第16回チームレバレッジ月例セミナー資料 岡田ジャパンに学ぶ リーダーシップ 2010年7月28日 チームレバレッジ 1 目次 1. 2. 3. 4. 5. はじめに リーダーシップとは？ リーダーシップの要件 グループワーク おわりに ・・・ ３ページ ・・・ ４ページ ・・・ 9ページ ・・・１６ページ ・・・２５ページ 2 １．はじめに テーマ 岡田ジャパンに学ぶリーダーシップ 学ぶスキル リーダーシップ論 背景 サッカーワールドカップでは、岡田監督率いる日本代表が、直前の不調から 立ち直り、海外開催のワールドカップでは初の16強入りを果たした。 これは岡田監督が、ワールドカップ直前に過去3年間練ってきた戦略を転換 したことが大きいが、崩壊寸前であったチームをひとつにまとめる ことがことも大きいと思われる。どちらにせよ、岡田監督のサッカー日本代表 に対するリーダーシップがうまく機能したものと考える。 そこで、今回は、リーダーシップの定義、並びに要件を、実例も取り上げつつ 皆さんと学んだ上で、岡田監督のサッカー日本代表に対するリーダーシップ について議論したい。 3 ２．リーダーシップとは？ ２−１．組織の種類 最初に本日のテーマであるリーダーシップについて定義したい。 まずは、人が属する組織について整理してみよう。 組織の形は大きく分けて３種類存在している事が分かる。 Level1 ルールの無い組織 Level2 ルールの有る組織 Level3 チーム力の高い組織 推進力 組織は元来自由度の大きなハコである。 組織の自由度を制限することにより、 組織内の個人が力を結集して同じ 一方個人というものは、動機によって行動する。 個人は同じ方向に向かって進む。 方向に進んでいく。 よって、ルールの無い組織は力が分散する。 ここでの成果は、個人の能力の足し算 ここでの成果は、個人の能力の足し算 ここでの成果は個人能力とイコールとなる。 となる。 に係数を掛けたものである。 4 ２−２．リーダーシップの定義 Level３について詳しくみてみよう。 組織というハコの範囲内で、個人が何らかの推進力の影響を受け、 １つの個人の足し算を上回る集団を形成している。 今回のセミナーでは、この推進力を「リーダーシップ」と定義したい。 Level3 チーム力の高い組織 【特徴】 ・組織に属する個人全員同じ方向に向いている ・力を結集して束になっている ・個の足し算を上回る集団を形成している 推進力＝リーダーシップ 特徴を生み出したのは、「推進力」である。 このような組織内の個人を大きな成果を生み出す集団に推進して いく力を「リーダーシップ」と呼ぶこととしたい。 5 ２−３．リーダー vs リーダーシップ 類似語を整理したい。 ここではリーダーとリーダーシップは異なるという点を認識いただきたい。 本日のセミナーは、リーダーシップに絞って進めていく。 リーダー リーダーシップ ・地位の名称 ・能力及びスキルの名称 ・組織内に少人数しか存在しない ・組織内全員が発揮することができる ・リーダーシップを持たない人でもできる ・リーダーである必要はない 6 ２−４．リーダーシップの変異 過去においては、1人の特別な能力を持った人材こそが求められていた。 しかし、現代は全員の底上げこそが重要な時代であり、明らかにリーダー シップの重要性が変異してきたと言える。 従来の成功企業とリーダーシップ 現代の成功企業とリーダーシップ HONDA 本田宗一郎氏 Microsoft ビル・ゲイツ氏 Toyota カイゼン活動 Google 全員が企画者 SONY 盛田昭夫氏 GE ジャック・ウェルチ氏 任天堂 チーム宮本 GE GEバリュー Panasonic 松下幸之助氏 サムスン イ・ゴンヒ氏 サムスン 激しい社員間競争 １人の特出したリーダーが、イノベーションを チームの底上げを行った結果、現代の成功に 起こした。 結び付いている。 7 ２−５．本日の達成目標 今や全員がリーダーシップを発揮し、チーム力を向上させなければいけない 時代である。 本日の議論を通して、以下２点を達成目標としていただきたい。 ① 「リーダーシップとは何か？」を皆さんなりに定義していただきたい。 本件は明確な答えは存在しないため、形に捉われる必要は無い。 ② 「今、どんなリーダーシップが発揮すべきか？」を考えていただきたい。 発揮すべきリーダーシップは、置かれている環境によって変化する。 よく自分を見詰め直し、結論を導き出していただきたい。 8 ３．リーダーシップの要件 ３−１．リーダーシップ能力の定義 GE社のGEバリューが最も洗練された能力定義と言われている。 本日は便宜上、GEバリューを活用する。 GE社のCEOジェフ・イメルト氏、前CEOジャック・ウェルチ氏が リーダーの役割として挙げるもの (出典：日経ビジネスOnline、GE流藤森義明塾) 9 （参考）ＧＥの人材評価と処遇 GE社は全社員30万人がリーダーとして行動できる組織にするべく、 前述のGEバリューを人材評価と処遇に導入している。 高い 低い ＧＥバリューの実践度 再チャレンジ 支援しチャンスを与えよ Aプレーヤー 報酬を与え 昇進しさせ報いよ GEの外へ 解雇せよ GEには合わない GEバリューを理解させよ さもなくば解雇せよ 低い 参考：日経ビジネスOnline、GE流藤森義明塾 ITエグゼクティブ 「GEはどのように幹部候補生を育成するのか」 高い 業績 10 ３−２．リーダーシップ理解のために① GE社のGEバリューは目に見える「行動」だが、この「行動」の背景には 「知識・技術」、「個性」が存在。特に「個性」も土台にあることを意識すべき。 リーダーシップ理解のためのモデル 行動 技術・知識 個性 出典：ワシントン大学Stacy Jackson教授の リーダーシップIcebergモデル GE社は自社に求められるリーダーシップを 誰でも習得可能な標準化可能な技術「型」 として捉えている。 ・・・・・個人に与えられた才能、性格、考え方 （勘がいい、頑固、前向き、、、など) ※個性を厳密に定義すると難しいので、今回は こう定義する 11 ３−２．リーダーシップ理解のために② リーダーを取り巻く環境によって取るべきリーダーシップは異なることを 意識すべき。 ドラゴンボートレースの例 天下統一への道 リーダー タイプ 背景 独裁者・専制型 戦国の混乱期 尾張の小国 独裁者・民主型 信長死亡後の混乱期 天下統一の完成 議長・放任型 信長と同盟・秀吉に臣従 三河武士の家長 外部環境 風・波などの気象条件 競争相手の位置、、など 織田信長 リーダー =ボートの 舵取り役 豊臣秀吉 内部環境 チームメンバーの士気、 疲労度合、バランスなど 徳川家康 12 ３−３．リーダーシップの事例① 孫正義 ソフトバンク社長 座右の銘「志高く」。尊敬する人、坂本龍馬、藤田田。 リーダータイプ・キャラクター （父の事業家として）遺伝型。（在日韓国人、貧乏） コンプレックスをばねに型。 項目 評価 コメント ビジョン ○ リーダーシップに必要なのは第一に理念と志、第二にビジョン、第三に戦略、そして戦術、 計画と続く。次に重要なものとしてインセンティブを社員に与える。 情熱・コミットメント ○ ソフトバンク３００年企業への挑戦 エネルギー・スピード ○ 勝算７割で勝負せよ！日本の企業は９割の勝算がないとやらないがそれでは遅い。 人の多様性 変革 ○ チームプレイ ○ ツイッター経営。「ＩＣＴ（Information and communication technologies）の技術力で、21世 紀の人びとのライフスタイルをより豊かなものにしていきたい」という志を全社員で共有。 △ インセンティブ制度。 誠実さ 人材開発 13 ３−３．リーダーシップの事例② 小泉純一郎 元日本国首相 政治の世界で一般的に言われる「派閥」と呼ばれる組織には属さない。 また自身も派閥を形成しない。集団を形成して目的を遂行するタイプではない。 リーダータイプ・キャラクター ポピュリストな政治家とも言われ直感的に大衆に訴えかける。 慣例的なことにあまり捕らわれない（天然系）。 項目 評価 内容 財政均衡 小さな政府 規制緩和（官から民へ 民間でできることは民間） ビジョンは単純明快 マネージメントと言った能力は不明。プロセスを重要視している側面はあ ビジョン ○ まり感じられない。自身の考える原理原則を押し通す。政治家であるが、政治主導の構造を 良しとはしない。経済と政治を分離。市場への政治介入を良しとはしない。 喜怒哀楽は激しい（解りやすい）タイプ。人の功績を進んで称える。 情熱・コミットメント ○ リーダーとしての強い推進力（人気・指示）を持って組織を牽引する。 エネルギー・スピード ○ 目的に積極的に行動。衝突することもいとわない。 情熱的で芸術・文化と愛する。世代差はあまり感じられない。発言については、一貫している 人の多様性 △ 一方、語彙が豊富なタイプではない。またスキル・理論・方法を駆使するタイプとも言えない。 変革が最も重要と考える。反対派を「抵抗勢力」と呼称。 変革 ○ 変革が「心情」「目的」と言ってよい。 共同作業といった業務において力を発揮するタイプには思えない、一方、有能の人材には積 チームプレイ × 極的に権限を与える。個人の専門性を評価し、組織作りにおいてバランス（相対性）に配慮す る様子はあまり感じられない。 歴代総理大臣の中では、誠実なタイプに属する。 誠実さ ○ 明言のとおり、政治家を引退し、権力に執着している様子はない（次男が世襲） 外部から積極的に人材を起用する。（専門性を持つ人材） 人材の育成能力に関しては不明。（派閥形成型で無い為か？） 人材開発 × 自身は福田赳夫（元首相）に師事したが、同様の流れ継いで、育成に励む様子は聞こえない。 現在は、奥田碩、田中直毅らとシンクタンク「国際公共政策研究センター」を設立し、その顧問 を務める 14 ３−３．リーダーシップの事例③ ジーコ 鹿島アントラーズ・日本代表 元監督 リーダータイプ・キャラクター 項目 お手本顕示型。フェローシップ形成型。 チャレンジャー。 評価 コメント ビジョン ○ 私はこのチーム（鹿島アントラーズ）を優勝が狙えるチームにする。 情熱・コミットメント ◎ 情熱的リーダーが私を一流に育ててくれた。情熱を失ったときリーダーは指導者としての 資格を失う。 ○ 信頼を勝ち得るには、部下と一緒に泥にまみれろ。相手によって態度を変えないことが 部下の信頼を生む。 チームプレイ ◎ 全員にフォア・ザ・チームの精神を叩き込め。 全員に役割意識が芽生えたとき、組織は最強になる 誠実さ ○ 平凡な部下ほど大事に育てる 人材開発 ◎ 部下が働きやすい環境を作れ。不満分子をどう扱うかでリーダーの指導力が試される。 面白がって仕事をする組織はもっと伸びる。 エネルギー・スピード 人の多様性 変革 15 ４．グループワーク ４−１．必要なリーダーシップとは 前述の通り、必要なリーダーシップとその時々で変化する。 今回はサッカー日本代表にとって必要であったリーダーシップを整理したい。 以下の各ケースについて、優先されるリーダーシップを3つ抽出してください。 新規事業会社設立 ＜環境＞ サッカー日本代表 ＜環境＞ ・やるべき事が明確ではない ・やるべき事は明確で、全員がプロ ・組織が固まっていない ・個人それぞれの能力は把握済 ・個人それぞれの能力が測れない ・自尊心が強い集団 ＜優先されるリーダーシップ＞ ＜優先されるリーダーシップ＞ ３−１より３つ抽出してください。 ３−１より３つ抽出してください。 ① ① ② ② ③ ③ 16 ４−２．岡田ジャパンに学ぶリーダーシップ 次頁以降の ４−３．サッカー日本代表を振り返る ４−４．岡田監督の指導理念など ４−５．岡田監督の人物像 に目を通して頂き、グループ単位で以下のワークに取り組んで頂きたい。 ①岡田監督の行動をGEバリューに照らし合わせて評価。 （全てを評価すると時間がないので、前頁で抽出した「優先されるﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ」について評価） ②３章で取り上げた他のリーダーシップ事例と比べて岡田監督はどうか？ 岡田監督のリーダーシップから学ぶべき点を、グループで議論。 ③グループメンバーそれぞれが考えるリーダーシップの定義や、自分の 仕事に照らし合わせて、今どのようなリーダーシップを発揮すべきか？を グループ内で発表。 17 ４−３．サッカー日本代表を振り返る① サッカー日本代表の歩み '06 7月 イビチャ・オシムが日本代表監督に就任 '07 7月 アジアカップ（共催）4位 12月 岡田武史が日本代表監督に就任 「考えながら走るサッカー」「ポリバレントな選手」などを キーワードにチーム作りを進め、ボール・ポゼッションの 高いサッカーを志向。'07年7月のアジア杯では4位に終 わったが、その後、チームの戦術理解も進み'07年9月の 欧州遠征では強豪スイスを破るなど躍進を感じさせた。 「最初はとても引き受けられない気がしたが、理屈じゃなく、 チャレンジしなきゃいけないと思った」と、就任に至った心 境を明かした。オシム流の継承を掲げ代表監督となった が、'08年のW杯予選途中で方針転換。 '08 7月 JFA第11代会長に犬飼基昭就任 8月 U-23代表 北京五輪出場 12月 集まったときに、『出るだけじゃなく世界を驚かせて みないか。韓国だってベスト４に入っているじゃない か』と。ベスト４と言ったつもりはなかったけど、 それが『ベスト４』と外に伝わって。まあ、それでもい いや、と（09年6月9日／テレビ朝日のインタビュー） '09 6月 4大会連続で2010南アフリカW杯出場決定 12月 2010南アフリカW杯の組み合わせ抽選会で、日本代表は カメルーン・オランダ・デンマークと対戦するグループEに入る 「ある意味ではすべての対戦相手がわれわれより上だが、 十分対応できる範囲。そんなに悪くないグループだと思 う。われわれにとってはこの大会で4度目の出場。ベスト 4を目指している。目標を変えるつもりはないし、ベスト 4を目指していく」 18 ４−３．サッカー日本代表を振り返る② 日時 4月7日（水） 試合 キリンチャレンジ杯2010 vs.セルビア （長居） 結果 (日本 – 相手) 0-3 5月10日（月） W杯日本代表メンバー発表 岡田監督のコメント 確かに選手にどうしてもこの試合に勝ってやろうというとこ ろまでなかったかも知れないです。ケガ人もいてなかなかこ れなかった選手がいたということもありますが、やはり日の 丸をつけて戦うということはどんな試合であれもっと勝利に 対して貪欲に。特に先程も言いましたように、負けていると きに勝ちたいのか、自分がミスしたくないのか。そういう意 味ではチームが勝つことに徹せられなかったと、いうことは 反省しています チームが目標に向かって勝つために、どういうメンバーがいいか。 いろんなシチュエーションを想定して、どういうタイミングでどういう 状況だったらどういう選手がいいのか、ということで決めました。そ ういう意味では、力のある選手を上から２３名選んだというわけで はありません。川口には第３ＧＫという非常に難しいポジションの 中で、彼のリーダーシップ、この中で選手から一目置かれる彼の 存在というものが、この大会を戦っていく上でどうしても必要だと 考えて、彼を選出しました。 日本の今のチームのいいところと言えば、やはり、表現が悪いか もしれないですけど、ハエがたかるように何度も何度もチャレンジ していく、攻守に渡って運動量、切り替えの速さ、組織としてのま とまり、そういうものがチームの長所だと思っています 5月20日（木） 国内合宿 5月24日（月） キリンチャレンジ杯2010 vs.韓国 （埼玉） 0-2 1年に2回も韓国に負けて申し訳ないですし、当然監督の責任問 題も言われると思います。ただ、犬飼会長にも一応尋ねましたが 『やれ』ということだったので、前に進むしかないと思っています。 自信をなくしたとかじゃなくて、会長には『続けていいんですか？ 会長も色々言われますよ？』ということで聞いたというわけです。 5月27日（木） 直前合宿 （スイス） 19 ４−３．サッカー日本代表を振り返る③ 日時 5月27日（木） 日時 イベント 選手間ミーティング （スイス・ザースフェー） 試合 強化試合vs.イングランド 5月30日（日） （オーストリア） 6月1日（火） 代表メンバー23名FIFA登録期限 6月4日（金） 強化試合vs.コートジボワール （スイス） 詳細 岡田監督によるミーティングが終わった後、ＧＫ川口が選手だけで話し合いを続け た。口火を切ったのはＤＦ闘莉王だ。 「俺たちはヘタクソなんだよ。Ｗ杯ではどの チームとやっても、みんな俺らよりも上。そこにどうやって勝つか。日本らしいスタイ ルとか、パスを回すとか理想も大事。だけど、頭使って、泥くさくやらなくてどうする の。ヘタクソなのをみんなが認めて、勝つためにプレーしないと」。闘莉王は 個 を 大事にするＭＦ本田にも「このチームで一番実績があるのはシュン（俊輔）。だけど １人でやれるわけじゃない。他のチームにはもっとすごいやつがたくさんいる。１対 １じゃ俺らは勝てない」とピシャリ。これまでは個性を貫く路線を歩んできた本田は 「戦術は監督が決めること。選手は自分たちの良さを出してプレーするだけ」と、ぶ 然とした表情も見せた。だがＧＫ川口は「みんなが１つの方に向いてやることが大 事」とチーム一丸となる努力を続ける。 結果 (日本 – 相手) 岡田監督のコメント 1-2 （W杯の）初戦に向けて、道筋が見えてきた。コンディションが上 がれば中盤の推進力が出てくると思う。あと2週間、ちょうどい い感じじゃないか。キャプテンは今までの流れを変えるために 長谷部にした。 0-2 今までやってきたことを劇的に変えるつもりはない。相手は身 体能力と技術が高く、カメルーンと同じレベル。守備は今のやり 方を続ける。攻撃でもう少し走らないと。 6月7日（月） 南アフリカ合宿 （ジョージ） 6月11日（金） 南アフリカW杯開幕 20 ４−３．サッカー日本代表を振り返る④ 日時 試合 6月14日（月） グループリーグ第１戦vs.カメルーン （ブルームフォンテーン） 6月19日（土） グループリーグ第２戦vs.オランダ （ダーバン） 6月24日（木） グループリーグ第３戦vs.デンマーク （ルステンブルク） 6月28日(月) パラグアイ戦前 記者会見 結果 (日本 – 相手) 岡田監督のコメント きょうの終了のホイッスルは次のオランダ戦の始まりと 思っている。アウェーのＷ杯で初めての勝利ということだ が、まだ何もわれわれは手にしていない。ここまでの（勝 1-0 利がない）流れの中で、選手たちが自分たちでやらなきゃ、 という気持ちになったのでは。ここで結果を出したいとい う強い気持ちがあったと思う。 選手も今はショックを受けていると思いますが、先ほど言いまし たように、下を向いている暇はない。特に大きな修正をするつ もりはありません。まずコンディションを回復して、メンタルも回 0-1 復させてやって、われわれの最高のゲームをデンマーク戦でで きるようにすることが一番だと思っています。あとはデンマーク の戦い方に対して、こちらの戦い方を修正するかどうか、これ からちょっと考えたいと思っています。 選手たちが臆することなく、そして冷静にかつ、激しく 戦ってくれた。素晴らしい選手たちに感謝したいとともに、 われわれのチームはほかのチームにない力があります。そ れは選手、サポートメンバーを含めた２７名、スタッフが 目標に向かって１つになれるということ。サッカーがチー 3-1 ムスポーツであることを証明しようということでスタート し、それを見事に証明してくれたと思っています。 わたしがこの代表チームを途中から引き受けた時も、南ア フリカのＷ杯は冬だから暑くないと。走るサッカーをわれ われはやる、走れる環境にあるはずだと。そういう意味で はこの涼しい環境は、われわれにプラスだったと思います。 よく理想のサッカーということを聞かれます。わたしも好きなサッカー、理 想のサッカーというのはあります。しかしわたしは今、日本代表監督として、 勝つことを常に考えています。 21 ４−３．サッカー日本代表を振り返る⑤ 日時 6月29日（火） 日時 7月1日（木） 試合 決勝トーナメント１回戦vs.パラグアイ （プレトリア） イベント 帰国後記者会見 結果 (日本 – 相手) 岡田監督のコメント 0-0 (PK3-5) 試合内容については、悔いは残っていません。ただ選手た ちは、本当に素晴らしく、日本人の誇りを持って、またア ジアの誇りを持って、最後まで戦ってくれた。そのことに は誇りに思っています。ただ、その選手たちに勝たせてや れなかったのは、やはりわたしの責任。執着心、執念が足 りていなかった。そういうふうに感じています。サッカー で点が取れなかった原因、それを１つで言うのは難しいこ とだと思います。もともと、それほど得点力がないので、 その中で数少ないチャンスをものにしているチームだと 思っています。その点が足りなかった。これを戦術的な分 析をするよりも、やはりわたしに執着心、執念が足りな かったと思っています。 岡田監督のコメント 予定より早い帰国になったことを残念に思う。すばらしいチームだったので、できればもう１試合させ てあげたかった。出場している選手、していない選手もチームが勝つために、自分たちで考えて、 自分たちでプレーした。今まで私が見てきた中でも１、２を争うチームだと思っている。 （ベスト16に進出できた理由の)ひとつは日本人の良さを生かすということ。ボール際で負けないとい うことを忠実にやりとげた。互角の戦いなら、決定力の差で負けてしまう。これ以上やりすぎたらカウ ンターでやられてしまうだろうとか自分たちで感じ取って、一戦一戦成長していったと思う。 （更に選手を伸ばすためには)環境です。あのＷ杯の試合のような厳しい試合を積んでいくこと。 親善試合じゃなく、本気の試合をたくさん経験させてあげたい。そうすれば彼らは必ず伸びます。 チーム作りというのは予定通りにはいかない。ただ、その中で変えちゃいけないのは、チームのコン セプト。いいときもあれば悪いときもあった。表面的には山あり谷ありで、苦しんだこともあるが、チー ムの目指すところは変わらずにやってきた 22 ４−４．岡田監督の指導理念など 信賞必罰と公平 仕事の場において個人の利己的な感情を出すのは、完全に失格です どんな選手であっても、監督が自分のことをどう考えているかは実に敏感に 察知している 良い時は誉め悪い時は叱る 人生がかかるといっても過言ではない代表などだと、そういった状況では、 監督自身が自分をさらけだしていって正面からぶつかっていくしかない だが、そうしたとしても、チーム全員から監督が大好きで深く信頼を受けるという ことはあるわけないし、選手同士にしたって、どうしても合わない者がいる 自分で考えさせる まず、日本人の子供の特徴として、ボールコントロールはとても上手く、これに関しては世界 でもトップレベル。しかし一方で、それをいつどのように使うのかが分かっていない。 思考力と決断力のバランスの良い人が名監督 あらゆる最悪の場面を考え切り、なおかつどこかでその考えを自分の頭の中から 振り切って、「よし、しょうがない。これで行くぞ」と思い切る。 出典：岡田武史サッカー戦術！ 23 ４−５．岡田監督の人物像 理論派、負けず嫌い、堅物、それでいて律義で気さくなやつ…。清雲を含め、 岡田を知るサッカー人の共通した人物像である。ただ、画面を通じて見る 仏頂面の岡田は、彼をよく知る人間にとって「別人」のように映るという。 唯我独尊 出典：続・岡田武史研究 笑わぬ指揮官 岡田武史サッカー戦術！ 体育会系のやり方については、先輩を敬う気持ちなどのついては一定の理解を示す、 しかし、そういうものを強要されるのは嫌という考えで、 それも暴力的だとか不合理な やり方によって強制されることは、性に合わない。 性格は派手ではないが強さも持つ 俺のことをよく知っている人は、顔の造り同様に性格も派手ではないことを 知ってます。 人間は土壇場になれば強くなる。本当に人間って強いものですよ。でも大体は皆、 その前に諦める。でも諦めないで頑張っていたら、人間には底力ってあるものです。 ユーモア 代表監督になったおかげで、王さん、長嶋さん、野村さんと対談もさせていただき ました。あとはキョンキョンと会うだけだ。 これからちょっとダイエットでもしようかな。この仕事って見た目勝負だよ？」 24 ５．おわりに 今回のセミナーでは、岡田ジャパンや他の事例をもとにリーダーシップに ついて学び、議論して頂いた。しかし、ドラッカー氏も語っているように、 リーダーシップは人によって千差万別である。 従って、2章で触れたように、自分なりのリーダーシップの定義や、今、 どのようなリーダーシップを発揮すべきか？を良く考え、実践することが 重要であると考える。 以上を踏まえ、皆さんも、日常、自分らしいリーダーシップを発揮される ことを期待する。 私は「成果をあげる人間のタイプ」などというものは存在しないことにかなり早く気づいた。・・・外向的な 人もいれば、超然とした内向的な人、なかには病的な恥ずかしがり屋もいた。過激な人も痛ましいまでに 順応的な人もいた。心配性な人も気楽な人もいた。・・・魅力的な人も、冷凍した鯖のように冷たい人もい た。通俗的な「リーダー像」どおりの目立つ人達もいた。・・・論理や分析力を使う人もいれば、知覚や直 感に頼る人もいた。簡単に意思決定を行う人もいれば、行動のたびに迷う人もいた。 P.F.ドラッカー 上田 惇生訳（1995）『経営者の条件』 優秀な経営者、優秀なリーダーとは、どのような存在なのでしょうか？先にもお話しした通り、私は70年 に及ぶ長い歳月で、幾人ものリーダーたちと交わってきました。彼らの誰もが個性的で、誰一人として似 ている人はいませんでした。この経験から私が理解したのは、「人はリーダーに生まれない」という事実で す。生まれついてのリーダーなど存在せず、リーダーとして効果的にふるまえるような習慣を持つ人が、 結果としてリーダーへと育つのだ、と。（ピーター・ドラッカー著、窪田恭子訳『ドラッカーの遺言』 25 ワークシート リーダータイプ・キャラクター 項目 評価 コメント ビジョン 情熱・コミットメント エネルギー・スピード 人の多様性 変革 チームプレイ 誠実さ 人材開発 26 アンケート １、７、８、１１は記述、その他は該当箇所に○を付けてください。 １．お名前 ２．総合評価 大変参考になった 参考になった 普通 参考にならなかった 全く参考にならなかった ３．テーマ 大変良かった 良かった 普通 悪かった 大変悪かった ４．資料 大変良かった 良かった 普通 悪かった 大変悪かった ５．講師の説明 大変良かった 良かった 普通 悪かった 大変悪かった ６．全体ディスカッションの 評価 大変良かった 良かった 普通 悪かった 大変悪かった ７．全体の発言の中で 最も心に残った内容 ８．取り上げて欲しいテーマ ９．次回参加 １０．友人の紹介 １１．自由記載欄 （議論をしたいテーマがございましたら自由に記載ください。） また参加したい 積極的には参加したくない 積極的に本セミナーに友人を誘いたい 自分から積極的には友人を勧誘はしないと思う （上記の項目で採点が悪い項目に関する補足説明、その他自由にご意見を記載ください。） ご協力ありがとうございました。 チームレバレッジ運営委員会一同 27
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