Leadership Excellence 透明性の⾼高いリーダー マーシャル・ゴールドスミス パトリシア・ウィーラー 以前、私たちは⾃自らの新しい役割に悪戦苦闘している前途有望なエグゼクティブを助けること を依頼された。その⼈人は、技術的な専⾨門家、イノベーター、変⾰革代理理⼈人という実績のために採 ⽤用されたのだ。しかしながら、彼は攻撃的で、不不快で、野⼼心的で、組織⽂文化に気づいていない と⾒見見られていた。 この同僚僚からの批判的なフィードバックは、彼の上司を不不安にさせ、そして彼を憤慨させた。 その結果、彼はコミュニケーションが減り、厳しく罰することで対応してしまった。 彼に会った時、私たちは彼が情熱的で思いやりがあり、彼の⽗父の命を奪った病気の治療療法を発 ⾒見見することへの献⾝身さに動かされている⼈人であることが判った。 他の⼈人のあなたに対する認識識が、⾃自分の意図と⼀一致しない時に何が起きるかを考えて欲しい。 誤解されたと感じた時や才能が理理解されなかったり、評価されなかったりした時、より評価さ れていると感じられる場所に移ることを選択するだろうか。それとも、それを押し通そうと懸 命に努⼒力力するだろうか。それとも、意図と⾏行行動の間のギャップを埋める⽅方法があるだろうか。 変⾰革への活動が組織⽂文化の許容範囲を超える時、他の⼈人に与える⾃自分の⾏行行動のインパクトによ り敏感でなければならない。 この場合、⾏行行動変⾰革だけでは、信頼を作り出し、チーム内に必要な変⾰革を推進する⾒見見込みはな い。彼は他の⼈人に対して透明性を増やす必要がある。彼の同僚僚は、彼の情熱や⼤大志が彼の評価 や地位を上げるためのものではなく、もっと意味あることを分からねばならない。彼は成功す るために、他の⼈人に向き合わねばならないことと、それが信頼関係を構築する彼の透明性を増 やすことを意味しているのを分からねばならない。 私たちは、同僚僚に彼らとって何が重要か、なぜこの仕事をしているのかを彼が尋ねるためのミ 1 Leadership Excellence ーティングを設けた。彼は⾃自分の⽗父のことや、彼の⼈人⽣生をこの仕事に捧げると⾔言う彼の決断や、 それが彼に取ってこの会社ではいかに難しいかを彼らに話した。 そして、彼は助けを求めた。彼のチームが彼の本当の意図を理理解した時、彼らは彼の周りに集 まり、お互いの⽬目標とチームの優先事項を理理解し始めた。彼らはお互いにサポートし、定期的 にフィードバックを与え、争いを処理理することに同意した。彼らは、優れた個々⼈人の集まりか らチームとして機能し始めたのだ。 彼のチームの成功は、透明性を増やすこと、つまり彼の周りの⼈人に彼の意図を読み取らせ、⾏行行 動の裏裏に隠されたものを⾒見見せる能⼒力力、によって推進された。 これは彼の⼈人間性を⽰示させて、チームの成功を作り出させたのだ。 情報を教えないこと 知識識労働者の時代では、情報は本当に⼒力力になる。情報を教えないことは、特に⼒力力を得るために 破壊的に⾏行行われた時に、価値を減じてしまい、組織を衰弱させることになる。それは勝つ必要 性であるが、より回りくどく、様々な形で現れる。それは⼿手札を⾒見見せないように慎重に⾏行行った り、秘密を守ったり、情報源を保護したり、ある⼈人を情報の流流れから外したままにしたり、折 り返し電話しなかったり、電⼦子メールに返答しなかったり、部分的な答えしか与えなかったり、 事実を隠したり、PR ⽬目的で半端な事実しか⾔言わなかったりすることだ。 なぜそれが⼈人を苛つかせるのかが分からないのなら、あなたが呼ばれなかったミーティングや、 あなたに配布されなかったメモや電⼦子メールや、あなたが何かを知る最後の⼈人だった時の瞬間 をどう感じるかを考えてみることだ。情報を共有しないことは、望ましい結果をほとんど達成 していない。あなたは優位に⽴立立っているとか権⼒力力を強固にしていると考えるかもしれない。し かし、あなたは不不信を育んでいるのだ。権⼒力力を得るために、恐怖や疑念念ではなく、忠誠⼼心を呼 び起こさねばならない。 私たちは、故意の弊害（分裂裂や制圧しようとして情報の共有を拒絶するのを広めること）と、 忙しすぎて誰かに連絡を取れなかったり、誰かを議論論や打合せに呼ぶのを忘れたり、仕事を委 譲するがどうやってその仕事をしてほしいかを⼈人に正確に⽰示さなかったりする時のように何気 2 Leadership Excellence なくかつ偶然に情報を教えない全ての⽅方法について話している。 もし、あなたとあなたのアシスタントがチームとしてかみ合っていないのなら、なぜそうなる のか。アシスタントの⾔言うことは、あなたの上司としての最⼤大の⽋欠点だろうか。おそらくあな たは彼⼥女女と上⼿手くコミュニケーションが取れず、彼⼥女女を蚊帳の外に置いたままにし、暗闇に閉 じ込めている。というのも、単にあなたは、集中できず、整理理されておらず、また電話への対 応や⽕火消しに忙しいので、落落ち着いて腰を下ろし彼⼥女女と毎⽇日のブリーフィングができないのだ。 あなたは善かれと思ってやっているのだが、それをやる時間的な余裕がなく、何度度も、あなた が情報を教えないように⾒見見えているのだ。 情報共有を優先順位の⾼高い項⽬目にすることだ。仕事仲間と毎⽇日報告する時間を取ること。あな たはコミュニケーションを改善し、気を配っていることが⽰示せるだろう。それは彼らがあなた にとって重要だと考えていることだ。 ⾏行行動を変⾰革する 組織の上に⾏行行けば⾏行行くほど、⾏行行動⾯面や対⼈人⾯面のことが問題になってくる。あなたのピープル・ スキルは、あなたを他の⼈人から区別し、⾏行行動の変⾰革はしばしばあなたができる最も重要な変化 になる。しかしながら、あなたが「私」（変えることのできない本質）と定義するポジティブ・ ネガティブ両⾯面での習慣的な⾏行行動がある。だから、もしあなたが折り返し電話をするのが苦⼿手 なら、折り返し電話できなかった時に⾃自分⾃自⾝身に⾔言い訳をしているのだ。変えることは、あな たであることに反する（それは本物ではない）ことを意味する。もしあなたが他の⼈人を賞賛す るのを拒むなら、「⾃自分⾃自⾝身に忠実」でいる、つまり「⾃自分でいることの権利利」を⾏行行使している ために、そうしているのだ。あなたは⾃自分の⽋欠点を美徳と⾒見見ているかもしれない。なぜなら、 それはあなたが「私」と考えるものを構成しているからだ。この間違った、⾏行行き過ぎた私であ ることの必要性は、ポジティブな⾏行行動変⾰革をする際の⼤大きな障害となる。あなたが誰かと⾔言う あなたの定義が制限しているのだ。だから、賞賛する時、あなたは「これは私ではない」と考 える。なぜこれがあなたでないのか。なぜあなたはポジティブな評価を与えるのが得意な上司 のように⾃自分⾃自⾝身のことを考えられないのか。あなたはそれが⼈人を気分よくし、よく機能させ ることを知っている。なので、これをすることは、あなたのキャリアを促進させるだろう。 ⾃自分が誰かという⾃自⼰己制限的な定義に忠実でいることに意味がないのが分かった時、あなたは 3 Leadership Excellence 私であることの過剰な必要性を取り除くことができるのだ。 ⾃自分に注⽬目することを少なくし、周りの⼈人が感じていることを考えるようになれば、より多く の利利益を得るだろう。 あなたの管理理職としての評判は、⾼高まるだろう。そしてあなたのキャリアも⾼高まるだろう。「⾃自 分に少なく、彼らに多く＝成功」だ。間違っていて意味がない「私」という考えに固執しよう とする時、これを思い出すことだ。成功はあなたではなく、他の⼈人があなたをどう考えている かだ。 マーシャル・ゴールドスミスは成功したリーダーがポジティブで、測定可能な⾏行行動変⾰革を実現 するのを⼿手助けしている。ウェブサイトは、MarshalGoldsmithLibraly.com パトリシア・ウィーラー(Patricia Wheeler)は、エグゼクティブ・コーチで、レビン・グループ のマネージング・パートナーである。メールアドレスは、[email protected] アクション：リーダーとしてもっと分かりやすくなる。 マーシャル・ゴールドスミス博⼠士は、2011 年年と 2013 年年にシンカー50 より世界の最も影響⼒力力 のあるマネジメント思想家 10 名の⼀一⼈人として選ばれた。彼はまた、2011 年年には世界の最も影 響⼒力力のあるリーダーシップ思想家に選ばれた。マーシャルは、2011 年年と 2013 年年のシンカー 50 のリストで最も⾼高く評価されているエグゼクティブ・コーチであった。著書の「What got You Here Wonʼ’t Get you There」は、INC マガジンと 800CEO リードの両⽅方で、2013 年年のトップ 10 ビジネス書として掲載された（7 年年連続）。マーシャルのエンゲージメントに関 する刺刺激的な新しい研究は、近⽇日発売の「Triggers」（Crown, 2015 年年）にて発表される。 和訳：秋元祐次郎郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp） Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 4
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