⼈人的資源管理理論論⼈人的資源管理理論論とは ´ 会社の中でヒトという経営資源に対して⾏行行われる管理理活動の総称経営資源ー会社の活動を構成している要素のこと経営資源（売会社のシステム＝経営資源の変換過程上⾼高の投⼊入投⼊入変換会社のシステム製品サービスの産出利利益などのリター）ヒト、モノ、カネ、情報などン⼈人的資源の特徴 ´ ヒトの精神的・⾁肉体的・感性的能⼒力力 ´ ⼆二つの側⾯面⾃自律律性ー労働者の個⼈人的性格他律律性ー労働者の組織的性格労働者（⼈人的資源の所有者）労働者の意思⼈人的資源（労働者が保有している潜在的能⼒力力）労働（労働者が保有する⼈人的資源管理理を活⽤用して提供した具体的な職務内容）⼈人的資源管理理の⽬目的⼈人的資源管理理は組織の⽬目的にむけて労働者の持つ⾃自律律性と他律律性を統合しようとすること⼈人的資源管理理の3機能 ´ 作業能率率率促進機能 ´ 組織統合機能 ´ 変化適応機能作業能率率率促進機能 ´ 労働者が⾃自⼰己の持っている⼈人的資源をより能率率率的に発揮させることを促す組織統合機能 ´ 労働者と組織の関係を強め労働者に組織⼈人として⾏行行動させる変化適応機能 ´ 組織の環境変化に対して組織とそこにおける職務内容はある程度度柔軟に対応できる仕組み⼈人的資源管理理の機能に影響する主な要素 ´ ⼈人の⾏行行動モデルと動機づけ ´ 組織構造 ´ ⼈人事等級制度度⼈人の⾏行行動モデルと動機づけ⼈人的資源管理理は⼈人の⼼心理理と⼤大きくかかわるためこれらの⼼心理理的アプローチが必要 ´ モチベーション ´ リーダーシップ ´ コミットメントモチベーション ´ ひとが⾏行行動で欲求を満⾜足させようとする気持ち ´ なにに動機づけられるかマズローの欲求階層理理論論ハーズバーグの動機付け・衛⽣生理理論論など ´ どのようにして動機付けられるか期待理理論論・達成動機理理論論などリーダーシップ ´ 定義あるメンバーが集団内の他のメンバーに影響を与えることによって組織の⽬目標達成を促すことコミットメント ´ 組織と個⼈人の関わり合い ´ 功利利的コミットメントと情緒的コミットメント組織構造ー組織の調整と分業 ´ 分業：役割分担 ´ 調整：コミュニケーションを取り合う権限関係を決める分業のメリット ´ 作業になれてくる ´ ⼈人件費を節約できる調整の仕組み ´ 直接のコミュニケーション ´ 集権化ー⽐比較的少数の⼈人間の決定により組織全体の調整が⾏行行いやすい ´ 分権化ー現場の⼈人間により意思決定のスピードがはやい⼈人事等級制度度 ´ 偉さの序列列づけの仕組み偉さー組織がどういう⼈人材をその組織において価値を置いているかという基準２．⼈人事部の役割 ´ １．⼈人員を雇い⼊入れる仕事をする⼈人員を企業外部から雇い⼊入れる２．⼈人事部の役割 ´ ２．⼈人員を育てる雇い⼊入れてすぐ仕事ができるわけではないので、仕事ができるよう能⼒力力、モチベーションを⾼高める・職場で⾏行行われるトレーニング（OJT）・職場から離離れて⾏行行われるトレーニング（OFF-‐‑‒JT）２．⼈人事部の役割 ´ ３．仕事に就かせる仕事ができるようになったら、実際に仕事に就かせる２．⼈人事部の役割 ´ ４．仕事の結果を評価する各⾃自に割り当てた仕事が企業の望むとおりに遂⾏行行されているかチェックする２．⼈人事部の役割 ´ ５．処遇を決める仕事ができている⼈人は昇進させて賃⾦金金を上昇させたり、できていない⼈人は降降格させる、賃下げする３．⼈人事評価 ´  ⼈人事評価の必要性・処遇決定・適正な⼈人材配置⋯空いているポストにふさわしい⼈人材を充てる・⼈人材育成⋯どうすれば評価される⼈人材になるのかを伝え成⻑⾧長を促す評価⽅方法は概ね４通り・能⼒力力評価⋯⻑⾧長期的な⽬目で⾒見見て能⼒力力の向上している者が対象・成果評価⋯結果により評価（初期⽬目標の達成スパンは半年年〜～１年年）以上のものだけに頼りすぎては評価できないこともある・情意評価⋯仕事に対する意欲を評価・⾏行行動評価⋯〜～という⾏行行動ができているということに対する評価⾏行行動評価の基準・問題発⽣生⋯本⼈人のとった⾏行行動が問題を引き起こしている。あるいはやるべきことをやっていない。・基準に則した業務遂⾏行行⋯やるべきことをやっている標準レベル。・明確な意図・⾃自発的判断⋯⾏行行動する際に⾃自分で確実に判断して実⾏行行している。・創造的⼯工夫・周囲、状況の変化⋯部下や周囲の者を動かし、創造的な⼯工夫を⽤用い⾏行行動している・ビジネス枠そのものの創造⋯斬新なアイデアで市場や会社に⼤大きな変⾰革を与えるケース「以下の⼈人物の⼈人事評価をする」⼭山⽥田太郎郎⼊入社７年年⽬目・⾃自ら規範を⽰示し、部下に対しては、理理由を⽰示したうえで守るべきものを守らせる・社外の⼈人々と接する中で、社外からヒントとなるような事例例を⾒見見つけ、それを⾃自らの⼿手段として活⽤用する・構造主義に陥っているきらいがある上期⽬目標達成内容と⽅方法評価具体的⾏行行動と結果上期上期部下従来の顧客層に宣伝し、売り上げを前年年⽐比２％ 1 売上⽬目標の達成１％アップにとどまったアップさせる 5⽉月までに既存のマニュア新マニュアルを完成させ、ルの問題点を洗い出し、周囲の者にマニュアルの 2 営業マニュアルの完成新マニュアルを８⽉月まで使い⽅方を教えたに完成させる８⽉月までA地域の顧客を A地域の顧客を訪問し、訪問していたが、３件の８⽉月までに新規顧客を５ 3 新規顧客の獲得新規顧客しか取れなかっ件獲得するた上期上司最終 2 2 2 3 4 3.5 2 2 2 7.5 ⽥田中花⼦子⼊入社５年年⽬目・データや上位⽅方針に基づき、独⾃自の担当組織の戦略略・⽅方向性を打ち出し、実⾏行行するとともに周囲を動機付ける・分析したデータによって、組織として次に打つべき⼿手を⾃自ら考える・部下のレベル・特性を把握しないまま、⾃自分のやり⽅方を部下に押し付けることがある上期上期上期部下上司最終 1売上⽬目標の達成従来の顧客層に宣伝し、売り上げを前年年⽐比２％１％アップにとどまったアップさせる 2 2 2 2新商品の⽴立立案 5⽉月までに新商品の原案を６⽉月になっても原案が出考え、８⽉月までに形にすてこず、８⽉月の重役会議るの直前に完成した 4 1 2.5 3新規顧客の獲得 A地域の顧客を訪問し、８⽉月までA地域の顧客を８⽉月までに新規顧客を５訪問し、８件の新規顧客件獲得するを獲得した 4 5 4.5 9 評価者が陥る誤り〜～ある部⻑⾧長の独⽩白〜～部下のA君の評価結果を出さなければならない。今年年は新たなビジネス計画がスタートしてA君の仕事ぶりを⼗十分に⾒見見ていなかった最近顕著な出来事はなかっただろうか ⋯。そういえば、先⽉月、彼が担当している営業先からクレームが１件あった。今回は新商品の取り扱いで、彼も慣れていなかったので、ミスはたまたまだろう。彼は常に明るく顧客に接し、取引先からの評判も⾼高い。これほど彼は他⼈人から好印象を持たれているので、メンバーをうまく巻き込んで仕事を進める統率率率⼒力力があることは間違いない。しかも、数か⽉月前から未経験のプロジェクトを任され、他のメンバーをうまく巻き込んで着実に⾼高い成果を上げているので、顧客ニーズを的確に⾒見見極める⼒力力（判断⼒力力）や、仕事の進歩が遅い後輩をきちんとフォローできる⼒力力（指導⼒力力）があるといっていいだろう。⾃自分のことを思い起こせば、⼊入社５年年⽬目で彼くらい判断⼒力力と指導⼒力力を持ち合わせていなかった。判断⼒力力と指導⼒力力は５点としよう。ただ、残念念なことに、同僚僚に業務が集中して残業を余儀なくされているとき、同僚僚を⼿手伝うことに消極的だった。協調性の項⽬目を厳密に評価すれば２点だが、この結果だけで彼のモチベーションが下がってしまうのはよろしくないだろう。可もなく不不可もない３点の評価結果にしておこう。（経験から学ぶ⼈人的資源管理理より引⽤用）評価者が陥る誤り ´ 期末誤差 ´ ハロー効果 ´ 論論理理誤差 ´ 対⽐比誤差 ´ 寛⼤大傾向 ´ 中⼼心化傾向正確な評価に向けた課題評価者が評価の際に陥りやすいエラーについて知っておくだけでは不不⼗十分で、評価の公平性を保つ仕組みが必要になる。⼿手続き的公平を確保する⼯工夫・多⾯面的評価・詳細な評価項⽬目