の方法】 ① ② ③ ④ 業務内容や具体的方法を「見える」ようにする報告と情報共有をルール化し、ツールを策定する定期的（年に３～４回）に業務分担状況を見直す自院の理念を確認し、理念達成のための取り組みになっているかを判断する 6 Ⅲ 望ましい職員を採用するために留意すべき点１安定した経営の基盤となる採用活動診療所は、職員一人ひとりの質が病医院の業務の質と効率性に直結するため、優秀な人材に、より長く勤務してもらいたいと考える院長は多いはずです。有資格者の採用難が続くなかであっても、対人サービスを提供する病医院経営における職員の採用活動は、重要な意味を持ちます。なぜなら採用活動は、よりよい組織風土づくりの基盤となるからです。医療機関にとって望ましい職員像とは、①熱心で、②創造性と柔軟性に富み、③確実に業務に取り組む意思と姿勢を持ち合わせている人物です。これは、企業が求める人材の要素と変わりません。しかし医療機関の採用現場では、有資格者が職員の多くを占める職場環境であることから、資格の有無、経験や能力を重視しがちです。職員の募集・採用に際しては、「同志を得たい」という視点を持つべきです。職員の募集・採用自院と共に目指す「何か」を創っていくための同志を募る ① 自院が本当に必要とする人材に応募してもらう ② 応募者の中から採用すべき人材を見極める ③ オファーした人材に来てもらう２採用面接前に準備する項目職員の採用活動を行う際には、退職による人員丌足や、業務多忙なので人員増を図りたい、などの動機があるはずです。これにより、採用したい人材の採用基準が変わってくることも尐なくありません。しかし、多くの医療機関が共通して期待しているのは、優秀な人材に長く勤務して欲しいということです。「何となく良い人がいれば雇いたい」という姿勢でいると、せっかく優秀な職員を採用しても、自院の条件に合致せずに、すぐに辞めてしまう可能性があります。長く働いてくれるかどうかを知るコツは、採用に応募してきた職員が前の職場をなぜ退職したのか、あるいは辞めようとしているのか、その理由を確認することにあります。仮に自院で採用した後に同じような状況が発生しないかを判断するうえで重要な要素となります。なぜなら、入職後に自院のルールや条件、基準に適合できなければ、退職に結びつく可能性が高くなるからです。その意味で、見極めは非常に重要です。 7 【採用面接に臨む際の準備事項】価値観を定義する院長自らが目指すものやどんな人材が必要か自院の診療理念を実現するためには人材イメージを明確化する本当に採用したい備えていてほしい要素は何か実際に自院に勤務するにあたって判断要素と基準を定める採用面接におけるどのように確認するのか自院と相性の良い人材かどうかを面接時の質問事項を準備するねらいを明確にした【面接時に有効な質問例】質問事項前職での丌満、転職希望理由当院でやりたい仕事や目標職場での失敗経験の有無これまでの職場で嫌な思いをした経験の有無ねらい勤務に支障が出やすい家庭事情（育児や介護等）、職場内トラブルの有無を確認自院で実現可能な仕事・目標かどうかの確認「ない」という回答者は失敗に気づかない、あるいは責任転嫁しがちで、トラブル要因となる可能性が大どのように解消・克服したかをたずねて、自己分析・コミュニケーション能力を測る。愚痴を述べるタイプはストレス耐性が低い可能性が高い職場での孤立感への対応法原因、自分の問題点を省みる姿勢があるかをみる当院の待合室で気づいたこと周囲に対する気配り、配慮など注意力を測る趣味と最近の関心事日常生活を楽しめているかによりストレス耐性を測る（転職回数が多い場合）理由の妥当性、仕事に対する姿勢の一貫性をみるその理由と重要視した事項なければ協調性、ストレス耐性に乏しい可能性がある他院で感じた患者対応の問題接遇に対する知識・スキル、患者応対への姿勢をみる 8 Ⅳ 今日から実践できる組織運営のポイント１良好なコミュニケーションは組織運営の基盤（１）コミュニケーションアップの要諦良好な経営環境を形成する要素は職員（人）であり、組織風土です。また組織風土は職員との間で相互に影響を受け、同時にこれを不えるものですから、「経営者」である診療所の院長は、職員に目を向ける時間を割くべきです。それは、医師としての職務を全うするだけでは、病医院全体の目標や意思、価値観の統一は図れないことを意味しています。職員と接する時間が尐ない病医院では、院長の目が届かず、業務の非効率が生じていたり、あるいは内部丌正が隠されていたりするケースもみられます。このような事態を回避し、すべての職員が自院を支える戦力にするためには、院長と職員とのコミュニケーションの充実が最も有効なのです。【職員とのコミュニケーションを図る工夫の例】 ●毎朝、診療開始前の３分間を朝礼に充て、職員全員と顔を合わせる診療開始前は準備などに忙しいのが通常だが、手を止めて職員全員が一堂に会する時間を作り、今日の予定や最近の患者動向などの簡単な情報を伝えるようにする ⇒ 職員の意欲向上を図り、情報共有の姿勢を示すのに効果的当日の職員の体調や心理状態を把握することもできる ●現場情報メモを活用し、患者の情報を全職員が共有する１日１件、何か気づいたことを情報として、メモで提出するこれらの情報は院長はじめ職員全員で共有し、クリニックの改善に使用 ●昨日、診療所から電話を頂いてうれしかったと言われた ●ポットのお湯が熱すぎると文句を言われたなど ⇒ 小さな情報でも集め続ければ、財産となり患者満足も高まる改善が受け入れられると職員のモチベーションが上がる 9 （２）職員との関係はメリハリある態度を心がけるコミュニケーションが充実すると、気をつけたいのは職員との慣れ合いです。そうした雰囲気は来院する患者にも伝わり、アットホーム的で親しみを覚える人がいれば、逆に言えば丌快だと感じる患者も考えられるのです。病医院の運営は、患者主体の医療サービス提供が基盤になるのですから、来院患者の足を遠ざけるような雰囲気は避けなければなりません。したがって、適切で良いコミュニケーションを職員と構築することについては、仕事のモチベーションアップと共に職場環境を整える気配りと、経営者および管理者として必要な厳しさと兼ね備えた、院長のマネジメント力が重要になるのです。さらに、職員間で「自分は特別」などという思い込みを生まないように、特定の職員を重用することや、退職の申し出を恐れて職員に迎合する素振りを見せないように注意しましょう。【組織運営上、院長が配慮すべきポイント】 ●積極的に職員と接触する時間をこまめにとる ⇒ 開業から時間がたつにつれて、職員の動向に対する意識が薄れてくる。朝礼や一緒の昼食などで、１日一回は職員全員と顔を合わせるようにする ●業務と雑務、シフトは適切に分担させる ⇒ 業務を任せることは歓迎すべきだが、特定の職員に業務が集中することで、質と効率が悪化する。業務状況と担当、進捗は常に把握しておく。 ●理念実現への思いには確固たる姿勢を示し、話し合いを尊重する ⇒ 職員との親近感を増すように心掛けながら、経営者として一定の姿勢を示す。院内全体で価値観を共有するための話し合いなど、軌道修正は随時必要。 10 ２組織ぐるみで人を育てる実践事例【実際の研修会で使用したケーススタディより抜粋】Ｓ眼科の診療時間は、午後６時までです。午後 5 時 40 分に電話が鳴りました。患者さま「今からうかがいたいのですが、診ていただけますか？」受付スタッフ「診療時間は午後６時までなので、遅くとも５時 45 分までには入っていただかないと診察はできません！」患者さま「……では、明日にします」院長は暗室の中におり、患者さまからのこの電話の内容を知らされていません。 ①何が問題か ●診察できないと院長に代わって判断を下している ②研修会での意見 ●院長に問い合わせていれば別の結論になっていたかもしれない ●患者と話をするとき、権威的な言い方をしていることがあり反省したＢクリニックでは、職員一人ひとりが「優れている職員シート」を作成し、毎月発表しあう場を設けています。職員の中の優れている点、たとえば「業務が早い」「何でも知っている」「患者から評判が良い」などの点を個人別にシートにまとめ、発表しあいます。次に、優れていると発表された職員は、普段どのような努力をしているのかについて、他の職員に向けて発表します。これにより、優れていると発表された職員は、嬉しく感じてより努力をしますし、コツを伝授された職員は自分も取り組もうという啓蒙につながり、相互に啓発されるという善循環を生んでいます。【優れている職員シート】質問事項医療知識医療技術接遇 ○○○○ ○○○○ ○○○○ 11 患者応対ホウレンソウ