2005 年度筒井ゼミ卒業論文トヨタ自動車の経営 5101167 西野淳 2006 年 1 月 16 日もくじ 1 はじめに 2 トヨタのこれまでの実績 – 2-1 トヨタの経営理念 – 2-2 トヨタのこれまでの歴史 – 2-3 米国での評判 3 経営システム – 3-1 労務管理 – 3-2 トヨタの生産方式 • 3-2-1 トヨタ生産方式の目的 • 3-2-2 生産方式の構成 • 3-2-3 かんばん方式とは？ 4 トヨタの経営システムのメリットとデメリット – 4-1 メリット – 4-2 デメリット 1.はじめにトヨタ自動車は設立されて五十年以上もたつのだが、それまでを通して常に新しい考えを持ち、設立初期の経営危機を乗り越え、連結経常利益１兆円超の超優良企業と呼ばれており、バブルが崩壊したこの不況の時代でも、トヨタ自動車はいまだに実績を上げ続けている。そこで、私は何故これほどの利益を上げ続けられるのかという疑問からこのテーマを選択した。自動車が、数多くの産業の中で主役となりえたのには、自動車が単価として大変多角、かつ生活必需品として欠かせないものであるという社会的な背景が大きくかんけいしているだろう。しかし、国内に１０社もある自動車メーカーの中で、何故トヨタだけが大きく突出する企業となりえたのか。その理由として多くがあげる、徹底したコスト低減について調べてみた。またトヨタ独自の生産方式、 JIT を通して何故、常に国内自動車メーカートップの地位を数十年間変わらず維持してきたか解明して生きたい。また、トヨタのそれらの経営から会社側を通してのメリットだけでなくデメリットについても調べてみた。以下、本論分ではまず第２章においてトヨタ自動車の歴史と実績について説明していく。 2.トヨタのこれまでの実績 2.1 トヨタの経営理念トヨタ自動車はこれまで多くの実績を残してきたが、企業の発展だけではなく、社会の発展に対しても力を注いできたことが経営理念を通して読み取れる。トヨタ自動車 HP(http://www.aichi-toyota.jp/company/mn_ph.html)とトヨタクラウン物語 (文芸春秋 )を参考に経営理念をひとつにまとめてみた。 ★ 基本理念 1 オープンでフェアな企業行動を基本とし、国際社会から信頼される企業市民を目指す。カーライフの新しい価値を創造し豊かな社会の実現に貢献する 2 クリーンで安全な商品の提供を使命とし、住みよい地球と豊かな社会作りに勤める。 3 さまざまな分野での最先端技術の研究と開発に努め世界中のお客様にお答えする魅力あふれる商品を提供する。お客様の共感を得る行動を水からする。常に高い目標に挑戦し革新する 4 各国、各地域に根ざした事業活動を通じて、産業・経済に貢献する。 5 個人の想像力とチームワークの強みを最大限に高める企業風土を作る。社員の成長が会社の成長となる。 6 全世界規模での効率的な経営を通じて、着実な成長を持続する。 7 開かれた取引関係を基本に、互いに研究と創造に努め長期安定的な成長と共存共栄を実現する。この項目は１～７まであるが、会社の発展と社会の発展に項目を大きく分けることができる。２、４が社会の発展に対する観点からの経営理念で１、３、５、６、７が会社の発展という観点からの経営理念である。２、４では、クリーンで安全な商品の提供、住みよい地球と豊かな社会作り、各地域に根ざした事業活動とあり、これらから企業の発展というものは社会の発展なくしてありえないというトヨタ自動車の考えが読み取れる。１、３、５、６、７では社員の育成に重点を置き、世界規模でのビジネスを心がけていることが書かれている。 (参考文献：トヨタクラウン物語 ) (トヨタ自動車 HP ) 2.2 トヨタのこれまでの歴史トヨタ自動車の全身「トヨタ自動車工業株式会社」が豊田自動織機製作所の出資によって設立されたのがトヨタ自動車ホームページの情報によると 1937 年 8 月である。これをもって豊田の発祥は豊田自動織機と、されるがグループの源流は豊田自動織機を設立した豊田紡織となっている。創業時の資本金は 1200 万円で、初代社長には豊田佐吉翁の娘婿で当時の豊田自動織機製作所の社長である豊田利三郎が就任した。後にトヨタ自動車の創業者として名を残す豊田喜一郎は副社長となった。豊田喜一郎が自動車事業に乗り出した発端は 1921 年９月、欧米のゼネラルモータース、フォード等の紡績業を利三郎に随行して視察したことが直接の引き金と言われている。東京帝国大学で機械工学を専攻していた喜一郎は内燃機関の研究に没頭していたこともあって、視察で目のあたりにした米国自動車産業に自動車への興味を欠きたてられた。29 年、二度目の渡米で自動車事業参入を決意し、帰国と同時に小型エンジン開発に取り組んだ。トヨタは今も過去最高の経営状況を維持し続けているが、それまでに二度、経営危機を迎えたことがある。「トヨタ ― 奥田イズムの挑戦」（日本経済新聞社、 1999）によると一回目は豊田自動織機製作所 (現・豊田自動織機 )時代となっている。 1935 年 12 月に発売した「 G1 型トラック」の売り上げ不振 (まるで売れなかった )によるもので、品質があまりにも悪かったのが原因のようだ。顧客からクレームが続出したが日中戦争による特需により倒産を免れた。二回目は、 1949 年から 50 年の間で、終戦による復員社員の増加、統制経済による資材の不足、日本経済のデフレ突入によるトラックの売り上げ不振が原因とされている。社員の給与カットを行ったが事態は好転せず、日本銀行の斡旋による銀行の融資団が結成された人員整理で経営危機を乗り切ったようだ。豊田の経営で本格的に赤字経営だったのはこの２回のみで、それ以後はこれといった赤字、問題を起こしてはいない。 2.3 米国での評判アメリカでのトヨタ社のシェアは年々アップしている。2002 年 1 月のデータによると、米国における日本車のシェアは 29.3％に登った。このうちで、トヨタ自動車は 11.4％である。「日本車は故障が少ない」というのが人気のひとつのようだ。トヨタ自動車が海外に始めて進出したのは上の年表にもあるように 1957 年となっている。しかし、トヨタが最初に欧米で発売した「トヨペットクラウン」の結果は散々だった。音がうるさく、トイペットクラウンと罵られるほどだったらしい。もっとも、その品質は百も承知でトヨタはアメリカがこれから何らかの形で海外製品の輸入規制を行うだろうと考えて、それを見越して、とりあえず足掛けとして「トヨペットクラウン」を発売したのである。それからトヨタは海外でのニーズに合わせて、燃費がよく静かで長持ちする車を多く開発した。今では、世界でも豊田の名前はデザイン、性能共に高く評価されている参考文献： (3)「トヨタ ― 奥田イズムの挑戦」日本経済新聞社、 1999 3.トヨタの経営システム現在、トヨタ自動車は日本でも指折りの高収益企業となっている。これらには自動車などの需要が旺盛であるという事情のほかに独自の経営システム、労働者に対しての処遇、労働時間の管理が大きく関係している。本稿ではトヨタという企業の特徴のひとつである経営システムについて説明していく。 3.1 労務管理トヨタ自動車の労務管理は大きく分けて雇用管理、賃金管理、労働時間管理があげられる。ここではそれぞれの管理について説明していく。 3-1-１．雇用管理トヨタ自動車は戦後不要労働力の排除、必要労働力の確保に力を入れてきた。トヨタ生産方式は基本的に必要なものを必要なときに必要なだけ作ることを目標としている。労働時間に関してもこの考えが強く、より少ない従業員で柔軟な労働時間管理を行っている。 (トヨタ経営システムの研究：日本経済新聞社 ) によるとこれらのことから残業・早出などが社内では当たり前となっており、戦後しばらくは「魔の時間帯」といわれる深夜３時から朝６時までの過重労働を行っていた。９５年５月からは社員の不満により過重労働をなくし深夜残業手当を減らすことにより人件費コストの作戦を図っている。これは、会社的には大変合理的なものだが従業員の生活のリズムの狂いによる家庭環境と健康の破壊という問題もある。 3-1-2 賃金管理トヨタ自動車の賃金管理は企業側には有益であるが、労働者に対しては大変厳しい処遇であるのも事実である。(トヨタ経営システムの研究：日本経済新聞社 )によればトヨタが採った低賃金対策として、まず労働者数の減退が述べられている。生産の増大している磁器であっても、中途採用の募集などは行わず今ある労働力のみで対応することにより柔軟な製造数の増減に対応しているのである。これにより、労働者一人当たりの労働量は増えるが、数を増やさないことにより作りすぎの防止と、低賃金化の二つに対応できている。また、企業内賃金構造においても残業や早出などによって賃金が一定になるように定められるといった低賃金構造となっている。これは、従業員が、早出・残業などの手当てによって生活が成り立っているということであり従業員の早出・残業が必須となってくる。 3-1-3 労働時間管理トヨタ自動車は多くのことにおいてとことん効率化が行われている。そのしわ寄せか、上の項でも上げたように、社員一人当たりの労働時間は無論長くなっている。 (参考文献：毎月勤労統計調査報告 http://www.mol.go.jp/) によると一人当たりの月平均所定外労働時間は 24.4 時間と全国の平均と比べても６時間以上も多いという現状である。これは所定内労働を少なめに、所定外労働を他社よりも多くという方針によるものである。これらのことに対し、なぜ社員は不満を漏らさないのかという考えに及んだが、社員のやる気を促すために企業側が明確に目標を提示していることが上げられる。トヨタ自動車の工場では、作業員たちが生産した商品に関わった人物の名前を記入させているようだ。これらの行為によりトヨタ労働者は仕事に強い張り合い感や達成感をもち、トヨタへの忠誠心にあふれている。自分は素晴らしい会社にいる、という自負心を従業員は抱いている。 3.2 トヨタの生産方式トヨタという企業の成功を語る上でトヨタ独自の生産方式による徹底的な無駄の排除というものがあげられる。本稿ではそのトヨタ生産方式の詳細なシステムについて説明していく。 3-2-1 トヨタ生産方式の目的トヨタ生産方式の目的は「製造にかかるコストを極限まで低減させること」にあり、具体的方法として製造現場における徹底したムダの排除を目指している。ムダとは付加価値を高めないすべての活動や設備などを指す。細かく分けると手持ちのムダ、作りすぎのムダ、運搬のムダ、加工のムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良のムダの七つが挙げられる。トヨタではこれら７つのムダを排除することでコストの低減が可能になり生産性の工場に結びつくと考えられている。これによりそれまでの問題であった多量の在庫保持と作りすぎに対する危惧による生産速度の低下が解決される。 3-2-2 生産方式の構成トヨタ生産方式では徹底したムダの排除コスト低減を達成するため四つの手段と、そのための８つの方式が考えられてきた。 (藤本隆宏、「生産システムの進化論」、有斐閣 )によると四つの手段として、必要なものを、必要なときに、必要なだけ生産する Just-In-Time、従来の自動化に人の判断力、以上や不良の発見能力を組み込ませることで不良品を作り続けることを回避する自動化、生産量の変化に応じて作業員の人数を変更する少人化、それらから新しい発想を生み出す創意工夫が述べられていた。それらを利用する８つの方式として、 Just-in-time を実現するために必要なかんばん方式、需要変化に対応させる平準化、生産リードタイムの短縮化を行う段取りの短縮、生産ラインの同期化を行う作業の標準化、１個流しと作業者数の柔軟な増減を行う機会レイアウト、少人化を実現する改善活動と提案制度がある。これらは、柔軟な生産を行ううえで従業員の増減や商品の管理という点で大変合理的なものとなっている。 3-2-3 かんばん方式とは「かんばん方式」とは、ムダな在庫を削減するのに効果的な引張り型生産方式（ Pull System ：注 1）を実現するために、前工程と後工程間で部品や製品を製造するのに必要となる情報を受け渡しする手段である。車両組立工場で部品を使ったら部品箱に添付されている紙片の発注指示書「かんばん」をはずして、その紙片を部品搬送用トラックで部品メーカーに戻して次の発注情報にする仕組みである。「かんばん」とはこれらの情報伝達の道具であり、ビニール・シートに入った紙製のカードにあたる。また、最近は紙片から「電子かんばん」に移行しつつあるが、原則としてこれまでの紙片かんばんと同じである。： PullSystem 後工程が部品を自分たちの使った分だけ前工程に引取りに行くシステム。他社は Pushsystem ( 前工程が後工程に一方的に部品を供給するシステム ) を取っている表１役割引き取り情かんばんの具体的な役割使い方「かんばん」が外れた分だけ後工程が報運搬指示情全工程に引き取りにいく報生産指示情前工程は「かんばん」が外れた品物につ報き外れた分だけ、外れた順に作る作りすぎ帽「かんばん」が無い時は作らない子運びすぎ防運ばない止 (参考文献：藤本隆宏、「生産システムの進化論」、有斐閣 ) 大まかに分けるとこのような機能がかんばんにはある。各工程の生産計画は支持されない。最終組立工手にのみ生産計画が支持され Pullsystem とかんばんにより上流工程に生産の指示が伝わる。かんばんの種類かんばんにはいくつかの種類があり、代表的なものとして「生産指示かんばん」、「引き取りかんばん」がある。まず生産指示看板だが、後工程から前工程に運ばれてきた引取りかんばんに対応して、前工程に準備されていたコンテナから外されるかんばんで、生産指示を行う看板である。次に引取りかんばん製品を製造する際に、後工程のラインサイドのストアに一時的に部品をおいて、そこから部品を使用する。このとき、このストアから使用した部品量に応じた数のコンテナを、前工程から引き取るための伝票の役目をする。生産かんばん (ロット生産以外の通常生産）生産指示かんばん三角かんばんかんばん (ロット生産用 ) 工程内引取りかんばん引取りかんばん外注かんばん引き取りのタイミングによる分け方定期引取りかんばん (親工場と協力工場の工程間で運用）引取りかんばん (前工程と後工程定量引取りかんばんが異なる工場にある場合）巡回している場所によるわけ方社内かんばん巡回している場所による分け方社外かんばん (外注かんばん ) このようにかんばんには多くの種類があり、その場に適したかんばんを使用するようになっている。 4 トヨタ経営システムのメリットとデメリット 4.1 メリットトヨタは JIT を導入することにより世界的にトヨタの名を知らしめることができた。 JIT とは、ニーズに基づいて生産が行われるということであり、ニーズのないところでは生産されない。従来の思考は、生産したものを販売するという前工程が後工程にモノを供給するといったものであったが、ＪＩＴは全く逆の発想である。ニーズを起点として、全ての生産が始まるのである。では、ニーズはどのようにして把握すればよいのか。本来のニーズとは完全に個人的なものであり、ニーズは千差万別であるので、その把握は困難を極める。ＩＴ（情報技術）を駆使することで、今までとは比べようも無いほど正確で迅速な把握が可能になりうるかもしれない。しかし、高度情報化社会において情報として価値のあるものとは、他との差異を示すものであることから、差異をみつけだして物質化することがトヨタ労働者に求められているのである。さらに、ＪＩＴは工程間の絶妙な連携プレーによって支えられている。生産工程間の信頼関係がなくては、この「チーム・プレー」はうまく機能しないので、工程間ひいては個々の人間関係を良好に保つ機能を持っている。次に、自働化とは、「自動停止装置付の機械」という意味であり、生産ラインにおける問題の顕在化とその共有化によって、品質改善を図り、ムダを排除するためである。工程内における問題の発生は、即座にライン停止という形で顕れるので、不良品の排除と同時に責任の明確化が行われることで、当該工程の能力増強が図られることになる。そのために、個々の労働者は技術の習熟度を高めることを求められ、問題解決能力も問われるのである。以上のように、トヨタ生産方式は厳格な労働環境と同時に、労働者１人ひとりの技術習熟度を高め、良好な人間関係をも構築するのである。 4.2 デメリット上に上げたトヨタ生産方式は徹底して無駄の排除というものをあげられている。しかしその弊害として労働者に対する被害をこうむっていることが多い。人的資源という概念において、各従業員が労働に対してどのように考えて労働に従事しているのか、いかなる労働環境で働いているのかは非常に重要な問題である。 (職業・生活研究会 [1994]日刊工業新聞社 )によると、次のことが指摘されている。生産部門に属している従業員は、トヨタ生産方式のもとで、徹底したムダを排除された労働環境で仕事に従事している。その労働環境は、単純・高密度・交替制・長時間労働といったものであり、「現代の苦患労働」と表現されている。例えば、隔週の夜勤労働者は、自身の肉体的・精神的な能力を著しく消耗させて働いている。さらに、夜勤のために睡眠時間を確保しなければならず、家族と過ごす時間を労働に関係することが侵食してもいる。また、トヨタと関連・下請けとの関係において、労働環境や賃金の分野から区別することができる。前者においては、先に述べたような厳しい労働管理と長時間労働を強いられているが、相対的に高水準の賃金・企業福祉が行われている。後者においては、トヨタ生産方式が完全に浸透しきれてはおらず、労働内容や労働管理体制は緩やかであるが、賃金や企業福祉は相対的に低い。しかしながら、トヨタ労働者は仕事に強い張り合い感や達成感をもち、トヨタへの忠誠心にあふれている。また、社会的にも、トヨタ労働者は高い評価受けている。国内・海外勤務を問わず、自分は素晴らしい会社にいる、という自負心を従業員は抱いている。とりわけその生産方式の核となっている JIT がもたらす問題がデメリットの中心となっている。つまり、このような人間性を無視した「人間＝機械論」によっても労働負担は増大し、労働密度は過密化していくこととなる。先の「汗を拭く」などという余裕もないほど JIT システムのもとではサイクルタイムが短縮されている。これは効率的に作業を改善してサイクルタイムを短縮するだけでなく、「半歩でも歩く距離を短くして、少しでも動作をちじめて」というように労働者の負担となって行われている。また、人員の削減＝少人化によっても労働の過密化は促進されています。あるトヨタの工場では 1 人の工員が休むと、工場長が 1 日中ラインに入らないと生産量が確保できない、ほどの人員削減がなされているといわれている。また、OJT（ On Job the Training）を行うために必要な人材が確保できなくなり「ノルマを落とさずに OJT をして新しい労働者に仕事を教えなければならない」ということも多々ある。労働者を過度に競争させるような組織、個人差･年齢･性別などを無視した生産もおこなわれている。このようなことから JIT システムでは必然的に労働密度は過密化していくことになり、サイクルタイムの短縮、少人化が際限なく追求され「余裕時間ゼロ」、「左手でできることは右手でするべきではない」というような人間を機械とおなじような扱いをすることになる。トヨタがとった低賃金対策にはまず、全体としての労働者数を減らしたことにある。トヨタは生産が拡大している時期であっても中途採用の採用などはおこなわず今ある労働力のみで対応してきた。これにより、より柔軟に製造数の増減に対応できることとなる。また企業内賃金構造においても残業や早出などによって賃金が一定になるように定められる、といった低賃金構造となっている。つまり、従業員は、早出･残業などの手当てによって生活が成り立っている状況にあるといえる。また、かんばん方式によって下請け企業を最大限に利用、つまり下請け企業の低賃金利用を行っている。むすび以上本論分では、トヨタは海外においても国内と同様に、企業環境にたいし十分な戦略を持って望んでいることが分かる。トヨタはつい数年前まで「三河の殿様」や「石橋をたたいても渡らない」などと呼ばれていたことに示されるように、国内の狭い範囲での営業に多くの力をさき、海外への進出は遅れている印象がある。しかし、現在のトヨタを理解するには、まずそのイメージを捨てることからはじめなくてはならないだろう。トヨタは既に「三河の殿様」ではなく、「世界のトヨタ」であり、その車だけでなく、生産方式、経営理念までも海外に広く知られ、また発信している企業なのである。参考文献 (1)トヨタ自動車、ホームページ http://www.toyota.co.jp (2)トヨタクラウン物語 (3)「トヨタ ― 奥田イズムの挑戦」日本経済新聞社、 1999 (3)藤本隆宏、「生産システムの進化論」、有斐閣 (4)トヨタ経営システムの研究付録トヨタの歴史年表 1897 豊田佐吉、木製動力織機を発明。翌年、特許取得。 1898 豊田佐吉、トヨタ商店設立 1918 豊田佐吉、豊田紡織株式会社を設立 1925 豊田自動織機製作所設立 1926 豊田喜一郎ら、無停止杼換式自動織機を完成。のちの G 型織機 1926 豊田自動織機製作所を設立 1929 豊田喜一郎、アメリカの自動車工場を視察 1933 豊田自動織機製作所に自動車部が発足。喜一郎が主導 1935A1 型乗用車の試作第 1 号が完成。日の出モータース営業開始 (現・愛知トヨタ自動車 ) 1936AA 型乗用車の生産開始、同年に発売豊田自動織機、自動車製造事業法の許可会社に指定される豊田喜一郎、「ジャスト・イン・タイム」を提案し、刈谷工場に導入 1937 トヨタ自動車工業株式会社を設立。社長は利三郎、副社長は喜一郎 1938 挙母工場 (現・本工場 )移動 1940 豊田製綱 (現・愛知製鋼 )設立、豊田理化学研究所設立 1941 豊田喜一郎、社長就任。豊田工機設立 1945 豊田車体工業 (現・トヨタ車体 )設立 1946 豊田自動車販売組合発足関東電気自動車製造 (現・関東自動車工業 ) 設立 1948 日新通商 (現・豊田通商 )設立 1949 大野耐一が機械工場長に。機械の 3～ 4 台持ち（多台持ちを拡大）名古屋ゴム (現・豊田合成 )、日本電装 (現・デンソー )設立日銀幹線による融資を受ける 1950 豊田英二常務と斎藤昇一常務がフォード社ルージュ工場を見学（各 3 か月と 1.5 か月）トヨタ自動車販売設立、労働争議人員整理、豊田喜一郎社長辞任 7 月に第 1 次朝鮮特需 1000 台、 8 月に第 3 次特需 2329 台 1951 第 4 次特需 1350 台 1952 豊田喜一郎死去、豊田利三郎死去 1954 機械工場でスーパーマーケット（後工程引取り）方式を試行。大野取締役 1955 通産省が「国民車育成要綱案」を発表「トヨペットクラウン」「トヨペットマスター」発売 1956 世界銀行から 235 万ドルの借款。輸入機械購入資金に 1957 米国トヨタ自動車販売設立「トヨペットコロナ」発売 1958 トヨタ・ド・ブラジル SA 設立 1959 元町工場（乗用車専用）稼働開始。1960 年クラウン（ 1500cc）を月産 15000 台年産 10 万台を突破 1960 ワシントン輸出入銀行から 1200 万ドルの借款 1961 5 月、通産省が乗用車輸入自由化を 63 年春に実施するために「乗用車 3 グループ化構想」を発表。 1962 トヨタ・モーター・タイランド設立。栄豊会発足。国内生産類型 100 万台 6 月、「パブリカ」（ 697cc）を発売。国民車構想に対応。 1963 かんばん方式の全面採用（社内の全工場） 1963 多工程持ちを導入 1965 完成乗用車の輸入自由化外注部品にかんばん採用上郷工場稼動、デミング賞実施賞受賞 1966「カローラ」（ KE10 型、 1100cc）を発売。高岡工場で月産 2 万台 1967 「トヨタ 2000GT」「センチュリー」発売 1968 年産 100 万台を達成 1970 堤工場操業開始。カリーナ、セリカの専用工場。年産 200 万台をめざす。 1971 トヨタ・アストラ・モーター社 (インドネシア )設立 1972 国内生産類型 1000 万台 1973 石油ショック原油価格 1 ﾊﾞｰﾚﾙ 11 ドルへ 1974UAW（全米自動車労組）が対米輸出自主規制を日本に要望。トヨタ財団設立 1976 年間輸出 100 万台を達成 1979 第二次石油ショック。原油価格 1 ﾊﾞｰﾚﾙ 34 ドルへ 1980 「セリカ・カムリ」発売 1981 乗用車の対米輸出自主規制を開始。年間 168 万台豊田工業大学開学。「ソアラ」発売 1982 トヨタ自動車株式会社が発足。トヨタ自工とトヨタ自販が合併。 1983 ホンダがオハイオ工場の完成式（日本初の在米生産）。アコード年産 15 万台をめざす 1984 GM との合弁会社 NUMMI を設立（折半出資）。シボレー・ノバを GM に供給 1986 TMM（ Toyota Motor manufacturing, USA）設立。 88 年から年産 20 万台予定国内生産類型 5000 万台 1986 9月 NUMMI でトヨタ車の生産開始。カローラ FX 1988 米国ケンタッキー工場稼動 1989 トヨタ博物館完成米国レクサス店オープン。東京デザインセンター完成「セルシオ」発売広瀬工場、栃木事業所稼動 1990 「エスティマ」発売 1991 山梨事業所稼動。「ウィンダム」「アリスト」発売 1992 トヨタ基本理念策定英国工場、トヨタ自動車北海道、トヨタ自動車九州稼動「カルディナ」発売 1994 産業技術記念館完成。「 RAV4」発売 1995 「アバロン」「キャバリエ」「グランビア」発売 1996 コンポン研究所設立。「イプサム」発売 1997 「ハリアー」、ハイブリットカー「プリウス」発売 1998 米国インディアナ工場、ウェストヴァージニア工場、トヨタ自動車東北稼動「カルディナ発売」 1999 トヨタ・キルロスカ・モーター稼動。「ヴィッツ」発売国内生産類型１億台達成 2000 トヨタファイナンシャルサービス設立。「 bB」発売 2001 フランス工場稼動「エスティマ・ハイブリッド」「クラウン・マイルドハイブリッド」発売参考文献；『創造限りなくトヨタ自動車 50 年史』