文教大学情報学部経営情報学科幡鎌ゼミナール卒業論文映画館ビジネスと今後の課題 2012 年 1 月 12 日 A8p21045 小川真央 1 目次第一章：はじめに・なぜ研究しようと思ったか？第二章：映画業界のこれまで・技術革命・劇場公開・パッケージ流通・テレビ、ネット放送第三章：映画館の現状・シネマコンプレックス・デジタル上映・３D 映画第四章：映画業界の主な企業・東宝・東映・松竹第五章：ビジネスの仕組み・映画館ビジネスの仕組み・映画の権利販売第六章：映画館業界が抱えている問題・１スクリーンあたりの興行収入の減少・人件費・テナント料・割引料金の乱発第七章：業界の今後、まとめ・サービス業としての映画館に必要とされることは？・「小さなことからコツコツと」で、黒字へ。・サービス見直しの提案 2 第一章はじめになぜ研究しようと思ったか私は、現在映画館でアルバイトをしているが、映画のビジネスの仕組みや歴史など知らないことだらけだ。そして最近では人件費削減に徹底していて、どうも経営状況がよろしくないようだ。なぜこうなってしまったのか？これからどうすれば映画館は活気を取り戻すとこができるのか？調べていきたいと思い、今回このテーマを研究してみることにした。本論文では、まず映画館のこれまでの歴史と現状を調べる。次に業界大手の企業について調べ、日本の映画業界が歩んできた流れを調べる。そして映画館の現状ある問題点を調べて、解決策を考えていく。第二章映画業界のこれまでこれまでの映画の歩みを見ていく。技術革命映画は今日までに三つの大きな革命を起こしてきた。１９２７年にトーキー革命が起こる。以前まではサイレント映画といういわゆる音が出ない物だったが、１９２７年に上映された映画『ジャズ・シンガー』により「喋る映画(ﾄｰｷﾝｸﾞ･ﾋﾟｸﾁｬｰ)」、つまりトーキーが誕生した。次にカラー革命が起こる。「映像に色をつける」という試みはサイレント映画時代の初期から試みられており、当時は 1 コマ 1 コマ手作業で着色されていた。その後カラーフィルム自体は 1916 年に 2 原色式テクニカラーが開発されるが、青や黄色が表現できないなど、色彩再現力が不完全であった。1932 年にはそれらの欠点を克服した 3 原色式の改良版テクニカラーが開発され、ディズニーのシリー・シンフォニー・シリーズの『花と木』で初めて採用される。そして近年注目されている３D 革命である。ドリームワークス社による初の 3D アニメ作品である『モンスターVS エイリアン』を２００９年に公開。映画関係者の間では「2009 年＝3D 元年」という意識が共有されるに至っている。この革命は、映画界の救世主になる可能性がある。3D がテレビや DVD などに対する強力な差別化要因になるからだ。入場料を一般作品よりも高めに設定しても、集客力を保つことができる。また映画館での撮影（コピー）が難しいため海賊版対策にも役立つ。劇場公開昭和３３年（１９５８年）、すなわち高度経済成長期。この年は日本の映画業界にとってはメモリアルイヤーと呼ばれている。 3 この年、１年間の観客動員数、つまり映画館に足を運んだお客の延べ人数が、１１億２７００万人を記録した。当時の日本の人口は約９２００万人であるから、その１２倍もの観客動員数ということになる。しかも、以降この動員記録は破られていない。この時代は映画黄金時代と呼ばれた。この年をピークに映画館の観客動員数は減少し続け、９６年には約１億２０００万人と、ピーク時の９分の１まで落ち込み、それにあわせてスクリーン数も激減してしまった。入場者数が減っている間も興行収入は増えたが、それは主に単価の上昇によるものだった。８０年代に入ってからは単価も微増にとどまったことから、興行収入もほぼ横ばいで推移した。この長期にわたる観客動員数の減少傾向は、日本だけでなくアメリカでも見られることから、原因としてはテレビの普及や庶民の娯楽の多様化などが挙げられている。実際に、日本の家庭へのテレビの普及率と映画館の入場者数の推移を見ると、入場者数は、白黒テレビが普及しはじめた５８年から大きく落ち込む。それとは対照的に、白黒テレビは洗濯機、冷蔵庫とともに急激に普及し、６７年には普及率ほぼ１００パーセントとなる。その結果、大衆娯楽であった映画は、特定の趣向を持つ者のための趣向品的な商品に変化したのである。そして９６年に転機が訪れる。この年を底に観客動員数が増加に転じたのだ。０７年には１億６３００万人余りと、９６年に比べ４４００万人も増えている。４０年間右肩下がりにあった観客動員数は、この１０年余りの間に飛躍的に増加している。要因はシネコンの普及があげられる。スクリーン数は６０年の７４７５スクリーンをピークに減少の一途をたどっていたが、９３年以降は増加傾向にあり、０７年には３２００を超えるまでに回復している。パッケージ流通８０年代に入ると、家庭用 VTR が本格的に普及し始める。２大企画である VHS とβのシェア争いも手伝ってプロモーションも活発化、製品も低価格化し、驚異的な販売台数の伸びを見せた。家庭用 VTR の世帯普及率は、１９８０年の２・４％から９０年代には６６・８％にまで急上昇する。VTR は、テレビ放送を録画しておくだけでなく、過去に映画館で公開された映画をビデオカセットというパッケージメディアで視聴することにも用いられるようになった。しかし、当時映画のビデオカセット１本あたりの価格は１万円程度と高かったため、購買層は限られていた。そこで、ビデオレンタルという市場が広がったのだ。かくして、かつては名画座など限られた場所でしか見ることが出来なかった旧作を、気軽に、自分が望むタイミングで楽しめるようになったのである。当初、レンタルビデオ店は貸しレコード業者が兼業で始めるケースが多かったが、市場規模の拡大とともに新規参入が進み、８０年代にはビデオレンタル専業の事業者が爆発的に増え、ピークの９０年には全国で約１万３５００店を数えた。パッケージ市場が映画業界に与えたインパクトは大きい。何よりも、劇場での興行収入に追加してレンタル店にビデオを販売することによる収益が得られるようになった。各映 4 画会社は自社の系列ビデオメーカーを立ち上げ、また VTR の売り上げ貢献を名目に、家電会社やパッケージ販売のノウハウを持つレコード会社も参入するようになる。９０年代前半には、メーカー出荷額の合計が、レンタル向けパッケージメディア（ビデオカセット、レーザーディスク）による売り上げ１０００億円、セル向け１０００億円と、計２０００億円に成長した。市場が大きくなるにつれ、劇場公開の副次収入ではなく、ビデオ販売そのものの収入を目的とする映画が登場する。これらはビデオオリジナル映画と呼ばれ、映画間では上映せず、ビデオ市場のみで流通を前提とした映画である。ビデオオリジナル映画が市場に受け入れられた背景には、映画館へ足を運ぶ客層とレンタルで済ます客層の違いがある。映画館で映画を見る層は２０～３４歳の女性、３５～４９歳の女性と、女性が中心であるのに対し、レンタルは２０～３４歳の男性、３５～４９歳の男性と男性向けの作品のニーズが高かったのである。結果として、ビデオオリジナルはヤクザもの、アクション、エロティックサスペンスといったジャンルが主流となり、テレビドラマより過激な描写をウリとする映画が量産されるようになった。たとえば「修羅がゆく」（９５年）や「ミナミの帝王」（９２年）といったヒット作はシリーズ化され、それぞれ続編が映画館で公開されるまでになっている。劇場公開することで映画情報誌や新聞で取り上げられ、作品の認知度が上がるのは言うまでもない。よって、近年では小規模ながら劇場公開するビデオオリジナル作品も珍しくなくなった。９０年代には、VTR の普及率が落ち着くとともにレンタル市場も成熟期に入った。当然、レンタル店は過当競争に陥ることになる。品ぞろえやレンタルの仕組みでの差別化が激しいことから、価格競争が進んだ結果、収益性が低下し、多くのレンタル店が淘汰されていった。現在のレンタル店舗数は７５００店（実質５０００店）程度、つまりピーク時の約半数となっており、その大半は仕入れのスケールメリットを享受でき、経営ノウハウがしっかりした大手チェーン店が占めている。最近のトピックとしては、立地に左右されないインターネットと宅配を利用したオンラインレンタルという業態の出現が挙げられる。２０００年３月の PS2 発売をきっかけに、パッケージメディアはビデオカセットから DVD への移行が急激に進んだ。製造コストが安いうえに高画質・高音質、取り扱いもしやすく省スペースと大いに利便性が増し、また、これに伴う MPE フォーマットへの転換は、その後のネット流通（ダウンロード販売）への対応を容易化するものとなった。レンタル市場の頭打ちからセル市場の開拓を狙っていたメーカーの思惑もあいまって、セル市場は爆発的に拡大し、０５年のメーカー出荷額はセル向けだけで２６００億円にまで成長した。なお、レンタル向けにおいても同様に、売上金額は１０００億円前後と横ばいのままだが、こちらもカセットから DVD にメディア交換が進んでいる。セル市場では、ビデオカセット時代に主に専門店や CD ショップで売られていた映画ソ 5 フトは DVD 化とともに販路が広がり、家電量販店やディスカウントストア、総合スーパーなどでも販売されるようになった。さらに、作品によってはコンビニエンスストアにも置かれるようになり、その結果、ヒット作はより一層ヒットするという流通の構造が出来上がっている。また、通販になじみやすいメディアであることから、ネットショップが大幅に躍進している。テレビ放送・ネット配信５３年に NHK が地上波放送を開始してから１３年後の６７年、白黒テレビの普及率が９７％に達した。また、それをリプレイスする形で、７８年にカラーテレビの普及率が９７％に達している。この間、NHK に続き民間放送会社も相次いで開局し、地上波はチャンネルを増やしながらやがてお茶の間の娯楽として君臨した。映画もマスマーケットを対象とした重要なコンテンツとして番組表にラインナップされ、民放では各局ともに毎週プライムタイムに「映画番組表」を設けるようになった。特に、洋画については日本語吹き替えを行い、より多くの視聴者が楽しめるような形で放送していた。平成に入ると、テレビの多チャンネル化が進む。８９年には NHKBS が本放送を開始し、 CATV 向けに CS 放送もはじまった。９１年には民間衛星放送局の WOWOW が、９６年には日本発のデジタル放送として CS を使った「パーフェクト TV！」（現・スカパーフェクト TV！）が開局する。また、もともと山間部の山や都市部の高層ビルによる難視聴対策として５０年代から普及していたケーブルテレビも、９５年ごろから多チャンネル化の影響を受け番組メニューも強化。ほぼ同じタイミングで出現した MSO（CATV を統括・運営する会社）により広域化され、プロモーション力も向上し、地上波を受信できる家庭でも CATV を導入するケースが増えた。２０００年代には BS デジタル、地上波デジタル、携帯端末向け地上デジタル（ワンセグ）も次々と放送が開始され、多チャンネル化の流れはさらに加速している。こうした流れはさらなるコンテンツ需要を生み、そのなかで映画に対するニーズも多様化。細分化した。幅広い視聴者を想定し、カット版、吹き替え版での放送が主流だった洋画は、地上波の深夜帯や BC ではコアなファン向けにノーカット・字幕版で放送されるようになった。また CS やケーブルテレビではアニメ、時代劇、ミステリー、ホラーなどの専門チャンネル化が進んだ。数字で見ると、０６年には地上波、BS だけでも２１６９作品が複数回にわたって放送されている。これはその年の封切映画８１０作品のおよそ２．７倍にあたる数字である。また、ブロードバンドの普及を背景に、インターネットでの映画鑑賞（ネット配信）も一般化し、確実に視聴者を増やしている。PC や携帯電話での視聴にくわえ、STB を利用したインターネットテレビのサービスも増えており、多チャンネル化はさらに加速すると思われる。 6 第三章映画館の現状この章では、現在の映画館で主流となっているものを紹介する。シネマコンプレックスシネマ・コンプレックス（以下「シネコン」）とは、複数の映画館（10 スクリーン前後）によって構成される、複合映画館である。シネコンは最近では、再開発ビルや、駐車場が完備された郊外の大型ショッピングセンターの中に導入されることが多く、集客強化のための娯楽施設として注目されている。以前は映画観賞は「映画を見る目的で映画館に行く」いわゆる独立したレジャーだったが、再開発ビルや大型ＳＣ（ショッピングセンター）に併設されることによって、例えば、買い物・食事・遊びといった目的の「ついで」に「映画を見る」、副次的な行動として映画館観賞が可能となった。もちろん、その逆で「映画を見たあと」に食事・買物という行動もある。来館者がこうした複数の行動を行うことによって施設内における滞留時間が延び、施設の活性化を図ることができる。再開発ビル・ＳＣとシネコンの組み合わせの利点と言える。また、女性が一人でも入れるような清潔感（例えば、明るいロビー、清潔な洗面所、ゆったりとした座席等。）もシネコンの良い点である。デジタル上映近年、長年続いていたフィルムによる映画上映が少しずつデジタルで行われるようになってきています。デジタル上映には利点が多く、フィルムの運搬や上映フィルムの検査の手間が大幅に軽減され、フィルムの焼き増し費、輸送費、保管費、廃棄費の節約ができます。さらに上映による劣化もないため、常に同じ画質を維持する事が可能となります。だがメリットばかりではありません。デジタル上映館の建設設備コストは、フィルム上映館のそれを二割ほど上回ります。だが将来を考えれば、デジタル化することは結果的にはコスト削減につながるので、導入が進んでいる。デジタルシネマが増えてきたことによりイベントを映画館で上映する「ライブビューイング」が増えている。収録した公演を再編集して上映するケースもあるが、特に注目が集まっているのは生中継。福山雅治や宇多田ヒカルなどのライブ、お笑いの舞台、さらにはスポーツなどさまざまなジャンルのイベントが生中継されている。ＴＯＨＯシネマズでは、09 年にライブビューイングの担当部門を設置。２０１０年には、 27 のイベントを生中継した。興行サイドは「観客数が少ない平日の対策、また、映画館に足を運んでいない人を呼ぶために本格的に取り組む。映画に次ぐ柱」と考えている。そしてユニークなのが、金額設定だ。映画の 1800 円とコンサートの 1 万円の間の価格帯で自由な価格がつけられている点だ。本当は映画料金と一緒でも十分に利益は出るのだが、 7 1 回限りのライブコンサートを同時視聴という付加価値があるので、限りなく、コンサート価格に近い価格設定でもファンにとっては、見れるだけで幸せな価値を見出している。これは、アーティスト側にとっても、得がたいビジネスモデルだ。東京ドームを満杯にしても、一回、5 万人以上入れることは無理だ。物販を展開しても、その人数以上に販売することはできない。しかし、全国各地の映画館で「ライブビューイング」が展開されることによって、映画館も、通常の映画興行よりも、より料金の高い観客を動員することができるようになった。映像面での進化も続く。ソニーは、テニス大会「ウィンブルドン選手権」を３Ｄ映像で世界各国へ配信する。映画館のスクリーンと音響で生中継イベントを楽しむ、そんなスタイルが定着しそうだ。３D 映画『アバター』の大ヒットで 3D 映画ビジネスに加速が付いてきた。『アバター』公開に合わせて、シネコン各社が急ピッチで３Ｄ上映システムを導入したことで、３Ｄ映画が一気に日本で定着した。日本に導入されている方式は４つ。「ＲｅａｌＤ」「Ｄｏｌｂｙ３Ｄ」「ＸｐａｎＤ」「ＩＭＡＸ３Ｄ」だ。図１４つの３D メガネの特徴出所：モノクロ１３Ｄ映画ビジネスより（日経 TRENDY, 2010/05 号, 62～64 ページ掲載） 8 右目と左目に微妙に異なる映像を見せ、目の錯覚によって立体感を認識させる。だが、その手法は上映システムにより違う。ＲｅａｌＤを導入しているのがワーナー・マイカル・シネマズとユナイテッド・シネマ、Ｄｏｌｂｙ３Ｄがティ・ジョイ、ＸｐａｎＤがＴＯＨＯシネマズ、ＭＯＶＩＸ、１０９シネマズなど、ＩＭＡＸ３Ｄが１０９シネマズ。各社の方式が分かれているのには、それぞれの事情がある。ワーナー・マイカル・シネマズが最初にＲｅａｌＤを導入したのは 05 年冬。初めて製作された３Ｄデジタル映画『チキン・リトル』の公開に合わせてだ。当時はＲｅａｌＤしかなかったため、選択の余地はなかったという。「３Ｄシステムを増やしていくに当たり、ほかの方式も検討したが、メガネが軽く、シルバースクリーンを使うので明るくなるというＲｅａｌＤの利点を重視した」（ワーナー・マイカル・シネマズ番組企画部の小林直也次長）。ティ・ジョイは２０００年に日本で初めてデジタルシネマ上映設備を備えたシネコンを広島にオープン。以降も全サイトにデジタルプロジェクターを導入し、フィルムを使わないデジタルシネマの時代を見据えて先手を打ってきた。07 年冬に初めて導入した３Ｄシステムは、デジタルプロジェクターがあれば運用できるＤｏｌｂｙ製にした（当時ＸｐａｎＤはなかった）。だが、Ｄｏｌｂｙ３Ｄは上映スクリーンの大きさに制限がある。そこで『アバター』公開に合わせて、上映スクリーンの大きさに制限のないＸｐａｎＤを３サイト（施設）に導入。２０１０年３月 19 日にオープンしたシネコン「横浜ブルク 13」でもＸｐａｎＤを採用した。今日本で最も普及している方式が、ＸｐａｎＤだ。主なシネコン６チェーンを見ても、ワーナー・マイカル・シネマズを除く５チェーンが導入しており、その総数は 81 サイト 155 スクリーンに上る。最大の理由は、上映スクリーンを変更できるから。客の入りが多ければ、大きなスクリーンに変えたり、その逆も可能。ほかのシステムは変更できないため、これがＸｐａｎＤの強みだ。弱みはメガネが重く、ずれやすいこと。メガネに液晶シャッターという機能や、これを動かす電池が入っているため、どうしても重くなる。導入スクリーン数が最も多いＴＯＨＯシネマズでは、アジャスターを付けるなどの工夫を凝らしている。ＩＭＡＸ３Ｄは１０９シネマズが２００９年６月に日本で初めて導入した。導入コストは最もかかるが、スクリーンが最も大きく、映像が鮮明なことから観客には大人気。なかでも１０９シネマズ川崎での『アバター』の興行収入は、全国で１位、２位を争うほど。料金は一般２２００円で、ほかの３Ｄシステムより高いものの「不満の声はほとんど聞かない。『ＩＭＡＸはほかの３Ｄシステムと別物』と捉えてもらえている。ブランドを大事に保っていきたい」（東急レクリエーション劇場運営部の久保正則次長）という。 9 第四章映画館業界に関わる主な企業ここでは映画の製作、宣伝・配給、興行を行う大手映画会社を紹介する東宝「世界の中心で愛を叫ぶ」のブレイクに象徴される“邦画ブーム”をけん引してきたのが東宝である。事業内容は、映画やテレビ番組及び演劇の製作・興行に加え、不動産経営なども。映画制作を行う東宝映画、洋画配給の東宝東和、シネコンを展開する TOHO シネマズなどをグループ内に持つほか同社自体は阪急電鉄、阪神電気鉄道を擁する「阪急阪神東宝グループ」の中枢企業でもある。日本が誇る巨匠・黒澤明監督作品やゴジラシリーズ、ドラえもんシリーズで知られる東宝の歴史は、阪急電鉄の創業者・小林一三が、１９３２年８月、演劇・映画の興行を行う東京宝塚劇場を設立したことに始まる。旧・日比谷映画、旧・有楽座、旧・日本劇場、帝国劇場など、現在にもつながる日比谷一帯の映画街を作った後、４３年１２月に東宝映画を合併。社名を「東宝」と改め、映画・演劇の製作・配給・興行の一貫経営をスタート。 “日本映画の黄金期”といわれる５０年代には、「七人の侍」「隠し砦の三悪人」などの黒澤作品が大ヒット、三船敏郎をスターダムに押し上げたほか、日本の怪獣映画の金字塔、「ゴジラ」も誕生。スクリーンを席巻した。この流れは６０年代も続き、黒澤作品では「用心棒」「椿三十郎」、怪獣映画では「モスラ」などの傑作が生まれた。さらに、植木等主演の「無責任」シリーズや加山雄三主演の「若大将」シリーズなど、コンスタントにヒット作を輩出し続けた。６０年代はテレビ放送開始の影響を受けて日本映画の斜陽化が始まった時期でもあるが、同社はニッポン放送、文化放送、松竹、大映とともにフジテレビに資本参加し、テレビ界にも進出を果たす。７０年代に入ると映画の斜陽化も深刻に。黒澤監督の「羅生門」を生み、市川雷蔵を擁した大映が倒産。石原裕次郎、小林旭のアクション映画で一時代を築いた日活が「ロマンポルノ」に路線変更するなど、業界の状況は激変。東宝も経営方針を切り替えるほかなく、制作部門を外部に切り離し、自社では外部の企画作品・委託配給作品に注力することとなる。あくまでも“映画会社”として自社映画にこだわり続けた東映や松竹と違い、早々に配給・興行会社として経営の合理化を進めたことは、当たり外れの大きい映画製作というリスクを切り離し、計画的な資金運用を可能にした。その結果、他社に先んじて映画館の設備改善を行うことができ、興行網の優位性を維持。さらに、外部制作会社との連携強化は、時代を反映した企画・柔軟性のある番組編成をもたらし、「ユーザーが見たいと思う作品が並んでいる」という、現在の業界トップの地位につながった。 10 ８０年代以降は「ゴジラ」シリーズを含む年数本を除き、ほとんどが外部プロダクションやテレビ局主導の制作によるもの。人気テレビアニメ「ドラえもん」「クレヨンしんちゃん」「名探偵コナン」「ポケットモンスター」の劇場版他、宮崎駿作品の「千と千尋の神隠し」「ハウルの動く城」フジテレビ制作の「踊る大捜査線」シリーズや日本テレビ制作の「ALWAYS 三丁目の夕日」シリーズなどが大成功を収めた。０３年には、ヴァージン・シネマズ・ジャパン（現・TOHO シネマズ）を買収し、出遅れたシネコン市場に本格参入した。０６年、支社内の映画興行部門を会社分割して TOHO シネマズに承継。もともと好立地だった興行網をさらに強化し、他社を大きく引き離した。東映「仁義なき戦い」シリーズ、「仮面ライダー」シリーズなどで知られる東映は、映画の製作・配給・宣伝・興行のほか、テレビ番組の制作等も行っている映像エンターテインメントの総合企業だ。グループ会社には、「ONE PIECE」ほかアニメ製作の東映アニメーション、ビデオソフト制作・販売の東映ビデオ、シネコン経営のティ・ジョイなどがあり、映像関連事業を幅広く手がけているほか、テレビ朝日の大株主（現在第２位）としても知られる。同社の歴史をさかのぼってみると、全身は１９４９年１０月設立の東京映画配給。この東京映画配給が５１年３月、東横映画と大泉映画を吸収合併する形で「東映」がスタートした。５０年代には片岡千恵蔵、市川右太衛門、中村錦之助らを主役に控えて時代劇ブームを牽引。６０年代には、鶴田浩二/「博奕打ち」、高倉健/「網走番外地」、藤（現・富司）純子/「緋牡丹博徒」らによる仁侠映画路線、７０年代には、シリーズに代表される実録やくざ映画の大ヒットで当時の映画市場を席巻きした。テレビ放送の普及により、６０年代半ばから始まった映画の斜陽化の際しても東映の対応は早かった。時代劇の衰退に伴い、撮影所の縮小などの大規模なリストラを敢行。時代劇の活路をテレビに求めたほか、７１年に社長に就任した岡田茂（現・東映名誉会長、映画産業団体連合会長）は、テレビでは決して放送されないジャンル（実録やくざ、エログロ路線）を開拓し、他者の追随を許さなかった。京都撮影所の一部を「東映太秦映画村」としてオープンさせたのもこの頃（７５年）。テレビ朝日株を早々に取得したのも、来るべきテレビ時代を見越しての動きだった。ちなみに、８０年代後半からのレンタルビデオ市場の活況に際しても、「東映 V シネマ」というビデオオリジナル映画ブランドを投入し、このジャンルのパイオニア的存在としての地位を確立している。７０年代後半から８０年代は、「セーラー服と機関銃」など、角川春樹が率いた当時の角川書店との提携でヒット作を連発した。８０年代後半からは「極道の妻たち」「ビー・バップ・ハイスクール」などの人気シリーズも生む。「風の谷のナウシカ」など、初期の宮崎駿作品を配給したのも同社である。９０年代から２０００年代前半にかけては、 “洋高邦低”の市 11 場が際立ち、「バトル・ロワイヤル」などの意欲作を送り出すものの、「東映アニメフェア」のアニメ作品や特撮ヒーロー作品への依存が顕著になったが、近年の“邦画”ブームの流れに乗り、０６年には「大奥」、０８年には「相棒‐劇場版‐」を大ヒットさせている。一時期は、劇場施設の老朽化が課題となっていたが、００年８月のティ・ジョイ設立皮切りにデジタル上映可能なシネコンを展開することで、この問題にも徐々にクリア。９８年には衛星放送の東映チャンネルを立ち上げ、またネットでの動画配信ビジネスにもすでに取り組むなど、劇場以外での映像展開を積極的に進めている。こうした展開に加えて、早くから着目した特撮ヒーロー、アニメ作品のキャラクター版権ビジネスも堅調。リスクを抱えながらも、自社の強みを活かした独自の事業展開には、同社のこだわりが感じられる。松竹山田洋次監督の「男はつらいよ」、西田敏行主演の「釣りバカ日誌」の両シリーズで人気を博す松竹は、映画や演劇の製作・配給・興行を一貫して行うほか、テレビ番組制作、不動産経営など事業は幅広い。なかでも歌舞伎では、現在、そのほとんどの興行をてがける。創業から実に１００余年、映画業界における老舗企業の一つといえる。グループ会社に、お笑いタレントや新喜劇で有名な松竹芸能、シネコン「MOVIX」を経営する松竹マルチプレックスシアターズ、CS・CATV 放送「衛星劇場」「ホームドラマチャンネル」の衛星劇場などがある。同社は１８９５年、大谷竹次郎が京都阪井座を買収して興行主となったことで創業。１９０２年、竹次郎が兄・白井松次郎とともに設立した松竹合名会社により「松竹」がスタートする。２０年には松竹キネマ合名社として映画製作へ参入。３１年には日本で初めての本格的トーキー「マダムと女房」を発表。５０年代には日本映画として初のカラー長編作品となる「カルメン故郷に帰る」ほか、ラジオドラマの大ヒットから派生した『君の名は』三部作、「二十四の瞳」などでヒットを収め、さらに「東京物語」で小津安二郎を日本映画の巨匠に押し上げ、一時代を築いた。６０年代半ばから映画の斜陽化が始まる中、大島渚、吉田喜重、篠田正浩の“松竹ヌーヴェルヴァーグ”と呼ばれた監督たちの作品が新風を巻き起こす。６９年には記念すべき「男はつらいよ」シリーズ第一作が公開。おお盆とお正月興行の定番作品となり、９５年まで全４８作品が作られる人気シリーズとなる。斜陽化の一因でもあるテレビに対しては、東宝、大映などとフジテレビ設立に参加して参入。テレビ番組では「必殺仕事人」ほか「必殺」シリーズや「鬼平犯科帳」などのヒットシリーズを生み出している。７０年代後半から８０年代前半にかけては、サスペンス「八つ墓村」「砂の器」、人情ドラマ「幸福の黄色いハンカチ」「蒲田行進曲」が大ヒット。８８年には人気シリーズ「釣りバカ日誌」が生まれる。しかし、急成長したレンタルビデオの影響による映画館離れや洋画人気もあり、邦画興行は厳しい時期に。この状況を打開すべく、当時のバブル景気を背景に。従来のトーンを打ち破る斬新な映画製作と事業の多角化に乗り出す。他業種との共同制作や外部出身監督による問題作を次々と発表し、８９年の「その男、凶暴につき」で 12 は北野武を監督に抜擢、９７年の今村昌平監督作「うなぎ」では第５０回カンヌ国際映画祭グランプリ受賞。ただ、作家性。話題性の高い作品を連続してリリースするこの取り組みは、注目・評価を高めたものの興行的には大成功と言えず、創業１００周年事業として大船撮影所跡地に９５年に開場したテーマパーク「鎌倉シネマワールド」と併せ、業績不振の大きな要因となった。その後、事業の見直しを図った同社は、９８年に鎌倉シネマワールドを閉鎖。続く９９年には、子会社の松竹富士が行っていた洋画配給事業を本体に集約。採算が低下していた自社製作本数の削除と併せ、大規模な合理化を行った。９２年に八足の衛星劇場や９６年より展開するシネコン事業（MOVIX）で、ユーザーの鑑賞環境の強化を進める一方、近年の邦画活況を受けて、２００６年の「武士の一分」、０７年の「ゲゲゲの鬼太郎」「東京タワーオカンとボクと、時々、オトン」「大日本人」などがヒット。近年、映画製作の好調さも目を引いている。第五章ビジネスの仕組み映画館のビジネスの仕組みと映画の権利販売について以下で説明していく。映画館ビジネスの仕組み興行収入映画館の最大の収入は、言うまでもなくボックスオフィスで発売したチケットの売り上げ金額の集積、つまり興行収入である。わが国では世界一高額な入場料金を徴収するものの、その興行収入のうち、およそ半分あるいはそれ以上を配給会社に支払わなくてはならない。そこで映画館にとって大切になるのが、本業たる映画興行以外の収入の確保である。コンセッション収入昨今では映画を鑑賞するときに、ポップコーンとコーラまたはビールを口にしながらという、アメリカンスタイルが定着してきた。このポップコーンこそが、現代の映画館にとって重要な収入源なのである。原価が安くて、必要な時に必要な分だけ作ることができ、短期間なら保存も利く。フロアにこぼしても清掃がしやすいし、上映中に食べても音がしない。昨今では各シネコンとともに、コンセッションでのオリジナルメニューの開発や、地元食材を使った商品の販売、熱心なところではバックヤードに厨房を設けて、一つ一つのオーダーに専門の調理人が対応しているところさえ存在する。またこうしたコンセッションの売り上げが、大手興行チェーンでは、年間興行対比 20～25 パーセントを占めるという。映画館、とりわけシネコンにとっては、きわめて重要な収入源であることが、わかる。ショップ収入 13 ボックスオフィス、コンセッションと並んで、一般観客を対象に現金取引を行うのが「ショップ」と呼ばれるコーナーだ。個々の主力商品は、昔ながらのパンフレット。ただしパンフの場合は仕入れ価格そのものが高く（場合によっては映画館側が買い取るケースもある）、映画館にとっては決して高い利益を上げる商品ではない。ところがアニメ映画のように、特定のファンがすでについている作品の場合、パンフや関連商品の売れ行きはすこぶる良く、興収対比５０％以上を占めることもあるという。シネアド収入他に映画館の収入源はといえば、映画本編上映前に、スクリーンに映写される企業コマーシャルやインフォメーションの類。これを総称して「シネアド」と呼んでおり、このシネアド上映の収入も、映画館の売り上げとしてもカウントされる。ただしシネアドと予告編のトータル上映時間は、興行会社単位で決められていることから、何でもかんでも上映するわけにはいかず、その収入にも上限がある。なお配給会社から提供される予告編は、映画館としては無料で上映しており、それ自体は売り上げに貢献しない。その他（雑収入）映画館のキャッシュフローは、このように興行収入という柱を中心に、その付帯収入であるコンセッション収入、ショップ収入、シネアド収入と、その他の雑収入の計５つに大別される。肝心なのは、この５つの収入源が連鎖していることだ。つまりヒット作を上映し、多くの観客が映画館に来客すれば当然興行収入も上がり、コンセッションやショップの売り上げも増えることになる。しかしそうでない場合、つまり上映作品がこけてしまった場合は連鎖倒産よろしく、すべての収入が上がらなくなってしまう。とにかくひとがこなくては、映画館のあらゆるビジネスは成立しないのである。もうひとつ映画館の収入と聞いて思い浮かべるのが、「特別鑑賞券」、通称「前売り券」と呼ばれるチケットの存在だ。この前売り券。映画館の窓口で購入することから（もちろんプレイガイドでも手に入るが）、映画館が発行しているチケットと思われているが、実はそうではない。「現在前売り券を発行しているのは配給会社です。映画館のボックスオフィスをプレイガイド代わりに使っているだけです」とは、ある興行の関係者。確かに以前は映画館が独自に前売り券を印刷し、発行していた。ところがこの数年はシネコンの増加のよって、取り扱う前売り券の数も激増。現在では映画館が独自に前売り券を発行することはなく、配給会社が作成した「全国共通券」が主流になっている。とにかく映画館にとって前売り券は、仮に窓口で販売して売れたとしても、取扱手数料として、定価の３～５％程度が収入になるだけで、あとはすべて配給会社に送金しなくてはならない。その上流通経路が複雑で管理が大変なことから、シネコン・チェーンによっ 14 ては、この前売りを一切販売していないところもあるほどだ。映画館にとって前売り券は、配給会社から預かっているだけにすぎないのだ。図２：興行収入を中心に連鎖する収入源映画の販売権利映画ビジネスではひとつのコンテンツを、劇場公開→パッケージ（DVD、VTR）販売→ ペイテレビ→フリーテレビと、期間をずらしてメディアを変えながら長い期間にわたって鑑賞・視聴する（これをウィンドウと呼ぶ）市場環境がすでに整備されている。つまり、ひとつのコンテンツが、さまざまなウィンドウを通じて継続的に収益を生んでいるのだ。映画の流通は、コレクションとして手元に残るパッケージ販売を除き、タイミングが遅くなるに従って鑑賞の価格が安くなるようにできている。もちろん、すべての映画が一律のタイミングで流通するわけでなく、「デスノート」のように、フリーテレビでの放送がパッケージ販売の前に行われた例もある。それに加えて、最近ではインターネット配信による映画視聴も市場として確立しつつあり、また、コンテンツによってはノベライズ権やキャラクターのマーチャンダイズ権のライセンス、あるいは劇場公開権、テレビ放送権を海外に売る事で収益を得ているものもある。映画のセラーは、こういったウィンドウ戦略に基づいて、メディア毎に権利を販売するのである。また、新しいメディアが登場するたびにそのメディア向けの権利が発生する。「映画」には１３もの権利行使が考えられる。 ① 劇場権３５ｍｍまたは１６ｍｍのフィルム、もしくは DJP 方式やビデオグラム（VHS カセット、 DVD、HDDVD、ブルーレイディスクなど）を利用したプロジェクター上映などにより、 15 映画上映を主たる業務とする施設において、映像を上映する権利。 ② 非劇場権３５ｍｍまたは１６ｍｍのフィルム、もしくは DLP 方式やビデオグラムを利用したプロジェクター上映などにより、劇場以外において映像を上映する権利。 ③ 公共ビデオ権ビデオグラムにより、ビデオシアターやそれに類する施設において映像を上映する権利。 ④ ホームビデオ権映像をビデオグラムに複製し、これを個人視聴を前提として頒布する権利。 ⑤ 商業ビデオ権ビデオグラムにより、劇場以外の施設（公民館、図書館、バスなど）において映像を上映する権利。 ⑥ 地上波放送権地上波により映像を送信し、配信する権利。 ⑦ CATV 権同軸ケーブルまたは光ケーブルにより映像を送信し放送する権利。 ⑧ 衛星放送権放送衛星または通信衛星により映像を送信し放送する権利。 ⑨ PPV（ペイ・パー・ビュー）権永住的住居またはその他の一時的住居において、放送局によって指定された時間に、テレビによる視聴を目的に、映像を暗号化された信号で送信し、視聴者に対し、その映像の視聴を可能にする権利。 ⑩ VOD（ビデオ・オン・デマンド）権永住的住居において、視聴者によって選択された時間に、テレビによる視聴を目的に、映像を暗号化された信号で送信し、視聴者に対し、その映像の視聴を可能にする権利。 ⑪ IP 放送権インターネット・プロトコルを用いた配信サービスを行う権利。 ※（主にブロードバンド回線上の）専用の IP 網により放送の再送信や VOD などの配信サービスを専用の受信機器を用いて一般のテレビ・ラジオで視聴可能となるサービス。 ⑫CCTV 権（限定施設内上映権）船舶内上映権：船舶内で映像を送信し、上映する権利。ホテル内上映権：ホテルなどの宿泊施設内で、映像を上映する権利。 ⑫ 付随的権利機内上映権：飛行機内で映像を上映する権利。上記以外にも、映画に付随する権利として、「原作権」、その原作の「映画化権（リメイク 16 権）」、映画のキャラクターに関する「マーチャンダイズ権」などがある。新たに映画のリメイク版を制作する場合には、その原作の映画化権を獲得する必要があり、原作の著作権者はその権利を販売する事が可能となる。日本で大ヒットした「リング」（９８年）や「呪怨」（９９年）がハリウッドでリメイクされたのは、この権利の行使によるものだ。特に「The Grudge」（呪怨のリメイク版）は全世界で興行収入２００億円を超える大ヒットとなった。これは、製作費の１８倍相当の興行収入を上げた計算になる。また、日本のキャラクターのなかで、世界セールスに成功した例としては、「ポケットモンスター」が挙げられる。９６年にゲームボーイ用ソフトとして発売され、翌年にはテレビアニメ化。以来、劇場映画はじめ、トレーディングカードゲーム、コミックなど多様な分野で商品展開しながら、世界で通用するコンテンツへと成長した。第六章映画館が抱えている問題映画館が現在抱えている問題点を述べていく。１スクリーンあたりの興行収入の減少映画ビジネスというと、一見華やかなイメージがあり、億単位の金銭が、湯水のごとく乱れ飛んでいるように感じる人も少なくないと思うが、実際のところはどうなのだろうか。観客に映画を見せることで経営が成り立っている映画館という存在は、まさしく「億単位の金銭が湯水のように流れ飛ぶ」現場と認識されてもおかしくないだろう。「興行収入○ 億円突破！！大ヒット！！」などと書かれたコピーを見れば、映画館というビジネスは、それほど儲かるのだと思ってしまう。ところが、実際のところはそうでもない。１９９９年８２３２万１０２７円２０００年６７６９万４９２９円２００１年７７４２万９０１４円２００２年７４６７万９３１７円２００３年７５８１万４６２１円２００４年７４６５万９８２３円２００５年６７７２万３８５５円２００６年６６２７万４９８４円２００７年６１６０万９１２８円２００８年５８００万４１８６円 17 図３１スクリーンあたりの興行収入出所：映画館の入場料金は、なぜ１８００円なのか？より図４映画館のスクリーン数と入場人員数の推移出所：映画業界の改革は映画館からよりこの数字は映連が発表している各年の興行収入を、その年のスクリーン数で割ったもの。つまり１スクリーンあたり年間どれだけの興行収入をあげたか、その平均値がこの数字である。過去１０年間における、この「１スクリーンあたりの興行収入」だが、これはあくまで平均値である。平均よりも高い興行収入を稼ぎ出す映画館もあれば、低いところもある。さる映画業界の社長の言によれば、「年間を通して１スクリーンあたり９０００万円の興行収入をあげることが理想」とのことだが、これまたその会社にとって、という前提にすぎない。経営する企業やスケール、あるいはビジネス・スタイルの違いから考えて、平均値はあくまで平均値にすぎない。仮に「１スクリーンあたりの年間興行収入９０００万円」という尺度ですべてを測れば、これはもう、日本中の映画館すべてが落第ということになってしまう。とりわけここ数年は、スクリーン数の増加とヒット作のバランスがすこぶる悪く、１スクリーンあたりの平均年間興行収入は、ついに５０００万円台にまでダウンしてしまった。例えば外資系シネコン上陸以前の、１９９３年の年間スクリーン数は、史上最低にあたる１７３４スクリーン。年間興行収入は１６３７億円であった。だが１スクリーンあたりの興行収入は９４４０万５９９８円と、前述の社長が理想とする９０００万円をクリアしていた。即ち、マーケット・サイズとヒット作のバランスがとれていたのだ。ところがシネコンが増え始めた今世紀初頭から、このマーケットとヒット作のバランスが崩れ始める。２０００年の全国スクリーン数は２５２４．対する年間興行収入は１７０８億６２００万円。１スクリーンあたりの興行収入は、実に６７６９万４９２９円だ。今、日本の映画館は儲かっていないのである。 18 人件費シネコンで複数の作品を上映する事によって、映画間のビジネス・チャンスは確かに拡大した。スクリーン数が多ければ多いほど、ヒット作を上映するチャンスも増えるわけだが、スクリーン数が多くなれば経費も増加するのは当然のこと。映画間サイドが支払う「支出」のうち、「映画料」と並んで比重が重いのが「人件費」である。１２スクリーンのシネコンを通常営業するためには、１日あたり実に１０１名のスタッフが必要と言われている。あるシネコンの場合、早番・遅番込みで、チケットを販売するボックスオフィスに２０名、そしてコンセッションに３０名、映写に９名、ショップに６名。さらに、電話による問い合わせへの回答やインフォメーション、デスクワークを行う事務所スタッフも６名。清掃や場内案内、出札などのフロアには３０名のスタッフが必要という。こうしてみると、シネコンの運営は多くのマンパワーで成り立っていることがわかる。これが８スクリーン程度のシネコンになっても、１日の運営には、やはり５０人前後の人員が必要なのだそうだ。現在のシネコン・チェーンでは、正社員は支配人やエリアマネージャーのみで後はすべてアルバイトが主要な労働力だ。ところが昨今各地のシネコンで頭が痛いのは、このバイト・スタッフがなかなか思うように集まらないことである。確かに映画間のバイト代は、他の業種と比べて高いとは言えず、拘束時間も長く、立ち仕事ゆえ肉体的にも辛く、なんと言っても繁忙期と閑散期の差が激しく、またそれが予想できないときている。経営者の立場とすれば、出来る限り人件費は少なくしたいと考えがちだが、このところ客足が良くないからといって、苦労して集めたバイト・スタッフを、安易に解雇するわけにはいかない。各シネコンではバイト・スタッフを登録し、常時１００人ほどの労働力を確保しているというが、これまた繁忙期には多くの人手が必要となり、閑散期には逆に少人数での運営が理想的となる。それでも前スクリーンで営業するのであれば、ある程度の人数が必要であり、観客への便宜を考えた場合、どうしても多めにスタッフを配置せざるを得ない。この人件費がなかなか思うようにいかないのである。テナント料映画館、とりわけシネコン経営者たちが最近、最も頭を抱えているのが「家賃」、即ちテナント料の問題である。シネコンの場合、大半が既存の商業施設の一部を賃借して営業していることから、自社ビル等を除いて家賃負担が発生する。テナント料の支払い方法は、毎月固定額を払うか、売り上げに応じて歩合で払うか、様々な方法があるが、そこまでテナント料が負担になっている理由は簡単で、それに見合う収入が確保できないからだ。最近では大ヒット作が少ないことから、主収入たる興行収入が伸びず、それに輪をかけて割引料金の乱発によって実勢価格は下降の一途をたどっている。観客数が少なければ、当然付帯収入も上がらない。 19 さらには近隣のシネコンの影響もある。作品の興行力や市場動向によって収入が変動する映画業界という業種にとって、テナント料は確かに負担になっているのである。ではなぜ、こうした契約をデベロッパー、オーナーとの間で締結してしまったのか？これは前世紀末から２１世紀にかけて、外資系、国内系入り乱れてのシネコン出店競争が繰り広げられた際、「この地域にうちが出店しなければ、他社が出店してくる」ことに危機感を抱いた興行者が、多少の無理を承知で契約条項を承諾してしまったことが最大の理由である。ではその契約条項は改められないのかと言えば、シネコンのテナント契約は、短いものでも１５年。通常２０年前後という期間が設定される。中途解約にはもちろん違約金が発生するわけで、やむを得ず営業を維持しつつ、家賃交渉を続けているシネコンも少なくない。TOHO シネマズのように、ローカルの不採算サイトを地元興行者に譲渡する動きもあり、今後も現在のような状況が続けば、このテナント問題はシネコンの経営をさらに圧迫していくだろう。割引料金の乱発現在の映画館の入場料金は１８００円である。だが、私たちは実際に１８００円も払って映画を見ることはほとんどないと思われる。それは割引料金制度によるものである。この割引料金制度の多様化に従い、実質的な入場料金は下がってきている。日本映画制作者連盟が発表した、２００８年における、わが国映画館の平均入場料金は１２１４円である。この平均入場料料金は、１９９８年の１２６４円をピークに、年々下降を続けている。つまり割引料金の存在を知る人にとっては、安い値段で映画が楽しめる時代になったのだ。ただし、これはあくまで「実勢価格」であって、建前としての入場料金は、未だ「大人 1800 円」との値札が掲げられている。その理由はと言えば、映画間を経営する興行者にとって「当日窓口料金を下げると、二度と値上げする事は出来ない」という危機感、恐怖感が根強く存在していることだ。たくさんの割引料金制度をつくるくらいなら、いっそ当日窓口料金を値下げすればいいのだが、興行者は「それで値下げ前より、観客が来なかったらどうする？」「一度値下げしたら、次に値上げするとき、反発が大きい」と言い、窓口料金値下げに踏み切る様子はないようだ。こういった「希望価格」と「実践価格」の二種類の料金がはびこり、割引料金の存在を知る者だけが低い料金で映画を楽しみ、そうでない者たちにとっては、「映画は高い」という強固な先入観のもと、敬遠されてしまっている。果たしてこのまま行って、映画人口は増えるだろうか？第七章まとめ今後の考察サービス業としての映画館に必要とされることは？このように、現在我が国の映画館を取り巻くビジネス環境は、混沌を極めている。マー 20 ケットの拡大によってスクリーン数が増加したまでは良かったが、肝心のヒット作の数が減少。それにつれ、１スクリーンあたりの年間興行収入もダウンするばかり。人件費、テナント料、映画料などの経費はいっこうに下がらず、さらには３D 映画やデジタル上映のための設備投資が迫られる。国内で営業しているシネコンの大半が、利益が上がらず赤字を抱えて苦しい状況に追いやられているのは、こうした事情によるものだ。しかし問題は、それだけだろうか？基本的な収入構造が、興行収入に大きく依存していること。あるいはヒット作の不足といった外的要因もさることながら、事態をここまで悪化させてしまった根本原因は、映画興行におけるサービス業としての自覚の欠如ではないかと思われる。安易な割引競争に走った結果、本来得られる興行収入を自分の手で減少させてしまい、それが配給会社や製作サイドにも大きな損失を与えてしまっている。安易な価格競争は、一時的に歓迎はされるものの、行きつく先は共倒れであることは、他の業種を見ても明らかだ。「映画の評価」と「映画館の評価」は異なるものである。「最良の映画館」とは、「今日見た映画はつまらなかったけれど、映画館には満足した。今度もここで見よう」という評価を、観客から得られる映画館である。まずはサービス業としての位置づけを再度見なおし、おのおのの自覚を高める事が、現状を打破するための第一歩ではないだろうか。「小さなことからコツコツと」で、黒字へ。住友商事系列のシネコン・チェーン「ユナイテッド・シネマ」が２００９年３月末の決算において、それまでの赤字から黒字へと転換した。ところが売上高そのものは、前期比微減だという。では黒字化の最大の要因は何かと言えば、まず固定費の見直しを徹底的に行ったことだそうだ。例えば２フロアあるシネコンでは、営業開始時に両方のフロアの電気をつけていたものを、それぞれのフロアが必要な時に付けるという方法に変更するなど、総じて水道光熱費を節約し、コストコントロールを徹底した成果とのこと。無論他にも試みたことは数あれど、無駄なコストを削減し、体質改善を行ったことが黒字化につながったというわけである。「小さなことからコツコツと」も、全国規模のシネコン・チェーンで実施する事によって、そこまでコストが削減できるのであれば、他社にも改善の余地は大いにありそうだ。サービス見直しの提案以下のサービス見直しは、「映画館の入場料金は、なぜ１８００円なのか？」の本の中の映画館チェックリストに自分の意見を付け加えたものである。 21 （１）ネット予約・インターネットによる座席予約は可能か？・いつアクセスしても、すんなりログイン出来るか？・予約締め切りは、当日か？前日か？何時間前か？何分前か？・上映スケジュールのアップデイトは何曜日か？・座席のピンポイント指定が可能か？・手数料が発生しないか？・カード決算以外の方法があるか？・座席のダブルブッキングなどのトラブルが発生しないか？・すべての座席がネット予約可能か？・溜まったポイントを使って座席予約が可能か？・２名以上予約の場合、ポイントはそれぞれのカードに反映されるか？・各種割引に対応しているか？・座席を選ぶ際、他の座席の混雑状況や残席数はわかるか？・発行機の数は適切か？（２）駐車場、アクセス・映画館利用に、駐車場チケット発行や割引等のサービスがあるか？・駐車チケットをはっこうしてくれるものの、１時間だけ有効だったりしないか？・駐車場が混雑している時、近隣の駐車場に案内できるか？（３）ボックスオフィス・当日券が、上映スタート直前まで購入できるか？・観客の希望を聞かず、ボックスオフィスのスタッフが一方的に座席を決めてないか？・「前のほう・・・」「通路際で」といった、漠然としたオーダーにも、的確に応じてくれるか？・２名以上での鑑賞の場合、まとまった列に座席を確保してくれるか？・スクリーンサイズや座席数などを案内し、その上で意思決定をサポートしてくれるか？・前日までの窓口での事前購入で、すべての座席が購入可能か？（４）コンセッション・コンセッション前にやたらと長い列ができていないか？・スタッフの手際が悪く、また釣り銭の用意がなく、観客を待たせていないか？・ワゴンサービス、場内販売など、フォローのためのサービスを実施しているか？・セットメニューが、お得感のある価格設定になっているか？ 22 ・ドリンク類が場外よりも高い価格に設定されてないか？・館外からの飲食持込みを、厳重に禁止・制限していないか？・やたら凝ったメニューのあまり、作るのに時間がかかっていないか？・コーラとポップコーンを入れるケースの耐久性は万全か？・コーラなどを持ち運ぶトレーは用意されているか？滑り止めなどの対策はされているか？・自動販売機とコンセッションの代金に、著しい差がないか？・持ち帰りの袋は用意しているか？（５）スクリーン・館内環境・スクリーンの設置位置が低くて、前を人が歩くと画面が欠けたりしないか？・逆にスクリーンの位置が高くて、前後中程の席でも見上げることになっていないか？・スクリーンの大きさをオフィシャルサイト、劇場内で公表しているか？・どの位置の座っても、しっかりとスクリーンが見えるか？（６）サウンド・システム・定期的に音響チェックを行っているか？・音が籠っていないか？・上下のフロア、または左右のシアターのサブウ―ハーが響いてこないか？・静かなシーンの時、外部の音が聞こえてこないか？（７）シート・座り心地は快適か？・前の座席との距離は、十分にとっているか？・カップホルダー、傘立て、バックかけの「三点セット」は完備されているか？・バックかけが外れているなどの、メンテナンス不備はないか？・カップホルダーがゴミおきや、吸い殻入れに使われた形跡はないか？・前に座った人の頭が、ヘッドレストから出て、スクリーンにかかっていないか？・指定されている座席・列の番号などが、わかりやすいか？・シートが汚れていないか？（８）入場料金・割引料金の存在は、事前にアナウンスされているか？・３D 映画など、割引対象外の作品については、その理由について納得できる説明がなされているか？ 23 （９）ロビー、トイレ・単に通路に椅子を置いただけで「ロビー」と称していないか？・チラシなど印刷配布物は、きちんとキレイに置かれているか？・雰囲気や空気にも配慮されているか？・上映時間まで、楽しく過ごすことが出来るか？・ロビー利用者の数より、椅子の数が著しく少なくないか？・ロビーで、上映スタート、開場インフォメーションが確実に聞き取れるか？・トイレは、清潔さはもちろん、匂いなどにも配慮されているか？・子供のおむつ替えなどの設備はついているか？・トイレの設置個所は多いか？上映スクリーンから遠くないか？・便座ウォーマーあるいはシャワーに対応しているか？・洗面台の水とびなどが、マメに清掃されているか？（１０）インフォメーション、その他・電話での対応は、テープまかせ、業者委託をせず、スタッフ自ら対応しているか？・イベントなどの告知を、ウェブ、ロビー、館周りだけでなく、近隣やビル内にもおこなっているか？・作品の上映スタート時間変更などのアナウンスが、スムーズにインフォメーションされているか？・子供の同伴、ペット連れ込みなどについて、チケット購入時にしかるべき対応をしているか？・上映終了日程を、１週間以上前にウェブや新聞の日載などで告知しているか？・車いすのお客様を、スタッフがハンディキャップ・シートまで案内しているか？これらのサービスをしっかり行っていくには、バイトではなく社員の力が必要である。前述の通り、現在のシネコン・チェーンでは、正社員は支配人やエリアマネージャーのみで後はすべてアルバイトが主要な労働力だ。アルバイトと社員では、やはり気の持ちようが違うので、バイトを削って社員を増やしていくべきなのではないだろうか。 24 参考文献斉藤守彦「映画館の入場料金は、なぜ１８００円なのか？」（2009 年ダイヤモンド社）フィールドワークス「映画・映像業界大研究」（2008 年産学社）「シネマコンプレックスとディジタルシネマ(2. 映画館の現状)(<小特集>ディジタルシネマ)」岡田雄介映像情報メディア学会誌 : 映像情報メディア 55(7), 943-944, 2001-07-20 「生の醍醐味を映画館で満喫」（日経 TRENDY, 2011/08 号, 191 ページ掲載）「モノクロ１３Ｄ映画ビジネス」（日経 TRENDY, 2010/05 号, 62～64 ページ掲載）「ＣＬＯＳＥＵＰデジタル３Ｄ映画」（日経 TRENDY, 2009/09 号, 84～85 ページ掲載）やと～「映画に関する疑問」（やと～氏の HP「やと～ on the Web」から） http://www.mars.dti.ne.jp/~yato/data/movie/qa.htm 神田敏晶「そうだ！映画館に"ライブ"を観に行こう！ライブビューイングのビジネスモデル」（JAPANESE IT Journalist s Japanese blog 神田敏晶エンパワーメントコラム 2011 年 6 月 11 日の記事） http://knn.typepad.com/knn/ 三宅洋一郎,松尾未亜「映画業界の改革は映画館から」（日経ビジネスオンラインの記事） http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20070827/133235/ 25