株式会社アマナホールディングス東京都品川区東品川２−２−４３広告やパンフレットなどで使用する写真の受託制作と、写真家保有の写真の代理販売を行う【Profile】進藤博信（しんどうひろのぶ）氏 1951 年、東京に生まれる。 1977 年、フリーランスのフォトグラファーとして独立。 1979 年、広告写真制作会社アーバンパブリシティ(株)（現(株)アマナホールディングス）を設立。 1984 年にデジタル画像制作、1987 年にストックフォトへと事業を拡大。広告写真制作会社から、撮影・CG 制作・ストックフォトを総合的に活用したビジュアルリソースカンパニーへとビジネスモデルを進化させ、デジタルをキーワードに成長を続けている。進藤博信社長現在、企業や人々の「伝えたい」メッセージが「伝わる」ビジュアルコミュニケーションのエキスパートを目指すアマナグループの総指揮者。【インタビュー主旨】消費者の価値観やライフスタイルの多様化に伴い、消費者の多様なニーズを的確にとらえて的確に訴求することが難しくなっている中で、時代の変化とともに広告写真の制作と写真の販売という素材の提供から、単に伝えるだけではなく、伝わるコミュニケーションを作りだすビジュアルソリューション事業へ。会社もアマナからアマナグループへと進化を遂げ、そして今年さらにホールディングス化し、成長を続けている業界 No.1 の㈱アマナホールディングス進藤博信社長に、これまでの会社の成長の過程と今後のビジョンについてインタビューしました。（インタビュアー：株式会社インベストメントブリッジ代表取締役廣島武）インタビュアー廣島武【インタビュー目次】１．会社創立から上場、ホールディングス化へ∼アマナホールディングスのビジネスモデル∼ ２．「伝える」から「伝わる」へ∼五感満足 1 １．会社創立から上場、ホールディングス化へ∼アマナホールディングスのビジネスモデル∼ ―――進藤社長、本日はよろしくお願いします。まず、進藤社長はフリーランスのフォトグラファーから転身されて起業されていますが、フリーランスでも成功されていたようですね。普通はここで新たに起業するというより、一人でやっていこうと考えるのではないかと思うのですが、そこで敢えて起業した経緯を教えて下さい。原点って何かと言うとですね、写真というのはアナログの時代は個人的な仕事で、自分一人とアシスタントが一人いれば成立するビジネスなんですね。ところが私は元々学生時代にサッカーをやっていたせいかチームプレーが好きなんです。もし、学生の頃テニスをやっていたら、今の姿は無かったかもしれないですね。そういうこともあって、起業に向かって行きました。それから、フリーランスを始めて 1 年目は、ただ勢いで突っ走っていました。その後順調にクライアントもでき、生活に困ることも無かったでしたし、非常に楽しかったのですが、2 年目になると、この状態が長くは続かないだろうと考えるようになったんです。勇気が無かったんですね。だから勇気があれば、あのままフリーランスだったのかもしれませんね。そして、これもきっかけとなり、会社設立に至りました。当初は私と後輩のカメラマン、プロデユーサー、営業、アシスタントの計 5 人でのスタートでした。それに起業をしてからも会社を大きくしようというより、一人でやってもつまらないという思いの方が強かったですね。 ―――では、何故進藤社長は、ここまで会社を大きくし、また株式市場に上場をしようとお考えになられたのですか？自分達のやっていることが、写真のビジネスだと考えていたら、上場は考えなかったと思います。でも、ある時「鉄道王」の話に出会ってから考え方が変わったのです。 ―――「鉄道王」って、昔アメリカ東海岸を中心に栄えた鉄道会社のオーナーの話しですか？確か自身の夢であった大陸横断鉄道を実現すべく、長い年月をかけて投資を続けてきたけど、乗客のニーズに気がつかず、鉄道にこだわった為に会社が潰れてしまったという？そうです。鉄道王はあくまでも鉄道にこだわったのです。しかし、乗客のニーズは違いました。乗客はある地点から目的地までを、安全にリーズナブルに短時間で移動できればその手段は鉄道でなくても良かったのです。つまり我々のビジネスも同じではないかと気がついたんです。我々は今まで写真にこだわってきましたが、世間が求めているのは、果たして写真なのだろうか？いや、違う。クライアントのメッセージを、世間一般の方々に、いかに効率よく伝えられるか、つまりコミュニケーションビジネスが求められていると気がついたのです。そして、そのことに気がついた時に、自分達が評価される「ものさし」のようなものが欲しいと考えました。それで株式の上場をしたのです。上場をして、第三者にチェックをされれば、間違った方向へは進まないと思いました。つまり、我々の存在のリスクヘッジになると考えたのです。 2 ―――上場前にそこまで考える社長は少ないし、上場してから現実を見て、うるさいと感じる経営者も多いんですが、素晴らしいですね。周りからは、意見をされた方が良いのです。そうしないと、楽な方向へ向かってしまうし、第三者に我々の評価をしてもらう為に上場をしたのですから。また、そのほうが、自分の性格にも合っているのです。厳しい局面にあった方がエネルギーが沸いてくるというか。株式を上場して、第三者から評価をしてもらうということは、我々の会社の姿や将来の事業を、株価を通じて世間から評価されているということです。いつの時代も、そうやって歩んで行く会社が結果として生き残って行くのではないかと考えます。拡大解釈をすれば、ニーズがなかったら存在理由がないのです。 ―――なるほどですね。それでは次に、御社のビジネスの内容について教えて下さい。もともとはストックフォト事業から始めたのでしょうか？いいえ。スタートは広告写真の受託制作からです。アマナグループの主な事業は、「ビジュアルコンテンツの企画制作事業」及び「ストックフォトの企画販売事業」で、広告写真の撮影はビジュアルコンテンツの企画制作事業にはいるものです。当時まだ日本ではそんなに価値があると認められていない世界でしたが、アメリカではクリエイティブな仕事に対する価値が高かったのです。日本でもいずれ追随すると思い、有望であると捉えてビジネスとしました。その数年後、ストックフォトの企画販売事業へ参入しました。当時はアナログの時代で、一部アナログでとったフイルムをデジタル化（画像合成）する機械がやっと出てきた頃で、この世界にも非常に興味を持ったのです。今では撮影とデジタル画像制作はセットですが、当時は別物だったのです。こうして起業してから 10 年程度の期間は、当時の写真関連のビジネスを３∼４つ立ち上げていました。それから、時代も手法もアナログからデジタルへ変わり、紆余曲折の結果、顧客のビジュアルに関する要望にワンストップで応える今のビジネスモデルに変わったのです。「ビジュアルコンテンツの企画制作事業」は、広告代理店や広告制作会社、出版社、一般企業に、オーダーメイドで広告写真やコンピューターグラフィックス、Web プロモーションサイトなどを創造し、提供する事業です。営業を担うプロデューサーが中心となり、企画・デザインから静止画や動画のビジュアル制作、ビジュアル資産の管理・運用をサポートするデータベースまで、一貫したビジュアルソリューションを行います。アマナグループでは、クリエイティブな特色あるグループ会社とのシナジーにより、3DCG（3 次元コンピューターグラフィックス）や TVCM、Web 関連商品、企画デザインなどのクロスメディアに対応するビジュアルソリューションを担い、マーケットの拡大を図っています。 3 そして「ストックフォトの企画販売事業」は、契約するフォトグラファーやイラストレーターなどのクリエイターによるレディメイドの著作物を顧客に有償で提供する事業です。主に国内外の契約フォトグラファーや提携会社から預託した多数のコンテンツと、アマナグループ内で制作したオリジナルのコンテンツで構成されています。これらのコンテンツは、ストックフォトの検索・販売に特化した Web サイト「amanaimages.com」を中心に、コールセンター、契約販売代理店、営業部門などの各販売チャネルを通じてお客様に提供しています。 ―――積極的にＭ＆Ａをされて大きくなり、今年 7 月からはホールディングス化に移行されておりますが。その狙いを教えて下さい。アナログの時代、クリエイティブというのは個人の仕事だったのです。我々の仕事って会計士や弁護士とビジネスモデルは同じなんですよ。例えば会計士は電卓と電話、弁護士は六法全書と電話、我々はカメラと電話があれば個人出で仕事が出来ます。欧米で８０∼９０年代に無数にあった弁護士事務所が徒党を組み始め、大規模事務所に統合をされていったのをみて、その背景を考えたのです。そして、コンピューターの発達と、時代の変化により、アナログからデジタルへと移行されていったのだなと気がつきました。弁護士で言えば、天才弁護士が一人で戦うよりも、百人の弁護士が組織力で勝負していく方が圧倒的に有利で、競争力が全然違うのです。つまりデジタル化とは、これまでに培ったナレッジをデータベース化して共有することなのです。これがアナログとデジタルの違いです。欧米の弁護士の姿がきっかけとなり、そこに将来のアマナグループの姿を見たことにより規模的拡大と、アナログからデジタルへの質的変換を同時に行うために大きく舵をきったのです。 ―――とてもわかりやすいですね。欧米が発端となった会計士、弁護士の統合を見て、アマナグループの先を見据えて動きだしたということですね。これは、もう準備段階が終わったといったところですか？いいえ、まだです。今年いっぱいで終わる予定です。より競争力のあるグループ経営を実現するために、グループ変革を進めています。組織、サービス、業務など、それぞれの変革を加速して、社内外からもわかりやすいかたちにしていきます。 4 ―――その為に今ホールディングスにしたのですよね？そうです。当面のゴールは、2 つの事業から 3 つの事業へ切り出すことです。 2 つの事業はもともと日本で NO.1 といってよい知名度ですが、これをＭ＆A や新会社の設立によって、量的拡大と質的拡充を図り、ワンストップのビジネスモデルを構築してきました。そし当面は、3 つ目の事業モデルをしっかりつくり、これら 3 つの事業をホールディングスが前面に立って、環境の変化に対応した変革とシナジーを創出するグループ経営を推進するという戦略をとったのです。 ―――3 つ目の事業とは何ですか？例えば、コミュニケーションのコンテンツと考えたときに、受託ビジュアルを造るのは、すべてコンテンツのパーツを提供することになります。つまりパーツのビジネスなのです。 3 つ目のビジネスはそれをパッケージ化するビジネスです。 Web のコンテンツとして企画をして、デザインをして、仕組みをつくって纏め上げる。我々の得意な写真にデザインと動画、イラストというパーツに対して、コピーとデザインとｗｅｂの仕組みをインストールしてパッケージ化する。パーツのビジネスとそれを完成品にするビジネス。これがあることによってワンストップというのが完成する。つまり、小さなパッケージ化ビジネスと、大きなパーツビジネスというモデルに集約をすることになります。ストックフォトの企画販売事業は、大半がウェブでの販売、そしてＭ＆Ａ効果による商品規模や高い仕入価格交渉力など、業務効率化が進む安定的収益商品群という位置づけで、全体の売上の 30％程度を想定しています。ビジュアルコンテンツの企画制作事業は、創業当時からのコアビジネスである撮影やデジタル画像制作を中心として、競争力と収益性の高い主力商品群という位置づけで、全体の 45％程度の売上としていきたい。そして３つ目の事業である、広告コンテンツの企画制作事業ですが、これは TVCM、Web、グラフィックなどのパッケージビジネスで、そこから撮影・デジタル画像制作やストックフォトの使用を発生させるようなシナジーを創出する成長ドライバー商品群として、全体の 25％程度の売上にする予定です。このようなモデルがもうすぐ完成します。 5 ―――それが完成されるとクライアントも御社にすべてをお任せすることになりますね？そうです、ただしクライアントも進化してきているので、全部お任せしたいという場合もあれば、すべてをそのまま発注するのではなく、ここからここまで買いたいとか、この部分とある部分の一部を合わせて買いたい、という具合にクライアントにとって選択肢が増えると思います。我々としては、クライアントの依頼に対する組み合わせの選択肢が増えることにより、裾野の広いビジネスモデルが出来上がります。ですから、それに関して我々は、１つはウェブというメディアでやり取りができるコンビニエントな仕組みと、もう１つはやや高付加価値なマーケットに関して、プロデューサーという人がやり取りするという、大きくはその 2 つの仕組みを作ったということです。２．「伝える」から「伝わる」へ∼五感満足 ―――将来の方向性がみえてきましたね。では、次に御社のコーポレートミッション、伝えるから伝わるという表現されていますがこれにについて教えて下さい一例を挙げますと、吉野家の牛丼ですが、これはある時に広報の方からもお褒めいただきまして、「お客様がポスターを見て、ヨダレをタラしながらお店に入ってきてくれる」って言うんですね。これはまさに企業が、消費者に対して一番メッセージしたいことです。頭の中で吉野家は美味しい、だから入ろうではなくて、五感で感じてもらって、そのままヨダレがタレちゃうという方がコミュニケーションとしては効率がいいんです。ですから伝える行為ではなく、五感に伝わる行為の方が絶対に良いのです。伝えるコミュニケーションではなく、伝わるコミュニケーションが出来るかどうか、これがビジュアルコミュニケーションの究極だと思うし、我々の存在意義はそこにあると思います。伝えるコミュニケーションは素人かもしれないけど、我々の手にかかると伝わってしまうんだというところに価値を見出してもらいたい。だから弊社の社員には、いつも五感を鍛えなければいけないって言っているのです。これが五感満足ということです。 ―――でも、その感性って、もともと持っているものも相当あると思いますが、社員の方全員が最初から持っているものではないですよね。会社もこれだけ大きな規模になると、社員教育もしていかないといけないと思いますが、それはどういう形で行っているのですか？例えば感性ですが、我々最大の競争力は表現力だと思っています。表現力というのは、分解すると感性と創造力の総和だと思っています。物をつくるクリエイティブの部分は、組織の力で何とかなりますが、感じるという感性という部分は、天性のものなので、鍛えるのは難しいですが、感じたことをイマジネーションするために様々なイベントを行なったり、良い写真がいっぱいある良い環境の中にいることでお互いの感性は刺激し合えます。良い環境という意味では、どういう器の中にどういう人達を組み合わせて同居させるか、さらにはいかに多様性を作っていくかということが競争力につながってくるので、例えば 1 つのチームにカメラマンを一同に集めるのではなくて、何人かリーダーを決めてあるチームにはカメラマンが 2 人、あるチームにはカメラマンが 20 人といった具合に、それぞれ独自の文化を作るということをお願いしています。消費者も多様になってきていますから、企業としてはその企業らしさを持ちながらも、戦略的に多様性をつくっていくことがマーケット対応のためにも必要だと考えています。 6 ―――御社の人事や総務は、ある意味では通常の企業の人事や総務と違いますよね？そうですね、ですから組織が先にありきではなくて、個人の力が先にある、その辺がサッカー的であり、野球的じゃない。例えば野球はベンチの裏で監督がサインを出すとみんなその指示に従いますよね。ところがサッカーは、ある方針に従って、フィールドに出た瞬間にプレーヤーが自ら判断してプレイする、そして別にエリアが決まっているわけじゃない。野球はみんな打ったら三塁に走らずに一塁に走る。違うルールで違うロケーションでいいじゃないですか。それをどこまで許容できる組織にするのかというのが、今後の会社の成長ドライバーになっていくので、許容しよう、多少手間暇かかってもいいじゃないかというのが、今の我々の組織の作り方です。それを文化にしていくことが大事だと思います。 ―――組織というか仕組みも出来上がりつつあり、来年には完成されるとのことですが、さしあたり、御社の 5 年後の会社の姿についてお話いただけますか？ 5 年後は、日本を拠点に世界中のビジュアルソリューションを行っているのではないか？と考えています。何故かというと、世界的に見ても弊社のような考え方で、こういう規模の会社はないからです。我々が開発したデジタルロッカーという仕組みがありますが、これは関係者が１つのサーバーをベースに、１つの案件ごとにサイトを立ち上げ、打合せから企画、制作、校正、納品、画像管理までをすべて含めて、場所や時間に関係なく安全かつスピーディにできる仕組みで、顧客にとってもコスト削減になります。すでに英語版も完成しています。これを利用することにより、国内だけではなく、海外にも広く進出していけると思います。このようなデジタル技術を活用した新しいサービスの開発で、収益機会はますます増加すると考えています。 ―――それでは、続きまして業績について少しお伺いしたいのですが、08 年 12 月期中間決算の概要について教えて下さい。今回の中間決算は、売上 8,126 百万円、営業損失 321 百万円、結果として増収減益となってしまいました。原因は第二四半期（４∼６月）において、景気急減速の影響を受け、事業環境が変わったことにあると思います。急に広告の出稿が止まってしまったことによる売上の伸び悩み、また、営業プロデユーサーの増員や、デジタル化推進による業務効率化やロケーション統合による先行投資の影響です。 ―――通期の見通しはいかがですか？売上 16,100 万円、営業損失 270 百万円、経常損失 480 百万と予想しております。しかし、下期につきましては外注費、売上原価、販管費の削減効果が 180 百万円出る予定なので、営業損益が黒字転換する予定です。外注費、売上原価、販管費の削減については、継続して積極的に取り組んでいきます。来期からは、年間 1,200 百万円規模の実施となる予定です。 ―――それでは、最後に株主及び投資家の皆様にメッセージをお願いします。はい、我々は写真という歴史のあるテクノロジーからスタートしてデジタルという全く新しいものに取り組んでいます。来年で起業して 30 周年になりますが、20 世紀の会社と 21 世紀の会社は全く違うと考えています。今まで業界そのものが静止画の世界、動画の世界、広告の世界、ウェブの世界とみんな縦だったものが、今全部そこをいかに横軸に捉えるかということが合理化につながるということで、我々も横軸でビジュアルソリューションを考えています。それをデジタルで、さらにはフルデジタルでと考えていくと、まだまだ 5 年 10 年とマーケットの成長も楽しみです。その中で、やはり短期的ではなく、中長期的な視点で我々を見ていただける株主様に、成長を見守り続けていただきたいと思います。 7 【インタビューを終えて】進藤社長へのインタビューを振り返ってみると、㈱アマナホールディングスのさらなる発展には、規模的拡大と質的変換、そしてデジタル化がキーワードになりそうです。サッカー型の組織作り、伝えるコミュニケーションから伝わるコミュニケーションへ、業界 No.1 のビジュアルコミュニケーションの専門家集団へと、さらにデジタル化を進め、成長を続けていく㈱アマナホールディングスをこれからも応援していきたいと思います。本資料は、情報提供を目的としたものであり、投資勧誘を意図するものではありません。このレポートは当社が信頼できると判断した情報源の情報に基づき作成したものですが、その正確性について当社が保証するものではなく、また当資料の一部また全部を利用することにより生じたいかなる損失・損害についても当社は責任を負いません。本資料に関する一切の権利は（株）インベストメントブリッジにあります。また本資料の内容等につきましては今後予告無く変更される場合があります。投資にあたっての決定は、ご自身の判断でなされますようお願い申しあげます。 Copyright(C) since 2000 Investment Bridge Co.,Ltd. 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