15.05.2014 İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin “uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve Durumsallık Yaklaşımı (Koşulbağımlılık Kuramı) rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir ona İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla, elindeki, üretim (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, altyapı, hammadde, v.s.) kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanması. Stratejik Yönetim Süreci, “İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü” olarak tanımlanır. “Uzun Dönem” deki faaliyetlere ve “Nihai Sonuçlara” yoğunlaşan bir işletme yönetimi süreci, “Yaşamını sürdürebilmek için” kendisini tehdit eden çevre unsurlarını inceleyerek uygun önlemler alınması, Bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulamayı kapsayan “analitik bir süreç”dir. Etkili ve verimli olmayı amaçlar. Hedeflenen sonuçlara varmak için “yönetimin dört işlevini (planlama, organize etme, yürütme, kontrol)” kullanır. Porter’ın Rekabetçi Stratejisi Rekabetçi stratejiler işletmenin rakiplerine göre gücünü ifade eder. Porter’a göre işletme iki temel rekabetçi üstünlükten birini elinde tutmalıdır; 1. Düşük maliyet avantajı 2. Farklılaştırma avantajı Ve iki temel rekabet kapsamına sahiptir; 1. Geniş müşteri hedefi 2. Dar müşteri hedefi Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 6 1 15.05.2014 1) Farklılaşma Stratejisi: • Müşteri ekstra fiyata razı olur. Fiyata duyarlı değildir. • Örgütün kendi ürünlerini ve hizmetlerini sektördeki diğer örgütlerden farklı kılma çabasıdır. • Firmalar farklılaşma yaparak, müşterileri yüksek fiyata rağmen çekmeye çalışırlar. • Ürün, teknik özelliklerinden, gösterişinden, dizaynından, kalite ve dayanıklılığından dolayı farklıdır. Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 • Örn; Mercedes, Lacoste, Casa Mobilya • Ürünün çekiciliği (üstün statü, prestij), psikolojik istek. Örn; Rolex saat 7 2. Düşük Maliyet Liderliği Stratejisi Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 3. Odaklanma Stratejisi Örgüt daha düşük maliyetle pazar payı artırmayı düşünür. Dolayısıyla maliyetini düşürmeyi sağlayacak etkili özellikler bulmaya çabalar. Bu sayede örgüt; Düşük maliyetli malı aynı fiyata satsa bile yüksek kar eder. Pazarda yok olma riski azalır. Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 örgüt belirli bir bölgedeki piyasaya ya da belirli bir tüketici grubuna yönelik olarak faaliyette bulunur 9 REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ Düşük Maliyet Farklılaşma Geniş REKABET KAPSAMI Dar Düşük Maliyet Liderliği Farklılaşma Örnek BĠM Örnek Lacoste Odaklanmış Düşük Maliyet Liderliği Odaklanmış Farklılaşma Örnek Kipa Süpermarket Yerel Gazeteler 8 Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 10 Miles ve Snow’un Strateji Türleri: 1. Savunmacı Strateji: Var olan ürün-müşteri grubunu koruma ve verimlilik merkezlidir. 2. Arayışçı Strateji: Pazarda hareketli ve yenilikçi olma merkezlidir. 3. Analizci Strateji: Var olan ürün-müşteri grubunu koruyarak pazarda istikrarlı olma ve verimlilikten taviz vermeden yenilikçi olma merkezlidir. Örnek Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2004 11 2 15.05.2014 Miles ve Snow, savunmacı strateji ile mekanik, arayışçı strateji ile organik örgüt yapısının uyum durumuna ulaşarak yüksek performans sağladığını vurgulamışlardır. Başarılı savunmacı örgütlerde, yoğun bir işbölümünün olduğu işlevsel yapılar, yüksek düzeyde merkezileşme ve net bir hiyerarşi Başarılı arayışçı örgütlerde, düşük derecede biçimselleşme, merkezilikten uzaklaşma ve basık bir hiyerarşi söz konusudur. Analizci strateji, işlevsel-ürün temelli matris örgüt yapısı ile uyum duruma gelerek yüksek performans sağlamaktadır. Aston Grubu ile aynı zaman diliminde Peter M. Blau, örgütsel yapının belirleyicilerini kamu kuruluşları ve bu kuruluşlara bağlı örgütler üzerinde araştırmıştır. Blau’ya göre büyüklük, personel sayısıyla ilgilidir. Büyüklük arttıkça yeni birimler oluşacak ve karmaşıklık artacaktır. İngiltere’nin Birmingham şehrindeki Aston Üniversitesi’nden bir grup akademisyen örgüt yapısına etki eden değişkenleri sınamıştır. Aston Grubu, daha büyük örgütlerde, daha fazla uzmanlaşma, daha biçimsel ve standartlaşmış kurallar olduğunu gözlemlemiştir. ilginç bir şekilde, daha büyük örgütlerin daha az merkezîleştikleri ortaya çıkmıştır. Ancak bu durum çoğunlukla örgütsel görevlerin üst düzey yöneticilerin başa çıkamayacağı hacme ulaşmasıyla yetki devrine uğraması sonucu gerçekleşmektedir. Örgütler, büyüdükçe ve yaşlandıkça organik örgüt yapısına değil mekanik örgüt yapısına yönelmektedir. İmalat teknolojileriyle ilgili en etkili çalışma Britanyalı sosyolog Joan Woodward tarafından geliştirilmiştir. Woodward üretim teknolojilerini karmaşıklık düzeylerine göre sıralamıştır. Bu nedenle büyüklük arttıkça örgütler zamanla daha mekanik bir yapıya dönüşecektir. Küçük çaplı & parça bazlı üretim. Makineleşme Düşük Söz konusu firmalar, müşterilerin belirli ihtiyaçlarını yerine getirmek için küçük çaplı siparişlerin imalatını ve montajını yapan sipariş işlemleri yapma eğilimindedir. Örneğin kişiye özel çanta yapan Hermes Çanta… Büyük çaplı & seri üretim. Büyük çaplı üretim, standart parçaların uzun üretim akışıyla karakterize olan bir imalat sürecidir. Müşterilerin özel ihtiyaçlarından ziyade, çıktılar siparişlerin alındığı bayilere göre belirlenir.. Örneğin otomobil üretimi geleneksel, büyük çaplı seri üretimi temsil eder. Kesintisiz üretim süreci. Kesintisiz üretim sürecinde tüm süreç mekaniktir. Başlangıcı ve sonu olmayan bir süreçtir. Bu da mekanikleşmenin ve standartlaşmanın montaj hattından bir adım ileride olduğunu göstermektedir. Otomatik makineler kesintisiz süreci kontrol etmektedir. Çıktılar büyük ölçüde tahmin edilir. Örnek olarak kimya tesisleri, petrol rafineleri, içki üreticileri, tıbbi ilaçlar ve nükleer santraller verilebilir. Yüksek Farklı teknolojiler bireyler ve şirketler üzerinde farklı türden talepler yaratmaktadır ve bu talepler uygun bir örgüt yapısıyla karşılanmak zorundadır Woodward, kesintisiz üretim teknolojisini kullanan fabrikaların küçük çaplı üretim teknolojisine sahip olanlardan daha fazla bürokratikleştiğini, üretim işlerinin daha fazla standartlaştığını ve daha az beceriye gereksinim duyduğunu fark etmiştir. Ancak süreç teknolojisi kullanan fabrikalar, daha organik bir yapıya sahip olma eğilimindedir ve daha fazla sorumluluk ve beceri gerektirmektedir. 3 15.05.2014 Farklı toplumlarda neden farklı örgüt türleri mevcuttur? Yönetim türleri bir ülkeden neden diğer ülkeye kolaylıkla taşınamamaktadır? 1. 2. Ouchi, 1981 yılında gerçekleştirdiği araştırmasında insanların verimli çalıştırılabilmesi için nasıl yönetilmeleri gerektiğini araştırmıştır. Yönetim türleri ve örgüt yapıları kültüre bağımlıdır. Örgütsel uygulamalar toplumun kültürüyle uyumlu değilse verimlilik olmayacaktır. Dört boyutlu kültür modeli bireycilik / ortaklaşa davranış (kolektivizm): bireyin öneminin, toplumun öneminin üzerine çıkma derecesidir. birey ve topluluk arasındaki ilişkileri tanımlar. bireycilikte her birey kendisi veya ailesinden sorumludur. ortaklaşa davranışta bireyler iç gruplara dahil olurlar. maskülenlik / feminenlik (erillik / dişillik): cinsiyetler arasındaki rollerin dağılımını işaret eder. eril özellikler: rekabet, hırs, kariyer, iddia, güç, başarı, egemenlik. dişi özellikler: hassasiyet, yaşam kalitesi, merhamet, nezaket, duyarlılık, anlayış. 3. 4. Güç mesafesi örgüt ve kurumlardaki daha az güç sahibi bireylerin gücün eşit olmayan bir şekilde dağıldığını kabul etme düzeyidir. güç aralığının düşük olduğu kültürlerde eşitsizlik istenmeyen bir durum olarak ortaya çıkar. eşitsizlik fiziksel, akli karakteristikler, sosyal statü, prestij, servet, haklar gibi konularda ortaya çıkabilmektedir. Belirsizlikten Kaçınma (Uncertainty Avoidence) Bu boyut kültürün üyelerinin bilinmeye karşısındaki korku ve tedirginliğini ölçer. Belirsizlikten kaçınmanın kuvvetli olduğu toplumlarda kişiler net, açık kurallar isterler. Çalışanlar iş arama sürecinin belirsizliğinden tedirgin oldukları için bir işyerinde uzun süre çalışma eğilimindedirler. Belirsizlikten kaçınmanın zayıf olduğu kültürlerde ise kuralların esnek olması bireyleri rahatsız etmez. Bu toplumlarda veya topluluklarda çalışanlar işlerini daha sık değiştirirler. 4
© Copyright 2024 Paperzz
