Fast Company 私のことは放っておいて欲しい時間 ⾝身近なリーダーは、依存関係を作り出す。⼈人と実際に会って話す時間を、私のことは放ってお いて欲しい時間に変える。 マーシャル・ゴールドスミス 業界第⼀一位の婦⼈人雑誌の編集⻑⾧長は、⾮非常に献⾝身的で⼏几帳⾯面なリーダーだ。過去に、彼⼥女女はいつ も⾮非常にプレッシャーのある仕事を何とか帳尻を合わせる能⼒力力に誇りを持っており、亭主と⼆二 ⼈人の若若い⼦子供をもつ健全な家庭⽣生活を営んでいた。愛情深い⺟母親として、彼⼥女女は⼦子供たちとの 時間を過ごすため、毎晩 6:30 には家にいるように常に努めた。スタッフは彼⼥女女を素晴らしい上 司と思っていた。彼⼥女女は卓越した聞き⼿手で、皆にいつもドアを開けていた。 彼⼥女女のオープンさと⼀一体性に対する予期せぬ結果は、彼⼥女女が夜遅くまで働いていることにます ます⾔言い訳をし始めたことだ。間もなく、彼⼥女女は夜 9:30 か 10:00 くらいまではデスクに定期 的にいるようになった。最初、彼⼥女女はそれを単に⾃自分が仕事を愛するためだと思っていた（魅 惑的なお⾦金金儲けの雑誌を運営するのは⾮非常に楽しかった!）。しかし、彼⼥女女が問題を分析した時、 仕事への愛情は全く関係がないことが分かった。 スタッフが彼⼥女女に過剰に依存していた。 権⼒力力の潜在的な暗⿊黒⾯面のひとつは、依存関係を作ることだ。素晴らしいリーダーは、彼らがど のくらい組織の⼈人たちに頼っているかを知っている。彼らは物事を成し遂げるポジションの権 ⼒力力に頼っているのではない。彼らは、最も困難な環境下でさえ、「登板する」ために⼈人を元気づ けるある種の忠誠⼼心や尊敬を個⼈人的に作っている。しかし、依存関係は相恵的関係である。リ ーダーがスタッフから尊敬され称賛されるほど、スタッフはリーダーからの承認を得る必要性 をさらに感じる。 アクセスの通貨は、重要性や容認の印として⾒見見られる。スタッフは、もしリーダーが他の⼈人と 時間を使うことを選んだなら、その⼈人のアイデアや意⾒見見は等しく評価されるに違いないとしば 1 Fast Company しば仮定してしまう。ある場合、これはマネジャーと実際に会って話をする時間を奪い取るこ ととして⾏行行動に表れ、問題になる依存関係に⾄至ってしまう。 私の編集者の友⼈人は、彼⼥女女と会って話をする時間を ATM に⾏行行くぐらい容易易いものにする環境を 作った。これは、彼⼥女女が決してオフィスを去れない終りのない螺螺旋に発展した。⼈人はいつも「ニ、 三分お時間頂きたいのですが」と⾔言いながらやって来る。私たちの全員が知っているように、 「ニ、 三分」はいつも、ニ、三分以上を意味している。彼⼥女女はスタッフが必要とするものは何でも与 えようとした。それはまるで彼らが必要以上に欲しているように思えた。 彼⼥女女はついにイライラし、スタッフを集めて、こう告げた。「今から、私のドアは 5:45 で閉ま ります。それ以降降は、誰も直接会って話はできません。5:45 で、私のことは放っておいて欲し い時間になります!」 予想通り、このアプローチは効き⽬目がなかった。彼⼥女女は⾃自分が作った状況が原因でスタッフを 罰しているのだ。スタッフは彼⼥女女の演説に捨てられたように感じた。彼⼥女女はスタッフに責任を とるために権限委譲を望んだ。それにもかかわらず、彼⼥女女は依然として必要な時に⼿手助けを提 供したかった。 彼⼥女女は素晴らしいアイデアに出くわした。それは、次回あなたが提供する以上に望んでいるス タッフに捉えられていると感じた時にあなたの役に⽴立立つことを願っている。彼⼥女女は、直属の部 下の責任と彼⼥女女の責任を議論論するために、ひとりひとりと⼀一対⼀一のミーティングを設定した。 最初、彼⼥女女はひとりひとりに、「さあ、あなたの重要な責任範囲をレビューしましょう。私が⼿手 放せるところはありますか。私の⼿手助けが⼤大きな差を⽣生むところはありますか」と尋ねた。 彼⼥女女のスタッフは、多くの意思決定で彼⼥女女のインプットを本当には必要としていなかったこと を認めた。彼らはただチェックされることに慣れていた。ある意味それはおそらく他⼈人の時間 を使う最善の⽅方法ではなかった。各⾃自は、彼⼥女女の関与が本当にポジティブな⾒見見返りになる領領域 に注⼒力力できるようになった。 彼⼥女女の⼆二つ⽬目の質問は、彼⼥女女の責任の範囲を伴うものだ。彼⼥女女は、「私のレベルではやる必要が ないことを私がやっているのを今までに⾒見見たことがありますか。他の⼈人に委任できる活動はあ 2 Fast Company りますか」と質問した。全ての⼈人は、どのようにして彼⼥女女の仕事の⼀一部を⼿手放せるかについて 最低⼀一つは良良いアイデアを持っていた。それは、彼⼥女女に時間の節約とスタッフのスキル開発へ の⼿手助けを同時に実現させた。 彼⼥女女は皆に感謝し、ほとんど全ての提案を実⾏行行した。問題の⼀一部は彼⼥女女に依存するという彼ら の欲求で、別の部分は彼らに必要とされ、重要だと感じたい彼⼥女女の欲求だったのが分かった。 このコースにならい、実際に会って話をする時間は南部連合書類と同じくらい価値を持つだろ う。⼀一年年以内かそこらで、従業員は仕事を上⼿手に発展させるので、彼らはどのようにしてあな たから実際に会って話をする時間を減らし、より多くの放っておく時間が必要かに関する議論論 を持たねばならない。 マーシャル・ゴールドスミス博⼠士は、2011 年年と 2013 年年にシンカー50 より世界の最も影響⼒力力 のあるマネジメント思想家 10 名の⼀一⼈人として選ばれた。彼はまた、2011 年年には世界の最も影 響⼒力力のあるリーダーシップ思想家に選ばれた。マーシャルは、2011 年年と 2013 年年のシンカー 50 のリストで最も⾼高く評価されているエグゼクティブ・コーチであった。著書の「What got You Here Wonʼ’t Get you There」は、INC マガジンと 800CEO リードの両⽅方で、2013 年年のトップ 10 ビジネス書として掲載された（7 年年連続）。マーシャルのエンゲージメントに関 する刺刺激的な新しい研究は、近⽇日発売の「Triggers」（Crown, 2015 年年）にて発表される。 和訳：秋元祐次郎郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp） Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 3
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