化学企業の成長モデルとコア・ケイ機能・品質を決定する大きな差別化要因であり，日系ハイテク企業の強みであった。しかし，今やデジタル化の進展に伴い，ハイテク機器は先端部品の組み合わせになってきており，部品さえ調達できれば他社でも簡単に模倣できるようになってきている。一方，川上の電子材料・部品は以前にも増して高度なアナログ世界である。先端材料に求められる化学技術はますます高度化しており技術蓄積のない企業では模倣できず，ひと 1．はじめに近年，日系化学企業はその存在感を増してきている。とくに今後も成長が期待される「情報通信」「構造材料」「エネルギー」の素材分野では，日系化学企業がグローバルで大きな情報家電を例にとると，シェアを有している。情報家電機器では日系ハイテク企業はグローバルで 27％程度のシェ第１図情報家電のバリューチェーンアしか取れていないのに川上川中対して，電子材料では日系化学企業が 65％のシェアを占めている（第。 1 図）ハイテク分野ではデジタル化が急速に進展し，差別化の源泉は川上に大幅にシフトしている。従来はアナログ技術（機器の駆動・制御）が商品の 2 川下アナログ電子材料 •世界市場3.6兆円 •日本市場1.2兆円外資 35% 日系 65% デジタル部品／半導体 •世界市場21.3兆円 •日本市場 5.2兆円外資 49% 日系 51% 情報家電機器パネル／ユニット •世界市場7.2兆円 •日本市場1.1兆円外資 68% 日系 32% •世界市場18.7兆円 •日本市場 2.3兆円外資 73% 日系 27% （出所）経済産業省「新産業創造戦略」から抜粋，アクセンチュア分析（数字は 2003 年）化学経済分野のみならず成熟分野も含めて世界シェア・ナンバーワン製品を有してきている（第 1 表）。「ナンバーワン製品を創出・拡大し，その高い収益力を基に他社に先駆けた先行投資を行い，次世代ナンバーワン製品を創出する」というのが日系化学企業においても基本パビリティ的な成長モデルになってきている。では，各社どのような方法でナンバーワン製品を生み出してきているのだろうか。なぜ，日系企業がそれほどにナンバーワン製品アクセンチュア素材・エネルギー本部エグゼクティブ･パートナーくぼかわかずし窪川和志たび市場ニーズにマッチした製品が開発できればグローバルで大きなシェアを獲得することができる。を生み出せるのか。実際には各社様々な方法をとってきているが，製品×マーケットライフサイクルと創出スタンスといった 2 つの切り口でみてみると，ナンバーワン製品の創出パターンは大きく 4 つに分類できると考えられる（第 2 図）。ここで，製品×マーケットライフサイクルは，製品自体は成熟期であっても，新用途への展開の場合にはその用途では揺籃・成長期にある，ということに注意いただきたい。以下，各パターンの概要についてみていく。 2．化学企業の成長モデル 2 - 1 スーパー・イノベーター型現在の日系化学企業は，上述のような成長これは自社単独で市場ニーズにマッチした新機能製品を生み出し，グローバルで圧倒的第１表日系化学企業の世界シェア・ナンバー・ワン製品（一部）領域 FPD材料企業旭硝子東レ日東電工 JSR 東レ住友ベークライト半導体材料信越化学 JSR 帝人記録材料昭和電工住友ベークライト構造材料帝人東レ（出所）アクセンチュア調べ 2006・10 月号製品 PDP用ガラス基板バックライト用反射フィルム偏光板液晶パネル着色レジスト PDP用感光性ペースト半導体用封止材シリコンウエハー半導体用フォトレジスト光学用ポリカーボネート磁気ディスク基板（HDD）自動車用フェノール樹脂パラ系アラミド繊維炭素繊維複合材料（単位：％）世界シェア 85 85 48 30 20 35 30 21 80 20 60 50 37 3 に恵まれている日系化学企業は，パートナリングにより数多くのナンバーワン製品を生み出してきている。東レ第２図ナンバーワン製品の創出マトリクス成熟・衰退ニッチ・リノベーター M&A オーガナイザーの PDP 用感光性ペースト（松下電器産業との共同企業化）や帝人の光学用ポリカーボネート（ソニーとの共同開 × ラ製イ品フマサーイケクッルト揺籃・成長スーパー・イノベーターパートナリング・イノベーター独自協調創出スタンスな売り手市場をつくり出すパターンである。市場ニーズが高度化・多様化するなかで，的確に市場ニーズを見極め，自社オリジナル製品で市場を押さえてしまうところが，まさしくスーパーである。4 つの中では最もハイリスク・ハイリターンである。このパターンの中には，他社オリジナルで失敗とみなされている製品のパテント・営業権を購入し，日系化学企業の得意な応用開発力で用途展開を行い，他社既存製品を代替しナンバーワン製品にしてしまう，といったミドルリスク・ミドルリターンのケースも存在する。 2 - 2 パートナリング・イノベーター型川下企業との共同開発・共同事業化により可能な限り迅速な最終製品の市場投入を行い，川下企業とともに市場でのデファクト化を目指すパターンである。従来，オリジナリティーの高い製品シーズはスーパー・イノベーター型が志向されてき近年のように開発・製品化スピーたが，ドが成否を左右する市場環境においては，顧客企業とのパートナリングにより，いち早く魔の川死の谷を渡りきることが最優先課題になってきている。高度産業集積地におり顧客企業 4 発）はこのパターンの代表例である。今後，ますますあらゆる産業分野で機能とニーズが高度化するなかでは，これまでの化学企業と顧客企業の 1 対 1 のパートナリングから，複数の川上・川中・川下企業による「ビジネス・コンソーシアム」の形成およびコンソーシアム間の競争に進展していくと思われる。余談ではあるが筆者は，成熟化が最も進展しているという意味で，繊維産業が全産業のフロンティアではないかと考えている。詳細は省くが，1950 年代の花形産業が現在では市場の成熟化・安価な輸入品の流入により非常に厳しい事業環境下にある。しかしながら繊維各社は独自のコンソーシアム（川中企業群とのグループ形成およびアパレル企業とのパートナリング）を強化しつつ，製品企画やサプライチェーン・マネジメント（SCM）能力を高めながら収益を創出している（第 3 図）。 2 - 3 M&A オーガナイザー型多くの業界で，グローバルベースでの M&A・業界再編が進展している。化学業界第３図繊維産業のバリューチェーン原糸織・編染縫製・小売り商品企画・SCM 繊維企業アパレル企業織・編企業染企業化学経済化学企業の成長モデルとコア・ケイパビリティにおいても欧米企業を中心に企業ベースの M&A が繰り広げられてきた。このようななわせにより，日系化学企業はナンバーワン製品を創出してきている。どのパターンにもか，日系企業は事業・製品ベースの M&A をうまく使い，グローバルシェア・ナンバーワン製品をつくり上げてきている。欧米企業に実例は存在するのだが実現は非常に難しい。パートナーリングといっても，希望する顧客企業が応じてくれるとは限らないし他社を選択するかもしれない。M&A で規模が拡大し比べれば規模の小さい日系企業は，総じて既存製品でのグローバルシェアは小さく，リーダーにはなっていない。一方で，欧米企業は事業ポートフォリオに敏感であり，彼らにとって規模が小さく成長性の低い製品は優先度が低くなっている。このような状況下，日系企業はグローバル的にはどちらかといえばニッチな製品の M&A をオーガナイズ（企画・実行し，有機的に統合）しグローバルシェアを握り，技術移転による機能開発・用途開発成長製品へと転換している。住友ベーを進め，クライトは米国，スペイン，ベルギーなどでフェノール樹脂の M&A を推進し，自動車用途で 60％の世界シェアを獲得している。 2 - 4 ニッチ・リノベーター化学製品特有の樹形図的な製品構成を広く取り扱ってきた企業は，対象を自社の得意なプロダクトチェーンに絞り込むことにより，グローバルとはいかないまでもアジア市場あるいは国内市場で高いポジションを築いている。また衰退市場においては，他社が撤退するなかでは自社のシェアは自然と高まる。経営資源の有効活用の観点からは衰退市場に長くとどまることは得策ではないかもしれないが，残存者利益は意外に大きいし，決してあきらめない姿勢は顧客企業に安心感を与え，他製品でのパートナリングに好影響を与えるたとしても，グローバルマネジメントができなければ持続的成長は見込めない。今後とも日系企業がナンバーワン製品創出に基づく成長モデルを実現していくためには，研究開発力はもちろん，必要となるコア・ケイパビリティ（組織能力）を磨いていかなくてはならない。以下ではいくつかのケイパビリティ強化のコンセプトについて触れてみたい。 3 - 1 営業力高度情報通信社会が進展すればするほど，情報がはんらんすればするほど，化学企業・顧客企業間で信頼関係を築き，付加価値の高い情報を提供・収集する営業力が重要になってくる。化学企業は顧客企業と密な関係をつくることで，先端技術のロードマップを把握することができ，研究開発や設備投資の方向を見極めることができる。また，的確な提案を繰り返し行っていくことにより，ビジネスの拡大ができ，さらなる信頼関係の構築ができる。今後ますます求められる営業力とは，顧客とともに最終消費者の需要を的確にとらえ，機動的に対応できるケイパビリティである。究極のパートナリングとはインサイダー化であり，顧客企業のマーケティング・開場合もある。発・製造プロセスに食い込み，早い段階からともに学びビジネスにコミットする，そうす 3．成長モデルを支えるコア・ケイパビリティることにより競合を排除し，追随を許さない体制を築くことである。そのためには「顧客を見極め（セグメンテーション）」「その関係をデザインし（アカウントプランニング）」「機上述の 4 つのパターンおよびその組み合 2006・10 月号 5 動的な適材配置（チームセリング）」を徹底して行っていくことがこれまで以上に重要にに張り付き，フットワークよく情報を収集する営業と，機を逃さず適切なタイミングで提なる。「顧客の見極め」は従来の直接顧客（例え案を実施する技術サポートをチームとして編成することが重要である。当社の川下企業へのインタビューによると，多くの企業が化学企業の営業の訪問（頻度・質ともに）に対しば，部品加工メーカー）だけでなく，最終メーカー（自動車メーカーなど）を含めた広い視野で選択し，そこに資源を集中することであて不満を感じている。高度な技術を有した部隊による時限的な対応に加え，アナログではる。インサイダーとなるためには相当の人的資源が必要であり，顧客別に極端な資源配分もやむをえない。そのリスクを最小化するたあるが，面を押さえ，機動的に動く泥臭い営業の重要性を見直す必要がある。めにも客観的かつ中長期的な視野（技術の補完関係，企業文化の相性，競合のポジションなど）からの顧客選別が必須である。いわゆる勝ち馬と組めるに越したことはないが，短期的にはそうはならなくても，両社での長期的コミットメントがあれば，技術革新は常に起こる世界であり，将来的な逆転は十分に可能である。「関係のデザイン」は単一事業だけでなく，全社視点で顧客接点を思考すべきである。例えば，化学企業はハイテク用途として様々な素材を供給しているが，各事業の営業がバラバラに活動している企業がいまだに多数存在している。企業として，いかに顧客企業に最大の価値を提供できるかを事業統合的視点から考えるべきである。インサイダー化には「機動的な適材配置」が不可欠である。常時，顧客のあらゆる接点多くの企業が少なからず，すでに営業力強化に取り組んでいると理解している。しかし，一方で川下から十分な評価を得られていないのも事実であり，継続的な営業力の強化が必要になっている。 3 - 2 サプライチェーン・マネジメント力 SCM は大きく 3 つのステップを経て進化してきている（第 4 図）。1980 年代はバルク製品を中心とした生産効率重視の SCM であった。プラント稼働率・生産効率の向上によるコスト競争力の強化が志向された。90 年代になるとファイン製品・多品種少量生産が拡大し，それとともに顧客サービスの向上がうたわれるようになり，SCM を中心にした顧客サービスの向上による差別化が志向された。一方で，顧客サービス向上が盲目的に信仰され，カスタマーグレードが爆発的に増第４図 SCM コンセプトの変遷生産効率重視（∼1980年代）目的関数生産コストコスト競争力による差別化内容 6 需要対応力不足・在庫増大などの課題の顕在化顧客サービス重視（1990年代）顧客満足度全体最適化（現在）重要顧客満足度と収益重要顧客とのSCM 顧客サービス高度パートナリング化による差別化（計画連携，オペレー盲目的な顧客サーション統合など）顧客対応のメリハリビス信仰化＆収益最大化 →コスト倒れ化学経済化学企業の成長モデルとコア・ケイパビリティ加し，短納期・小口対応の増加などにより，顧客満足度が収益に結びつかない企業が多数存在した。そして現在，先進企業は顧客対応から生産効率まで含めた全体最適化の方向に動いており，重要顧客との SCM パートナリ増大するとともに，グローバル・オペレーションを効果的にマネジメントする能力が今問われている。連結経営のかけ声のもと，連結情ングの強化と収益最大化を志向している。重要顧客との SCM パートナリングについ報の早期収集・開示に多くの企業が取り組んできたが，事業オペレーションの実態把握という点では，多くの企業が課題を抱えたままだ。本社から経理・企画スタッフを派遣し，ては先進的な事例として，ある化学会社の事例が参考になるであろう。マーケットリー人間系の情報によってなんとか実態を把握しているという企業は少なくない。ただし，各ダー的存在である顧客企業から真の予定情報，需要情報を直接提供してもらう見返りと優先対応の確約（キャパシティー確保，して，納期対応，増減産対応など）や VMI（Vender Managed Inventory：ベンダーマネジッドインベントリー）の導入，顧客専用の社内連携体制の構築などを行い，重要顧客と強固な需要対応力を構築している。SCM は一般的にコスト削減の手法としてとらえられているが，顧客との関係強化のための重要な能力でもある。顧客にとっては素材提案も重要であるが，新たなデリバリー提案も重要なのである。重要顧客へは特別な対応を行いつつ，事業全体としては収益向上を志向することが必要である。収益最大化のために，単一事業にとどまらず，事業横串およびグループ事業連結で SCM 統合を行っているケースもある。先所の実態を迅速かつ正確に把握し，グループ事業本部として有効なアクションの指示を行うためには，人間系の情報把握だけでは不十分である。先述の「M&A オーガナイザー型」企業において，とくに重要な課題である。 M&A によって海外事業を拡大してきた企業にとっては，ローカル各社での従来の管理思想・業務の考え方が事業本部（本社）と異なるケースは少なくない。長期的にはこれらを標準化していく方向は考えられるが，いち早く事業拡大に伴うシナジー効果などを達成するためには短期的に次のような能力が重要となる（第５図）。まず，各ローカル会社での従来の管理思想・業務の考え方を許容しながら，各社の財務パフォーマンスの背後にある業務オペレーションの実態を客観的に把握・比較することが求められる。さらに事業本部（本社）も含めたグループ内での優良な業務オペレーション，つまりベストプラクティス（高収益を維持するためのマーケティング・売り方，効率進企業では，製品連関のあるグループ企業の生産計画も統合し，需要量，顧客の収益性，原料・中間品のマーケットプライス，生産効率などから，原料の購入量，中間品・製品の生産・購入量，製品の販売・在庫量を随時調整している。 SCM は製造業にとって常に重要な能力である。今後とも事業環境変化に合わせて最適な SCM を構築していくことが求められる。 3 - 3 グローバル・マネジメント力多くの化学企業において海外事業の比率が 2006・10 月号的な製造オペレーション，管理部門の効率性など）を事業本部として発見し，標準モデル化したうえで，グループ内に水平展開することが求められる。これらの能力を発揮し有効な技術移転や業務オペレーションの移転を通して，早期にシナジー効果を生み出していく「M&A オーガナイザー型」企業にとっことが，ては重要である。グローバル･マネジメント力の実現に向け 7 第５図グローバル･マネジメントに求められる能力 ③ベストプラクティスの標準化・ルール化 ④ベストプラクティスの水平展開・問題解決指導グループ本部 ②ベストプラクティスの発見関連会社財務 KPI 関連会社業務 KPI （管理） ⑤目標の具体化ては，大きく 3 つの取り組みが必要と考える。誌面の関係でごく概略のみ示すが，第 1 は，「KPI（Key Performance Indicator：主要業績評価指標）の体系化」である。財務パフォーマンスをはかる財務 KPI のみならず，その背後にある業務オペレーションのパフォーマンスをはかる業務 KPI をグループ内で客観的に横比較できるよう，体系化・階層化することが必要となる。第 2 は，「グループ共通の集計・管理単位の標準化」である。グループ「用途」「重要顧客（グルー共通でみるべき，プ）」「製品グループ」などを事業管理の要件から整理し，各ローカルでの集計・管理単位からの翻訳（変換）のルールを整備すること「各ローカルの情報を吸いである。第 3 は， ①体系に沿った業績／オペレーションの把握業務 KPI （施策）量退職，労働力の減少・人材獲得競争の激化など，様々な課題が存在する。このようななかで今後，事業領域の多様化・グローバル化のさらなる進展といった事業環境の下で最も優先度が高いのは，「全社経営人材・グローバルタレントのマネジメントの確立」ではないだろうか。「全社経営人材・グローバルタレントのマネジメント」とは，数多ある自社のポジションの中で，人材配置がグローバルでのビジネスパフォーマンスに大きく影響するポジション（「グローバルキーポジション」）を識別し，上げ・蓄積する情報システムの構築」である。 IT の観点でいえば，異なる情報システム間どのような「人材（コンピテンシー）」がマッチするかを明らかにし，「事業・国の枠を超えて最適な人材配置を計画・実践」することである。「グローバルキーポジション」には大きく，の情報連携は従来よりも比較的容易になってきているため，短期間かつコストを抑えた実現が可能であろう。 A．既存事業のマネジメント（全社役員，事業部長などの部門経営陣，グループ会社トップなど）， 3 - 4 人材マネジメント力人材マネジメントにおいては団塊世代の大 8 B．戦略的取り組みのリーダー（新規マーケットの立ち上げ責任者など）， C．戦略的取り組みに従事するエキスパー化学経済化学企業の成長モデルとコア・ケイパビリティト（海外新拠点での生産立ち上げ指導者など）， D．全社経営陣の懐刀（全社の企画・管理を行う本社の部長級のポジション）の 4 つのタイプが存在すると当社では考えている。これらの「経営人材・グローバルキーまた，ポジションの次期候補」を継続的に，十分な数だけ育成するための人材マネジメントの確立も必要である。「若手・中堅層での候補者の早期発掘」と「幹部・役員層での最終的な能力練成・見極め」の 2 つのステージに分けて考えると，日本企業は概して「早期の人材の発掘・配置」が不十分であると考え全社レベルで早期に人材を発掘・る。これは，配置するためのルール・プロセス，そのための人材情報管理といった実行基盤の不足に起因すると考える。さらには「海外現地人材のマネジメントの確立」も大きな課題である。とくに，生産拠点からマーケットへと位置づけの変化が進む中国，アジアなどでは，現地採用人材の役割が「日本人の指示に基づくオペレーション遂行」だけでなく「現地のマネジメント，マーケティング・営業・R&D といったナレッジワーク」にまで拡大が進むと想定され，人材マネジメントもそれに対応した仕組みに変わる必要がある。例えば，明確な自己のキャリアプランと照らし合わせて当該企業が自分にふさわしい場所かを合理的に判断する度合いが強い海外のナレッジワーカーに対して，ポジションごとの職務内容が客観性を欠き，中間管理職でキャリアが頭打ちになる従来型の現地人材マネジメントにとどまっていては，日系化学企業が人材の獲得・活用競争で欧米企業と肩を並べていくことは困難であろう。 3 - 5 IT 企画・実行力日本企業は効率化に主眼を置いた「守りの経営」によって蓄積したキャッシュを活用し，成長に主眼を置いた「攻めの経営」に転換してきている（第 6 図）。新たな事業・需要創造をもたらす「攻めの経営」への転換が進むなか，IT 投資もその質的な転換に迫られており，「成長への能動的な貢献」と「IT コスト効率の向上」という 2 つの要求に同時に応えなければならなくなってきている。 IT の新技術を積極的に活用し「成長への第６図日本企業のフリーキャッシュフロー（兆円） 15 14兆円 10 “攻めの経営” への原資 5 研究開発投資設備投資 M&A …… IT投資 0 バブル経済失われた10年 −5 1985 1990 1995 2000 （年）（出所） UBS Statistics, June 2004, Corporations with capital of over 1 billion Yen 2006・10 月号 9 能動的な貢献」を実現した事例として BP Petrochemical の取り組みをあげたい。同社あげられる。 IT はこれまで戦略を実現する手段であっでは，ブルーチョークという名の勉強会を開き，経営層も参画のうえで最新の技術領域や潜在価値の大きな業務領域に特化したブたが，今後は IT のもたらす新たな可能性を享受して成長機会を創出する役割も求められてくる。「守り」から「攻め」へ，経営と一レーンストーミングを行っており，具体的な成果としてサプライチェーンを抜本的に効率化する新システムを導入した。このシステム体となった「成長期の IT 投資」へと転換できるかどうかが，今後の企業の浮沈を左右する鍵の 1 つになるであろう。では，化学製品を積載する鉄道車両の位置情報，温度，重量などを，ソーラー駆動のワイヤレスセンサーと GPS で監視し，インターネットを介して最新状態を確認することができる。これにより輸送効率向上による保有車両の削減と輸送事故の削減を実現した。これは世界的にみても革新的なシステムだといえ，先端技術を調査・実用化していく ITR&D 機能を確立した好事例である。「IT コスト効率の向上」の事例としては，タイの代表的コングロマリットであるサイアムセメントグループをあげる。同社はアクセンチュアとのジョイントベンチャー IT-One 社を設立し，IT インフラの高度化を実現した。当事例では単なるコスト削減にとどまらず，ユーティリティーコンピューティングの導入により，「動的なインフラ調達」を可能としている。センターに集中化されたサーバー群はクラスタリング技術などを活用して仮想化され，従来システムごとに運用費は固定的にかかっていたが，必要な機能を必要な運用レベルで，かつ安価に IT サービスとして享受することができるようになった。「成長への能動的な貢献」と「IT コスト効 4．おわりに最近メディアにおいて，「化学企業」「素材」「競争力」といったキーワードを頻繁に目にするようになってきた。アクセンチュアは川下企業（通信，ハイテク，自動車，産業機械など）とも広くおつきあいさせていただいているが，川下企業も化学企業に対してイコールパートナーへの意識にシフトしている。近年の化学各社の活躍により，再び化学業界への注目が集まってきている。今後とも持続的に成長し，注目と人材が集まり，化学産業全体でさらなる発展を遂げていくことを期待している。（執筆担当）窪川和志エグゼクティブ･パートナー（1 章，2 章， 4 章）吉田博人シニア･マネージャー（3 章 1 項）三好昭宏シニア･マネージャー（3 章 2 項）村島克哉エグゼクティブ・パートナー（3 章 3 項）蓑毛寿郎シニア･マネージャー（3 章 4 項）森亮マネージャー（3 章 5 項）率の向上」のための取り組みとしては上述以外にも，今後活発化する M&A やアライアンスに対応するシステムの連携・統合，顧客や製品・用途といった軸での情報統合，グローバル化への対応力を左右するアウトソーシングをはじめとした IT 業務の工業化，などが 10 化学経済