Onu Kendinize Bağlamanın Yolları Yeni İK Danışmanlık Grubu Çalışan Bağlılığı Araştırması Onu Kendinize Bağlamanın Yolları Nitelikli çalışanları elde tutmak ve yüksek performansla çalışmalarını sağlamak gün geçtikçe zorlaşıyor. Fakat yarattıkları ideal işyerleriyle bu durumu rekabet avantajına dönüştüren şirketler var. Prof.Dr. Türker BAŞ Bu araştırma HBR Türkiye Nisan 2014 sayısında yayınlanmıştır. Onu Kendinize Bağlamanın Yolları Son on yıl içerisinde yapılan sayısız araştırma, çalışan bağlılığının şirketlerin temel problemlerinden biri haline geldiğini gösteriyor. Sektöründe lider konumda olan pek çok şirket dahi, nitelikli çalışanları elde tutamamak ve onlardan yeterli performansı alamamaktan şikayetçi. Özellikle işbirliği ve yaratıcılığın önem kazandığı alanlarda ciddi sorunlar yaşanıyor. Oluşturulan rüya takımlar, rüya sonuçlar vermiyor. Bunun yanında, çalışan bağlılığının son derece yüksek olduğu şirketler de var. Peki, çok sayıda şirket bu konuda başarısızken onların başarılarının sırrı ne? Bu şirketleri diğerlerinden ayıran ve çalışanlarda bağlılık yaratan özellikler neler? ise, genellikle yapılan işlerin niteliği ve çalışma ortamıyla ön plana çıktıklarını belirledik. Yüksek bağlılık yaratan işler ve çalışma ortamının detaylarını tanımlayabilmek için bağlılığı yüksek (çalıştığı şirketi ilk sıraya yerleştiren) katılımcılar ile, düşük bağlılığa sahip (çalıştığı şirketi listesine sokmayan) katılımcılara ulaşarak birebir görüşmeler gerçekleştirdik. Bu şekilde yüksek bağlılık sağlayan ve bağlılığı yok eden faktörleri tanımlamaya çalıştık. Yaptığımız görüşmeler sonucunda, bağlılığı yüksek çalışanlarla, bağlılığı düşük çalışanların çalıştığı işyerleri arasında ücret, kariyer olanakları, fiziksel çalışma şartları arasında belirgin bir fark olmadığını gördük. Hatta bazı durumlarda belirgin bir şekilde yüksek ücret ve yan imkanlara sahip çalışanların bağlılıklarının daha düşük olduğuna tespit ettik. Araştırma verilerini bir bütün olarak değerlendirdiğimizde, çalışan bağlılığının en üst düzeyde olduğu ideal işyerlerini diğerlerinden ayıran; Bu soruları cevap bulmak ve ideal bir işyerinin özelliklerini tanımlayabilmek için on binin üzerinde profesyonelin tam katılım sağladığı bir anket araştırma gerçekleştirdik. Araştırma kapsamında katılımcılardan en çok çalışmak istedikleri şirketleri geniş bir liste içinden seçmelerini daha sonra bu şirketleri tercih önceliğine göre sıralamalarını istedik. Ardından her bir şirketi kurum imajı, çalışma ortamı, ücret ve kariyer olanakları ve yapılan işlerin niteliği açısından değerlendirmelerini sağladık. Bu şekilde en çok çalışılmak istenen işyerlerini ve bu işyerlerinin hangi özellikler ile ön plana çıktıklarını belirledik. Ayrıca katılımcıların kendi şirketlerini en çok çalışmak istedikleri şirketler listesine sokup, sokmamaları ve/yada listede yerleştirdikleri sırayı esas alan bir bağlılık endeksi oluşturduk. 1. Şahsi kazanımların ötesinde anlam taşıyan bir neden, 2. Bu nedene tutkuyla bağlı güçlü lider/liderlerin varlığı olmak üzere iki temel özellik belirledik. Sırayla inceleyelim: 1. Anlamlı Bir Neden Bağlılığının düşük olduğu şirketlerde, çalışanların, işin teknik boyutlarını çok iyi bilmelerine rağmen, gün içindeki faaliyetlerinin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikir sahibi olmadıklarını fark ettik. Bu kişiler işyerinde yarattıkları değerden çok, çabalarının karşılığında elde edecekleri ücret, terfi gibi dışsal faktörlerle odaklanmışlardı. Sürekli olarak yaptıkları işin karşılığını alıp alamadıklarını sorguluyor ve genellikle daha Araştırma sonuçları, kurum imajı, ücret ve kariyer olanakları faktörlerinin adayları şirkete çekme açısından oldukça etkili olmakla birlikte, bağlılık yaratma noktasında son derece yetersiz kaldıklarını gösterdi. Özellikle güç ve prestij ile ön plana çıkan şirketlerin çalışan bağlılığı yaratma konusunda ciddi sorunlar yaşadıklarını tespit ettik. Çalışanların bağlılık ve adanmışlığının yüksek olduğu şirketlerin 2/8 Onu Kendinize Bağlamanın Yolları c. Sektörün en iyi işi kendi şirketlerinin yaptığını düşündüklerini d. Ödül, terfi gibi faktörleri iyi yapılmış işin doğal bir sonucu olarak gördüklerini belirledik. fazlasına layık olduklarını düşünüyorlardı. Bu nedenle diğer şirketlerden gelebilecek tüm tekliflere açıklardı. Çalıştıkları şirketi, ilerisi için bir referans, hatta atlama taşı olarak görüyorlardı. Bu tür şirketlerde yöneticiler dahil olmak üzere herkesin kişisel çıkarlarının peşinde olması nedeniyle oluşan rekabet ortamı, çalışanlar arasındaki işbirliğini yok etmişti. Politik oyunlar, kutuplaşmalar üst düzeyde hissediliyordu. Amaç iyi iş çıkarmak olduğu için çalışanların birbirleri ile işbirliği yapmaları güç olmuyordu. Yapılan işe bireysel çıkarların ötesinde bir önem atfedilmesi, başarının herkes tarafından paylaşılmasını ve kutlanmasını sağlamıştı. Soru 2. Tutkulu Liderler Çalışanların bağlılığını sağlamak gün geçtikçe güçleşiyor. Bununla birlikte bu konuda oldukça başarılı şirketler var. Bu şirketleri etkili kılan nedir? Araştırmamız sırasında, bağlılığının yüksek olduğu tüm ortamlarda güçlü bir liderliğin varlığını hissettik. Etkili liderliğin, şirketin varoluş nedenine olan inanç ve bağlılığın arkasındaki itici güç olduğunu belirledik. Liderlerin astlarına güven veremediği durumlarda ise, yaratılan değerin çalışanlar için anlamını yitirdiğini gözlemledik. Araştırma Çalışan bağlılığı yaratan faktörleri tanımlanmasında, 10 binin üzerinde profesyonelin katıldığı anket araştırmasının sonuçları ve 94 farklı organizasyonu kapsayan birebir görüşmeler kullanıldı. Ayrıca anlamlı bir amaca hizmet etmesine rağmen, bu anlamın hiyerarşi içinde eriyip yok olduğu pek çok şirketle karşılaştık. Tepe yönetimin şirketin varoluş nedenini alt kademelere aktarmakta çektiği güçlüğün, basit bir iletişim sorununun ötesinde, departman yöneticilerinin bu nedene inanmamalarından kaynaklandığını gözlemledik. Bulgular Yüksek bağlılık yaratan çalışma ortamının ayırt edici özellikleri: 1. Şahsi kazanımların ötesinde anlam taşıyan bir amaç, 2. Bu amaca tutkuyla bağlı güçlü lider/ liderlerin varlığı. Bunun yanında bağlılığın genel olarak düşük olduğu bazı şirketlerde, departman yöneticileri tarafından oluşturulmuş, şirket kültürü ile ilişkili, fakat ondan belirgin bir şekilde ayrılan “vahaların” varlığına şahit olduk. Şirket genelinde ciddi bağlılık problemleri yaşanırken, belli departmanların yöneticilerinin çalışma arkadaşları ile yakaladıkları uyum ve yarattıkları coşku bizi oldukça etkiledi. Sadece departman bazında, departman yöneticisini liderliğinde ciddi başarılara imza atılabileceğini gördük. Bağlılığın yüksek olduğu şirketlerde ise, çalışanların; a. Neyi, neden yaptıklarına ilişkin çok net bir fikirlerinin olduğunu, b. Ürettikleri değere her şeyden fazla önem verdiklerini, 3/8 Onu Kendinize Bağlamanın Yolları Bu bulgular, ideal işyerinin oluşturulmasında tepe yönetiminin inanç ve liderliğinin önemli olmakla birlikte, kritik ve nihai rolün departman yöneticilerine düştüğünü anlamamızı sağladı. arttıkça bağlılık da artacaktır. Duygusal bağlılıkta ise, çalışanlar, ücret gibi dışsal faktörlerden ziyade, ait olma, katkı sağlama gibi üst düzey ihtiyaçları karşılandığı için organizasyonda kalırlar. Daha açık bir ifadeyle, çalışanlar, organizasyonun yarattığı değere önem vermekte, kendilerini bu değerin bir parçası olarak görmekte ve bu nedenlerle, organizasyon, onlar için maddi çıkarların ötesinde derin bir anlam taşımaktadır. Ayrıca yapığımız ikili görüşmeler sırasında, etkili liderlerin başarılarında, seçkinlik, kişisel çekicilik, karizma gibi doğuştan gelen özelliklerin etkisinin son derece sınırlı olduğunu gözlemledik. Hemen hemen tümü bulundukları konuma, inandıkları değerleri savunarak elde ettikleri başarılarla gelmişlerdi. Bu nedenle değerlere tutkuyla bağlıydılar ve değerleri yaşatmak için olağanüstü bir çaba ve kararlılık gösteriyorlardı. Saygınlık ve nüfuzlarını da, güce değil, ortak değerlere olan inançları ve bu inançları astlarına açık, içten ve kesin bir şekilde aktarabilme becerilerine borçluydular. Ayrıca nerobilimde son yıllarda yaşanan gelişmeler, rasyonel ve duygusal bağlılığın beynin farklı bölgeleriyle ilgili olduğunu, yapılan sınıflandırmanın psikolojinin ötesinde, biyolojik temellere dayandığını ortaya koymaktadır. Buna göre beynin neokorteks olarak adlandırılan bölümü, analitik düşünce ve konuşma yeteneğinden sorumludur. Güven, bağlılık, sadakat gibi duyguların merkezi ise, beynin daha iç kısmında yer alan limbik sistemdir. Peki bu yöneticiler sahip oldukları tutkuyu astlarına nasıl aktarıyor, yüksek bağlılık ve adanmışlıkla çalışmalarını nasıl sağlıyorlardı? Diğer yöneticilere göre neleri farklı yapmaktaydılar? Bunun için insanlar, organizasyona katıldıklarında neler yapmaları gerektiğini, çabalarının karşılığında ne elde edeceklerini rasyonel bir şekilde değerlendirebilirler. Fakat bu değerlendirme hiç bir şartta duygusal bağlılık yaratmaz. Bu sorulara daha sağlıklı cevap verebilmek için öncelikle bağlılığın nasıl oluştuğunu inceleyelim. Bununla birlikte insan kaynakları ve yönetim sistemlerinin büyük bir bölümü rasyonel bakış açısı ile oluşturulmuştur. Çünkü şirketler akılcı organizasyonlardır. Özellikle mühendis kökenli yöneticiler, duygular gibi net ifade edilemeyen kavramlar üzerinde konuşmayı sevmezler. Nitelikli çalışanları ancak ücret, prim gibi somut faydalar sunarak şirkete çekebileceklerini düşünürler. Aslında mevcut yapı içerisinde pek de haksız sayılmazlar. Örneğin ücret, işe alımlarda oldukça etkilidir. Özellikle yeni bir şirketin kurulum süreci ya da kritik pozisyonların doldurulmasında ücretlerin yukarı çekilmesi işleri oldukça kolaylaştırır. Fakat bu yaklaşım, maliyetli Kuramsal Çerçeve Örgütsel Davranış literatürde çalışan bağlılığı; “Rasyonel Bağlılık” ve “Duygusal Bağlılık” olmak üzere iki temel başlık altında incelenmektedir. Rasyonel bağlılık, çalışanların organizasyonun onlara sunmuş olduğu ücret, çalışma şartları, kariyer olanakları gibi imkanları sürekli olarak diğer organizasyonlarla karşılaştırdıkları varsayımına dayanır. Buna göre bir organizasyonun çalışanların bağlılığını sağlayabilmesi için, onlara rakiplerinden daha iyi imkanlar sunması gerekmektedir. Ayrıca rakiplerle olan söz konusu fark 4/8 Onu Kendinize Bağlamanın Yolları olduğu kadar, şirketlerin uzun vadede ciddi ikilemlerle karşı karşıya kalmalarına yol açar. Örneğin şartlar kötüleştiğinde ve şirket ödeme güçlüğü yaşamaya başladığında, hiç kimse daha az ücretle çalışmayı kabul etmez. Bunun üzerine şirket, maliyetleri düşürebilmek için bazı çalışanları işten çıkartır. Bu durum kalanlar üzerindeki cari iş yükünü arttırır. Artan tempoya uyum sağlayamayan yüksek nitelikli çalışanların önemli bir bölümü şirketi terk ederler. Şirket kalan çalışanları elde tutabilmek ve kaybettiği çalışanların yerini doldurabilmek için ücretleri yükseltmek zorunda kalır. Ayrıca daha önce içeride yapılan işlerin bir bölümü tedarikçilere devredilir. Sonuç olarak işten çıkarmalar sonrasında düşen maliyetler tekrar yükselir. tisi oluşur. Çabalarının karşılığını alamama, haksızlığa uğrama endişesi çalışma motivasyonunu yok eder. Duygusal bağlılığın hakim olduğu organizasyonlar ise oldukça farklıdır. Çalışanlar kısa vadede elde edecekleri maddi ödüller için değil yaratılan değere katkı sağlayabilmek için çaba harcarlar. Yapılan iş ve üretilen değer onlar için temel gurur kaynağıdır. En alt kademedeki çalışanlar dahi kendilerini önemli hissederler. Yüksek performansın kaynağı, karmaşık teşvik sistemleri değil, ilham veren liderlerin yarattığı coşku dolu ortamlardır. Bağlılık Yaratmanın Sırrı Duygusal bağlılık, çok istenen bir durum olmakla birlikte, bu denli güçlü bir bağlılığın nasıl sağlanacağı konusunda ciddi soru işaretleri bulunmaktadır. Ayrıca bu sorulara akılcı yaklaşımlarla cevap bulmak oldukça güçtür. Örneğin, bir insanın şirketi için hiçbir maddi karşılık beklemeksizin ekstra çaba harcamasını hiç bir akılcı model açıklayamaz. Belki bu nedenle pek çok yönetici, duygusal bağlılığı, pratikte gerçekleştirilmesi mümkün olmayan bir ideal olarak görmektedir. “Araştırma kapsamında incelediğimiz şirketlerin tümündeki çalışanlar günlük olarak yapmaları gereken işleri ve bu işleri nasıl yapacaklarını biliyorlardı. Fakat sadece bağlılığın yüksek olduğu şirketlerdeki çalışanların yaptıkları işin hangi amaca hizmet ettiği hakkında net bir fikirleri vardı. Bağlılığı düşük çalışanlar “Neden?” sorusuna, “gelir elde etmek”, “gelecek için referans oluşturmak” gibi cevaplar verirlerken, bağlılığı yüksek çalışanlar yarattıkları değeri, sağladıkları katkıyı açıklıyorlardı. Daha basit bir ifadeyle ilk grup “para kazanmak iş yapmayı” normal bulurken, ikinci grup “iş yaptıkları için para kazanmaları” gerektiğini düşünüyordu.” Astlarında duygusal bağlılık yaratmayı başaran liderler ise, bu tür sorulara takılmazlar. Ödül, ceza gibi akılcı çözümlerden mümkün olduğunca uzak dururlar. Liderlik yaklaşımları, insanların yaşantılarına anlam verme gereksinimi üzerine kurulmuştur. İşlerin nasıllarından çok, nedenleriyle, yani yaratılan değerle ilgilenirler. Astlarıyla yoğun ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurarak inançlarını, tutkularını onlarla paylaşırlar. Bu şekilde onları, günlük işlerin ötesine taşıyarak, organizasyonun amacının bir parçası haline getirirler. Benzer durum teşvikler için de geçerlidir. İnsanlar sayısal hedeflerin karşılığı olan ödüllere ulaşabilmek için normalin üzerinde çaba harcarlar. Bireysel performans yükselir. Bunun yanında ödüllerin yarattığı rekabet ortamı işbirliğini yok eder. Ayrıca elde edilen her başarının karşılığında bir ödül beklen- 5/8 Onu Kendinize Bağlamanın Yolları “Bildiğiniz gibi güvenlik ekipmanları üretiyoruz. Türkiye’deki otomotiv şirketlerinin yaklaşık yüzde 60’ı, bu ekipmanları ithal etmek yerine bizimle çalışıyor. Bu bizim için büyük bir gurur kaynağı. Ayrıca ürün kalitemiz insan hayatıyla doğrudan ilişkili olduğundan hata toleransımız yok. Dolayısıyla yaptığı işe önem veren, tutkulu profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ve yan haklar sunuyoruz. Fiziksel çalışma şartlarımız çok iyi ve sürekli gelişiyor. Bize katılmak ister misiniz?” Rasyonel yönetim modeli ise, çalışanlara ilham vermekten çok, karşılıklı çıkarların nasıl dengeleneceği üzerine kurulmuştur. Bu model içerisinde yöneticiler, astlarına yapacakları işlerin mantığını, elde edecekleri kazanımları açıklayarak, harcayacakları çabanın karşılıksız kalmayacağı konusunda onları ikna etmeye çalışırlar. Daha sonra çalışanların, ödüllere ulaşabilmek için üst düzey performans göstermelerini ve şirket ile çalışanlar arasındaki alver ilişkisinin bağlılığa dönüşmesini umarlar. Aradaki farkı somutlaştırabilmek için her iki yaklaşımın insan kaynakları uygulamalarını nasıl biçimlendirdiğini inceleyelim. Örneğin rasyonel yönetim modelinin hakim olduğu bir şirkette işe alım görüşmesi muhtemelen aşağıdaki şekilde gelişecektir: Bu görüşme ilkinden oldukça farklı bir anlam içerir. Adaya “Sen bizim için değerlisin” mesajı verir. Ona, değer üreten ve ürettiği değerden gurur duyan bir topluluğa katılma fırsatı sunar. Aday bu şekilde neyin parçası olduğunu, hangi amaca hizmet edeceğini görür. “Sektördeki en güçlü şirketlerden biriyiz. Pazar payımız gün geçtikçe artıyor. Tepe yönetimimiz sektör liderliğine odaklanmış durumda ve hatalara tahammülümüz yok. Dolayısıyla şirketin büyüme sürecine ivme kazandıracak profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu nedenle çalışanlarımıza sektörün üzerinde ücret ödüyoruz. Performansa dayalı teşvik sistemlerini hayata geçirdik. Fiziksel çalışma ortamımız çok iyi ve sürekli gelişiyor. Kısacası bu şartları sağlayan başka bir şirket bulmanız gerçekten zor. Bize katılmak ister misin?” Burada tartışma, bir yaklaşımın diğerinden daha iyi olmasının ötesinde, her birinin farklı ihtiyaçlara hitap etmesiyle ilgilidir. Ücret, yan imkanlar, fiziksel çalışma şartları gibi faktörler adayları organizasyona çekebilir, fakat onlarda aidiyet hissi yaratmaz. Bağlılık, organizasyonun amaçlarıyla bireysel düzeyde yaşanan özdeşleşmenin sonucunda oluşan bir duygudur. Dolayısıyla anlamlı bir amaca hizmet eden organizasyonlardaki çalışanlar, bu amaca katkı sağlayabilmek için tahminlerin ötesinde çaba harcarlar. Bunu organizasyon onlara daha fazlasını verdiği için değil, onların inandığı ve savunduğu değerleri temsil ettiği için yaparlar. Bu görüşme adaya ilham vermez. wwOnun bir şeyin parçası yapmaz. Aday sadece ne kadar para alacağını düşünür ve alacaklarını benzer alternatiflerle karşılaştırarak kararını verir. İlk kararını ücret temelinde aldığı için bundan sonraki kararları da ücret temelinde olacaktır. Diğer yandan aşağıdaki gibi bir yaklaşımın izlenmesi adayın işe olan bakış açısını tümüyle değiştirebilir. Ayrıca ikinci yaklaşım ücretin önemini tamamen ortadan kaldırmaz. Fakat bu tip organizasyonlarda ücret bir amaç değil, harcanan çabanın doğal sonucu olarak görülür. İnsanlar maddi hedeflerine, ancak organizasyonun amacının yol göstericiliğinde hareket etmeleri halinde ulaşacaklarını bilirler. Bunun ötesinde, 6/8 Onu Kendinize Bağlamanın Yolları yapılan işin toplum için önemi çalışanların zihninde çok iyi tanımlanmıştır. Burada amaç bütünleştiricidir. Bu bütünleştirici ortamda herkes kendini önemli ve insanlık için faydalı hisseder. Bunun sonucunda amaca olan inanç arttıkça, bağlılık güçlenir. İdeal İşyerlerinde Kabul Gören İnanç ve Değerler - Bu şirketlerde sektörde lider, en iyi en başarılı olma arzusu - Çalışanların gerçekten değer verilmesi, herkesin birey olarak kendini önemli hissetmesi, - Çalışanların kendilerini değer yaratan bir organizmanın önemli bir işlevi olarak görmeleri, - Yüksek kalite ve hizmete olan tutku, - Yeni fikirlere, farklı bakış açılarının her şeyden fazla önem taşıması, - Farklılıkların kabulü değil, değer verilmesi, kutlanması, - Biçimsel olmayan iletişim kanallarının kullanılması, - Statülerin sadece görev ve koordinasyon için anlam taşımaları, üstünlük anlamı içermemesi - Alçak gönüllük ve hoşgörünün temel değer olarak kabul görmesi - Sayısal hedeflerin yaratılan fayda oranında anlam taşıması. 7/8 Copyright © 2014 Yeni İK Danışmanlık Grubu Yeni İK Danışmanlık Grubu Yıldız Posta Caddesi Akın Sitesi No.8/34 Gayrettepe İSTANBUL Yayın: Mayıs 2004, İstanbul, Türkiye Online dokümanlarda yer alan tüm malzeme ve bilginin (“içerik) hakları Yeni İK Danışmanlık Grubuna aittir. Yeni İK Danışmanlık Grubu, online dokümanlardaki malzemenin ve bilginin (“içerik”) hazırlanma aşamasında, kendisinden beklenebilecek âzami dikkati sarf etmiş olmasına rağmen, bu malzeme ve bilginin doğruluğu ve/ veya bütünlüğü hakkında herhangi bir beyanda bulunmamakta ve de bu hususta herhangi bir garanti vermemekte; ayrıca bu içerik ve/veya bu içeriğe güvenilerek alınmış kararlar hakkında herhangi bir mesuliyet kabul etmemektedir. Online dokümanlardaki içerik, TİCARİ KULLANIM VE DAĞITIM AMACI İLE KOPYALANAMAZ, DEĞİŞTİRİLEMEZ VEYA BAŞKA BİR SİTEDE KULLANILAMAZ. Bu içeriğin herhangi bir kısmının izinsiz çoğaltılması veya kullanımı kesinlikle yasaktır. Lüften gerekmedikçe çıktı almayınız.