学習予定日 月 日 1-1 学習日 月 日 現代のビジネスリーダーの役割 ビジネスリーダーは、短期的な業績をしっかり達成するだけに留まらず、 将来に向けて企業の成長を維持することが求められています。そのためには、 企業にとって必要とされる変革を進めなければなりません。さらに企業の発 展段階に応じて、適切なリーダーシップを発揮することが求められています。 本節では、このようなビジネスリーダーの役割について認識を深めていただ きます。 ◆企業の成長の鍵を握ると言われるビジネスリーダーシップのスタイルに は、どのようなタイプがあるでしょうか ◆各タイプは、どのような状況下でその力が最も発揮されるでしょうか ◆ビジネスリーダーは、倫理面においてどのようなことが求められている でしょうか ◆ 現代のビジネスリーダーの役割とは、どのようなものでしょうか 1 企業成長の鍵を握るビジネスリーダー まず初めに、ビジネスリーダーシップの差が企業業績の差を生み出すという 例を見てみましょう。 For Example ：ＧＥとウェスティングハウスの成長の差 20世紀のもっとも卓越したビジネスリーダーの１人として、ゼネラル・エ レクトリック社（ＧＥ）を20数年にわたりリードしてきた、ジャック・ウエ ルチを選ぶことができるであろう。 ウエルチは、ＣＥＯ在任20年間に「ＧＥの各事業部（またはビジネス・ユ ニット）をそれぞれの属する産業でNo.１ないしNo.２の地位に導く」という ビジョンを追求し、退任時にはほぼこのビジョンを達成し、2001年にはＧＥ 2 ○ Ｃ ○2007 JMAM ■■ 第１章 ■ 環境変化を先取りするリーダーシップ の総売上げを約1300億ドルに高めた（１ドル120円換算で約16兆円）。 ウエルチがＣＥＯに就任した1981年当時のＧＥの売上げは、約260億ドル あり、元々巨大ではあったが、彼が就任後、ＧＥの売上げを20年間で約５倍 に伸ばしたことになるわけであるから驚異的である。 （もちろん売上げだけで 企業の業績を議論することには問題が伴うが、ＧＥは利益率、株価時価総額、 キャッシュフロー、成長率といったさまざまな指標でも、卓越した業績を達 成している） 一方、1980年まではＧＥのライバル的企業であったウエスティングハウス 社は、過去20年間に何人ものＣＥＯが交代したが、1980年当時の総売上げ約 70億ドルから現在までに全く成長を示していない。 したがって、1980年当時にＧＥの売上げの３分の１の規模を誇ったウエス ティングハウスは、いまやＧＥの20分の１の規模に留まっていることを意味 する。この間、ウエスティングハウス社は、アメリカの一流経営大学院等を 卒業した優秀な人材を採用し、懸命の努力を続けてきたにもかかわらず、こ れだけの差をつけられたのである。 このケースはまさにビジネス（経営）リーダーシップの差であったと結論で きるでしょう。ジャック・ウエルチという卓越したリーダーを擁したＧＥが大 きく成長し、いくら優秀な人材を集めても、卓越したリーダーを持たなかった ウエスティングハウスは全く成長を達成できなかったのです。 このような例は、アメリカでも、日本でも、世界各国でも数多く発見されま す。すなわち、かつての名門企業が卓越したビジネスリーダーを欠いたために 衰退した例が数多く見い出されるのです。一方、すぐれたビジネスリーダーの もとで、いまなお成長を続けている企業も数多く存在します。 「企業の寿命は30 年」と言われることがありますが、すぐれた企業は30年をはるかに越えて成長 を維持しています。 すぐれた企業は環境の変化に合わせて、あるいは変化を先取りして自らを変 身させているのです（これについては第２章で詳しく学びます）。 3 Ｃ 2007 JMAM ○ ①各人材ごとに達成すべき目標とタスクが明確になっていること ②目標とタスクの達成に各人が意義を感じ、意欲を燃やしていること ③さらに上司と部下の間でこの種の意欲が明確に確認され、心理的な契約 が交わされていること 【 4 】コングルーエンシー（Congruency） コングルーエンシーとは、 「各人材の目標やタスクが、組織全体の目標と整合 性が保たれる形で設定されていること」です。 先の生産性の定義にも述べたように、個々の人材の生産性は、組織全体の目 標が目指す方向に合致する形で発揮されたときに、はじめて高い生産性が発揮 されたと認識できます。 したがって、各人の目標設定の段階で、組織目標との整合性が保たれ（組織 目標が目指す方向に合致する形で）、目標設定を進める必要があります。 人材のコミットメントおよび組織目標とのコングルーエンシーを高める方法 として、「目標による管理（ＭＢＯ：Management by objectives）」を活用 することをお薦めします。最近、この目標による管理法は、成果主義の流れに 乗って、日本企業でもその導入がさかんになっています。 一方では、成果主義が強調され過ぎる傾向に対して、さまざまな批判も出て きています。とはいえ、この方法が効果的に運用されれば、人材の生産性を支 える３要素、つまりコンピテンシー、コミットメント、コングルーエンシーを 向上させることに貢献します。その効果的な運用の方法については、この節の 後半で紹介します。 以上の説明から、人材の生産性を向上させるためには３つのＣを向上させる ことが必要であることがご理解いただけたと思います。要約すると、次のよう になります。 84 Ｃ 2007 JMAM ○ ■■ 第３章 ■ 組織、部門の変革を推進するリーダーシップ 高いレベルのコンピテンシーを備えた人材が その目標やタスクの達成に高いコミットメントを示し かつ個々人の目標が組織目標と高いコングルーエンシー（整合性）が保 たれているときに 人材の高いレベルの生産性は実現します。 では、実際にどのように３Ｃを向上させていけばよいのでしょうか？ 以下に、 「生産性向上のためのダイヤグラム」と「目標による管理」の方法を 紹介します。 2 人材の生産性向上のためのダイヤグラム 【 1 】人材のコンピテンシーの現状 まず第１番目に問うべきことは、 「人材は担当するタスクや目標を十分に遂行 できるか、または職務遂行のために十分なコンピテンシーを備えているか」と いうことです。 もしこの問いに対する答えが「ノー」の場合、その人材に不足するコンピテ ンシーを特定し、その向上に貢献するトレーニングや開発を実施します。この 場合、社内外で実施されている集合訓練プログラム（コンピューター・スキル 向上トレーニング等）が効果的なものであれば、参加させるように活用すべき でしょう。 しかしコンピテンシーの向上には、 上司によるＯＪＴ（on the job training：職 場内訓練）がもっとも効果が高いと考えられます。それは、各人材を身近に観 察し、コンピテンシーの強味・弱味を理解し、各人に対して適切なコーチング （指導、訓練）を提供できるのはその上司であるからです。 85 Ｃ 2007 JMAM ○
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