【産みの親・育ての親】 enture 本業だけでイノベーションは無理激変の時代にこそ新規事業を【次世代共創プロジェクト】小室明義氏東急不動産株式会社事業創造本部マーケティング戦略部統括部長小室明義氏縮小する市場を前にして、新規事業に挑戦する意欲もチャンスも後退気味だ。しかし、世の中の変化を敏感に捉えれば、新しいビジネスの芽は必ず転がっている。I T社会の到来をいち早くキャッチしてWEBによる福利厚生代行サービスを行う株式会社イーウェルを興した一方で、現在は、本社に戻り、「産みの親・育ての親」の立場で新規事業のインキュベートに挑む東急不動産株式会社の小室明義氏にお話を伺った。聞き手：東京ガス（株）西山経営研究所八代比呂美 Text＆Photo：Apis 山崎玲子安定していますが、全般的に人材が枯渇しています。目の前の主力事業で稼ぐ人材と、新規事業に当てる人材のバランスをいかに取っていくのかは悩ましいところです。まずはイーウェル設立の経緯をお聞かせください（株）イーウェルは、インターネットを使った企業福利厚生のアウトソーシングの会社です。2000年10月に、東急不動産の社内ベンチャーとして設立しました。私が所属していたリゾート事業本部で検討した事業です。当時は、まだバブル崩壊の後遺症が色濃く残る時代でしたから、大企業の保養所閉鎖や給与のカットが相次ぎ、株価も軒並み100円を切るような状況でした。当然、デベロッパー業界も事業の撤退や賃料の引き下げといった話ばかりで、前向きな仕事は何もありません。そんな時期に、当時の本部長が｢小資金で、既存のリソースを使える新しい事業｣を考えるようにと言ったわけです。そこで、福利厚生事業なら、先行業者はあるものの、違った事業モデルを作れば当社にとって非常に優位性があるものになるのではないかと考えて、 1999年ごろより社内検討を始めました。当時は、弊社の社内ベンチャー制度もなく、インターネットやアウトソーシングという言葉自体、珍しかった。ネットの常時接続も普及していない時代に、インターネットを使った福利厚生のアウトソーシングと言っても理解されませんでした。しかし、その後は順調に売上を伸 6 企業発ベンチャー magazine vol. 6 ばし、今では業界トップクラスの業績を誇るまでに育ちました。現在は再び本社に戻り事業創出に尽力されていますね本社に戻って 1年半になります。2011 年度に新しく立ち上げた、新たなビジネスモデル創出のための事業創造本部マーケティング戦略部で、大きく 2 つのことをやっています。1つはいわゆる新規事業のインキュベート。そして、もう 1つは顧客マーケティングです。高度成長期は作れば売れる時代でしたが、これからはお客さま視点が欠かせません。弊社の中期事業計画もお客さま視点を重視した内容になっていますが、ひとくちにお客さまと言っても、弊社の事業領域はリゾート事業から東急ハンズのような小売業まで非常に多岐にわたります。当然、約 800万人のお客さまも非常に多様です。そのすべてのお客さまの声に耳を傾け、新たな事業に積極的に活かしていくことが目的です。私が事業を立ち上げたころとは企業をとりまく環境も大きく変わり、新規事業の位置付けも微妙に変わってきていると感じます。当時は、厳しい経営環境とは言いながらも人材を投入してもらうことが可能でした。翻って現在は、経営環境は新規事業を生み出すためにどんな取り組みをしていますか方法としては 3 つあります。1つは、いわゆる社内ベンチャー制度ですが、 2004年から続いている制度をリニューアルし、募集を社内からグループ企業へと広げ、提案者は私たちの部署に異動して事業化の検討を進めていくしくみとしました。インセンティブについても、従来の賞金といった経済的リターンを厚くさせることよりも、発案者の負担軽減、たとえば、事業計画作成にあたって使用する外部リソース費用を、会社負担にするといった事業化サポートを強化する方向にシフトしました。リニューアル後の応募件数は、過去最多の 61 件、うち 36 件がグループ企業からと活性化しています。現在、事業化の検討まで駒を進めているプロジェクトとしては、ペット関連とユニバーサル家具関連の案件があります。２つ目は、｢次世代共創プロジェクト｣。これは、住宅、ビル、リゾートといったさまざまな社内の部門や、東急ハンズ、東急ホームズ、イーウェルといったグループ内のシナジー効果を高めて新たな事業を共創しようというものです。新規事業を興すというより、「各社同士の現場 KOMURO Akiyoshi 1963年生まれ。東急不動産株式会社、東京急行電鉄株式会社（出向）にてビル開発やリゾート開発等に携わる。その後、社内ベンチャーで企業の福利厚生のアウトソーシング事業を立ち上げ、2000年に株式会社イーウェルを設立の後、常務取締役に就任。2010年に東急不動産に戻り現職。株式会社イーウェル取締役（兼務）ベースで、小さいことでも良いので新しいサービスを生み出していこう」というイメージです。具体的には、グループ各社の 30歳前後の社員に参加してもらい、交流の機会や場を通じて相互理解や信頼関係の構築を深めてもらう。そして、その中から検討すべき案件が出てきたら、具体的に検討していきます。必要に応じて合宿も行うんです。もともと参加者の現場意識が高いこともあって、他社のことが分かってくるとアイデアがどんどん出てきて活性化します。 3つ目は、事業創造本部がテーマを決めて新事業を立ち上げるもの。人口減や高齢化のような、住宅部門単独、リゾート部門単独では限界のある、いわゆる縦割りの思想では解決できない分野を検討領域にしています。現在、すでにヘルスケア分野での検討を始めています。企業発新規事業創出を推進する上で何に注力すべきでしょうかやはり、自ら出資して会社を興すだけでなく、広い意味での社内ベンチャー、いわゆる企業発ベンチャーでしょうね。特に、社内ベンチャーというと、本業と違うことをやりたがる傾向がありますが、私は自社のリソースやお客さまを生かして、相乗効果を生むような事業をやるべきだと思っているんです。たとえば、月単位で貸していた不動産業においても、若い人やベンチャーによって働き方に変化が起きたら、そこに新たなビジネスチャンスが生まれるはずです。それは、個人向けのサテライトオフィスかもしれないし、人が集まって仕事ができる場を創ることなのかもしれません。世の中の変化を敏感に捉えて、自分のビジネス領域でできることをやる。やはり、会社が投資するなら、ある程度、領域が揃わないと結果的にうまくいかないと思うんです。企業は、従来の本業だけをやっていたらイノベーションは起こせません。近年のように変化が大きい時代にイノベーションがなければ、気づいたら時代遅れということにもなりかねない。新規事業自体の利益は小さくても、新規事業が生まれることで人材も育つし、社内に新しい動きが出てくると思うんです。イーウェルも、当時は事業内容を理解してもらうことが難しかったわけですが、現在ではグループ会社が使ってくれている。たとえば、スポーツオアシスの会員の福利厚生に使うとか、東急不動産の管理するビル入居者に福利厚生をつけるといった具合です。当社の場合、新しいことをやる風土、DNA はあるんです。東急ハンズも、東急百貨店ではなく東急不動産が興した事業だからこそ、東急不動産グループがグループ内のシナジー効果を活かした新規事業を生み出すことを目的に2011年より始めたプロジェクト。グループ各社より1名ずつ参加社員を募り、単に事業企画を検討するだけでなく、グループ企業間の共感を高めるためのチームビルディングやワークショップ、Facebookや合宿なども活用したプログラムを実施している。今年度は、昨年度の事業化案「会員制サテライトオフィス事業」の事業化に向け検討を進めている。うまくブランディングできたのだと言われています。最後に、若い人たちへのエールと、国への要望をお聞かせください新しいことをやるのは大変です。とくに大企業における企業内ベンチャーは｢お前ら、何をやっているんだ｣と、たいがい言われる。だから、新規事業は“言われたからやる”という人は成功しないと思うんですよ。言い換えれば、やる気とそれをサポートするしくみさえあれば、うまくいくかもしれない。個人の能力や経験による差はあるとしても、めげずにやり通すことが、一番重要だと思いますね。あとは、仲間。新しい事業の相談相手として、メンター的な人や相談相手を社外に持てるといいですね。国に対しては、大企業と中小企業や個人とが、ビジネスマッチングできる機会を増やしていただきたい。たとえば、起業に関する講演だけじゃなくて、懇親会で交流を図ることも必要だと思うんです。企業のニーズもあるだろうし、ノウハウや販路のない個人起業家もいる。そこに、学生や大学の教授が入ってきてもいい。お互いの接点ができれば、組織の枠を超えた共創はもっと広がると思います。「企業発ベンチャーでは、自社のリソースやお客さまを生かして、相乗効果を生むような事業をやるべきだと思っているんです」企業発ベンチャー magazine vol. 6 7