流通科学大学卒業論文崔ゼミワールドのビジネスシステムについての研究３５０２０７６８近藤えりか２００４年１２月２０日提出 1 目次はじめに第１章アパレル業界について１．アパレルとは２．アパレル業界の現状（１）アパレル業界の歴史（２）アパレル業界の市場規模（３）ＳＰＡ業態について第２章ワールドについて１．ワールドの概要２．ワールドの変遷（１）創業期（２）バブル期（３）現在まで第３章ワールドの革新１．ビジネスモデルの変革２．「オゾック」の誕生３．卸売事業にも改革のメス第４章ワールドの強さの秘訣「納期７日の多品種少量生産システム」１．他社より先手を打つ２．１週間サイクルで顧客ニーズに即応３．内示をこまめに変更して伝える４．週次で商品戦略を仮説検証第５章ワールドの新規小売業態１．編集型大型世代店舗「オペーク」 2 ２．バイイングＳＰＡ業態３．ファッションコモディティ（ＦＣＯＭ）業態４．「フラクサス」の展開第６章今後のワールドについて１．卸事業の再構築２．百貨店ＳＰＡブランドは復活するか３．新規小売業態の成長性４．「フラクサス」は救世主おわりに参考文献 3 はじめに現在、１９９２年から始まった平成不況により、景気は下降気味であり、消費購買力は、年々低下している。このような日本経済の中で、アパレル業界では、たくさんの企業が存在し、競争が激しくなっている。そして、平成不況の影響を受け、成長している企業もあれば、衰退している企業もあり、明暗がはっきりと出てきた。成長している企業は、ＳＰＡ（Specialty store of retailer Private Apparel：製造小売企業）を行なう大手アパレルメーカーであり、ワールドやファイブフォックスが先頭集団に立ち、成功した。両者の小売事業の成功を見て、その後、多くのアパレルメーカーがＳＰＡの導入を図っているのである。そこで、私は、まずアパレル業界全体を見ながら、その現状について調べていきたい。そして、近年において最も成長し続けているワールドを取り上げ、成長することができた要因は、ＳＰＡを行なった以外に何かあるのか、ワールドの強みは何なのか、を考察していく。さらに、ワールドでは、卸事業とＳＰＡによる小売事業を行なっている。なぜ縮小している卸事業を行なうのか、ＳＰＡによる小売事業に特化していくべきではないのか、という仮説を検証していき、今後のワールドはどうなっていくのか、ということも述べていく。第１章アパレル業界について１．アパレルとはまず、「アパレル」という言葉について、本論文中で使用する意味を定義しておきたい。アパレルとは「衣類」という意味の「apparel」という英語で、和服・和装以外の洋服全般のことを指す。アパレル業界とは、日本のファッション業界の、ひとつの区分けのことを指す。そのアパレル業界は、大きく 3 つに分けることができる。「川上」と呼ばれる繊維・テキスタイル業界、「川中」と呼ばれるアパレル業界、そして「川下」と呼ばれる小売業界である。「川中」のアパレル業界を構成するのは、主にアパレル・メーカー、アパレル卸商で、それらと取引・協力関係にある縫製メーカーやニットウェアなどの生産専業メーカーも「川中」に入る。中心となる企業はレナウン、オンワード樫山、イトキン、三陽商会、ワールドなどがある。 4 ２．アパレル業界の現状（１）アパレル業界の歴史１９７０年代、その当時、日本は高度経済成長であり、消費景気に沸いていた。しかし第 1 次オイルショックで、繊維産業の「川上」は大打撃を受け、リストラの渦中にあった。この時期に繊維産業の主役が「川中」のアパレル業界に移っていったのである。その後、アパレル産業は、消費景気を反映した既製服需要の盛り上がりや、百貨店の売り場拡大、次々と誕生したファッション雑誌などに後押しされて発展していった。８０年代には消費者の個性化、多様化に対応したＤＣブランド（デザイナーズ・キャラクターブランド）ブームを迎え成熟期に入った。さらに、海外のインポートブランドも入ってくるようになった。このように、百貨店の売り場拡大、DC ブランドブーム、海外輸入ブランド品の急増などを受け、アパレル市場は１９９０年まで、順調な拡大が続いた。しかし、バブル崩壊後、わが国の経済状態が急速に悪化する中、アパレル市場は深刻なダメージを受けた。経済産業省の商業統計によると、「衣服・身の回り品小売販売額」は９１年にピークをむかえ、１５兆円を超えたが、２００２年には１１兆円まで縮小している。衣料品小売販売額単位：兆円 16 15 14 13 12 11 10 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 （出所）経済産業省「商業統計」 5 （２）アパレル業界の市場規模２００２年において、アパレル業界の総小売市場規模は１０兆３０３５億円、対前年比９６.０％で、６年連続の規模縮小となった。そのうち婦人服業界が６兆３５３２億円、同９６.０％で、アパレル業界のなかで最大のシェアを持ち、約６割を占めている。婦人服業界における今後の課題は、団塊ジュニア市場の開拓である。消費のリーダーである団塊ジュニアが３０歳代にさしかかり、この世代のニーズに応えて、どんな洋服を提供できるかがカギとなってくる。そして、郊外のショッピングセンターなどの商業施設でのファミリーへの対応と並んで、百貨店のヤング・キャリア売り場がその主戦場になってくるにちがいない。そして、紳士服業界は２兆８８１２億円、同９４.５％である。紳士服業界は、婦人服業界よりも厳しい市場環境にある。それは、紳士服はデザインの変動が少なく、消費に繋がりにくいからである。また、ファッションのカジュアル化が進み、スーツやドレスシャツの売上げが落ち込んでいるのも要因となっている。だから、紳士服業界では、スーツなどの重衣料を重点に取り扱うのではなく、カジュアルな服や雑貨を含めたトータル的な取り扱いを行ない、そのための仕組みづくりが急務となっている。さらに、ベビー・子供服業界では１兆６９１億円、同１００.２％となり、ベビー・子供服のみ前期比が横ばいで推移した。それは、少子化にあっても一人当たりの投資額が増えているからであり、それをうまく利用できた企業が業績を伸ばしているのである。今後の子供服業界は、子育ての中心世代となりつつある３０代前後の団塊ジュニアの心をどう掴むかがカギとなる。そして、団塊ジュニアの選択にしたがって、団塊の世代も孫たちのために財布の紐を緩めるのである。（３）ＳＰＡ業態についてバブル経済の崩壊やデフレによる消費の低迷により、百貨店や量販店などの売上げは伸び悩んでおり、その影響を受けているアパレル業界各社は、軒並み構造の見直しを迫られている。そのため、独自性を伸ばして他社との差別化をはかり、消費者に自社ブランドを正確に認知させ、さらには消費者のニーズに応えるためのマーケティングを徹底してＣＳ（顧客満足度）を追求することが重要になる。そして、アパレル業界全体が川中から川下へ移行する動きが著しい。路面店の出店や百貨店のインショップ展開、通信販売などを行い、最近の動向として注目すべきＳＰＡ (Specialty store of retailer Private Apparel：製造小売企業)型ブランドの開発にも積極 6 的である。ＳＰＡとは、企画・生産・販売を一体化して行なう新しい業態で、アパレル・メーカー（問屋）の機能とアパレル小売業の機能を合体して、流通経路を短縮することにより、高マージンが取れ、しかも価格を安くして販売できる仕組みを構築している。さらに、売場の情報を直に入手でき、それに合わせて売れ筋商品を増産・投入、死に筋商品は製造を中止、という具合に即座に対応できる。製造者利益と小売販売者利益の両方を享受できるのも強みである。急成長が記憶に新しいユニクロ（ファーストリテイリング社）はＳＰＡの代表的企業である。従来の事業構造に甘んじていたアパレル企業のなかにも、ＳＰＡ事業を立ち上げるところが増えるというように、ＳＰＡは確実に業界に根付いているのである。今後、いかに事業構造の転換を図っていくかがアパレル業界で生き残ためのカギとなるにちがいない。第２章ワールドについて１．ワールドの概要ワールドは、１９５９年に神戸で、ニット卸業者としてスタートした。その後、１９６０年代からトータルコーディネートの企画提案を展開し、全国展開の総合アパレルとして地位を築いていった。そして、売上高２３６２億２５００万円、経常利益１５６億６００万円というように、現在ではアパレル業界の中でも売上げを伸ばし、勝ち組を代表する企業に成長したのである。過去の業績単位：百万円 250000 18000 16000 200000 14000 12000 150000 10000 8000 100000 6000 4000 50000 2000 0 0 1998.3 1999.3 2000.3 2001.3 2002.3 （出所）ワールドＨＰ 7 2003.3 2004.3 売上高売上総利益経常利益品目別売上高を見ると、婦人服が 7 割前後を占め、安定した伸びを続けている。アパレル業界の中でも婦人服業界が最大のシェアを占めている。だから、ワールドは商品の開発・生産・販売ができる能力を持ち、この業界をリードしている、ということがいえる。紳士服の売上げは伸び悩み、厳しい状況である。子供服は若干の伸びがある。子育て中心世代を迎えた団塊ジュニア世代と孫のためには出費をいとわない団塊世代の、いわゆる第一次・第二次ベビーブーマーの心をいかに掴むかが、重要な課題となりそうだ。そして、服飾装身具（バッグや靴などの雑貨）の占める割合は増えている。ワールドは服飾装身具の需要が高まってきていることを受け、「ルージュルー」や「マイ・フェアレディ」など、雑貨単体のブランドやセレクトショップを続々オープンさせ、店舗も拡大している。品目別売上高 2001.3 婦人服紳士服子供服服飾装身具その他 2002.3 2003.3 2004.3 0 50000 100000 150000 200000 250000 単位：百万円（出所）ワールドＨＰ２．ワールドの変遷（１）創業期１９５９年に創業したワールドは、事業展開の基軸をニットのセーターの企画生産に置き、スタートさせた。この時代のワールドの成長を支えたビジネスの仕組みは、中小専門店との「完全買い取り制」を徹底させたことである。「完全買い取り制」とは、百貨店などで売れ残った商品をアパレルメーカーに返品しないことである。当時のアパレル業界で常 8 識だった「委託販売」慣行を無視したのである。そして、ワールドでは、ワールドの単一ブランドあるいは複数ブランドが全体売上高の７割以上を占める専門店を「オンリーショップ」と呼び、このような強力な販売ネットワークを築いていったのである。さらに、１９６０年代から、これまで単品で販売していた婦人服は、一定のブランド・コンセプトによる組み合わせで販売する「トータルコーディネート」を展開していった。そして、１９６７年ミセス向けの「コルディア」を、１９７５年 OL 向けの「ルイシャンタン」を誕生させたのである。この 2 つのブランドを主力として、さらに戦後における物不足時代の売り手市場の環境に恵まれていたことが重なり、ワールドの成長を大きく支えることになったのである。（２）バブル期今まで順調に成長してきたワールドであったが、１９８４年にワールドの中核を成す「コルディア」と「ルイシャンタン」の２大ブランドの売上高が、前年度と比べてマイナスになった。そしてワールドは、高度経済成長期を経ながら、専門店を巡る競合他社との奪い合い合戦の中で、売上高をなんとか伸ばしたいという「売上至上主義」になった。それにより、数字をあげたいがゆえに、実需を考慮せずに過当な生産、小売チャネルへの無理な押し込み販売により、大量在庫を抱え込んだのが「現金買い取り制」の崩壊の原因であると考えられる。そして、売上高重視のスタンスを捨てきれず、バブル経済の崩壊を迎えたのである。（３）現在まで当時のワールドは卸売業が中心であったため、顧客との接点がなく、直接マーケットニーズなどの顧客情報を得られない状態にあり、顧客中心主義の実現のためには、店頭から仕組み作りに取り組む必要があった。そこで、ワールドは１９９２年より、顧客を起点に生産から小売までを一気通貫させ、ロス・無駄を利益に変える仕組みである「スパークス（SPARCS）構想」をもとに新しいビジネスモデルの構築による改革に取り組み始めたのである。この「スパークス構想」は、フェーズⅠとフェーズⅡの２つの段階に分けられる。まず、フェーズⅠの段階では、販売系の業務改革から行なった。そして、小売店頭からアパレルメーカーまで一気通貫させた業態・業務に着手し、１９９３年の第一号ブランド「オゾック」に代表されるＳＰＡ業態を開発した。また、そこで培ったＳＰＡ業務精度を 9 活かして、販売チャネルを拡大していくために、特にＭＤ精度の高いブランドから取引先である小売店とのコラボレーションとして、小売店が販売業務を担当し、ワールドは商品構成をする「バーチャルＳＰＡ」も展開したのである。つまり、ＳＰＡを基盤とした顧客起点のビジネスモデルを、ほぼ確立したのである。次に、フェーズⅡの段階において、フェーズⅠのビジネスモデルをさらに顧客中心へと発展させるために、生産段階でのロスや無駄を削減するプロジェクトとして、２０００年に「ＷＰ２（ワールド・プロダクション・パートナーズ）プロジェクト」を起動させた。この「ＷＰ２プロジェクト」とは、顧客にとってベストな価値を追求するために、素材開発から生産、縫製、さらに店頭への物流まで、商品に関わる全ての流れを、店頭の週次業務に同期化させることによって、販売と生産における機会ロスや在庫ロスをなくそうという生産系プロジェクトである。この趣旨に賛同して、ワールドと一体的なネットワークを構築するパートナー企業の連合体が「ＷＰ２」である。これにより、「店舗、ＭＤ、開発、生産」という４つのコア業務を、顧客起点で一気通貫させる仕組みをさらに強化した。特に、ＭＤ業務と店舗業務は、顧客価値を高めるうえで密接な関係にあり、ＭＤ業務が商品系の顧客価値を高め、店舗業務がサービス系の顧客価値を高めるという機能を果たしている。そして、現在ワールドでは、店頭から生産に至るすべてをつなげる情報システムの構築を進めており、ＳＣＭとして商品系の支援システムも完成しつつある。第３章ワールドの革新１．ビジネスモデルの変革このようにワールドは、先進的なビジネスモデル作りにまい進している。しかし、本業であるアパレル卸として業績が大きく落ち込んでいたわけでもないワールドが、他社に先駆けてビジネスモデルの変革に乗り出せたのはなぜだろうか、という疑問について述べていく。そのきっかけを作ったのは、現在の社長である寺井秀蔵氏である。寺井社長は、ワールドが卸事業で過去最高益を上げた８０年代半ば、その卸事業の危うさに気がついた。なぜかというと、現在のセブン・イレブン・ジャパン会長である鈴木敏文氏が経済誌上で語っていた「ロス」に対する見方にあったという。「超優良企業といわれるセブンイレブンでも、見た目の利益以上に、表に見えないロスがある」との指摘に、驚いた。だから、自分の会 10 社について調べてみると、アパレル業界の商慣習が原因で大きなロスが生じていることが分かったのである。当時は、実際に店頭で販売する半年ほど前に開く展示会で、そのシーズンの受発注を、ほぼすべて行なっていた。見込みと実際の売れ行きが異なると、大量に在庫が残ったり、逆にもっと売れるはずの商品が供給できないという機会ロスが発生する。しかも、売上げ管理は納入先任せになるため、決算時まで最終的な利益を確定できない。「そんな危ういビジネスではなく、店頭を起点に、顧客情報や売上げ、利益の状況を常に把握できる、あるべき姿へと事業モデルを改革しなければ、いずれ行き詰まってしまう」という危機意識が、ＳＰＡ事業中心へと構造転換させる原動力だったのである。しかし、従来型の卸としての成功体験が染みついた社員の意識を変えるのは容易ではなかった。その証拠に、スパークス構想を打ち出しても、話に乗ってくる現場は皆無だったという。当時すでに寺井社長は、「タケオキクチ」や「ドルチェ」などの紳士服ブランド、それに「ジ・エンポリアム」などの雑貨小売事業を次々と立ち上げて実績を上げていた。それでも社内の現場は、寺井社長の提案に背を向けたのである。それにもかかわらず、寺井社長はあきらめず、事業の採算が合わずに撤退が検討されていた若者向けの服や子供服のチームに目をつけた。たとえ失敗しても文句は言われないが、逆に成功すれば社内へのインパクトが大きい。しかも、それらのブランドのスタッフは、３０歳代前半の若手が中心で、成功体験にとらわれていない。そうした人材が魅力的に映ったのである。２．「オゾック」の誕生 4 つの赤字ブランドのスタッフを集めたうえで、まず寺井社長が行なったのは、スタッフのやる気を引き出すことだった。なにしろ、そこに集まったのは赤字ブランドで辛酸をなめた社員ばかりである。そんな彼らが成功するには、新しいビジネスモデル以上にやる気が必要だったのである。そのために寺井社長は、どんなブランドを立ち上げたいのかを聞き取り、そこで出た１つの案に賛同するスタッフだけを集めてチームを作った。それが、現在も社内で上位の売上げを誇るブランド「オゾック」である。２０歳代前半までの若い女性を狙ったブランドで、ワールドにおけるＳＰＡ事業の立ち上げを、強力にけん引することになった。しかし、当初の１年間は売上げが伸びず、全く振るわなかった。「スパークス構想」に基 11 づいて、週次で販売データを分析したうえで、流行の把握やシーズン途中の新商品投入、在庫量の適正化などに取り組んだものの、シーズン末期になっても大量の在庫が残ったままであり、事業としては採算が合わなかった。製造を委託している工場が、週次生産に対応できないなど、原因はいくつかあったが、比較対象にすべき前年の販売データがないことが致命的だったのである。３．卸事業にも改革のメスそうして我慢の時期が続いた２年目の９４年から「オゾック」の業績が少しずつ上向き、翌９５年には「アンタイトル」「インディヴィ」「インデックス」などのブランドを相次いで立ち上げた。どれも、現在のワールドの中核をなすブランドである。ブランドが複数になると、業績はめざましく改善していった。ブランド間の横断会議を頻繁に開いて、互いの知恵を出し合う一方で、いい意味での競争意識が生まれたからである。そして、９６年に「オゾック」が待望の事業黒字化を果たし、その後に「アンタイトル」、「インディヴィ」なども続いた。ただしそれで、寺井社長が安心したわけではない。９７年２月に副社長に就任すると、改革はさらに従来の卸事業にも及んだ。メスを入れたのは、小売店との取引条件である。ワールドはもともと、「完全買い取り」を前提に取引先に商品を卸していたが、実際には売れ残り商品を値引いて売っていた。だから、値下げ分を負担したり、返品を認めたりすることも珍しくなかった。寺井社長は、そんな不明朗な取引条件を、ガラス張りの単一条件に変えようと目論んだのである。しかし、当初は社内に動揺も広がった。それは、「今までよりも条件が悪くなる相手が出れば、反発されるのではないか」といった意見が、卸事業部門から上がったからである。これに対し、寺井社長は「本当の声を聞こう」と、すべての取引先を相手にアンケートを実施し、自分の考えへの評価を求めた。結果は８割以上の取引先が、透明性が高い取引を望み、寺井社長の主張が正しかったことが証明されたのである。取引先にとっては、競争相手にもなり得るＳＰＡ事業を強化しながら、一方で取引条件の見直しまで認めさせたのは、寺井社長が常に両者にとってメリットを生む改革を打ち出したからである。卸事業でも取引先の店頭との情報交換を緊密にし、年に２回しかない展示会で一括契約する方法を改め、シーズン中にも売れ筋商品を的確に追加投入できるようにした。こうした取り組みが功を奏し、卸事業の粗利益率は９８年３月期の３９．９％から、２００１年３月期には５０．６％へと大幅に改善した。 12 そして、９７年２月に社長に就任し、２０００年にはブランドの業績評価の指標にＣＦＲＯＡ（総資産キャッシュフロー比率）を導入して、過剰在庫への注意を促し、限られた資金で最大限に事業展開できるようにしたのである。このように寺井社長の経歴は、社内改革の歴史でもある。寺井社長が掲げた「スパークス構想」を実現するには、まだいくつもの山を乗り越える必要がある。しかし、経営トップである自らが改革を強力に推進する限り、着実に前進していくにちがいない。これこそが、ワールドにおける最大の強みである。第４章ワールドの強さの秘訣「納期７日の多品種少量生産システム」１．他社より先手を打つアパレル業界では、現在中国製が当たり前になっている。そうした中で、ワールドは日本製を武器にしている。ワールドの国内生産比率は、２００２年の春夏物で７５％、秋冬物では６５％と業界の中でも最高水準にある。超高級品へのシフトではなく、普通の製品を日本で作って収益を上げているのである。その秘訣は、商品戦略や在庫計画を週次で立案し、顧客ニーズのめまぐるしい変化に即応し、徹底した多品種少量の生産システムを行なっている点である。そして、その仕組みは発展途上だが、毎週店頭で売れた分だけを作って補充する試みを、小ロットでも機敏に生産できる「機動力」を持つ国内工場の力で実現し、スピード経営に挑んでいる。さらに、前に述べた「スパークス構想」により、１週間単位で製造・販売の計画を軌道修正できるようにしている。こうした取り組みは、ワールドに限らず、他の大手アパレルにも見られる。しかし、ワールドの強みは他社に先駆けて、順序立てて取り組んできたことにある。２．１週間サイクルで顧客ニーズに即応今どき、週次のＭＤやＳＣＭは当たり前と思うかもしれない。しかし、アパレル業界では、これが難しいのである。なぜなら、衣料品はアイテム数が多いうえに需要が読むにくく、さらに紡績やテキスタイル、染色、縫製など多段階の工程を経る。それだけに、追加生産が難しいという事情があるからである。そのために、ワールドでも従来、春夏と秋冬の２シーズンが始まる前に、生産量を決めていた。それが、アパレル業界の常識であったのである。 13 しかし、実際シーズン前にトレンドや販売量を読みきれるわけがなく、人気商品は売り切れごめんという状態に陥った。さらに、一方で毎シーズン末には思うようには売れなかった商品の在庫が積み上がったのである。だから、「スパークス構想」では、６ヶ月単位だったＭＤとＳＣＭにおけるサイクルを１週間に大幅に短縮させた。つまり、商品の売れ方は土日を中心とする１週間サイクルだから、それに合わせたのである。そして、販売データの分析と仮説・検証を、ＭＤとＳＣＭについて週次で繰り返し、顧客ニーズに対するＱＲ（クイックレスポンス）を実現しているのである。つまり、投入した商品が仮説通りに売れているかどうか、ということを検証する。そして、店頭が常に新鮮な商品で満たされているかどうか、品切れ(機会ロス)はないか、また投入した商品の出足はどうか、短期の需要予測に対して実際はどうか、ということを仮説の検証にデータを使い、売れ行きをみて、商品の在庫調整をするのである。これにより、ＭＤでは、毎週のように店舗ごとの商品構成を組み替えたり、シーズン中でも随時、新商品を追加投入することができ、店頭を常に新しい商品があるという状態を保っているのである。例えば「オゾック」の場合、商品の回転日数は２２日から２３日であり、売場には常に新しい商品を投入している。その中から次の新しい商品を導き出している。そして、当たる商品を全店で展開し、外れた商品を引き上げ、ワールドのアウトレットストアである「ネクストドア」へ移動させている。このようにして、常に売場は鮮度の高い状態に保っているのである。一方のＳＣＭでは、売れた分だけ作って、すぐに店舗へ納入する体制を整えている。そのために、毎週月曜日に在庫計画を見直して、生産計画を確定する。そして、作った商品は木曜日までに集荷して、金曜日に店舗に納品するのである。つまり、製造のリードタイムは、月曜日から木曜日までの４日間しかない、ということになる。この短い納期の期間に、意欲を見せる国内の外部工場や原材料の納入業者を「ＷＰ２」として組織化し、実際の仕組み作りを続けているのである。具体的に言うと、まず前日の日曜日までの１週間に売れた商品の数量を、アイテムごとに色や柄、サイズなどで見ていく。この数字は、直営店からＰＯＳシステムを使って収集したものである。さらに、前年同期や前々週の販売実績と比較しながら、売れ行きの傾向を把握する。そうして販売予測をして、適正在庫量を調整するのである。しかし、アイテムの売れ行きをすべて把握するのは手間がかかるため、よほど売れ行きが変化しない限り、原則として適正在庫量を変えないのである。そうすることで、工場への発注量は前日までの１週間に売れた分に単純化できる。そして、１週間サイクルで製造・ 14 補充を繰り返すために、それで対応できるのである。この作業は月曜日の午前中にも終えて、すぐに工場にファクシミリや電子メールで発注データを送る。工場はこのデータを受け取ってから日割りの生産計画を立てて、木曜日までに製造を終える。製造した商品は、ワールドが木曜日中に東京や神戸の物流拠点に集荷して、金曜日に店舗に搬入し、最も来店客が多い週末に備えるのである。ただしこれでは、製造のリードタイムが月曜日を含めても 4 日間しかない。ただでさえ納期が厳しいうえに、毎週の金曜日から日曜日は「ＷＰ２」の仕事がないために、繁閑の差が大きくなる。そうしたことによる生産効率の落ち込みを軽減するために、月曜日に 1 週間分を確定発注するのと併せて、翌週分の販売量を予測して内示として発注している。内示ではあるが、アイテムごとに一定の割合で買い取りを保証する。こうすることで工場は、金曜日から日曜日に買い取り保証分を前倒しで製造でき、ワールドにとっても、納期遅れを防げるメリットがある。こうした週次のＳＣＭの取り組みは２０００年に、春夏シーズンの商品から実験的に始めて順次、対象を広げてきた。昨年の秋冬シーズンでは、対象ブランドは「アンタイトル」や「オゾック」など１２にまで増えて、合計で２０万枚の衣料品を週次のＳＣＭによって製造した。これに対応した工場は、試験運用も含めると６７社に広がったのである。まだ始めて間もないこともあり、「ＷＰ２」の対象商品は全体の約１．５％にすぎないが、すでに成果の予兆が表れている。例えば「アンタイトル」では、昨年の春夏シーズンにおいて、「ＷＰ２」の対象商品におけるＣＦＲＯＩ（投下資本キャッシュフロー率）が、平均より４６％高かった。つまり、欠品も売れ残りも少なかったのである。この好成績の一因が「ＷＰ２」である、ということが考えられる。３．内示をこまめに変更して伝えるしかし、短納期化による製造原価の上昇を抑えることが課題である。ワールドと取引している工場側のメリットは、週次のＳＣＭに対応することで、ワールドからの受注増につながったうえに、1 年を通して仕事量が平準化するようになることである。しかし、その半面、製造原価が上がって採算を合わせるのは厳しいことがデメリットである。原価が上がったのは、従来のように大量生産できず、生産効率が下がっているからである。なにしろ、週次の発注量が２∼３枚しかないアイテムもたくさんある。そのたびに、編み機に糸を付け替えるなどの手間と時間が生じる。従来のように、数カ月分の販売量を 15 連続して製造するのとはわけが違うのである。こうした工場の事情に配慮して、ワールドはいくつかの改善策を提案している。例えば「アンタイトル」では、内示を提示したあとでも売れ行きに変化があれば、こまめに修正する。さらに内示の買い取り保証率をアイテムによっては５０％に引き上げて、工場が確定発注を待たずに前倒しで製造できるように配慮している。国内のアパレル工場は中国勢の攻勢によって軒並み厳しい経営状況に置かれているだけに、今後もさらにこうした工夫を重ねる必要があるにちがいない。４．週次で商品戦略を仮説検証一方、ＳＣＭとともにスパークス構想の両輪をなす商品企画・販売・店舗運営のＭＤ戦略は、ブランドごとに開く毎週火曜日の「ＭＤ会議」で決められている。そこには、そのブランドの中核メンバーである十数人が出席し、商品構成やデザイン、店舗運営、製造などそれぞれの専門的な見地から意見を出し合うのである。ただし、「私はこう思う」といった裏付けのない議論に終始しないように、様々な情報を準備して、たたき台にするのが特徴である。例えば、新商品の追加投入の場合、議論の土台になるのは、まず販売実績データである。色や丈の長さ、フリルやレースなどの素材、クルーネックやタートルネックなど首周りのデザインといった商品属性を全社共通で用意しており、アイテムごとに設定している。こうすることで、販売データから「フリル商品の売れ行きが上向いている」といった傾向をいち早く見つけだし、「フリルがはやる」という仮説を立てる。もちろんそうしたことは、ＭＤ担当者の経験や勘、さらには店舗にいる店員がファクシミリで送る業務日誌などによって、前々から分かっていることが少なくない。しかし販売データを活用することで、数字で裏付けられる。これは、あとで仮説を検証するために、重要である。もし「フリルがはやる」という仮説を立てれば、関連する商品の品ぞろえを拡充する。例えば、既存のフリル商品におけるサイズや色のバリエーションを増やしたり、新商品を企画して投入する。そして、それによってフリル商品の売れ行きがどれだけ上向くかを、次週のＭＤ会議で検証する。こうして、ＭＤにおいても週次で軌道修正を繰り返している。このスピードによって、変化の激しいファッションの流行に対応しているのである。 16 第５章ワールドの新規小売業態１．編集型大型世代店舗「オペーク」１９９０年代後半からは、市場での実験を早期に繰り返し、仮説・検証・修正を重ねることで、まず収益構造を確立している。その後、積極的な拡大を目指すという手法によって、さらなる成長にむけて、さまざまな新規業態の開発を推し進めている。その一つとして、顧客サービスの最大型化を図ることから対象ターゲットに向けて、ライフスタイル提案が可能な編集型大型世代店舗の開発に力を入れている。消費者の価値観や嗜好がますます多様化している中で、一つの場所で最大限に欲求を満たすことができる編集型の世代店舗の開発である。それが、１９９８年から展開している「オペーク」である。これはターゲットを世代で絞り、ワンフロア毎にコンセプトやインテリア、雰囲気などを創っていこうとするものである。そして、フロアコンセプトを基にワンブランドだけではなく複数ブランドで、様々なテイスト・カテゴリーを提案する。これにより、消費者が商品をセレクトしやすい売場を提供しようとするのである。このように、ターゲット世代に向けてライフスタイル提案が可能な大型専門店を作ることによって、魅力的な商品提供や、サービスの面から価値を生み出そうとしているのである。第一号店｢オペークギンザ｣での実験は順調に進み、多くの検証結果を得ることができている。この検証の結果、２００１年３月に名古屋で二号店、２００４年９月に東京の丸の内に三号店を開設させた。２００２年８月に大阪の心斎橋店にも開設していた。二十代のＯＬに照準を定めて婦人服、雑貨、インテリア用品を幅広く扱う都市型実験店だったが、狙った客層と実際の来店客に差があり、当初のコンセプト通りの商品構成を続けるのは難しいと判断し、８月に閉店している。「オペーク」は、都心部において、セレクトショップ形態で出店している。だから、販売動向の分析を積み重ねて、ブランド強化につなげているのである。２．バイイングＳＰＡ業態ファッションビルや駅ターミナルを中心に、ファッション性と利便性を同時に追求したセレクトショップを展開している。主なものとして、「ＩＮＤＥＸ」や「イッツデモ」がある。これは、２０代の働く女性向けのファッション性ある店である。衣料品、雑貨、食品、アクセサリー、ＣＤなど、いつも通る駅近くに、いつも通る時間にオープンしており、いつも欲しい商品がある店というように、さまざまなニーズに対応した幅広い店舗の開発を 17 すすめている。しかし、今年「イッツデモ」の事業を分社化することを決議した。その理由は、「イッツデモ」の事業はワールドの中でも独自性が強く、事業の成長には専用のビジネスモデルを確立する必要があると判断したからである。そして、今後、事業の競争優位性を活かし、収益性と成長性のスピードを上げていくためには、商品管理・店舗開発・店舗運営・システム環境などにおいて迅速な意思決定のもと、「イッツデモ」の事業に最適な独自のモデル開発が必要である。４月１日付で飯田恭一社長が、事業を引き継ぐこととなった。また、カジュアル衣料や化粧品類、バスグッズや文具に食品など幅広い商材を扱うため、衣料とファッション小物が中心のワールドのブランドとは異なる事業モデルの開発を急ぐ必要がある。３．ファッションコモディティ（ＦＣＯＭ）業態ＦＣＯＭ業態とは、もとは実用衣料と呼ばれるベーシックな衣料に、ファッション性を兼ね備えろことによって、そこに新たなマーケットが生まれるのではないか、という仮説のもとに開発した業態である。そして、大都市中心のターミナル型で展開するファッションマーケットと郊外ショッピングセンター（ＳＣ）などで展開する。２０００年にスタートさせた「ハッシュアッシュ」、２００１年にスタートさせた「三寒四温」、２００２年にスタートさせた「ＴＨＥＳＨＯＰオゾック」、「ＴＨＥＳＨＯＰＴＫタケオキクチ」の４つのブランドを、ワールドの新規業態の中核をなす成長する業態として、力を注いでいる。そして、価格重視の低価格な商品群と、ファッション価値を追及する商品群の間に位置し、価格競争力を持ちつつファッション性を追求するファッションコモディティとしている。ターゲットとなるのは、団塊ジュニアのファミリーである。親子向けブランドの主軸は、カジュアル衣料・雑貨の「ハッシュアッシュ」である。値ごろ感が売り物で、中心価格帯は婦人用ニットが２９００円から４９００円、子供服はＴシャツ８８０円から２９００円である。つまり、婦人服はワールドのＯＬ向けブランドの半額程度である。また、「三寒四温」は紳士衣料を加えたブランドである。中心価格帯は「ハッシュアッシュ」よりやや高めで、外出着らしい商品をそろえている。そして、店頭のマネキンは父親、母親、子どもが似た素材の色違いの服を着る。そうすることで、素材や色を変えつつ家族で統一感のあるデザインを提案することが出来るのである。 18 ４．「フラクサス」の展開現在、全国各地の郊外・都市近郊にＳＣが続々誕生している。そして、これまでの食料品や日用品を提供する場から、より豊かなライフスタイルまでを提案する場として、その役割を進化させ、これまでにない幅広い商材を必要としている。超大型(リージョナル)もあれば、ライフスタイルセンターという中型の新業態ＳＣ、さらにはアウトレットモールもある。その中で、ワールドは、ダイヤモンドシティが開発するＳＣ内に、ライフスタイル編集メガ・ファッションストアである「フラクサス」を展開している。そして、２００４年３月に広島で「ダイヤモンドシティ・ソレイユ」を、同年４月に奈良で「ダイヤモンドシティ・アルル」を、同年６月に福岡で「ダイヤモンドシティ・ルクル」というように、相次いでオープンさせたのである。売場面積は広島のソレイユ店が１１７０坪、奈良のアルル店が９００坪、福岡のルクル店に至っては１７３０坪に達する。ワールドは都心対応大型編集業態「オペーク」を３店展開しているが、最大の銀座店でも４２０坪なので、「フラクサス」はケタはずれに大きいことが分かる。さらに、これまで大手アパレルが郊外ＳＣに出店してきたスーパーストアを格段に凌駕するメガストアであるばかりでなく、美術館を想起させるほどアートな店舗環境や、多様な編集ＭＤという点でも、既存のスーパーストアとは次元を画するクリエイティブなものである。そして、「美的感動のある生活」をテーマに、カテゴリーミックスで提案するファッション特化型大型ライフスタイルストアをコンセプトに、洋服、コスメ、ファッション雑貨、生活雑貨、ベビーマタニティー、飲食など様々な商品カテゴリーで構成されている。ターゲットとしているのは、ショッピングセンターの中心顧客である３０歳前後の家庭を持つ女性を中心とした、その前後の女性である。また、その夫や子どもを対象にしたコンテンツも提供している。ワールドの事業セグメント卸事業・・・専門店と卸形態で取引を行なっている事業小売事業・・・百貨店ＳＰＡ業態（主に百貨店インショップで 1 ブランド 1 ショップ展開する業態） 19 ・・・ファッションコモディティ業態（主な販売チャネルはショッピングセンター）・・・バイイングＳＰＡ業態（主な販売チャネルは駅ターミナルビル・ファッションビル）・・・その他（ダイレクトマーケティング、雑貨、大型ストア等）（出所）ワールドＨＰ第６章今後のワールドについて１．卸事業の再構築ワールドの２００４年３月期において、卸事業の売上高は４２５億円であり、全社売上に占めるシェアは２割を切ったのである。そして前期と比べ、９．９％減と落ち込み幅が拡大した。かつては４００億円を超えていた基幹ブランドの「コルディア」も、前期比１４．４％減の１２５億円まで縮小している。地域専門店をオンリーショップ化して、一時代を築いたワールドであるが、８０年代中盤以降、取引先専門店の疲弊を商品供給の半委託化と支払い猶予で支える、というもたれ合いが深刻化して収益力が低迷した。だから、悪循環を断ち切って事業再生を図るべく、９７年以降に卸事業の抜本的改革に乗り出したのである。不採算ブランドの整理と再編に続いて着手したのが、取引きの正常化である。また、取引先専門店の意見を聞いたり、様々なシミュレーションを重ねた後、９９年秋には完全買い取りに移行すると同時に、仕入実績と支払実績で納入掛率がスライドするシステムを導入している。その後も、各ブランドのポジション明確化と商品企画の差別化や、ファックス受注・ウェブ受注の導入による期中対応の強化など、様々な角度から専門店との取引きの効率化を押し進め、サプライチェーン全体の収益性向上に努めていったのである。２０００年秋には、ＳＰＡ事業のノウハウを卸事業で活用すべく、「バーチャルＳＰＡ」の取り組みを開始した。これは、ワールドがＳＣＭの全てを受け持って在庫リスクも負担し、小売店側は内装・什器等の店舗投資や家賃・販売人件費等を負担する。そして、粗利益を両者で折半する、という協業型ビジネスである。ワールドは現在、卸事業でミセスを対象としたブランドを中心に２７の自社ブランドを 20 展開している。しかし今後、専門店の品揃えを充実させるために、２００３年から新たなビジネスモデルを構築したのである。それは、ワールドの卸売り仕組みを生かし、他者商材の販売をする「ワールド・レップ・システム（ＷＲＳ）」である。「ＷＲＳ」とは、ワールドが持つ卸販売力と、優れた商品企画力を持つ外部のアパレルメーカーやデザイナーとコラボレート（協働）することによって、お互いの強みを生かし、専門店や顧客の多様化するニーズに応えていくものである。２００３年５月、「ヨシキヒシヌマ」ブランドを所有する菱沼アソシエイツとのコラボレーションにより、ＷＲＳの第一弾としてスタートさせ、専門店から好評を得た。また、８月には五泉ニット組合加盟３社とのコラボを通じて、高品質と生産技術を持つファクトリーブランドの販売を開始した。さらに、１１月にはデザイナーの松本ちゆき氏との取り組みで、「チユキ」ブランドを展開している。これらデザイナーやファクトリーブランドを含め、他社ブランドは現在１４ブランドに拡大している。「ＷＲＳ」には、ワールドは自社で開発が難しい分野のカバー、外部のアパレルメーカーは販路拡大、そして取引先専門店は商品バリエーションの拡充という、三者それぞれにメリットがある。だから、今後も自社ブランドの商品力をさらに強化させるとともに、他社ブランドの導入、外部のアパレルメーカーやデザイナーとのコラボレーションを積極的に進め、卸事業における取り扱いブランドの充実を図っていく考えである。収益性こそ回復しているものの、縮小が続く卸事業の再拡大は、取引先専門店の再活性化以外に道はなく、「ＷＲＳ」はその可能性を秘めたプロジェクトと期待されている。２．百貨店ＳＰＡブランドは復活するか小売事業売上高は、９９年３月期に１０００億円を突破して卸事業を逆転した。その後も拡大を続けて、２００４年３月期は前期比５．１％増の１７５１億円に達したのである。しかし、今だ小売事業売上高の３分の２近くを占める百貨店主体ＳＰＡブランドが壁に当たっているのである。ＳＰＡブランドの総売上は、２００２年３月期に１２１２億円とピークに達した後、２００３年３月期は１２０２億円と０．８％減少した。そして、２００４年３月期は６．９％減の１１２０億円と、２期連続の減収に終わっている。ブランド別に見ても、「アンタイトル」が４．５％減、「インディヴィ」が７．５％減、「オゾック」は２３．５％も減少し、これらの基幹３ブランド合計は６１３億円となり、７８億円（１１．３％）も落ち込んでいる。そして、「オゾック」が減収に陥った２０００年３月期以降も後発ブランドが成長を 21 支えて来たが、「アンタイトル」「インディヴィ」に陰りが見え始めた２００３年３月期以降は、全体を底支えするブランドは見当たらない。その原因は、「納期７日の多品種少量生産システム」での短サイクルな開発体制で供給出来る質感には限界があり、その威力は団塊ジュニアを狙ったブランドまでに留まったからである。この壁を突破すべく２００１年にスタートしたのが「ＷＰ２」である。この試みにより、その効果は卸ブランドにまで波及したが、基幹ＳＰＡブランドの売上げ回復には繋がっていないのである。落ち込みが続いているとは言え、ＳＰＡブランドは今も全社売上げの約半分を占める最大事業であり、再拡大に向けて取り組んでいる。その内容とは、「オゾック」のリモデルである。これは、ディレクターにチダコウイチ氏を起用したのを始め、スタッフを一新してリ・ブランディングに挑戦することである。１８歳から２４歳だったターゲットを２０代後半まで拡げるとともに、彼女達を取り込むべく素材や加工に凝った高付加価値商品を強化した。そして、短期間の納入によるフォロー体制は残しながらも初期企画の比重を大幅に高め、トレンド後追いから提案力重視に方向転換しているのである。今後、この戦略が軌道に乗ればＳＰＡブランドの再拡大も不可能ではない。しかし、百貨店の限度を越えた高歩率を考えれば収益改善の目処は立たず、新生「オゾック」が結局は百貨店外に活路を見いだす事になる。既にＳＣやファッションビルに高収益なビジネスモデルを確立したワールドにとって、百貨店ブランドという収益可能性を断たれた領域に非効率な投資を行うメリットは考え難い。だから、百貨店依存から脱却し、新規小売業態にシェアを移行させていくべきである。卸事業・小売事業別売上高単位：百万円 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 卸事業小売事業 1998.3 1999.3 2000.3 2001.3 2002.3 2003.3 2004.3 （出所）ワールドＨＰ 22 売上構成比率 1998 1999 2000 卸事業小売事業 2001 2002 2003 2004 0% 20% 40% 60% 80% 100% (出所) ワールドＨＰ３．新規小売業態の成長性ＳＰＡブランドにかわって、急拡大を続けているのが新規小売業態である。２００４年３月期も前期比３６％増加の６３１億円と大幅に増収を継続している。過去３年で３倍強に拡大し、既に卸事業の売上げを超えて、全社売上げの３割近くを占めるに至っている。しかし、駅ビルやファッションビルを主戦場とする、バイイングＳＰＡ業態では最大業態である「インデックス」が２０００年３月期以降、一進一退を続けている。その理由は、セレクト商品を含む性格から言って、多店舗化には限度があるからである。郊外ＳＣを主戦場とするファッション･コモディティ業態は、急拡大を継続しており、「ハッシュアッシュ」が前期比５５．７％増加の１２３億円、「ＴＨＥ億円、「ＴＨＥＳＨＯＰＳＨＯＰＴＫ」が３倍増加の４８オゾック」も５１．９％増加の４１億円に達し、３０億円に届かないが「三寒四温」も成長途上である。これらの成長によって、ＳＣチャネルの売上げは３６９億円と過去４年でほぼ５倍に拡大し、全社売上げの１６．３％に達した。一方、百貨店チャネルの売上げは約９５０億円と全社売上げの４１．８％を占めるものの減少に転じている。歩率負担の重い百貨店ＳＰＡブランドから郊外ＳＣのファッション･コモディティ業態へのシフトは、小売事業の収益改善に直結している。来期もファッション･コモディティ業態は２４％増加の３４０億円を計画しているが、全国主要ＳＣのテナント別販売成績では、主要なバイイングＳＰＡ業態もファッション･コモディティ業態も既存店前年比は攻防となっている。拠点数拡大によって増収は続けているものの、主要業態は成長期を通り越し 23 つつあるのが実情である。ワールドが月度に公表している事業別の売上前年比推移を見ても、成長力の減退は明らかである。バイイングＳＰＡ業態に加えてファッション･コモディティ業態も期待ほどの成長を継続出来ず、全社売上げの４割強を占める百貨店ＳＰＡブランドの凋落が止まらないとなれば、ワールドの成長戦略も壁に当たる事になる。そのリスクに直面してワールドが仕掛けたのが「フラクサス」である。４．「フラクサス」は救世主前に述べたように、「フラクサス」のコンセプトは、「美的感動ある生活をカテゴリーミックスで提案するファッション・ライフスタイルストア」である。しかし、その実態は既に開発されたファッション･コモディティ業態やバイイングＳＰＡ業態、百貨店ＳＰＡブランドを集めた「クォリテイ感ある美術的店舗環境のもとに、ユニット編集してレイアウトしたデパートメントストア」に他ならないが、核店舗にチャレンジした「フラクサス」の姿は、業界の想像を越えた美術的店舗環境とあいまって、英雄的である。そして、ワールドの置かれた情況をシリアスに直視すれば、ワールドの成長を継続させる救世主たる役割を担っているのである。店舗環境は美術的で豪華絢爛の仕上がりであり、賞賛することができる。そして、奥行きの深い広大な売場と核店舗としての位置付けは、各業態が個別に出店するより好条件が得られるし、運営コストも確実に下げることが出来る。さらに、デパートメントストアとして地域の顧客層を形成すれば、新たな開発や他社の取り込み、営業展開する手法の開発も容易に進めることが出来る。しかし、ＭＤ構成と陳列については、既存の百貨店で展開するブランドを羅列しただけである。ＭＤにおいて、まだまだ未完成であり、もう少し手を加える必要がある。しばらくは厳しい状況が避けられないだろうが、店舗環境は世界的な注目に値するほど斬新で洗練されたもので、ブランディングという視点に立てば、その志の高さが十分に具現化されたものである。だから、当初の販売成績はどうであれ、ストアの格が画期的に高いのだから、丁寧にＭＤを積み上げて行けば、顧客の支持を増やすことができ、販売効率も確実に上昇していくはずである。 24 おわりに今まで見てきたように、ワールドは、卸事業からＳＰＡ事業に転換し、ビジネスモデルを変えたことにより、成長を続けてきた。現在、長引く不況により、「作れば売れる」時代ではなくなった。だから、無駄・ロス（機会ロスや在庫ロスなど）を排除し、コストを抑えて、全体の効率化を図らなければ、顧客満足度は下がり、企業は淘汰されていくのである。つまり、今後もＳＣＭが不可欠となり、さらなる効率化の向上を目指していかなければならないのである。また、昔と比較して、時代は大きく変わっている。量から質の時代へと変化しているのである。消費の二極化がすすみ、ますます個性化・多様化していく中で、これからは、人々に夢や安心、満足、楽しさといったソフト面を重視した企画を立案し、商品化していくような時代にマッチした経営戦略を立てなければならない。そして、消費者のニーズに対応し、感動や満足を提供していく企業こそ、成長することができ、厳しい世界の中で生き残っていけるのである。さらに、ワールドはＳＰＡ戦略で小売事業が成功しているにもかかわらず、縮小し続けている卸事業を廃止せずに、新たな改革を行なっている。それは、単なる卸としての商品供給だけではなく、ビジネスとしてトータルなサポートを強化することで、専門店の発展に寄与し、パートナーシップ関係を築いているのである。また、「ＷＲＳ」による他社とのコラボレーションもすすめて、新規の取引先も着実に拡大している。このように、ＳＰＡ戦略に特化するのではなく、卸事業の改革、「フラクサス」など新たな業態の開発を行ない、変化するマーケットに対応しているからこそ、永続的な成長をすることができたのである。卸事業において、収益性重視の観点から、厳しい外部環境の中でも利益をしっかり伸ばせる体質に改善しているが、今後、収益性を保ちながらも成長を促し、継続的に企業として成長していけるような基盤をつくることが課題である。そして、新規業態においても、次なる成長の軸となるように、早期の黒字化を目指し、スピードを上げて収益構造を確立していくことが課題となるにちがいない。 25 参考文献「アパレル産業白書 2003」矢野経済研究所「ＳＰＡマーケット総覧」矢野経済研究所「ファッションビジネス躍進する会社・沈む会社」椎塚武エール出版社 1999 年「ファッション業界戦略地図」椎塚武パル出版 2002 年「図解アパレル業界ハンドブック」松尾武幸東洋経済新報社 2004 年「日経情報ストラテジー」2002 年 5 月号「日経ビジネス」2003 年 6 月 2 日号「商業統計」経済産業省ワールドＨＰ http://www.world.co.jp/ 26