化粧品業界における資生堂の成功と課題千葉大学法経学部経済学科内山ゼミナール 1 はじめに２００５年冬、「花王・カネボウ連合」が誕生し、化粧品業界は大きなうねりがおこった。強力なナンバー２が出現し、受けて立つ資生堂はどのような動きがあったのだろうか。誰もが見たことがある「ツバキ」「マキアージュ」などの CMの華やかさの裏ではどのような戦略があったのかを探っていく。 2 ねらい    業界ナンバー１の資生堂のこれまでの動きを把握する財務諸表分析をもとに、国内戦略、海外戦略がどのように行われているかを見ていく資生堂がさらなる発展をするための提言を行う 3 目次第１章　資生堂の変遷第２章　財務諸表分析第３章　国内を中心とする資生堂全体の戦略第４章　資生堂の海外戦略終章　資生堂への提言 4 第１章資生堂の変遷担当：川村　千紘 5 資生堂の誕生 1872年　東京・銀座に店を構え、日本初の　洋風調剤薬局として登場 1915年　事業の主体を薬品から化粧品へ 1923年　全国各地の専門店と資生堂の化粧品を販売する契約を結ぶというチェ　インストア制度を導入 6 化粧品業界における冬の時代 <80年代>  世の中では「感性消費」「消費の多様化」「新しさ」を売り物にした商品やブランドの登場  メーカー提案型→売り場要望型 <90年代>  いくら利益を上げたか＞どう利益を上げたか  「売れればいい」商品が乱発各企業の「らしさ」が商品から見えてこない状況 7 多角化による企業ブランドの弱体化 1978年　マーケティング部→事業開発部 1988年　チェイン事業部を新たに設置 1990年　三本部体制(チェイン事業本部、ファイントイレタリー事業部、研究開発本部）ファイントイレタリー事業部が別会社化  百貨店とチェインストアが中心だったチャネルが、ドラッグストアの台頭などによって枝分かれブランドが増加、組織も分化 8 資生堂ブランドの歩み <90年代>  量販店、ドラッグストアなど新しいチャネルが広がり、新ブランド作成 ⇒売り上げ増加、利益増加⇒市場在庫が増加、利益逓減対応策プレステージ領域、ミドル領域、マス領域 ⇒資生堂を３つにわけ、「資生堂ブランド」を守る ⇒ロゴ使い限定、企業ブランドのイメージ薄まる ⇒経営効率が下がり、「資生堂ブランド」のイメージ薄まる 9 「資生堂ブランド」を蘇らせる① 2001～2002年　「社内公聴会」  「We are SHISEIDO」というスローガンのもとに一体化  社名に「資生堂」を含むすべての国内会社・事業で欧文ロゴを使用 2002年  プロダクトブランド政策・・・それまで100以上あったブランドを35程度に絞る  カテゴリーごとにブランドを分け、整理・統合 10 「資生堂ブランド」を蘇らせる② 結果・・・  ブランドを絞ることでマーケティングコストが低下  100以上あったブランドそれぞれにかけていた広告費をメガブランドに集中１ブランドに割ける広告費は増加 2005年　前３ヵ年計画スタート　2008年　新３ヵ年計画スタート詳細は第３章 11 第２章財務諸表分析担当：石坂　卓也 12 連結売上高百万円 800,000 その他事業海外化粧品国内化粧品 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2005年度 2006年度 2007年度 2008年度（見込） 13 その他事業営業利益海外化粧品百万円国内化粧品 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 2005年度 2006年度 2007年度 14 国内化粧品海外化粧品その他事業全社営業利益率 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 2005年度 2006年度 2007年度 15 投資利益率と自己資本純利益率 10.00% 投資利益率自己資本純利益率 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度 -2.00% -4.00% 16 広告宣伝費百万円 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度 17 研究開発費百万円 20,000 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度 18 化粧品業界の国内・海外シェア海外シェア化粧品国内シェア 9% 3% １位ロレアル２位 46% プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）資生堂花王　コーセー 42% ３位ユニリーバその他４位資生堂 19 まとめ  国内事業・・・高い利益率を実現しているものの国内市場は飽和状態にあり、売上高は減少傾向。６大メガブランドの主力製品の売上向上により国内でのシェアも拡大できる。  海外事業・・・拠点とする中国を中心に売上が飛躍的に向上。今後もアジアにおける戦略を継続していくことで更なる成長が見込める。  その他事業・・・今後の成長分野となるのはコエンザイムQ１０などのフロンティア・サイエンス事業。事業売却の影響がなくなれば増収に転じる。 20 第３章　国内を中心とする資生堂全体の経営戦略担当：高橋　千恵 21 資生堂のこれまで 1997年に化粧品の再販制度が完全撤廃され、かつての流通構造が崩壊負のスパイラルに陥る資生堂はここから脱却しなくてはならない前３カ年計画の取り組みへ 22 前３ヵ年計画(2005-2007) 国内に偏重した旧来型ビジネスモデルを再生し、グローバルプレイヤーへと脱皮 ①１００％お客様志向の会社に生まれ変わる３つのビジョン ②資生堂ブランドを光り輝かせる ③魅力ある人で組織を埋め尽くす 23 前3カ年計画の内容  国内戦略事業基盤整備（人事改革・組織改革・ガバナンス改革）   海外戦略(収益拡大の源泉) 第4章結果営業利益率８％以上達成、海外売上比率３５％超、総還元性向９０％ 24 前3カ年計画の国内戦略～ポスト再販の新ビジネスモデル構築～メガブランド戦略       ブランドポートフォリオの整理・統合取引制度改革営業体制の再編 BCの活動革新価値創造体制の再編生産・物流体制の効率化 25 顧客接点拡大ブランド(メガブランド）戦略増えすぎたブランドを整理・統合  専門店だけではなくマスマーケット向けの流通チャネルに対し、カテゴリーごとのメガブランドを投入する戦略  テレビCMなどの宣伝活動も積極的に展開する (エレクシール　シュペリエル、アクアレーベル、マキアージュ、インテグレード、ツバキ、ウーノ) 26 新３ヵ年計画(2008-2010) 日本をオリジンとしアジアを代表とするグローバルプレイヤーを目指し、全ての活動の質を高める ①世界中のお客様に愛されるブランド ②世界を攻める質の高い経営品質を確立す３つの宣言る ③国、組織を超えた資生堂グループの結束力を高める 27 具体的戦略構築上のキーワード成長性拡大と収益性向上の両立 + グローバル化峻別と集中社外の知恵とリソースの活用ブランドづくり  経営品質向上グループ結束力強化   28 戦略の方向性経営品質向上ブランドづくり    グローバルSHISEIDOブランド育成アジアでの圧倒的存在感の確立に向けて資生堂グループの価値向上に向けた基盤強化      グローバル人材の育成組織能力の向上ガバナンス体制の強化構造改革 CSRへの積極的取り組みグループ結束力強化 29 日本でのNo.1ポジションを磐石なものへ    リレーショナルブランド戦略の展開育成ブランドを２７→２１へ絞り込む第２次営業革新：１００％お客様志向の徹底最終目標２０１０年度営業利益率１０％以上、ROE= OPM+１～２ポイント、海外売上比率４０％超 30 第４章資生堂の海外戦略担当：椎名　大介 31 資生堂の海外進出の思想的背景化粧品業界の歴史的流れ 20 世紀初頭フランスが世界市場を握る戦後アメリカが台頭 ⇒早い段階でボーダレス化している産業 ↓資生堂内の意識世界中に受け入れられてこそ本物のブランド世界で認められなければ生き残れない 32 資生堂の地域別　売上高内訳第１四半期決算（08 4～6月四半期決算） 15% アメリカ 38% 欧州アジア・オセアニア（日本除く） 47% 33 各地域における資生堂の戦略アメリカプロフェッショナル事業で収益を伸ばすカナダやブラジルの現地法人売上も好調  欧州トラベルリテールビジネスが好調最近では拡大続くロシア市場にも進出  ⇒日本と同じ成熟市場、似通った戦略 34 各地域における資生堂の戦略アジア・オセアニア韓国やタイを中心に堅調に推移ニュージーランド工場を閉鎖ベトナム工場を新設中国が4期連続30%増収という高成長  ⇒最重要市場　中国について詳しく見ていく 35 中国市場の現状 人口が多いターゲットを絞っても規模は日本クラス 所得格差高価格商品でも売れる 化粧習慣があまり広まっていない所得水準向上に期待 模造品の乱立ブランド低下、販売チャネル拡大の阻害 急激な成長市場購買層が増加し続ける一方、従業員費用も増大 36 資生堂のターゲット日用品や低価格帯は他社が圧倒している ⇒プレステージ（高価格帯）の売上を伸ばす戦略発売当初 1%マーケティング（600万人） 1990年後半 3%マーケティング（1800万人）現在 5%マーケティング（3000万人）さらなるターゲットの拡大を予定 37 資生堂の主力ブランド中国国外のブランドグローバルブランド「SHISEIDO」日本でもおなじみの「ツバキ」「ウーノ」  AUPRES（オプレ）デパート販売の中核、知名度も高い  URARA（ウララ）化粧品専門店特化ブランドオプレよりやや安い価格帯 2006年10月に発売し ⇒売上の３割を占めるほどに成長  38 資生堂のチャネル（販売経路）戦略デパート・百貨店資生堂の強み。プレステージ商品を販売近年では他社の参入で競争が激化  化粧品専門店売上を大きく伸ばしている今後は取り扱える商品の多様化で店舗数を拡大  その他にはドラッグストア、総合スーパーなど ⇒第３のチャネル開拓が今後の目標 39 資生堂の広告戦略マス広告はあまりやっていない ⇒ターゲットを絞っているから丁寧な接客を続けて信頼を形成し口コミによる宣伝効果を期待 40 中国市場における資生堂　まとめ好材料市場規模の拡大が見込める（成長市場）ハイステージ商品販売による高利益率  課題外資との競争模造品の乱立  高収益を維持しつつ信頼を獲得する商品・サービスを提供する 41 終章資生堂への提言担当：椎名　大介 42 第３～４章から見えてくる資生堂の課題国内市場リレーショナルブランド戦略 ⇒広告による販売活動よりも商品の質を高める  海外市場成長市場にハイステージ商品を投入し高い利益を信頼の確保  共通点積極的な広告戦略よりも商品・サービスの質の向上が重要 43 提言１　国内と海外の融合商品やサービスノウハウの輸出入（×役割分担）シナジー効果例：シノアドア中国の研究所と共同開発した日本向けブランド   グローバル企業としての社内風土の形成地域の特色を生かした研究開発 44 提言２　機能性化粧品の開発機能性化粧品とは？通常のスキンケアに加え治療の側面を持つ医薬品に使われる成分なども配合されている現在飽和気味の国内でも売上が伸びている内側から綺麗になりたいという消費者ニーズに答えるためにも、機能性化粧品開発を積極的に行うべき 45 提言３　女性管理職の登用消費者ニーズを取り入れるためには？化粧品業界の中心となる消費者は女性資生堂全職員の７割も女性しかし女性管理職の割合は約１割 ⇒女性消費者が求める商品戦略をとりづらい   女性が長く働けるような制度性別役割を意識しない社内風土の形成 46 参考文献     ２００９　図解革命　業界地図　最新ダイジェスト　高橋書店会社四季報　業界地図　２００９年度版　東洋経済新報社資生堂ブランド　川島　蓉子著　株式会社アスペクトよくわかる化粧品業界　中島美佐子著　日本実業出版社資生堂 http://www.shiseido.co.jp/  RIETI　独立行政法人　経済産業研究所資生堂中国ビジネスの戦略展開について http://www.rieti.go.jp/jp/  英国居酒屋 http://www.ne.jp/asahi/british/pub/  47 参考文献サーチナニュース資生堂：２０１０年、中国での売上１０００億円目標へ資生堂：中国で化粧品店向け新商品、地方でも販売 http://news.searchina.ne.jp/  NIKKEI NET：中国ビジネス特集２００８年に５０００店体制目指す　斎藤忠勝・資生堂執行役員専務、中国総代表 http://skill.nikkei.co.jp/china/  日経ビジネス　オンライン資生堂　競合からドイツ人執行役員を獲得した狙い資生堂「資生堂リサーチセンター」 http://business.nikkeibp.co.jp/  内閣府　男女共同参画局 http://www.gender.go.jp/  経済産業省　化学工業統計ホームページ http://www.meti.go.jp/ 48 