close

Enter

Log in using OpenID

İndir (PDF, 1.62MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu

embedDownload
Başyazı
Değerli Karınca Dostları, Kooperatifçilik Sevdalıları
Karınca dergimizin 924. sayısı ile karşınızdayız. Aralık ayında çıkan bu sayımız, bu ay içinde kutlanan 21 Aralık Dünya Kooperatifçilik Günü ile daha da anlamlı hale gelmiştir. Kooperatifçilik tarihinde kilometre taşı
olarak kabul edilen bazı tarihler vardır ki; o günlere özel anlamlar atfedilip, özel isimler verilip, kooperatifçiliği kamuoyu gündemine getirmek ve yeniden farkındalık sağlamak için ilgili kamu otoritesi, sivil toplum
örgütleri ve bizatihi kooperatifler tarafından muhtelif faaliyetler yapılır. Bu günlerden birisi 21 Aralıktır.
Değerli Dostlar
Belli ekonomik grupların kendi aralarında işbirliği yapmaları şekliyle ortak ihtiyaçları karşılayabilmek amacıyla kurulan kooperatifler, insanların ekonomik faaliyetlerinde daha az külfetle ve daha az zamanda refahı
sağlamaya hizmet eden bir güven ve inanç kurumu olduklarından, daima teşvik edilmeye ve geliştirilmeye
layık görülmüşlerdir. Kooperatifçiliğin amacı, karşılık gözetmeden ortaklarının sorunlarını çözerek, onların
ekonomik gelişmelerini sağlamak ve ekonomik olarak güçlü bir kitleye karşı ortaklarını korumaktır. Aynı
zamanda esasları; toplumsal, insani ve ahlâki temellere dayanan çok yönlü kuruluşlardır.
Böylesine önemli olan kooperatifler, ilk olarak İngiltere’de 1844 yılında İktisatçı Charles Howart’ın 27 arkadaşıyla birlikte, Manchester metropolündeki Rocdale şehrinde ilk tüketim kooperatifini kurmasıyla tarih
sahnesine çıkmışlardır. O tarihten bu yana dünyanın çeşitli ülkelerinde ve ülkemizin muhtelif illerinde 21
Aralık tarihinde Dünya Kooperatifçilik Günü kutlamaları yapılmaktadır.
Kooperatifler, bir milletin hayatında toplumsal ve ekonomik açıdan bir çok faydalar sağlamaktadırlar. Toplumsal adaletin sağlanmasında bütün çabalar ve gösterilen yollar arasında kooperatiflerin önemi küçümsenmeyecek derecededir. Kooperatifler, insanların uyum ve dayanışma duygularını beslemekte, örgütlenme ve demokratikleşme yeteneklerini geliştirmekte ve dolayısıyla da bu mekanizma refah yolunun öncüsü
olarak gösterilmektedir.
Kooperatifçiliğin sosyal faydaları da çok fazladır. Bilindiği üzere, kooperatifler ortaklarına sağlamayı çalıştıkları ekonomik amacı gerçekleştirirken o toplum için yepyeni bir sosyal sınıf oluşturabilmektedirler. Bu
durum ise kooperatiflere sosyal bir nitelik kazandırmaktadır. Kooperatiflerin ekonomik hizmetleri yanında
belirli bir grubun korunması, toplum refah ve huzurunu oluşturan fikri ve ahlâki kalkınmanın destek oluşu,
ortaklarının bilgi, görgü ve disiplinlerinin artması konusundaki çabaları uygulama alanını çok geliştirmiştir.
Kooperatiflerle bir araya gelen insanlar, yalnız müşterek ekonomik ihtiyaçlarını sağlamak açısından değil,
aynı zamanda müşterek his, toplumsal ve ahlâki hayat anlayışı konularına da katılmış bulunmaktadırlar.
Değerli Karınca Dostları;
21 Aralık Dünya Kooperatifçilik Gününü kutladığımız bu günlerde Karınca dergimizin 924. Sayısında yeni makale ve değerlendirmelerle karşınızdayız. Bu sayımızda ilk makalemiz, Oktay Tuncay’ın Fiskobirlik
üzerine yaptığı değerlendirmeden oluşuyor. Ardından, Gülsen Saray; Türkiye’de kooperatif ortaklığında
yabancıların katılımını sorguluyor. Akif Özer, kriz yönetiminde etkinlik arayışlarını incelerken, Şükrü Bitkin,
günümüzün önemli siyasal sorunlarından merkez-çevre ilişkilerini ele alıyor. Efkan Güler’in krizlere kamu
otoritesinin etkisini ortaya koyan yazısı ve Murat Akçakaya’nın bürokrasinin güç kaynaklarını sorguladığı
makalesi, dergimizin Aralık sayısına renk katıyor. Ayrıca Yasin Erkan, son makalede komşumuz, tek millet
iki devlet Azerbaycan’ımız ile ilgili tarihsel bir değerlendirme yapıyor. Her zamanki gibi dergimizin son
kısmında Geçmiş Zaman Olur ki bölümüyle nostaljik bir geçmişe dönük yolculuk yapıyoruz. Tüm yazarlarımıza katkılarından dolayı şükranlarımızı sunuyoruz. Yeni sayıda buluşmak üzere sağlıcakla kalın.
1
TÜRKİYE’DE FİSKOBİRLİK GERÇEĞİ
Oktay TUNCAY *
Türkiye’nin önemli ihraç ürünlerinden biri olan fındığın üretim ve satışında rasyonel çalışma yolları aramak üzere, 10 Ekim
1935 tarihinde, o zamanki adı ile Ekonomi
Bakanının himayesi altında Ankara’da Birinci Ulusal Fındık kongresi toplanmıştır. İki
gün sonra da tarım satış kooperatifleri ve
birlikleri kanunu ve tarım satış kooperatifi ana mukavelenamesi adını taşıyan 2834
sayılı kanun kabul edilerek 2 kasım 1935
tarihinde yürürlüğe girmiştir.
Bu kanunun, genel gerekçesi “Zirai faaliyet
istihsal şubelerinin hangisinde olursa olsun, en ehemmiyetli safha, ticari safhadır.
Bir kelime ile satıştır. Yalnız üretimde bulunmak başlı başına gaye değildir. Yapılan
üretimi uluslar arası piyasaların verdiği imkan dahilinde verimli şartlarda satabilmek
lazımdır. Satılmayacak, sürülemeyecek bir
istihsale para ve emek sarf etmek, şahsi ve
milli bir israftır” şeklindedir.
Bu gerekçeye dayanarak yasanın çıkmasından 3 yıl 8 ay sonra; 14 Haziran 1938’de
Ordu,Giresun, Bulancak ve Keşap daha
sonra da Trabzon Kooperatifleri kurulmuştur. Bu 5 kooperatif 28 Temmuz 1938’de
kısa adı Fiskobirlik olan Fındık Tarım Satış
Kooperatifleri Birliğini kurmuştur.
16.06.2000 tarihinden itibaren ise 4572
sayılı Tarım Satış Kooperatif ve Birlikleri
Hakkında Kanun ve bu Kanunlara istinaden
Bakanlar Kurulunca çıkartılan Tarım Satış
Kooperatifleri ve Birliği Ana sözleşmelerine göre faaliyetlerini sürdürmektedir.
4572 sayılı tarım satış kooperatifleri yasası
ve Ana sözleşme hükümleri gereği, Fiskobirlik ve bağlı Kooperatifler fındık alım ve
satımlarını 1964 yılına kadar kendi nam ve
hesabına gerçekleştirmiş olup, ancak bu
tarihten itibaren çıkartılan Bakanlar Kurulu Kararnameleri ile 1994 yılına kadar
doğrudan veya dolaylı olarak hazine adına
fındık alım satımını yapmıştır.1994 yılından
2000 yılına kadar ise, DFİF’ den kredi kullanarak fındık alımı yapılmıştır. 2002 yılında
da Bakanlar Kurulu Kararı ile Hazine adına
fındık alımı yapılmıştır. 2003 yılından itibaren tamamen kendi nam ve hesabına fındık alım satımını gerçekleştirmiştir. Ancak
; 4572 sayılı kanununun geçici 1/A maddesi gereği, Yeniden Yapılandırma programın kapsamında sürdürdüğü faaliyetlerini
03.01.2006 tarihinden itibaren (Yeniden
Yapılandırma programından çıkarıldığı
için) 4572 sayılı yasa ve Tarım Satış Kooperatifleri Birliği Ana sözleşmesi hükümlerine
göre faaliyetlerini özerk olarak sürdürmektedir.
Fiskobirlik
ve
bağlı
Kooperatifler
28.07.1938 tarihinden 30.04.1985 tarihine Dünyanın en büyük üretici kurumu olarak
kadar 2834 sayılı, 30.04.1985 tarihinden 1938 yılında Ulu Önder Mustafa Kemal
16.06.2000 tarihine kadar 3186 sayılı ve Atatürk tarafından kurulan Fiskobirlik, son
10 yıldır yaşadığı sorunlar nedeniyle fındık
* Dr. Araştırmacı Yazar ([email protected])
üreticisi ile büyük buluşmayı sağlayamıyor.
2
Fiskobirlik’e sahip çıkılması yerine fındık
sektörünü tanımayan TMO’nun görevlendirilmesi, fındık üreticisini bir süre TMO’ya
çevirdi. Şimdi TMO yeniden fındık sektöründen el çektirildi.
İlgilenenlerin hatırlayacağı gibi piyasa arz
ve talebi göre son yıllarda serbest bırakıldı
ve üreticiye dönüm başına destek uygulandı. TMO’nun olmadığı müdahale alımlarının artık yapılmadığı fındık sektöründe, Fiskobirlik eski günlerine dönmek için yoğun
çaba harcıyor.Kendi ayakları üzeride durabilmek için, Fiskobirlik bu kapsamda elindeki Ordu Yağ Sanayi’ni, misafirhanesini,
Trabzon’daki arsasını ve İstanbul Tuzla’daki
arsaları ile birçok gayrimenkulünü olumsuz tablodan kurtulmak için sattı. Fiskobirlik, fındık üreticisinin örgütlenerek, gerçek
değerinden ürününü satmak için kurulmuştur. Yıllarca da üreticisini korumuştur.
Zaman zaman alım kâr ettiğinde “kâr payı
“ adı altında yine ortağına para vermiştir.
Yıllarca üreticiyi korurken bir taraftan da
yatırım yapmayı sürdürmüştür. Geçmişteki
yönetimlerin katkısı ile Fiskobirlik’in ciddi
anlamda mal varlığı oluşmuştur.Son 10-15
sene içinde sorun yaşayan ve bu sorunlara
çözüm bulması gereken siyasiler maalesef sorun üretmekten ve kurumu sıkıntıya
sokmaktan başka bir şey yapamamışlardır.
Bildiğiniz gibi son olarak mevcut iktidar
da buranın yönetimini kendi çevresine aldıramayınca fındığı sadece pakette gören
insanlara fındık alımı yaptırmak suretiyle
Fiskobirlik’e zarar vermiştir.
mükemmele doğru götürmek, fındıkların satın alınıp depolanması için gerekli
kapasiteyi geliştirmek, ürünleri yurtiçi ve
yurtdışı piyasalara pazarlamak ve üretici
ortaklarına mümkün olan en yüksek faydayı sağlamaktır.” Şeklinde belirlemiştir.
Vizyonunu da “Sürekli değişim ve gelişime açık ve müşteri odaklı yapılanmamızla,
dünyanın en kaliteli fındığını yetiştirmek
öncelikle fındık sektörü başta olmak üzere, gıda sektörünün satış ve pazarlamada
öncü firmalarından biri olmak; ortak üreticimizin bize verdiği destekle müşterilerimize en kaliteli ürünleri en iyi hizmet anlayışıyla sunmak, üretici ortaklarımıza üretim
süreci ile ürünlerinin pazarlanmasında en
yüksek faydayı sağlamak amacıyla sürdürülebilir ve rekabetçi bir Birlik ve kooperatif yapısı oluşturmaktır.”olarak iddialı
ortaya koymuştur. Fiskobirlik bu iddiasında haksız değildir zira;Türkiye dünyanın
en önemli fındık üreticisi olup, son yıllarda
dünya fındık üretiminin yaklaşık %75’ini
tek başına gerçekleştirmektedir. Türkiye
dışında fındık üreten ülkeler olarak İtalya,
İspanya, ABD ve Yunanistan ile az miktarda
da eski S.S.C.B., İran, Romanya ve Fransa
sayılabilir. Ancak bugün için İtalya dışında
diğer ülkeler dünya ihracatında ülkemiz
için önemli bir rakip olarak görülmemektedir.Karadeniz Bölgesi, ülkemizde en önemli fındık üretim bölgesini oluşturmaktadır.
Ordu ili, Türkiye kabuklu fındık üretiminin
yaklaşık %38’ine sahiptir. Bu ili sırasıyla;
Düzce, Giresun ve Trabzon illeri izlemektedir. Türkiye’de 550-600 bin hektarlık alanda fındık üretimi yapılmaktadır. Üretim
2012 yılı itibariyle 680 bin tona ulaşmıştır.
Bu üretim miktarıyla Türkiye, dünya fındık
üretiminin%73’tinü karşılamaktadır.
Fiskobirlik bir tarım satış Kooperatifi olarak yeni dönemde misyonunu “Ortaklarının yetiştirdiği fındık hasadını satın almak,
aldığı ürünleri modern, sağlıklı ve hijyenik
ortamlarda, müşteri beklentilerine ve damak tadına uygun olarak fındık ve fındık Fiskobirlik Türkiye’de ve dünyada önemli
mamulleri olarak işlemek, bunun için her bir konuma sahiptir. Fındığın yetiştirilmesi,
iş ve işlemi sürekli olarak iyileştirmek ve üreticiden alınması, işlenmesi ve tüketime
3
sunulmasında hizmet veren en büyük kuruluştur. Ortak ve ortak olmayan tüm fındık üreticisinin ürünlerini alabilmektedir.
Fiskobirlik ortaklarına güçlendirme kredisi
ve avans kredisi adı altında krediler vererek önemli bir kaynak görevini yerine getirmektedir. Ayrıca çeşitli araç-gereç ve tarımsal girdi sağlamakta, üretim kültürünü
artırıcı, eğitici çalışmalar yapmaktadır. Birlik, tüm fındık üreticilerinin ürünlerini satacağı bir pazar olduğu gibi, fiyat konusunda
da garanti verebilmektedir. Üretimin yüksek olduğu yıllarda özel sektör tarafından
alınamayan ürünler Fiskobirlik tarafından
alınmaktadır. Türkiye fındık rekoltesini ve
fındığın toplama tarihini bilimsel olarak
belirlenen Fiskobirlik, fındık alımlarında
belirli bir sistem uygulayarak standartlar
belirlemektedir.
Fiskobirlik İstanbul’dan Artvin’e kadar 52
kooperatife bağlı 245 binin üzerinde ortağa sahiptir. Bünyesinde bir entegre tesisi
olmak üzere, 17 fındık kırma fabrikasına,
yaklaşık 300.000 ton fındık depolama
kapasitesine ve günlük 645 ton iç fındık
üretim kapasitesine sahip olan Fiskobirlik
4
3000 kişiyi istihdam etmektedir. Giresun’da
127.000 m2 alan üzerinde kurulu tesiste,
idare binası, tartı ünitesi, 2200 ton kapasiteli ön silo, 2000 ton kapasiteli tasnifli
silo, fumigasyon ünitesi, fındık işleme ve
paketleme fabrikası, kalite kontrol laboratuarı, sosyal tesisler, depolar ve lojmanlar
yer almaktadır. Entegre fındık işleme tesisinin en büyük ve en önemli ünitesi fındık
işleme fabrikasıdır. 6120 nr alan üzerine
kurulu olan bu fabrikanın yıllık kapasitesi 33.420 ton iç fındıktır. Fiskobirlik fındık
ve fındık ürünlerinin tamamında TSE belgesi ve sahip olduğu ISO 9002 ile sektörün
dünyadaki en güçlü kuruluşudur. Global
ekonomide oluşan yeni sistemler, aranan
kalite koşulları Fiskobirlik tarafından yakından izlenmektedir. Fındık alımı ve işlenmiş
fındık üretiminin her aşamasında özenli bir
şekilde kalite kontrolü yapılmaktadır. Bölgede kalite kontrol laboratuarlarında fiziksel ve kimyasal testlerin yanı sıra Aflotoxin
ve radyosyon analizleri uygulanmaktadır.
Ayrıca Fiskobirlik son yıllarda ürün çeşitlendirilmesine giderek üretilen fındığın işlenmesi suretiyle ürün kalitesini ve çeşitliliğini artırmak ve damak zevkine yeni tatlar
sunmak amacıyla; kabuklu fındık yanında,
iç fındık, dilinmiş fındık, beyazlatılmış fındık, kavrulmuş fındık ürünlerini iç ve dış
piyasada sunarken bunların yanında; fındık unu, fındık yağı, nut krem, nuga, fındık
ezmesi, fındık püresi ve pralin mamullerimde büyük bir titizlikle pazarlamaktadır.
Fiskobirliğin Fiskobirlik Efit A.Ş..”Fiskobirlik
Sigorta Lmd. Şirketi, Ordu yağ sanayi AŞ ve
Fiskomar AŞ. olmak üzere dört iştiraki bulunmaktadır
Fakat ne var ki; Tarım satış kooperatiflerinin başarısında en önemli şartlardan biri
olan ortakların disiplini ilkesi görüldüğü
gibi Fiskobirlik ‘de uygulanmamaktadır. Bir
kooperatifin başarısında geniş iş hacminin
önemi büyüktür. Bu nedenle geniş bir bölgeye yayılmış binlerce ortağı olan büyük
bir tarım satış kooperatifi kurma yoluna
gidilebilir. Fakat, bu geniş ölçüdeki kooperatifin en önemli sakıncası ortakların kooperatifle ilişkisinin zayıflığı olabilmektedir.
Ortaklar ürün tesliminde ve taahhüdünde
disiplinsiz davranmalarının yanı sıra kooperatifin nasıl işlediği hakkında da bir fikre
sahip olmadıkları gibi, işler iyi gitmediğinde bile onunla ilgilenmemektedirler. Bu
durumda önemli kararlar ve tüm sorunlar
kooperatifin maaşlı memurları ve bazı aktif
yönetim kurulu üyeleri tarafından yerine
getirilmeye çalışılmaktadır. Diğer Fisko-
birlik ‘nin birim kooperatif sayısı 2013 yılı
itibariyle 52 adet olup, her bir kooperatife
1.500 ile 15.000 arasında ortak düşmektedir. Birim kooperatiflerin olması gerekenden çok fazla sayıda ortağı bulunmaktadır.
Burada uygulanması gereken yöntem ise,
birim kooperatif sayısının çoğaltılması ve
ortak sayısının gerekli miktardan fazla tutulmamasıdır. Böylece ortaklar birbirini tanıyıp, herhangi bir güçlük olmadan Genel
Kurula katılabilirler Ayrıca, birim kooperatifler çok geniş bir coğrafya üzerindedir.
Örneğin, her bir birim kooperatife bir çok
köy ve belde bağlı bulunmaktadır Fiskobirlik bir an önce bu birim kooperatiflerin
sayısını çoğaltmalı; bu durumda da her bir
kooperatife düşen ortak sayısı da azaltılmış olacaktır. Fiskobirlik ‘in yukarıda ifade
edilen idari sorunun yanı sıra pazarlama
ve finansal sorunları da oldukça önemlidir.
Fiskobirlik almış olduğu fındıkları pazarlayamamakta, dolayısıyla da stok yoluna
gitmektedir. Bu durum Fiskobirlik ‘de stok
maliyetlerinin aşırı derecede artmasının
yanı sıra, stokların bozulmasına da sebep
olmaktadır. Bu sorun Fiskobirlik ‘de nakit
ihtiyacını doğurmakta, bu ihtiyacın sonucu
olarak da Fiskobirlik kısa süreli nakit ihtiyaçlarını borçlanma yoluyla gidermeye çalışmaktadır.
5
TÜRKİYE’DE KOOPERATİF
ORTAKLIĞINDA YABANCILARIN
KATILIMI *
Gülsen SARAY **
Küreselleşme sürecinde son on yılda büyük bir ivme kazanmış olan Türkiye küresel entegrasyon projeleri geliştirmekte ve
küresel değişim sürecine uyum sağlamak
için adımlar atmaktadır. Kooperatifçilik konusunun en temel unsurlarından biri olan
katılımcılık kapsamında mikro düzeyde, bireyler analiz birimi olarak seçilmiştir.
Bu araştırmanın sorusu araştırmacı tarafından şu şekilde belirlenmiştir:
Dernekler Kanunu hükümlerine göre faaliyetlerine devam etmekte olan “Türk Kooperatifçilik Kurumu” Türk Vatandaşı olmayan şahıslar ile küreselleşme sürecinde
hangi kıstaslarla, ne kadar entegre olabilir?
Araştırma kapsamında kültürel, siyasal,
sosyal ve hukuki boyutlar önem kazanmaktadır. Resmi web sitelerinin içerik metinleri aynen aktarılmıştır.
veya ortak olmak için gereken yasal mevzuat çerçevesi çizilmiş ve soru- cevap şeklinde bilgilendirmeler yapılmıştır:
Bir kooperatife nasıl ortak
olabilirim?
“Ortak olunmak istenen kooperatifin anasözleşmesinde kooperatife ortaklık için
aranan nitelik ve şartlar düzenlenmiştir.
Kooperatifin Anasözleşmesinde gösterilen
nitelik ve şartları taşıyanların anasözleşmedeki tüm hükümlerin kabul edildiğini
de belirten bir ortaklık başvurusunu kooperatifin yönetim kuruluna iletilmesi ve bu
başvurunun yönetim kurulunca kabul edilmesi gerekecektir.”
Tüzel kişiler kooperatife
ortak olabilir mi?
T.C. Gümrük ve Ticaret Bakanlığı Koopera- “Kooperatifler Kanununun 9’uncu maddetifçilik Genel Müdürlüğü resmi web sitesinsi uyarınca kamu ve özel hukuk tüzel kişide “Kooperatif Ortaklıkları ve Organları”
leri amaçları bakımından ilgilendikleri koobaşlığında, Türkiye’de kooperatiflere üye
peratiflerin kuruluşlarına yardımcı olabilir,
* *Bu çalışma, http://koop.gtb.gov.tr ; http://www.mfa.
önderlik edebilir ve ortak olabilirler.
gov.tr/yabancilar-icin-rehber.tr.mfa; adlı web sitelerinden ve Merdan ÇALIŞKAN’ın (2010) internette erişilen
makalesinden ve 2010 tarih/ 28444 sayılı Resmi Gazete’de
yayımlanmış olan, “2012-2016 Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı” metninden yararlanarak
hazırlanmıştır. (Erişim 17.11.2013)
** Araştırmacı Yazar; B.Sc.-Cologne FH-University of
Applied Sciences, Civil Engineering; M.A.-T.C. Atılım
Universitesi,Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi; Ph.D. -T.C.
Gazi Üniversitesi., S.B:E.’de doktora yapmaktadır.
([email protected])
6
Bu çerçevede, Kooperatif Anasözleşmesinin ortaklık şartlarını düzenleyen ilgili
maddesinde tüzel kişilerin bu kooperatife
ortaklığını engelleyen “esnaf olunması”
şartı gibi hükümler yok ise tüzel kişilerin
ortaklığına mani bir durum yok demektir.
Kooperatife ortak olmak isteyen tüzel ki-
şiliğin anasözleşmesinin amaç ve faaliyet Müdürlüklerinde yapılacak tescil ile mümkonularında kooperatifin amaçlarına uy- kün olmaktadır.
gun faaliyet konusunun da yer alması geYabancıların taşınmaz edinimindeki kanurekmektedir.”
ni sınırlamalar:
Yabancılar Kooperatife
Ortak Olabilir mi?
Yabancılar kanuni sınırlamalara uymak
kaydıyla, Türkiye’de işyeri veya mesken
olarak kullanmak üzere, taşınmaz satın
“1163 sayılı Kooperatifler Kanununda ya- alabilirler. Ancak farklı şehirlerde de olsa,
bancıların kooperatife ortaklığını engelle- yabancı bir kişinin Türkiye’de satın alabileceği taşınmazların toplam yüzölçümü 30
yen bir hükme yer verilmemiştir.
hektarı geçemez.
Kooperatif anasözleşmelerinde de yabancıların kooperatife ortak olmasını engel- ÇALIŞKAN (2010), kooperatifçiliğin ülkeleyen bir durum yok ise ülkemizde kurulu mizde yaygın uygulamaları bulunan Yapı
kooperatiflerine yabacıların ortaklığı kokooperatiflere ortak olabilirler.”
nusunda, 24/04/1969 tarihinde kabul ediT.C. Dış İşleri Bakanlığı’nın resmi web site- lerek 13195 sayılı resmi gazetede yayımsinde yabancı uyruklu gerçek şahısların ül- lanmış olan 1163 sayılı KOOPERATİFLER
kemizde taşınmaz edinimi konusunda ha- KANUNU’nu şu şekilde yorumlamıştır:
zırlanmış olan “Yabancılar İçin Türkiye’de
Taşınmaz Satın Alma İşlemleri Rehberi” şu “Yapı kooperatiflerine yabacıların ortaklığı hususunda anasözleşmelerde özel bir
açıklamaları yapmaktadır:
düzenleme yoksa, yabancıların da ortak
Hukuki temel :
olması mümkündür. Ancak amacı ortakla2644 sayılı Tapu Kanunu’nun Mayıs ayında rına gayrimenkul edindirmek veya taşınyürürlüğe giren 6302 sayılı Kanun ile deği- maza bağlı bir hak sağlamak olduğundan,
yabancıların bu hakkı edinebilme şartları
şik 35. Maddesi uyarınca, yabancı uyruklu
da araştırılmalıdır.”
gerçek kişilerin ülkemizde taşınmaz edinmesinde karşılıklılık şartı aranması uygula- Yapı kooperatiflerinde ortaklık şartları:
ması terk edilmiştir.( …)
Bakanlıkça hazırlanan örnek ana sözleşmeSözleşmelerin resmi şekilde düzenlenme- lerin 9’uncu maddesinde, ortaklık şartları;
si :
Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı olmak veya
Türkiye’de geçerli mevzuata göre, taşınmaz yabancı uyruklu olmakla birlikte 2644 sayımülkiyetinin devrini amaçlayan resmi söz- lı Tapu Kanunu veya yürürlükteki mevzuat
leşmelerin mutlaka taşınmazın bulunduğu hükümlerine göre Türkiye’de gayrimenkul
Tapu Sicil Müdürlüklerinde yapılması ge- edinmesine imkan sağlanmış kişilerden
rekmektedir. Ayrıca, resmi satış öncesinde bulunmak,
noter huzurunda “satış vaadi sözleşmesi”
Medeni hakları kullanma ehliyetine sahip
imzalanması da mümkündür.
gerçek kişi veya 1163 sayılı Kooperatifler
Satış sözleşmesi resmi şekilde yapılan ta- Kanununun 9 uncu maddesinde sayılan tüşınmazın mülkiyetinin kazanılması Tapu zel kişilerden olmak.” şeklinde sayılmıştır.
7
Dolayısıyla yabancı uyruklu gerçek ve tüzel kişilerin, yapı kooperatiflerine ortak
olarak kabul edilebilmeleri için öncelikle
Türkiye’de gayrimenkul edinebilmeleri hususunda mevzuatta hüküm bulunup bulunmadığı incelenmelidir.
Kooperatifler Kanunu’nun 9’uncu maddesinde daha önce, ortak olabilecek tüzel
kişiler tek tek sayıldığını belirten Çalışkan,
2004 yılında bu maddede yapılan değişiklikle, tüm kamu ve özel hukuk tüzel kişilerinin kooperatiflere ortak olabilmelerinin
sağlanmış (5146 s. Kanun) olduğunu belirtmiştir.
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından hazırlanmış bulunan “KOOPERATİF YÖNETİCİSİ EL KİTABI” söz konusu sorularla ilgili
olarak şu açıklamaları içermektedir:
Yabancı uyruklu kişiler kooperatife ortak
olabilir mi?
susta yabancı uyruklu kişilerin Türkiye’de
taşınmaz mal edinmeleri hakkındaki hükümler saklıdır. Yabancı gerçek ve tüzel
kişilerin Türkiye’de taşınmaz edinmeleri,
Tapu Kanununun 35’inci Maddesinde düzenlenmiş, bu maddede 2005 yılı sonlarında yapılan ve 2006 yılı başında yürürlüğe
giren değişiklikle, yabancı uyruklu gerçek
kişiler ile yabancı ülkelerde bu ülkelerin kanunlarına göre kurulan tüzel kişiliğe sahip
ticaret şirketlerinin Ülkemizde taşınmaz
edinimlerine ilişkin yeni esaslar getirilmiştir. Buna göre, Yabancı uyruklu gerçek kişiler, karşılıklı olmak ve kanuni sınırlamalara
uyulmak kaydıyla, Türkiye’de işyeri veya
mesken olarak kullanmak üzere, uygulama
imar planı veya mevzii imar planı içinde bu
amaçlarla ayrılıp tescil edilen taşınmazları
edinebilirler. Yabancı ülkelerde kendi ülkelerinin kanunlarına göre kurulan tüzel
kişiliğe sahip ticaret şirketleri, ancak özel
kanun hükümleri çerçevesinde taşınmaz
mülkiyeti ve taşınmazlar üzerinde sınırlı
ayni hak edinebilirler.
Gerek Kooperatifler Kanunu ve gerekse
Bakanlığımızca hazırlanan tip ana sözleşmelerde yabancı uyruklu kişilerin koope- Diğer yandan, yabancı uyruklu olup Türkiratif ortağı olmalarını engelleyen herhangi ye Cumhuriyeti vatandaşlığına geçmemiş
bir hüküm bulunmamakla birlikte, bu hu- ortakların kooperatif yönetim ve denetim
8
kurulu üyeliğine seçilmeleri imkanı bulunmamaktadır (KK Md.56,65).
çi Örgütlerinin Kurumsal Güçlendirilmesi
Projesi (ÇRFO) projesi kapsamında 24-26
Aralık 2008 tarihleri arasında “Kooperatifçilik Politikaları ve Mevzuatı” ve “Kooperatiflerde Denetim ve Denetimin Sistemleştirilmesi” konularında geniş katılımlı olarak
gerçekleştirilençalıştaylar; son olarak strateji belgesinin hazırlanması sırasında yapılan yirmiye yakın toplantıda, kooperatif
üst kuruluşları, kamu kurum ve kuruluşları,
sivil toplum kuruluşları, sendikalar, üniversiteler ile uluslararası kuruluşların (ILO,
ICA) temsilcileri tarafından bildirilen katkı
ve görüşlerin ve üretilen önermelerin derlemesi sonucunda elde edilmiştir.
2010 tarih/ 28444 sayılı Resmi Gazete’de
yayımlanmış olan, “2012-2016 Türkiye
Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı”
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı, Kooperatifçilik Genel Müdürlüğü tarafından açıklanmıştır. Bu Eylem Planından aynen aktarıldığında Grafik 2 de ortak sayılarına
göre kooperatifleri dağılımı ve kooperatif
türleri gösterilmiştir. Ülkemiz kooperatifçiliğinin genel karakteristiği, az ortaklı
kooperatif yapısının hâkim olmasıdır. Örneğin; en fazla kooperatif sayısına sahip
olan konut yapı kooperatiflerinde kooperatif başına düşen ortalama ortak sayısı
50’nin altındadır. 1163 sayılı Kooperatifler SWOT Analizinde Fırsatlar ve Tehditler şu
Kanununda; kooperatiflerin üst örgütlen- şekilde sıralanmıştır.
me hiyerarşisi; “kooperatif-birlik-merkez
birliği-milli birlik” şeklinde öngörülmüşFırsatlar
tür. Bugün itibariyle üst örgütlenmedeki
bu yapı tamamlanmış durumdadır. Ancak, • Dünyada, pek çok toplumsal ve ekonokurulmuş olan bu örgütlere kooperatifle- mik sorunun çözümünde kooperatiflerin
rin katılımı son derece yetersizdir. Genel sağladığı katkı ve faydanın giderek daha
olarak Türkiye’de kooperatiflerin üst ör- yaygın biçimde algılanması,
gütlere katılım oranı yüzde 25 civarındadır.
• Kooperatiflerin, üçüncü sistem yaklaşımı çerçevesinde, devlet ve özel sektör
Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem
alanı dışında hizmet üretme ve istihdam
Planında yer alan Ülke kooperatifçiliğine
ilişkin yapılmış olan SWOT Analizi, iç ve dış yaratma potansiyeli,
etkenler dikkate alınarak, tehditlerin etkisini en aza indirecek şekilde gerekli önlemleri almak ve bu doğrultuda yeni stratejiler
geliştirmek için kullanılmıştır.
Bu analiz: GTB-GTHB- 2008 “Kooperatifçilik Sektörünün Yasal Çerçevesinin Yeniden
Düzenlenmesine ilişkin Düzenleyici Etki Analizi Raporu Çalışması” süreci ile bu süreçte yürütülen birçok kişi ve kurumla yapılan
anket sonuçlarını yansıtan “Kooperatifçilik
Sektörü Anketi”; 1163 sayılı Kooperatifler
Kanunu değişiklik çalışması kapsamında alınan kurum ve kuruluşların görüşleri; Çift-
• AB ve diğer uluslararası kuruluşların
kooperatifler yolu ile kalkınma modeline
duydukları ilginin artarak devam etmesi ve
proje bazında kaynak sağlaması,
• Son yıllarda uluslararası alanda birim
kooperatifler arasında işbirliğinin artması,
• Toplumun eğitim düzeyinin yükselmesinin “bilinçli ve sağlıklı” kooperatifleşmeye kazandıracağı ivme,
• Üretim, haberleşme ve bilişim teknolojilerinin giderek gelişmesi.
9
Tehditler
• Kooperatiflere yönelik devlet desteklerinin giderek azalması, ilgili Bakanlıklar
dışında kalan kamu kurumlarında kooperatifçiliğin gelişimi ile ilgili yapılan çalışmaların yetersizliği veya bu konulara arzu edilen ölçüde ilgi gösterilmemesi,
“2012-2016 Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı” öncelikli sorun alanları
için stratejik hedefler koymuştur.
• Bazı alanlarda kooperatiflere tanınan
avantajların, değişik faktörlerin etkisiyle
ortadan kaldırılmasına yönelik çalışmalar,
Kamu Hizmet Sunumu ve Kooperatifçiliğe
Elverişli Bir Ortam Oluşturulması Konusunda Yaşanan Aksaklıkları gidermek için
-Kamu Teşkilatlanması ve Kooperatiflere
Hizmet Sunum Biçimi ve bunun yanı sıra
-Örgütlenme Kapasitesi ve Kooperatifler
Arası İşbirliği Olanaklarının Artırılması stratejik hedef olarak ele alınmıştır.
• Sivil toplum kuruluşlarının (sendikalar,
meslek odaları, tüketici dernekleri vb.) kooperatifçiliğe olan ilgisinin giderek azalması,
SWOT analizinde Çok uluslu şirketlerin kooperatiflerin “yerel” düzeydeki üstünlüklerinin ve ayrıcalıklı durumları bir tehdit olarak algılanmaktadır.
• Şirket birleşmeleri yolu ile yaratılan
ekonomik ölçek büyüklüğünün kooperatiflerin rekabet gücünü ve pazar paylarını
olumsuz yönde etkilemesi,
Raporda ayrıca belirtilen küresel ve ekonomik riskler kapsamında bu makalenin araştırma sorusuna dönersek “Türkiye’de Kooperatif Ortaklığında Yabancıların Katılımı”
konusunun kültürel, sosyal siyasi ve ekonomik boyutlarının yanı sıra mevzuat çerçeveleri ve yasal boyutlarının uluslararası
ilişkiler ve uluslararası hukuk çerçevesinde
daha derin incelenmesi gerekmektedir.
• Çok uluslu şirketlerin kooperatiflerin
“yerel” düzeydeki üstünlükleri ve ayrıcalıklı durumları için bir tehdit oluşturmaları,
• Artan küresel ve ekonomik riskler.
10
İŞLETMELERİN KRİZ YÖNETİM
SÜRECİNDE ETKİNLİK ARAYIŞLARI
(II)
M. Akif ÖZER *
Çalışmamızın bir önceki bölümünde işletmelerde kriz yönetimi sürecini ana hatları
ile ele almıştık. Bu kapsamda kriz öncesi
dönemi, kriz dönemini ayrıntılı bir şekilde
incelemiştik. Kriz döneminde işletmelerin
nasıl hareket etmeleri gerektiğini vurgulamıştık.
(Tutar, 2004:19). Bundan dolayı işletmeler
krizlerin olumsuz sonuçlarıyla karşı karşıya
kalmamak için, krizden kaçınma yöntemleri uygularlar.
Krizden kaçmak için hazırlanan planların ilk
aşaması strateji belirlemektir. Kriz derecesi, örgülerin uzun dönemli stratejik planÇalışmamızın bu bölümünde ise kriz dö- lama düzeyi ve kalitesiyle ters orantılıdır.
nemlerinde işletmelerin krizden nasıl ka- Ardından ana hedeflere ulaşmada önemli
çabilecekleri ya da karşı karşıya kaldıkları olan kilit isimler, hedefin niteliğine göre ikrizden nasıl korunabileceklerini belirle- sim bazında belirlenir. Daha sonra, ana hemeye çalışacağız. Bu kapsamda kriz yöne- deflere ulaşmada son derece önemli olan
timi uygulamalarına değineceğiz. Son kı- kritik olay niteliğindeki noktalar belirlenir.
sımda da işletmeler için hayati öneme haiz Bu konular, ana hedeflere ulaşma yönünolan kriz yönetimi stratejilerini ve teknikle- den basamak oluşturacak, başarılırsa ana
rini ele alacağız.
hedeflere devam edilecek niteliğindeki konular olmalıdır. Kritik olayların her biri için
Krizden Kaçma ve Korunma başarı göstergesi olabilecek limitler geliştirilir (Tutar, 2004:75).
Kriz dönemlerinde en çok boşluk yaratan,
hatta işletme yönetimini gerilim içine iten İşletmeler bu süreçte kriz faktörlerinin ethusus, olan veya olması muhtemel olayla- kilerini azaltmak için şu temel unsurları yerın belirsizliği ve bu belirsizliğin gecikmek- rine getirmelidirler (Tüz, 2004:60):
sizin bir şeyler yapmayı zorunlu kılmasıdır.
Kriz dönemlerinde plansız değişim, önce- • Kaynak edinimi: İşletmeler, kilit ve deden tahmin edilemediği ve çabuk hareket ğerli kaynakları örgütsel faaliyete girdi olaetmeyi gerektirdiği için amaçlar çeşitlenir. rak sunabildikleri sürece rekabette başarılı
Daha önce başarıya götüren faaliyetle- olabilirler.
rin yeni durumda değişmesi gerekebilir.
• Etkinlik: Değişim sürecinde işletmeler,
Krizler, işletmelerin önceki değerlerini,
çıktılara girdilerin oranını en avantajlı şekilbelirlenmiş temel amaçlarını ve iş görme
de korumak için çaba göstermelidir.
usullerini tehdit eder ve yeni duruma göre
işletmenin tüm yapı ve süreçlerinde yeni- • Üretim/Çıktı: İşletmesel sistemler mal
den yapılanma faaliyetlerini gerekli kılar veya hizmet teslimatı, istikrarlı ve aksaksız
yerine getirme kapasitesine sahip olmalı* Doç. Dr. Gazi Ün. İİBF Kamu Yönetimi Böl.
([email protected])
dırlar.
11
• Gerçekçi koordinasyon: İşletmenin çeşitli faaliyetleri, temel amaçlarıyla bütünleşmiş ve koordine edilmiş olmalıdır.
mak, belirlenecek amaçlarla bu ihtiyaç ve
değerleri göz önüne almak gerekir. İşletmenin nereye gittiğini bilmek, yönetimin
temel süreç ve fonksiyonlarında bilgi ve
• İşletmesel yenilenme ve adaptasyon:
değerleri paylaşmak, yönetimin felsefesini
Zaman zaman bazı kaynakların yenilenmekavramak, krizden korunmak konusunda
si, gelecekte işletmenin net değer artışını
atılması gereken önemli adımlardır (Tutar,
sağlayacak faaliyetler için yatırıma dönüş2004:76). Bu süreçte ayrıca aşağıdaki faatürülmesi gerekir. Yenilenme olmazsa, paliyetlerin işletme üst yönetimince titizlikle
zardaki dalgalanmalar tehlike oluşturur.
uygulanması gerekir:
• Uygunluk: İşletmeler çeşitli çevresel
• Sürekli iç ve dış çevre analizi: Sistemafaktörlerle uyumlu hareket etmek zoruntik bir şekilde çevre analizi yapan işletmedadırlar. Sosyal normlardan, ahlaki değerler, bu fonksiyonun önemini anlamayanlalerden, yasalardan ve düzenlemelerden
ra oranla daha etkin ve verimlidirler. Çünkü
uzak kalmak, kriz için zemin hazırlar.
çevresel analizler, stratejist ve planlamacı• Denge: İşletme çalışanları, ortakları ve lara fırsatları önceden öğrenme ve uygun
tüketicileri tatmin edecek şekilde faaliyet- strateji seçme ve politika belirleme olanağı
lerini dengelemek ve düzenlemek duru- sağlar. Ayrıca işletmeler bu faaliyetleri sayesinde bir erken uyarı sistemi geliştirerek,
mundadırlar.
tehlikeleri zamanında önleyecek veya erİşletmeler krizden kaçma yöntemleri uygu- ken uyarı sistemlerinden elde edilen verilarken, aynı zamanda karşı karşıya kalınan ler sayesinde korku ve kayıp krizlerini fırsat
krizlere karşı, krizden korunma stratejileri krizlerine dönüştürmek için strateji ve pogeliştirirler. Her şeyden önce, işletmenin litikalar geliştirebileceklerdir.
ihtiyaçlarını ve yönetimin değerlerini tanımlamak, belirlenecek amaçlarla bu ihti- • Ekonomik çevre faktörlerinin analizi:
yaç ve değerleri göz önüne almak gerekir. Bu faktörler analiz edilirken, milli gelirin
İşletmenin nereye gittiğini bilmek, yöneti- yapısı, ekonomik büyüme ve yatırımlar,
min temel süreç ve fonksiyonlarında bilgi enflasyonist ya da deflasyonist eğilimler,
ve değerleri paylaşmak, yönetimin felsefe- istihdam ve işsizlik oranları, ekonominin
sini kavramak, krizden korunmak konusun- gelişme devresi, hükümetin ekonomik
da atılması gereken adımların başında gelir politikaları, fiyatların genel seviyesi ve değişiklikler, fon ve kaynak kullanımları, dış
(Tutar, 2004:76).
ticaret ve ödemeler dengesi, makro ve
Krizden korunma stratejileri; kriz dönemin- mikro ekonomik göstergeler dikkatle incede ortaya çıkan zararları önlemek amacıy- lenmelidir.
la, işletmenin birimlerini ve çevresini, bozulmanın ortaya çıkaracağı zararın etkile- • Hukuki ve politik çevre faktörlerinin
rinden korumaya dönük faaliyetleri içerir. analizi: Bir ülkenin siyasi yapısı ile ekonoBu stratejiler; arzu edilmeyen durumların minin işleyişi kuralları arasında doğrudan
olumsuz etkilerini hafifletme veya kaçın- bir ilişki vardır. Toplumda ekonomik örgütma yöntemlerini kapsar. Krizden korunmak lenme biçimleri, siyasal ve politik yapıya
için her şeyden önce, işletmenin ihtiyaç- uymalıdır. Devletin, ekonomik faaliyetleri
larını ve yönetimin değerlerini tanımla- içinde yer alıp almaması veya ekonomik
12
olaylara müdahale biçim ve yoğunluğu,
işletmelerin çalışmalarını doğrudan etkileyen faktörlerdir.
• Teknolojik çevre faktörlerinin analizi:
Değişimin en hızlı yaşandığı alan olan teknolojik faktörlerin analizi, yeni üretim yöntem ve kalıplarını yakından takip etmeyi
zorunlu kılmaktadır. Söz konusu koşullara
uyum sağlayamayan işletmeler, teknolojik
çevre koşullarına uygun olmayan yapı ve
süreçlerle çalışmak durumunda kalırlar. Bu
durum onların krizi önleme ve krizi yönetme sürecinde başarısız olmalarına yol açar.
• Beklenmeyen gelişmeler için esnek
planlama: Normal şartlarda gelecek belirsizdir. Belirsiz geleceği tümümle planlamaya kalkmak, planlamanın ruhuna aykırıdır.
Kriz gibi belirsizliklerin yoğun olarak yaşandığı ortamlarda planlar ne kadar kapsamlı
ve uzun süreli olursa, planın kendisinden
beklenen yararı karşılama oranı, o ölçüde
azalır. Belirsiz ortamlarda ancak, belirli kriterlerden hareket edilerek, plan süresine
göre yaklaşık ne tür gelişmelerin olacağı
tahmin edilmelidir.
• Kriz ve değişime uyum mekanizmaları: Değişen şartların ve kriz dönemlerinin temel sorunu, önceden belirlenmiş
plan ve yöntemleri geçersiz kılmasıdır. Bu
durum yöneticileri, olaylardan hareketle
anlık stratejiler geliştirmeye zorlar. Bu zorunluluk, yetki karmaşası, yeni kaynak ve
yeteneklere gerek duyulması ve çalışanlar
arasında gerilimin artması gibi sorunları
ortaya çıkarır (Tutar, 2004:77-84).
Kriz öncesi ve sonrası işletmeler açısından
genellikle kaotik anlardır. Böyle durumlarda işler birbirine karışır ve düzen geçici
olarak alt üst olur. Yönetime en çok böyle
durumlarda ihtiyaç duyulur ve liderlik, otoriteyi yerinde kullanabilme, iletişim gibi
yönetsel beceriler, böyle durumlarda gerçek anlamına kavuşur. Kaotik sistemlerde,
küçük değişiklikler, öngörülemeyen büyük değişikliklere yol açarken, kimi zaman
da büyük değişiklikler küçük ya da etkisiz
değişmeye yol açabilmektedir. Kaos teorisi, sistemlerin düz çizgisel ilerleyen denge durumunda olmadığını, buna karşılık,
denge durumu, dengeye yakın durum ve
kaos durumu olmak üzere üç durumdan
geçtiklerini belirtmektedir. Kaos, düzenin
parçalanması ya da dağılması sonucunda
da oluşabilir. İşletmeler bu aşamalı süreçte
krizle karşılaşmaktadırlar.
Daha önce de belirttiğimiz gibi krizler
daha çok negatif sonuçlar doğuran, önemli
ve tahmin edilemeyen olaylardır. Bu olay
ve sonuç, işletmede çalışanlara ürünlere,
finansal duruma ve işletme imajına önemli derecede zarar verebilir. Sorunlar, sınırlı
zaman çerçevesi içinde, dikkat çekmeden
ve işletmede insan kaynakları azalması gerektirmeden sürerler. Bunun tersine krizin
büyüklüğü ve şiddetini kavramak önemli
zaman alabilir (Tutar, 2004:14).
Krizleri iyi yöneten işletmeler, kriz çıkmadan krize yönelik karar vermiş ve ilkeler
oluşturmuş işletmelerdir. Kriz döneminde
ise krizden kaçma ve korunma stratejilerini
başarılı bir şekilde uygularlar. İşletmeler bu
süreçte karşılaştıkları krizi dondurma yeteneğine de sahip olabilmektedirler. Bu aşamada; birinci olarak bütün zamanını krizi
dondurmak için çalışan bir ekip oluşturulmalıdır. İkinci olarak kamuoyuna açıklama
yapmak üzere bir sözcü seçilmeli, sonra da
işletmenin dayanaklarını, müşterilerin, ortakların, çalışanları ve sosyal çevrenin sadece medyadan alacakları enformasyonla
yetinmelerine izin verilmemelidir. İşletme
özel bilgilere ihtiyacı olanların taleplerini
karşılamalıdır. Son olarak da kriz ekibinde
şeytanın avukatı özelliğinde bir kişi bulun13
gerekli önlemlerin alınması ve bunların uygulanmasıdır. İşletmede çalışanların genel
eğilimi, rutin çalışmalara devam edilmeKriz Yönetimi Uygulaması si, alışılagelmiş yöntemlerin uygulanması
şeklindedir. Kriz döneminde, alışılagelmiş
Kriz yönetimi ve uygulaması ile ilgili çok yöntemlerden farklı uygulamalar yapılacafarklı kaynaklarda çok farklı görüşler öne ğının işletme çalışanlarına benimsetilmesi
sürülmektedir. Kriz dönemlerinde yöne- ve bunun bir normal davranış biçimi haline
ticilerin, özellikle de kamu yöneticilerinin getirilmesi hedeflenmektedir.
geleneksel yönetim uygulamalarının dışına çıkmak istememelerinden dolayı, bazı Paradigmatik aşama: Krizin boyutuna ve
sorunların yaşandığı görülmektedir. Özel- özelliğine göre yöntemler ve önlemler gelikle kamu yöneticilerinin statükocu özel- liştirilmesi, bu yöntemlerin uygulama alanliklerinden dolayı, olağandışı durumların, larına uygunluğunun değerlendirilerek,
olağandışı uygulama gerektirmesinden uygulamaya konulması amaçlanmaktadır.
rahatsızlık duymaları ve tür uygulamalara Burada, daha önce uygulanan ve olumlu
direnmeleri, bir refleks olarak ortaya çıka- sonuç veren önlemler üzerinde durulması
bilir. Bu bakımdan, krizin ortaya çıkmasıyla ve yeni gelişmelere en uygun alternatif önbirlikte, nasıl bir uygulama yapılması ge- lemlerin geliştirilmesi gerekmektedir.
rektiği, hangi yöntemlerin, nasıl uygulanSistemik aşama: Kriz dönemlerinde örgütmasının daha olumlu sonuç vereceğinin
sel yapıda, örgütlenme biçiminde, hedefönceden ortaya konulmasının önemi çok
lerde, mal veya hizmet üretimi politikabüyüktür.
larında, örgütsel küçülme veya personel
Kriz yönetimi uygulamalarında dikkat edil- sayılarının azaltılmasında nasıl bir yöntem
mesi gereken diğer bir unsur da, ekip çalış- izleneceğinin ortaya konulması gerekir. İşmasına gereken önemin verilmesidir. Ekip letme sistemini yakından ilgilendiren bu açalışması için, çalışanların bazı konularda şama, kriz döneminin en etkili sonuç veren
eğitilmiş olmaları ve ekip çalışmasının ya- aşaması olarak değerlendirilebilir (Aykaç,
rarlarına inanmaları gerekir. Kriz yöneti- 2001: 11-12).
minde başarılı olmanın ön koşullarından
Kriz yönetimi uygulamalarının önemli bir
birisinin de ekip çalışmasına yatkınlıktır
adımı da krize yönelik kadroları oluştur(Aykaç, 2001: 11).
mak, ekibi hazırlamak ve gerekli eğitimleri
Kriz dönemlerinde yapılacak uygulamala- almalarını sağlamaktır. Bu süreçte yapıların başarılı sonuç vermesi için, nasıl bir yol cakları da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz:
izlenmesi gerektiği konusunda pek çok gö• Kadro oluşturulması: Kriz aşamasında
rüş öne sürülmüştür. Bunlar arasında, kriz
işletme için en önemli kaynak, insan kayyönetiminde üç aşamalı bir uygulamanın
nağıdır. İnsan faktörü etkili seçilip kullaolumlu sonuç vereceği belirtilmektedir:
nılabildiği ölçüde kriz süreci başarıyla soDavranışsal aşama: Bu aşamanın temel nuçlanabilecektir. Aksi takdirde işletmenin
özelliği, işletmelerde alışılmış uygulama- çöküşü hızlanacaktır. Bu nedenle kadro
lardan ve yöntemlerden farklı olarak dav- yapısı son derece önemlidir. Kadro oluşturanma yeteneğinin gösterilebilmesi için rulurken, işletmenin stratejisiyle ve stratemalı ve bu kişi gerektiğinde açık sözlülükle
ve yüreklilikle gerçek durumu ortaya koy
14
jik ihtiyaçlarıyla tam olarak bütünleşen bir
yapı hazırlamaya özen gösterilmelidir.
ortaya koyduğu yapı ile kriz önceki öngörülerin başarılı bir şekilde ortaya konmasının
gerekliliğidir. Eğer kriz öngörüsünde bulu• Kriz ekibinin hazırlanması: Kriz ekibi, nanların başarısı yüksek olursa, o oranda
kriz yönetimini ve kontrolünü yürütecek ki- da kriz yönetiminin başarısı da artacaktır
şilerdir. Kriz ekibinin en önemli rolü, krizin (Hart ve Rosenthal, 1993:4).
meydana gelmesini mümkün olduğu kadar
önlemektir. Kriz olduğunda ise ilk aşamada Kriz yönetimi sürecinde krizin etkilerinin
riski minimize etmek, ikinci aşamada işlet- giderilmesi için, hangi önlemlerin alınacame imajına yönelik zararı azaltmak, üçün- ğının belirlenmesi ve bu önlemlerin uygucü aşamada ise işletme kültürünü olumlu lamaya hızlı bir biçimde konulması gerekmektedir. Kriz dönemlerinde önlem alınyönde değiştirmeye çaba göstermektir.
ması aşaması, krize hazırlıklı olma derecesi
• Kriz durumunda uygulanacak eğitim ile yakından ilgilidir. Krize daha önceden
yöntemleri: Kriz şartlarında başarı sağla- hazırlıklı olunduğu taktirde kriz dönemlemak, işletme üyelerinin desteği ve ekip rinde alınacak önlemlerin isabet derecesiolarak hareket edebilme becerileri ile kriz ni artıracaktır (Aykaç, 2001: 12-13).
ekibinin yeteneğine bağlıdır. Kriz bir değişimdir ve ilk aşamada önemli olan işletme Bu süreçte uygulanacak stratejiler ve teküyelerini bu değişime hazırlamaktır. Bu nikler de krize hazırlıklı olmak kadar önemhazırlama faaliyeti personele krizin neden- lidir. İşletme üst yönetiminin uygulayacağı
lerini, ne tür davranışlarla hangi sonucu kriz yönetimi stratejisi; geniş kapsamlı bir
ulaşılacağını ve ekip olarak hareket etme- kriz için hazırlıklı olmayı hedeflemeli, kriz
nin önemini açıklayarak onları düşünsel ol- yönetiminin aşamalarına dikkat etmeli.
gunluğa kavuşturmak şeklinde sağlanabilir. kültürel, beşeri, örgütsel ve teknik fakİkinci aşamada krizle yakından ilgili olabi- törleri göz önünde bulundurmalı ve ilgili
lecek kişiler krize karşı hazırlanmalıdır. Bu grupları bir arada tutmayı başarabilmelidir
kişilerin eğitimi için tartışma ve uygula- (Tutar, 2004:93).
malı grup eğitimi yöntemleri kullanılabilir. Söz konusu stratejiler oluşturulurken geAyrıca dünyadaki değişmelere, bunların liştirilecek yaklaşımda, potansiyel krizlerin
ekonomik ve politik etkilerine yönelik çe- belirlenme öncelikli olmalıdır. İşletme için
şitli olası kriz senaryolarının üretildiği, karşı kritik bir hal almaya başlayan durumlar,
stratejilerin geliştirildiği, tartışıldığı ve de- işletmeyi önceden etkilemiş ve yeniden
ğerlendirildiği senaryo yönteminden ya- etkileyebilecek kriz vakaları ile rakipler ve
rarlanılabilir (Tüz, 2004:62-70).
benzeri konuda ortaya çıkan krizler, bu
kapsamda ele alınabilir (Çöklü, 2000:269).
Potansiyel krizler, işletmeler açısından her
zaman en öncelikli tedbir alınması gereken krizlerdir. Türü ne olursa olsun, kriz
Kriz yönetimi içerisinde yer alan işletmeler, mutlaka krizin beklendiği zamanda patlak
karar vericiler ve gruplar, kriz durumların- vermez. Her zaman ortaya çıkma ihtimalini
daki algılanmalarındaki farklılıklara göre içinde barındırır (Ülger, 2003:289). Bu nefarklı yönetim stratejisi ve teknikleri uygu- denle daha önce bir kriz planı hazırlanmalarlar. Ancak hepsinin de ortak yönü, krizin sı, planın sık sık güncellenmesi ve süreçte
Kriz Yönetimi Stratejileri ve
Teknikleri
15
görev alacaklara kadar ayrıntılarının belirlenmesi gerekir.
niklerin etkinliğinin artırılması (ReadinessOnset Management),
Kriz dönemlerinde işletme yöneticilerinin
panik içinde olmaları nedeniyle aldıkları
kararlarda isabet katsayısı düşük olabilir.
Bu durum ayrı bir sorun oluşturur. Aynı
biçimde çalışanlar arasında endişe yaygınlaşır ve kararlara esas olmamakla birlikte
dedikodu ortamı genişleyip büyür. Formel
haberleşmenin azalması nedeniyle de işletmede verimliliği olumsuz etkileyecek
haberleşme türleri işletmeyi özellikle alt
düzeyleri kaplar (Kazancı, 1999:281). Kriz
yönetimi kapsamında geliştirilecek stratejilerde bu duruma da ayrı önem gösterilmelidir.
• Krize neden olan olayın etkilerine karşı
verilecek cevabın detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management)
• Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar yerine
konulması (Recovery Management).
Yukarda belirtilen faaliyetler, literatürde 4R
(Reduction - Azaltma, Readiness-Hazır olma, Response - Cevap verme ve Recovery
- Tedavi) modeli olarak kuramlaştırılmıştır.
Bu modelin en önemli unsuru, geleneksel
kriz yönetimi modelinin (dürtü-tepki moEtkin bir işletme stratejisi, fırsat ve risklerin deli) terk edilerek, risk değerlendirmesi
başarılı bir şekilde yönetilmesi sayesinde ve yönetimi modeline geçilmesidir. Bu dögeliştirilebilir. Fırsat ve risklerden başarılı nüşüm ile modele daha dinamik bir nitebir biçimde yararlanma, örgütsel kaynak- lik kazandırılarak, risk yönetimi teknikleri
ların sağlanması düzeyine bağlıdır. Potan- uygulanmaya başlamıştır. Risk yönetiminin
siyel kriz karşısında, işletmeler entelektüel öncesinde ise risk değerlendirmesi yapılkapasite, mali ve insan kaynakları bakımın- maktadır (Cener, 2007:6).
dan eşit şartlara sahip değildirler. İşletme- Bunun yanında diğer bir kriz yönetimi moler söz konusu kapasiteleri itibarıyla ne deli de CAPER (Containment - Önleme,
kadar gelişmiş ise, krize karşı duyarlılıkları kontrol altına alma, Assessment - Değerda o oranda artacaktır. Burada strateji o- lendirme, Planning - Planlama, Execution
luşturmanın yararı, geleceğin getirecekleri - Yürütme ve Reorganization and Review
karşısında etkisiz kalmak yerine, proaktif –Yeniden yapılanma ve gözden geçirme)
bir tutumla, onu bu günden öngörerek, modeli olarak bilinmektedir. Çalışmanın
arzu edilen biçimde işletmenin kendi gele- kapsamı açısından bu modellerin ayrıntısıceğine sahip olmasıdır. Bunu başarmak da na girmiyoruz.
ancak etkin bir yönetim anlayışıyla olabilir
Kriz yönetiminde yukarıdaki modeller uy(Tutar, 2004:93).
gulanırken üç temel faaliyetten ödün veKriz yönetiminde uygulanan stratejiler rilmemesi gerekmektedir. Bunlardan plandört başlık altında toplanabilir:
lama kapsamında; krizi önlemek, etkisini
• Kriz nedeni olabilecek unsurların, kriz azaltmak ve engellemek için çaba harcanboyutunun ve etkilerinin önceden biline- ması, kriz öncesi göstergelerin gözlenmerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldı- si, kriz planı ile stratejik planların birleştirilmesi, kriz yönetimi takımı oluşturulması
rılmaları (Reduction),
ve desteklenmesi, simülasyon ve eğitim
• Krizin başlangıcında uygulanacak tek- çalışmaları yapılması, yedekleme sistemle16
ri geliştirilmesi gerekmektedir.
Faaliyetler kapsamında kriz çıktığında ne
yapılacağına karar verilmesi, herkese açık
ve yakın olunması, iletişimin ve karar vermenin merkezileştirilmesi, işletmeye sözcü seçilmesi, dürüst ve samimi olunması
ve sorunların çözüleceğine diğerlerinin
inandırılması gerekmektedir. Diğer bir temel faaliyet olan öğrenme aşamasında ise;
yeni kriz yönetimi taktikleri geliştirebilmek
için kriz sonrası ne yapılacağı, kriz sonrası
olanların resmileştirilmesi ve kalıcı hale getirilmesi, işletmenin kendisine doğru olanı
mı yanlış olanı mı yaptık sorusunu sorması,
eleştiri yapması ve simülasyonlar aracılığı
ile öğrenmeyi geliştirmesi gerekmektedir
(Johnston ve Stepanovich, 2001:1249).
mekte ve geleceğin güçlerinin ve sonuçlarının neler olabileceği hakkında bir çerçeve çizmektedir. Yöntemin amacı, krizleri
önlemek ve işletmenin itibarını korumak
olarak görülmektedir. Konuların proaktif
olarak yönetimi, hedef kitlelerin zihninde
işletmenin pozitif, eşsiz ve dikkati çeken bir
işletme olarak algılanmasına yardım ederek örgütsel itibarı güçlendirmeye hizmet
etmektedir (Ural, 2003:388).
Bu açıklamalardan sonra işletmeler tarafından kriz öncesinde ve kriz anında uygulanabilecek başlıca yönetim tekniklerini şu
şekilde belirtebiliriz (Aktan, 2007:5-6):
• Swot analizi: Swot analizi, kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirmesi yapılması demektir. Kriz dönemlerinde
Geleneksel dönemlerin aksine, çevrenin önce iç durum analizi yapılarak işletmenin
uzun süre aynı kalmaması ve hızlı bir de- güçlü ve zayıf yönleri; daha sonra da dış
ğişim sürecinin yaşanması, işletmeleri yeni durum analizi yapılarak işletmenin rakiplestratejiler geliştirmeye zorlamaktadır (Tu- ri karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar
tar, 2004:92). Yukarıda belirtilen strateji ve tehditler tespit edilmeye çalışılmalıdır.
modeli ve tekniklerini kullanan işletmeler,
• Portföy analizleri: İşletmede strateji
zamanla kendi buldukları çözümler paraletespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy
linde yeni teknik ve uygulamalar da yapaanalizleri genellikle matrisler ile yapılır.
bilmektedirler.
Kriz öncesinde ve krizin devam ettiği süSon yıllarda bazı işletmeler, kriz yönetimi reçte yararlanılabilecek portföy analizleri;
sürecinde konu yönetimi adı verilen yeni McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi,
bir teknik ve uygulamadan da yararlanma- büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam
ya başlamışlardır. Konu yönetimi, riskleri analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matve fırsatları hedef kitlelerden önce fark risi olarak belirtilebilir. Bu yöntemlerin ayetmek ve tanımlamak üzerine odaklanmış rıntısına girmiyoruz.
bir anlayıştır. Aynı zamanda fırsatları yaka• Q-Sort analizi: Strateji seçiminde alterlamak veya risklerin etkileri işletmeyi ve
natifler arasındaki öncelikleri belirlemek
itibarını etkilemeden önce ortadan kaldıriçin kullanılan bir tekniktir. Q- Sort analizinma kapasitesine sahip olmakla ilgilidir. Kode en fazla ve en az önem taşıyan konulanu yönetimi çoklu bir disiplindir. Stratejik
rın bir değerlendirilmesi yapılarak öncelik
planlamayı, yatırımcı ilişkilerini, toplumsal
sıralaması tespit edilmeye çalışılır.
ilişkileri, hedef kitlelerle ilişkileri ve pazarlamayı içermektedir. Konu yönetimi, hedef • Senaryo analizi: Senaryolar, gelecekte
kitlelerin değişen beklentileri ve ilgileri ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Sehakkında bilgi toplama işine disiplin getir- naryo analizi, stratejik yönetimde senaryo
17
yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin
etmek için yararlanılan bir tekniktir. Özellikle kriz öncesinde yararlanılabilecek bir
tekniktir.
• Vizyon ve misyon bildirileri: Vizyon bildirisi örgütsel amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı dokümandır. Misyon bildirisi
ise işletmenin varlık nedenini ve değerleri
içeren yazılı bir belgedir. Vizyon ve misyon
bildirileri krizlere karşı daha güçlü bir işletme kültürü oluşturmak için önem taşımaktadır.
• Arama konferansı: İşletmede ortak akıl
oluşturmaya yönelik bir katılım tekniğidir.
Arama konferanslarında beyin fırtınası adı
verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yardımıyla ortak görüşler
üzerinde konsensüse ulaşılmaya çalışılır.
Arama konferansında belirli sayıda işletme
çalışanı bir araya gelirler. Önce katılımcılar
küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya
çalışır. Sonra grup çalışmaları bir araya getirilerek tartışılır ve nihai bir çözüm üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
• Delphi tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir.
Delphi tekniği, işletmede bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan
bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir.
Bu karar verme tekniğinde önce konunun
uzmanı kişilere ve sorunlara bakış açıları
ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form
gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir.
Tüm görüş ve öneriler sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir.
Bu işlem karar alıncaya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
• Nominal grup tekniği: Grup üyelerinin
18
bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma
yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup
tekniğinin Delphi tekniğinden farkı grup üyelerinin bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler aramasıdır. Delphi tekniğinde
yüz yüze görüşmeler yapılmaz.
• Açık grup tartışmaları: İşletmede belirli
günlerde gayri resmi olarak bir araya gelinerek grup tartışmalarının yapılmasına
yönelik bir toplantı yöntemidir. Yoğun iş
temposunda çalışanlar genellikle haftanın
belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir
araya gelerek örgütsel sorunları ve çözüm
yollarını tartışırlar.
• Kalite çemberleri: Toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir
problem çözme yöntemidir. Burada işletmede kalitenin planlanması, geliştirilmesi, uygulanması ve denetiminden sorumlu
kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve ortak
akıl oluşturmaya çalışırlar.
Sonuç Yerine
İşletmelerde kriz yönetimi uygulamalarının somut sonuçları kriz sonrası dönemde
ortaya çıkar. Bu dönemi, krizin örgütsel ve
yönetsel sonuçları şekillendirir. İşletmeler,
kriz sonrası dönemde, krizlerin sonuçlarına göre tedbirler alıp, olumsuzlukları azaltmak için uğraşmalıdırlar.
Krizler daha çok negatif sonuçlar doğuran,
önemli ve tahmin edilemeyen olaylardır.
Bu olay ve sonuç, işletmede çalışanlara ürünlere, finansal duruma ve işletme
imajına önemli derecede zarar verebilir.
Sorunlar, sınırlı zaman çerçevesi içinde,
dikkat çekmeden ve işletmede insan kaynakları azalması gerektirmeden sürerler.
Bunun tersine krizin büyüklüğü ve şiddetini kavramak önemli zaman alabilir (Tutar,
2004:19). Krizin derin etkileri, kriz sonrası
dönemde mutlaka yüz üstüne çıkar. İşletmelerin krizin olumsuzluklarına karşı etkin tedbirler alabilmeleri için, söz konusu
olumsuzlukları iyi analiz etmeleri, krizin
örgütsel ve yönetsel sonuçlarını net bir şekilde görebilmelilerine bağlıdır.
varsa, merkezi bir yönetim yaklaşımı yararlı olabilir.
*Krizin yönetsel sonuçları: Krizin örgütsel sonuçları kadar yönetsel sonuçları da
örgütsel verimliliği doğrudan etkiler ve işletme yönetimini olumsuz etkiler. Bundan
dolayı işletme üst yönetimleri aşağıda be*Krizin örgütsel sonuçları: İşletmelerin lirtilen krizin yönetsel sonuçlarını iyi analiz
merkezileşmesi ve bürokratik içerik kazan- etmelidir:
ması bir arada olmaktadır. İşletmeleri krize
• Kararların niteliğinin bozulması: Kriz dögötüren sürecin önemli etmenleri, anlamnemlerinde çalışanların karar alma, analiz
sız ve işlevsiz bürokrasi ve merkezileşme
yapma ve tahmin etme gibi süreçlerde raeğilimidir. Şimdi bu unsurları kısaca özetlehatsızlıklar ortaya çıkar. Hesap hataları, dayelim (Tutar, 2004:55):
ha az fikir üzerinde durma ve belirli sorun• Kriz ve bürokrasi: İşletmelerde karar lar üzerinde yoğunlaşma gözlenir. Şiddetli
alma mekanizmalarının merkezde top- krizler yöneticileri daha önemli ama daha
lanması ve işletmenin güç ve yetkilerinin, az muhtemel kararlar almaya yöneltir. Öişletmeye bağlı birimler tarafından payla- zellikle krizlere cevap vermede muhtemel
şılmaması durumu onları merkezileştirir. başarısızlığın sorumluluğunu dağıtmak ve
İşletmeleri merkezileştiren faktörler, onları örgütsel çatışmaları azaltmak için herkesin
krize götüren sürecin önemli etmenleri a- kabul edeceği çözümler bulmak gerekir.
rasındadır. İşletmesel ve yönetsel tüm faa• İşletmesel çatışmanın artması: Kriz döliyetlerde, formelleşme derecesini yükselnemlerinde gerilimli bir iklim işletmeyi kuten ve inisiyatif kullanımına izin vermeyen,
şatır. İşletmesel ve yönetsel faaliyetler bir
karışıklığa vakit ve emek israfına neden
ekip işidir ve bunlar birbirlerine bir zincirin
olan bürokrasi, krizin yönetimini zorlaştırhalkaları gibi bağımlı durumdadırlar. İşletmaktadır.
mesel bir etkinlik elde edilmek isteniyorsa,
• Kriz ve örgütsel merkezileşme: Kriz yö- bu bağımlılık nedeniyle, bir zincirin gücünetiminin uygun işletme modeli; otorite- nün, en zayıf halkasının gücü kadar olduğu
nin kullanımı itibarıyla merkezi, işletmenin gerçeği ile hareket edilmelidir.
fiziksel dağılımı itibarıyla yatay işletme mo• Değişime uyum yeteneğinin zayıflamadelidir. Kriz döneminde ancak işletmede
sı: Krizin şiddeti ve süresi arttıkça, özellikle
bir bütün olarak genel bir politikanın uyyöneticilerin bilişsel performansları düşer
gulanmasına gerek duyuluyorsa, alt birimve bu nedenle de, işletmenin iç ve dış delerin fazla bağımsız olmalarının önlenmesi
ğişikliklere uyum yeteneği önemli ölçüde
isteniyorsa, koordinasyonun daha kolay ve
zayıflar. Yöneticilerin iç ve dış değişikliklere
daha hızlı yapılmasına gerek duyuluyorsa,
uyum yeteneklerinin güçlenmesi, sistemuzmanlaşma daha büyük ölçüde kullanılaler, değişkenler, özellikle de parametreler
rak, daha yüksek beceri ve yetenek kullanıkonusunda bilgi sahibi olmalarına bağlıdır.
mına ihtiyaç duyuluyorsa, karar vermenin
yayılmış otorite nedeniyle gecikmesinden • Çabuk karar alma zorunluluğu: Değişive uzlaşmanın zor olması gibi bir sakınca min hızlı, koşulların yeni olması, karar ver19
menin yapısı açısından devrimsel nitelikte
değişmeleri gerekli kılabilir. Çevrenin hızla
yenilik sunması, işletmelerde ve özel yaşamda yer alan planlı, plansız karar alma
gerekliliği, gündelik yaşam düzeninde ince
dengeyi bozan önemli stres faktörleridir.
ve uygun stratejilerin geliştirilerek, gerekli
önlemlerin zamanında alınmasına bağlıdır.
Bu ise çevre ile ilgili bilgilerin, üst yönetime
sistematik biçimde iletilmesini sağlayacak,
stratejik bilgi sistemini gerekli kılmaktadır.
Stratejik bilgi sistemi üst yönetimi çevresel
fırsatlar ve tehditler hakkında bilgilendirir.
Sistemin sunduğu doğru, zamanlı, tam,
güncel ve güvenilir bilgilerle desteklenmiş
bir üst yönetim çevreyi daha iyi algılar ve
uygun stratejileri geliştirebilir. Bu sayede
krizden kaçınmada, krizi erken algılamada,
krize karşı önlem almada, krizle başa çıkmada ve krizi fırsata dönüştürmede daha
başarılı olunabilir (Karakaya, 2007:1). Ye• Zamanın daralması ve stres: Bir yönetiniden yapılanma sürecinde yeni stratejiler
ci, yönetme becerisini, her şeyden önce,
oluşturulurken aşağıdaki hususlara dikkat
kendini yöneterek göstermelidir. Kendileedilmelidir.
rini yönetemeyenlerin yöneticilik bilgileri,
başkalarını yönetmeye yetmeyecektir. Yö- • Sektör öngörüsü ve stratejik hedefler
neticiler kendilerini yönetme becerilerini, oluşturmada yönetici ve kilit personelin
içinde bulundukları zamanı ve koşulları oluşturduğu grup içi ve ortaklardan oluştuyaşayarak gösterirler. Yöneticilerin hedef- rulan grup dışı arayış toplantıları yapılmalı,
lerine ulaşmaları konusunda, kendileri için
gerekli olan gücün kaynağı, içinde bulun- • Öngörüler yeni fırsatları tanımlayabilmeli,
dukları zamandır (Tutar, 2004:58-65).
• Üst yönetimin otoriterleşme eğilimi:
Kriz durumunun önemli bir özelliği de,
kontrolün önemli ölçüde merkezileşmesidir. Bunda, kriz durumlarında, ortak karar
vermenin gerektirdiği uzlaşma süreci için
yeterince zamanın olmaması ve acil hareket etme zorunluluğu nedeniyle, otoriter
eğilimler ortaya çıkar.
Karşılaşılan krizlerin örgütsel ve yönetsel sonuçlarını iyi analiz eden işletme üst
yönetimleri, bu durumlara karşılık çeşitli
tedbirler almak zorundadırlar. Uygulamada en çok görülen söz konusu bu tedbirler;
yeniden yapılanma, rehabilitasyon esneklik ve yenilikçilik, süreç yenileme ve küçülmedir. Şimdi sırasıyla bu uygulamaları
özetleyelim:
• Kritik sorun ve tehditlere karşı acil savunma ve çözüm planları geliştirilmeli,
• Hedeflere ulaşmada mali durum iyi analiz edilmeli,
• Fiziki ve entelektüel kaynakların etkin
şekilde nasıl korunacağı belirlenmeli,
• Stratejik bütünlük sağlanmalı, fırsatlara
yaklaşım planı oluşturulurken tehditlerle
*Yeniden yapılanma: Krizi önlemek ve ilgili önlem planları yapılmalı,
etkilerini azaltmak için çeşitli yöntemler
• Hedeflere yönelik rota belirlenmekullanılabilir. Bunlardan birisi de stratejik
li ve alternatifleri düşünülmelidir (Tutar,
yönetim anlayışının benimsenmesi ve uy2004:156).
gulanmasıdır. Stratejik yönetimde başarı
önemli oranda, makro ve mikro çevredeki *Rehabilitasyon: Mükemmel bir işletme
değişimlerin doğru olarak algılanmasına yapısının oluşturulmasında değişim mü-
20
hendisliği, toplam kalite yönetimi ve stratejik yönetim adı verilen yeni yönetim tekniklerinin kullanılması önem taşımaktadır.
lerinden sıyrılabilir (Kazancı, 1999:281).
Esnek yani yeni yöntemleri denemeye
hazır, eski ürünleri kaldırıp yerlerine yeni
ürünler üreten, yalnızca ne yaptığını değil
nasıl yaptığını da değiştirebilen bir işletme
oluşturmak için liderler, yeni düşüncelerden yararlanmalıdırlar. Esnek ve organik
bir işletme yapısı ortaya çıkarabilmek için;
yenilikçi olmak, yaratıcılığı geliştirmek ve
inisiyatif kullanımını ödüllendirmek ve çalışanları risk almak konusunda cesaretlendirmek gerekir (Tutar, 2004:159).
Değişim mühendisliği işletmede; yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı
ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler
yapılarak işletmenin daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan bir yönetim tekniğidir. Mükemmel bir işletme yapısına ulaşmak için bu teknikten yararlanarak yeni
yönetim tekniklerini işletmede uygulamak
ve sürekli gelişme felsefesini işletmede ku- *Süreç yenileme ve küçülme: İşletmelerin
daha etkin ve verimli hizmet sunabilmeleri
rumsallaştırmak gerekmektedir.
için, bünyelerindeki tüm iş yapma usul ve
Toplam kalite yönetimi ve stratejik yöne- süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçitim de işletmenin yeniden inşasında yarar- rilmesi ve yeniden yapılandırılması gerekir.
lanılabilecek diğer yeni yönetim teknikle- Burada sürekli ve küçük gelişmeler sağlaridir. Kriz ortamında bu tekniklerin uygu- mak değil, krizleri aşmak için veya krize karlanması, işletmenin ortaya çıkan tehlike ve şı daha donanımlı olmak için tüm örgütsel
tehditlere karşı koyabilmesine, dahası bu süreç ve faaliyetlerde köklü değişiklik yatehlike ve tehditleri fırsata dönüştürebil- pılması esastır. Bunun yanında işletmeler
mesine olanak sağlar. Bilindiği üzere, top- kriz dönemlerinde küçülme kararına son
lam kalite yönetimi, işletmede insan, sis- çare olarak başvurulmalıdırlar. Küçülmeler
tem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada genellikle, çalışanlar tarafından yönetimin
sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştir- beceriksizliği olarak yorumlanır. Ayrıca yöme, kalite planlama ve kalite kontrol çalış- netimin, çalışanlarını yatırım yapabilecekmalarının yapılması, kalite standartlarının leri varlıklar olarak değil, gider kalemleri
oluşturulması çalışmalarını kapsamaktadır. olarak görmesine yol açar. Yönetimin bazı
Stratejik yönetim ise işletmede amaçlara başka yöntemler denedikten sonra küçülulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştiril- meye başvurduğunu göstermesi, çalışanlamesini, bunların planlanmasını, uygulan- rın güvenini kazanması açısından önemlimasını ve kontrolünü ifade eder. Gerek dir (Tutar, 2004:168-169).
toplam kalite, gerekse stratejik yönetim
işletmenin rehabilite edilmesinde gerekli Kriz sonrası dönemde işletmeler yukarda
belirtilen çözüm yollarını uygularken, çağyönetim teknikleridir (Aktan, 2007:1).
daş yönetim tekniklerinden de yararlan*Esneklik ve yenilikçilik: Kriz dönemlerini masını bilmelidir. Özellikle son dönemde
en az zararla atlatan işletmeler bu dönem hızla sayıları artan ve çok sayıda işletme
içinde esnek olmayı becerebilen kuruluş- tarafından uygulanmaya başlanan bu yönlardır. İşletmesel üretime, katkısı olacak temler, krizler sonrası zor duruma düşen
yaratıcı çabalarla, yetki göçerimi ile güçlü işletmelere bir çıkış yolu olmuştur. Bu
bir eşgüdüm anlayış ve işbirliği ile işletme- yöntemleri uygulayan işletmelerin, krizin
ler krizleri atlatabilir ya da olumsuz etki- olumsuz etkilerinden çok çabuk sıyrıldıkla-
21
rını gösteren çok sayıda örnek bulunmaktadır.
Söz konusu yöntemlerden en önemlileri
aşağıda özetlenmiştir(Aktan, 2007:3-6):
• Kademe azaltma: İşletmedeki yönetim
kademeleri azaltılmalı, karar veren ile uygulayan arasındaki kademelerin mümkün
olduğu ölçüde ortadan kaldırılması sağlanmalıdır.
• Kıyaslama: İşletmedeki stratejilerin, sistem ve işletme yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların diğer işletmelerle
kıyaslanarak en iyi uygulamaların bulunması ve işletme yapısına uyarlanması için
çeşitli çalışmalar yapılmalını öngörür.
• Çalışanları güçlendirme: Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmeli, karar alma
sürecine katılmaları özendirilmeli, ekip çalışmasına önem verilmeli, çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi için tedbirler
alınmalı, çalışanların işletmedeki pay sahibi olması yönünde uygulamalar yapılmalı• Küçülme: Büyük işletme yapısı yerine
dır.
daha küçük örgütsel birimlere bölünerek
faaliyette bulunulmalıdır. İşletmede kade- • İstatistiksel süreç kontrolü: İşletmede
me sayısını azaltarak küçülme stratejisi uy- sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için
gulanmalıdır. Ölçek ekonomilerine dayalı istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden
üretim modelinin terk edilmesine dayalı (Pareto, süreç akış, karar akış, bilgi akış,
neden-sonuç diyagramları gibi) yararlanılküçülme stratejisi uygulanmalıdır.
malıdır.
• Rightsizing: Bu yöntemde; üretimde optimal büyüklük tespit edilmekte, adama • Tasarımda kalite: İlk defada doğru yapgöre iş yerine, işe uygun eleman ilkesi be- mak ve sıfır hata idealine ulaşmak için
nimsenmekte ve uygulanmakta, çalışanlar ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm
bilgi ve yetenekleri dikkate alınarak en uy- aşamalarda kalitenin sağlanması için işletmede kalite fonksiyon sistematiği olarak
gun görevlerde istihdam edilmektedir.
bilinen teknik uygulanmalıdır.
• Dış kaynaklardan yararlanma: İşletme
her işi kendisi yapmak yerine asıl faaliyet • Otomasyon: İşletmede rutin işlerin
alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptır- mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgimalıdır. İşletme dışındaki danışmanların sayarlı makinelere yaptırılması sağlanılmabilgi ve deneyimlerinden istifade edilmeli- lıdır.
dir.
• Sürekli eğitim: İşe uygun eğitimli ve bil• Esnek üretim modeli: Kütlesel üretim
yerine bir malı istenilen anda ve istenilen
miktarda üretme yani tam zamanında üretim tekniği uygulanmalıdır.
gili eleman alınmakla yetinilmemeli, sürekli eğitime, bilgi ve beceri kazandırmaya
önem verilmelidir.
• Otokontrol: İşletmede multi-fonksiyonel
ekip çalışmasına önem verilerek denetim
• Yalın işletme modeli: İşletme yapısı save kontrollerin ekip içinde çalışanların birdeleştirilmeli ve basitleştirilmeli, dikey
birlerini kontrol etmeleri şekline dönüştüişletme yapısı yerine yatay yapı oluşturulrülmesi ve denetim kadrolarının fazla şişimalı, gereksiz ve katma değer yaratmayan
rilmemesi gereklidir
kademeler, fonksiyonlar ve süreçler kaldı• Toplam verimli bakım: İşletmede malzerılmalıdır.
22
me, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve
onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir
şekilde yapılması gereklidir. Toplam verimli
bakım için Japonların 5-S adını verdikleri
ilkelerin (seiri - sınıflandırma, seiton -düzen, seiso – temizlik, seitketsu- standardizasyon, shitsuke - disiplin) benimsenmesi
önem taşımaktadır.
KAYNAKÇA
• AKAT, İlker-G. BUDAK; İşletme Yönetimi, Barış
Yay., İzmir, 1999.
• AKTAN, C.Can; “Ekonomik Kriz”, Yeni Türkiye
Dergisi, http://www.canaktan.org/ yonetim/krizyonetim/kriz-yonetimi.htm (30-07-2007).
• AUGUSTINE, Norman; “Önlemeye Çalıştığınız
Krizi Yönetmek”, Kriz Yönetimi, Harward Business
Review, Çev. Salim Atay, İstanbul, 2000.
• AYKAÇ, Burhan; “Kamu Yönetiminde Kriz Ve
Kriz Yönetimi”, GÜ. İİBF Der., 3, 3, 2001.
Issue 1, May 1993.
• JOHNSTON William P. and Paul l. STEPANOVICH; “Managing in a Crisis: Planning, Acting and
Learning”, Am J Health-Syst Pharm, 2001; 58:12459.
• KADIBEŞEGİL, Salim; Kriz Geliyorum Der!, MediaCat, İstanbul, 2002.
• KARAKAYA, Abdullah; Stratejik Bilgi Sisteminin
Kriz Yönetimine Etkisi, http://www. danismend.
com. (20-09-2007).
• KAZANCI, Metin; Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999.
• ÖZTÜRK, Mehmet; Fonksiyonları Açısından İşletme ve Yönetim, Papatya, İstanbul, 2003.
• TENGİLİMOĞLU, Dilaver-Y. ÖZTÜRK; İşletmelerde Halkla İlişkiler, Seçkin, Ank., 2004.
• TUTAR, Hasan; Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin
Yay., Ankara, 2004.
• TÜZ, Melek V.; Kriz Yönetimi, Uygulama İçin
Temel Adımlar, Alfa Yay., İstanbul, 2004.
• BUDAK, Gönül- G. BUDAK; “Kriz ve Kriz Yönetimi”, Çağdaş Yönetim Araçlarından Seçmeler, Ed. M.
Ş. Şimşek-S.Kırgır, Nobel Yay., Ankara, 2006.
• URAL, Ebru U.; “Kriz Yönetiminde Proaktif
Halkla İlişkiler Yaklaşımları ve Konu-Gündem Yönetimi”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi,
Afyon Kocatepe Ün., İİBF Yay. No:57, 22-24 Mayıs,
2003.
• CAN, Halil; Organizasyon ve Yönetim, Adım
Yay., Ankara, 1992.
• ÜLGER, Billur; İşletmelerde İletişim ve Halkla
İlişkiler, Der Yay., İstanbul, 2003.
• AYTÜRK, Nihat; Yönetim Sanatı, Etkili Yönetim
Becerileri, Nobel Yay., Ankara, 2007.
• CENER, Pınar; “Kriz Yönetimi”, http://www.danismend.com/ (20-07-2007).
• ÇÖKLÜ, Ece; “İşletme Yöneticiliğinde Halkla
İlişkiler Mucizesi: Kriz Yönetimi Anlayışı ve Uygulanışı”, 8. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi,
Nevşehir, 25-27 Mayıs 2000.
• GEUS; Arie P. De;“Öğrenme Olarak Planlama
”, Belirsizliği Yönetmek, Harward Business Review,
Çev. Gündüz Bulut, MESS Yay., İstanbul, 1999.
• HART, Paul and ROSENTHAL, Uriel; “Crisis Decision Making”, Administration & Society, Vol. 25,
• WETING, John; “Crisis Management And Risk
Management”, Plenary III, 13h30-14h15, YEO Preconvention Meeting, Chicago, Illinois, U.S.A.Friday,
17 June 2005.
• ZEHİR, Cemal-L.ALPKAN-H.KESKİN; “Kriz Döneminde Kocaeli ve İstanbul Civarındaki İşletmelerin Krizden Etkilenme Düzeyleri ve Stratejik Amaçlardaki Değişimler”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Kocatepe Ün., İİBF Yay. No:57,
22-24 Mayıs, 2003.
23
TÜRK SİYASAL HAYATINDA
MERKEZ ÇEVRE İLİŞKİLERİNİN
KAVRAMSAL GELİŞİMİ ÜZERİNE
DEĞERLENDİRMELER
Şükrü BİTKİN *
Bu çalışmanın amacı Edward SHLİS tarafından
ortaya atılmış ve Şerif MARDİN tarafından Türk
siyasetine kazandırılmış olan merkez-çevre
kavramını açıklayıp bu kavramın Osmanlı devletindeki etkisine kısaca değinildikten sonra
asıl konumuz olan 1960 sonrası Türk siyasal
hayatındaki yeri üzerinde durulacaktır. Bu yöntem incelenirken öncelikle merkez-çevre kavramının Şerif MARDİN tarafından açıklanan
tanımına değinilip özellikleri açıklanmaya çalışılacaktır. Özellikle 1960 sonrası Türk siyasal
hayatındaki yeri tartışılarak günümüzde hala bu kavramların varlığından söz edilecektir.
Türk siyasal hayatında önemli sonuçlara yol
açan darbeler, koalisyonlar, muhtıralar ve parti
kapatmalarının merkez çevre kavramı üzerinde ne tür etkilere yol açtığı açıklanmaya çalışılacaktır.
Günümüze kadar üzerinde sıkça durulan merkez-çevre kavramı Türk siyasal hayatını açıklamada önemli bir anahtar görevi üstlenmiştir.
Yapılan çalışmalarda bu kavramların farklı boyutları üzerinde durulmuş ve açıklanmaya çalışılmıştır.
Osmanlı devletinden itibaren görülmeye başlayan merkez çevre ilişkileri Türk siyasal hayatımızda önemli bir yer oluşturmaktadır.
Gerek tek partili dönemde gerekse çok partili
dönemde Türk siyasetini açıklamada etkili bir
yöntem olarak görülmektedir. Cumhuriyet kurulduğu andan itibaren merkezin partisi konumunu üstlenen Cumhuriyet Halk Partisi (CHP)
çevre faktöründen uzak bir yapı sergilemiştir.
Bu dönemde çevresel etmenler göz ardı edilmiş ve halka inme yolu denenmemiştir. 1946’lı
* Gazi üniversitesi, İİBF Kamu Yönetimi Böl. Öğrencisi
([email protected])
24
yıllarda tek partili hayattan çok partili hayata
geçişle birlikte kurulan Demokrat Parti (DP)
merkezi faktörlere yer verdiği kadar çevreye
de inmiştir. İktidara gelmesiyle birlikte çevre
ilk defa iktidara gelmiş ve Türk siyasal hayatımızda yeni bir dönemin başlamasına neden
olmuştur. On yıl süren çevre iktidarı 27 Mayıs
1960 darbesiyle yıkılmış ve yönetimi Milli Birlik
Komitesi (MBK) üstlenmiştir. Bütün bu etmenlerden sonra kurulan yeni partiler ve gerçekleşen darbeler, merkez çevre ilişkilerinde bir değişim yaşanmasına neden olmuştur. Parti kapatmaları, koalisyonlar ve yaşanan ekonomik
krizler Türk siyasal hayatımızı etkileyen önemli
gelişmelerdir.
Merkez Çevre Tanımı ve
Tarihsel Gelişimi
Merkez çevre ilişkisi anlatan teori ilk kez Edward Shills tarafından açıklanmış ve Türkiye
de şerif Mardin tarafından kullanılmıştır. Karar
alma konusundan kendini etkili kanat olarak
gören ve bu şekilde hareket eden “merkez“
alınan kararları uygulamak ve kullanmakla yükümlü olan kanat ise “çevre“yi oluşturmuştur.
Merkez çevrenin kökeninde bakıldığı zaman
Osmanlı Devletinde görülmeye başladığı anlaşılmıştır. Osmanlı Devletinde merkez, genellikle saray çevresindeki kişilerden oluşur ve çevre
ise nüfusun büyük bölümünü oluşturan yönetim dışında kalan kesimi oluşturur. Osmanlı
Devletinde de şekillenen merkez çevre ilişkisi
çeşitli sorunlara da yol açmıştır. Merkez çevre kopukluğunun en genel boyutu, doğmakta
olan bir imparatorluk içinde bölünmüşlüğün
varlığını hala geniş ölçüde sürdürmesiydi. Osmanlı Devletinde merkez çevre çatışmasının
bir başka vurucu öğesi merkezin, Osmanlı öncesi soylular zümresinden kalan izlere ve bazı
güçlü ailelere karşı kuşkuyla davranmasıydı.
Taşralar ayrıca baş eğmez din sapıklığının da
fesat yuvalarıydı. Osmanlıda da çeşitli çatışmalara yol açan merkez çevre ilişkisi cumhuriyete
geçişle birlikte Türkiye’de de çeşitli parti gruplarının propaganda aracı olmuştur. Kurtuluş
savaşının bitmesiyle birlikte, Kemalistlerin zafer kazanarak siyasete hakim olmaları daha da
kolaylaşmıştı. Bu dönemde Kemalistlerin partisi olarak bilinen’ Halk Partisi’ üyelerini kontrol
edebilmeyi başarmıştır. Etkinlikleri 1925’teki
Kürt ayaklanması ile aynı zamana rastlayan
yeni bir parti (Terakkiperver Cumhuriyet Fırkası) hükümete iki yıllık süre için geniş yetkiler
tanıyan Takriri Sükun yasası kabul edildi1. Yeni
kurulan parti ile ayaklanma arasında bir ilişki
olmadığı halde suç partinin üzerine yüklenmeye çalışıldı. Bu parti ise merkeziyetçilikten kurtulma özlemlerini temsil ediyordu. Yeni parti,
“dinsel gericilik” ile ilintileri olduğu söylenerek
aynı yıl kapatıldı; gerçekten de ayaklanmanın
ana teması “Kürtlükten” çok bu olmuştur2.
Terakkiperver Cumhuriyet Halk fırkasının yukarıda belirtilen nedenlerle kapatılmasının
ardında yatan gerçeklerden birisinin de siyasal rakipleri tasfiye edilmesi olduğu da bir tartışma konusudur. Kürt ayaklanması ile birlikte
önemli bir sorun da ortaya çıkmıştır; bölünmeler gerek Kurtuluş Savaşında gerekse Kurtuluş
Savaşından sonra sarsıcı etkiler yaratmıştır.
Bütün bunlardan sonra çok partili hayat konusunda ikinci bir deneme, 1930 yılında Serbest
Cumhuriyet Fırkasının kurulmasıyla birlikte
yapılmıştır. Ancak çok partili hayat denemesi
uzun sürmemiş Menemen kasabasında ki bir
ayaklanma sonucu sona ermiştir. Bütün bu
denemelere rağmen çevrenin temel yeri olan
taşra, siyasal yaşamda söz sahibi olamıyordu.
Çok partili hayat denemesinde üçüncü bir deneme 1946 yılında yapılmış bekli de geçmişe
bakıldığında uzun süre hayatta kalan bir parti
kurulmuş olmakla beraber bu partiyi bekleyen
1 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve Toplum, iletişim yayınları, İstanbul, 2011, s. 61
2 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve …, s.61
son öncekiler gibi olmamış; parti bir darbe ile
birlikte kapatılmış ve ülkenin Başbakanı idam
kürsüsüne çıkarılmıştır.
Çevrenin İktidarı
1946 yılında CHP’nin karşısına önemli bir muhalefet partisi olan Demokrat parti (DP) kurulmuştu. Çevrenin önemli olduğunu savunan ve
merkezi değerlere verdiği önem kadar çevreye’ de önem veren bu parti aradan çok geçmeden çevreyi iktidara getirecektir.
CHP’nin karşısına muhalefet partisi kurulduğunda yaptığı uyarı karakteristiktir. “Destek
bulmak için taşra kasabalarına ya da köylere gitmeyin; ulusal birliğimiz sabote edilmiş
olur.”3 Bununla taşranın temel gruplarının yeniden canlanacağı ve siyaset sahnesinde etkili olacağı vurgulanmak istenmiş olabilir. Türk
siyasal hayatına bakıldığında çevreye genelde muhalefet alanı olarak bakılmış ve sürekli
kontrol altında tutulmuştur.
Demokrat parti hız kesmeden faaliyet programını açıklamış ve etkili bir muhalefet olacağını
göstermiştir. CHP denetimli muhalefet olacağı
düşüncesiyle ilk dönemlerde desteklediği bu
parti, zamanla kitleleri peşinden sürüklemeye
başlamasıyla, CHP’nin tavrının değişmesine
neden olmuştur. DP kurulduktan sonra girdiği
ilk seçimde 66 milletvekili ile TBMM’de temsil
hakkı elde etmiştir.
1946 seçimlerinde ilk kurulan bir partinin
mecliste temsil hakkı elde etmesinin nedenleri
arasında aşağıdaki etmenleri gerekçe gösterebiliriz:
Cumhuriyet Halk Partisinin kırsal alanda yaşayanlarla bağlantı kuramaması,
Halka inme hareketinin yanı sıra hükümet ile
köylüler arasında bağlantı kurmayı başaramamış olması,
Köylülerin sistem içersindeki yerini köklü bir
değişikliğe uğratmaktan çok, ulusal bir kimlik
3 Fuad Köprülü, Demokrasi yolunda, The Hague,
1964, s.304
25
simgesi yaratılmaya yönelmiş olmaları,
CHP’nin köylülerle özdeşleşme yoluna gitmemesi,
Yukarıda sayılan etmenler DP’nin ilk seçimlerde temsil halkı elde etmesini açıklamaya yetecek etmenler arasında gösterilebilir.
Demokrat parti muhalefet olarak ilk kurultayda önemli bir rapor hazırlamış ve kamuoyuna
duyurmuştur. Raporda yer alanlar hemen işleme alınmadıysa da zamanla hepsi yürürlüğe
konulmuştur. Örneğin; 1946 seçimleri sonrası
hazırlanan raporda belirtilen seçimlerde gizli oy/ açık sayım kuralı Şubat 1950’ de kabul
edilmiştir.
1950 seçimlerinde oyunu büyük bir oranda
artıran DP, 408 milletvekili ile TBMM’ de temsil hakkı elde etmiştir. 1946’nın iktidar partisi
olan CHP ise temsil hakkını sadece 69 milletvekili ile elde etmiştir. Bu iki seçim karşılaştırıldığında ise önemli bir değişim görüldüğü açıktır.
1946 seçimlerinde iktidar olan merkez partisi
CHP 1950 seçimlerinde aldığı oyu çok düşürmüş neredeyse bütün oylarını çevrenin partisi
olan DP’ye devretmiştir.
Demokrat Parti’nin 1950 de batı Türkiye’nin
daha gelişmiş büyük bir seçim desteği elde etmesini açıklayan kuramlar, bu desteği ya köylülerin yaygın bir şekilde hoşnutsuz olmasıyla
ya da hükümetin 1945’te uygulamak istediği
toprak dağıtımı yasasına, TBMM’de karşı çıkan
eşrafın başkaldırmasıyla açıklar.4
Demokrat Parti (DP) iktidarda olduğu süre
içersinde temsil ettiği kesime yönelik önemli
icraatlarda bulunmuştur. Gerek din konusunda
gerekse ekonomi konusunda yürüttüğü politikalar çevrenin temsil edildiğinin göstergeleri
arasında yer alır. Bunu yanında DP’nin İktidarı
ile birlikte CHP’nin yansıttığı ve merkeze hakim
olan zihniyette önemli ölçüde değişiklikler yaşanmasını sağlamıştır. Özellikle bürokrasi ile
halk arasındaki mesafe kısalmaya başlamıştır.
İsmet İnönü’yü Cumhurbaşkanlığı görevinden
4 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve …, s.68
26
sonra muhalefet partisi lideri konumuna sokan
bu seçimlerin ardından, Türkiye’nin yönetim
kademesi hızla değişmiştir. Yönetimde asker
bürokratların sayısı azaltılmış, bir zamanlar
bütün savunma bakanları asker kökenli iken
DP ile bu, istisnai bir durum haline gelmiştir.
Demokrat parti’nin çevreyi iktidara taşımasıyla
birlikte, toplumun beklentisi olan yoksulluktan kurtulma ekonomik refah ve demokratik
yolların açılması bu dönemde gerçekleştirilmiştir. DP’nin bütün bu uygulamaları parti
programında ki geçmişe bağlı kalmayacağız
ifadesi ile açıklanması çevresel faktörlerin bir
kez daha desteğini almasına neden olmuştur.
Bütün bunların yanında partinin dini değerlere
de önem vermesi toplum tarafından önemli ölçüde desteklenmesine neden olmuştur.
Gerek dini değerlere verdiği önemle gerekse
köylü kesimin desteğini kazanacak faaliyetlerde bulunarak girdiği 1954 seçimlerinde de oy
oranını artıran DP, TBMM’de önemli bir temsil
hakkına sahip olmuştur. 1957 seçimlerinde oylarını düşüren DP sonunu hazırlamaya yönelik
bazı kararlara imza atmıştı ki bunlar;
Çıkarılan basın kanunu ile devletin siyasi, mali
Prestijine ve özel yaşamına zararı olan yazıların
cezalandırılması,
Muhalefet partisini yok sayarak tek başına hareket etmesi,
Subaylığı ve devlet memurluğunu avantajlı
memurluk konumundan çıkarması,
Ülke içindeki mevcut ayrılıkların tekrar
gündeme gelmesi,
Askeri bürokrasi ikinci sınıf insan gibi görülmesi,
Bütün bunlar DP’nin sonunu hazırlayan kararlardan bazılarıdır. Beklenen çok gecikmemiş;
27 Mayıs 1960’da ordu yönetime el koymuş,
29 Eylül 1960 da çevrenin partisi olan DP kapatılmış ve Başbakan, Dışişleri Bakanı ve maliye
bakanı idam edilmiştir.5
5 Yusuf Tekin, Çağatay Okutan, Türk Siyasal Hayatı,
Orion Kitapevi, Ankara, 2011, s.155
Darbe Sonrası
Merkez - Çevre
Demokratik yaşamda siyasal hayat 27 Mayıs
1960’de kesintiye uğramış ve çevrenin partisi olan DP iktidarına son verilmiştir. 60 darbesiyle iktidarı ele geçiren ordu ilk iş olarak
anayasa yapmayı seçmiştir. Bu amaçla asker
ve sivillerden oluşan kurucu bir meclis oluşturulmuştur. Meclis asker ve sivil iki kanattan
oluşuyordu.“MBK” üyeleri askeri kanattan,
“Temsilciler meclisi” ise sivil kanattan oluşmaktaydı.
27 Mayıs 1960 devrimi değişmez bir düzenin
korunmasıyla özdeşleştirilen merkez ile çevre
arasındaki kopukluğu vurgulamıştır. Merkezin
çevre karşısındaki kutuplaşması çok daha farklı
bir nitelik kazanmaya başlamıştır. Eski Cumhuriyetçi düzeni yani zorlamaya dayanan düzeni
koruyanların, değişimden yararlananlar karşısında kutuplaşmıştır. Görevinden uzaklaştırılan Cumhurbaşkanı Celal BAYAR daha birkaç yıl
önce 1924 Türk Anayasası ile 1960 darbesinden sonra kabul edilen anayasa arasında, daha
önceleri Kemalist ideolojide biricik hükümranlık kaynağı olarak öne çıkan “Türk halkı” ifadesine, hükümranlık kaynağı olarak bürokrasinin
ve aydınların anayasal açıdan yasallaştırılmasının eklenmesinden başka bir fark olmadığını
belirtmiştir.6
Anayasanın 1961’de ilan edilmesiyle birlikte
merkez-çevre ilişkisi farklı bir nitelik kazanmıştır. Bu döneme bakıldığında ilk başlarda merkezde önemli bir değişiklik olmamış bürokratik
hayatta ordu, merkezin en güçlü aktörü olarak
varlığını korumuştur. CHP merkezin partisi sıfatını sürdürmüş, çevre ise önemli ölçüde değişikliğe uğramıştır. 1961 anayasasının getirdiği
yeniliklerle birlikte Türk siyasal hayatında çevrenin faktörü artmış ve birden çok siyasi parti
kurulmuştur.
1961 anayasası merkez-çevre ayrımını önemli
ölçüde vurgulayarak belirginleşmesine yol aç6 Celal Bayar, “Başvekilim Adnan Menderes”, Hürriyet, 29 Haziran 1969
mıştır. Yeni anayasa ile birlikte siyasal hayatta
birden çok yeni parti kurulabilecekti ki bu da
merkez-çevre faktörlerini çok daha fazla boyutlara götürecekti. 1961 anayasasında partiler örgütlenerek seçimlere katılabilecek ve
seçimlerde halk tarafından genel, gizli, eşit oy,
tek dereceli seçim, açık sayım esaslarına göre
yargı denetimi ve gözetimi altında yapılacaktı. Bu da şüphesiz siyasi partilerin demokratik
devletin vazgeçilmez unsurlarından bir tanesi
olduğunun göstergeleri arasındadır. Oysa 1961
anayasasını yapan kurucu meclis bu niteliği
taşımaktan oldukça uzak olmuştur. Anayasayı
hazırlayan mecliste, toplumun önemli bir bölümünü temsil eden DP’den herhangi bir üye
bulunmazken genelde hazırlayanların CHP taraftarları olduğu görülmektedir. Dolayısıyla
anayasayı hazırlayan kurucu meclis halkın iradesini yansıtmamıştır.
1961 anayasası ile birden çok parti kurulabileceğini yukarıda belirtmiştik bu açıklamanın
ardından. Bu dönem sonrasını iki faklı şekilde
değerlendirebiliriz: bunlar;
Yakın çevre aktörleri
Uzak çevre aktörleri
Yakın Çevre Aktörleri
Yakın çevre partileri Kemalist değerleri belli noktalarda eleştirseler de tam anlamıyla
reddetmemişlerdir. Bu partiler merkezle iyi
geçinen partiler olarak siyasal hayatımızda açıklanmış ve tam anlamıyla kutuplaşmanın olmadığı partileri vurgulamıştır. Böylelikle çevre
merkezle iyi geçindiği ve ılımlı yaklaştığı için
merkezde çevrenin varlığını kabul edilmiştir.
Çevrenin politikalarına ılımlı bakan merkez
kutuplaşmanın yaşanmasını önlüyordu. Yakın
çevre partisine örnek olarak ise Adalet Partisi
verilebilir. Parti Kemalist değerlere hiçbir zaman cephe almamış ve böylelikle de her ne
kadar çevrenin partisi olsa da merkeze yakınlığını da göstermiştir. Kemalist değerlere verdiği
önem kadar dine de önem vermiştir. Adalet
partisi(AP) dine daha sıcak ve daha hoşgörülü
bakmış, bu da laiklik karşıtı bir ideolojik çizgiyi
27
benimsemiş olmasından değil; dini, geleneksel
yaşam tarzının bir unsuru olarak görmesindeydi.7 Bunun dışında birçok konuda merkezle ortak düşünceyi savunmuşlardır. Merkez de AP’
nin görüşünü açıkladığı birçok konuda görüşüne muhalefet olmayıp aksine desteklemiştir. Merkezde yer alan bir diğer organ ise orduydu. Ordu 1960 darbesinden sonra varlığını
göstermiş ve yönetimde söz sahibi olduğunu
belirtmiştir. Bunun içindir ki AP hiçbir zaman
orduyla zıt bir konuma düşmemiş aksine ılımlı
politikalar üretmiştir.
Uzak Çevre Aktörleri
Uzak çevre partilerini yakın çevre partilerinden
ayıran iki temel özellik vardır. Bunlar;
Kemalist değerlere karşı tavır ve tutumları,
Merkezdeki bürokratik unsurlarla olan ilişkileridir,
Uzak çevre aktörlerinin Kemalist değerlere
yaklaşımları çeşitlilik göstermiştir. Kimi partiler
Kemalist değerleri savunduğunu belirtmesine
rağmen farklı bir ideoloji savunmuşlardır. Bu
dönemde Kemalist değerlerin savunulmaması anayasa ve kanunlarla yasaklanmış olduğu
için değerlerin açıkça reddedilmesine engel olmuştur. Ancak parti liderleri propagandalarında Kemalist değerlere karşı tutumlarını gözler
önüne seriyordu. Bunu bir örnekle açıklayabiliriz;
Çevredeki İslami unsurların temsilcisi konumundaki Milli Nizam Partisi (MNP) parti programında Kemalist değerleri reddetmemekle
birlikte, partinin liderinin yaptığı açıklamalar
partinin kurultayındaki konuşmalar partinin
ideolojisini açıkça ortaya koymuştur.
Burada belirtmek gerekir ki uzaktan çevre faktörleri, Kemalist değerleri reddetmemekle birlikte tamamen de benimsememişlerdir.
Uzak çevre faktörlerini yakın çevre faktörlerinden ayıran ikinci neden, merkezdeki bürokrat7 Levent Gönenç, “2000’li yıllarda merkez-çevre
ilişkisini yeniden düşünmek”, s:141
28
larla ilişkilerinin dostane olmasından uzak olmasıdır. Bu partiler yaptırım tehdidi karşısında
bile tavrını değiştirmiyor katı ilişkilerine devam
etmişlerdir. Burada bir küçük ayrıntıyı açıklamak gerekir Milliyetçi Hareket Partisi (MHP)
kadroları her zaman orduya ve merkeze yakın
durmaya çalışmışlar Kemalist değerlerin çoğuna sahip çıkmasına rağmen partinin bünyesine
bağlı gençlik örgütlerinin yasa dışı yöntemler
kullanması partiyi uzak çevre konumuna itmiştir.
Yakın çevre ve Uzak çevre partilerini açıkladıktan sonra şunu belirtmek gerekir ki, Demokrat
Partinin (DP) kapatılmasından sonra çevre partisi olma özelliğini Adalet Partisi (AP) almıştır.
Bu dönemde kurulan diğer partiler ise merkezin partisi olarak nitelendirilmiştir.
1961 Anayasası İle Gelen
Yenilikler
Anayasanın ilanın ardından merkez-çevre ilişkileri açısından önemli bir değişiklik de sivil
toplum tarafının canlandırılmasıydı. Sivil toplum kuruluşları arasında öğrenci dernekleri ve
sendikalar gösterilebilir. Sivil toplum kuruluşlarının merkeze yakın olanları da genelde çevrenin sesi olarak görülmüştür. Çevre, sivil toplum kuruluşları(STK) sayesinde sesini merkeze
duyurabilmiştir. Değerlerinin korunmasında
ve yönetimde etkilerinin olmasında STK’ ların
önemi büyüktür.
1961 Anayasası ile; Anayasa Mahkemesi,
Milli Güvenlik Kurulu,
Devlet planlama teşkilatı kurulmuş,
Bu kurumlar kurularak merkez güçlendirmeye
çalışılmıştır.8
1971 Muhtırası’nın Merkeze ve Çevre’ye Etkileri
Merkezin temsilcisi olan ordu her zaman tetik8 Ergun Özbudun, “Türk Anayasa Hukuku”, Yetkin
Yayınları, Ankara, 2009, s.46-47
te olmuştur. Asker sivil unsurlara karşı tepkisini
1971 yılında tekrar ortaya koymuştur. 12 Mart
1971 günü bir muhtıra yayınlayan ordu, belgede şöyle bir açıklamada bulunuyordu.
“Parlamento ve hükümet, süregelen, tutum,
görüş ve icraatlarıyla yurdumuzu anarşi, kardeş kavgası, sosyal ve ekonomik huzursuzluklar içine sokmuş, Atatürk’ün bize hedef verdiği
uygarlık seviyesine ulaşmak ümidini kamuoyu da yitirmiş ve anayasanın öngördüğü reformları tahakkuk ettirememiş olup, Türkiye
Cumhuriyetinin geleceği ağır bir tehlike içine
düşürülmüştür”.9
Yukarıda da belirtildiği gibi ordu tekrar yerini
belli etmiş ve Türk siyasal hayatını etkilemede
yerinin olduğunu göstermiştir. Burada kısaca
açıklamamak gerekirse muhtıra sadece parlamento ve hükümete karşı açıklanmıştı. Ancak
çok zaman geçmeden yapılan uygulamalara
bakıldığında siyasal partileri de etkilediği görülmektedir. Özellikle uzak çevre partileri üzerinde etkisi görülen 1971 muhtırası parti kapatmalarına bile neden olmuştur. Muhtıranın
partilere olan etkisine örnek verirsek;
Milli Nizam Partisi(MNP) şeriat propagandası
yaptığı iddiasıyla 20 Mayıs 1971 de Anayasa
mahkemesi tarafından kapatılmıştır.
Türkiye İşçi Partisi(TİP) Kemalist değerler taşısa da rejim için tehlikeli görünüyormuş ve
12 Mart 1971 muhtırasının ardından Anayasa
Mahkemesi tarafından kapatılıyormuş.
Görüldüğü gibi muhtıra Türk siyasetinde önemli sonuçlara yol açmış demokratik hayatın
vazgeçilmezleri olan partiler yine merkezi güçlendirmek amacıyla 1961 Anayasası ile birlikte
kurulan Anayasa mahkemesi tarafından kapatılmıştır.
Şerif MARDİN’e göre askerlerin Türk siyasasına
müdahalesi eski düzenin katılığına özdeşleştirmek çevre için kolay olmuştu. Yasa ve düzenin
yeniden kurulmasına yönelik kıpırdanışın ve
9 http://tr.wikipedia.org/wiki/12_Mart_
Muht%C4%B1ras%C4%B1#Muht.C4.B1ra, (Erişim
tarihi: 05.04.2013)
halk desteğinin ardındaki niyetlere dikkat etmeksizin, çevre öğeleri, kendilerinin benimsediği ayağı yere basan, dolaysız, kişiler ve gözlemlenebilir harekete geçirme ve bütünleştirme yöntemlerinin, Türk bürokrasisinin planlı
ekonomiye dayanan harekete geçirme sisteminden daha elle tutulur olduğuna ve daha az
riziko taşıdığına inanmaktadır.10
Muhtıradan Darbeye
Merkez - Çevre İlişkileri
1971 muhtırası ile Türk siyasal hayatında asker
kendini bir kere daha belli etmiş ve siyasal hayattaki yerini göstermiştir. Muhtıradan sonra
geçen zamana bakacak olursak, 1973 seçimleri, merkez çevre ilişkilerinin en önemli değişim
yaşadığı dönemlerden biridir. Bu dönemde
merkezin 3 öğesi önemli değişimler yaşamıştır. CHP seçimlerden sonra “ortanın solu” sloganıyla köylünün, ezilmişlerin, işçilerin partisi
olma yolunda önemli adımlar attı. Bürokrasi
siyasilerin manevralı nedeniyle eski saygınlığını yitirmiştir.
Koalisyon hükümetlerine bakacak olursak
Heper’in açıklamasına göre koalisyon hükümetlerinin bürokrasiye yönelik politikaları o
zamana kadar merkezin bir ayağını oluşturan
politikaları siyasi toplumdaki bölünmelere paralel olarak böldü.11
Sonuç olarak bu dönemde merkez-çevre olgusu değişmiştir. CHP’nin yeni sloganı ve bürokrasinin yeni tutumu orduyu merkezde yalnız
bırakmaya yetmiştir. Ordunun merkezde yalnız kalmasıyla birlikte çevreye bakış açısı daha
sertleşmiştir. Yine Heper’e göre bu dönemde
ordunun kendisini Cumhuriyetin yegane bekçisi olarak görmesi, merkez-çevre ilişkilerinin
değiştiğinin göstergesidir.12 Merkez-çevre iliş10 Şerif Mardin, “Türk Siyasasını Açıklayabilecek
Bir Anahtar: Merkez-Çevre ilişkileri”, Türkiye’de
Siyaset ve Toplum, İletişim Yayınları, 2011, s:61
11 http://www.ismetinonu.org.tr/index.php/
cumhuriyet-halk-partisinde-gelismeler/ortanin-solu, (Erişim tarihi: 05.04.2013)
12 http://www.ismetinonu.org.tr/index.php/
29
kilerinde meydana gelen bu değişiklik çeşitli
sorunlara neden olmuştur. Bunlardan birkaç
tanesine değinecek olursak;
Çevrenin Partisi olan AP’nin karşısına artık yeni
bir çevre partisi olan CHP çıkmıştır. Buda iki
parti arasında çeşitli sorunları doğurmuştur.
CHP’nin çevrenin partisi olmasıyla birlikte
aralarından yaşanan çekişme değişmiş ve
bu zamana kadar aralarında olan çekişme
merkez-çevre iken, bu dönemden sonra yerini
yeni bir olgu almıştır. Bu olgu, belki de 1980
darbesinin ana nedeni olan sağ sol sorunu
ortaya çıkaracaktı.
Bu değişikliğin gündeme taşıdığı bir diğer olay
sivil toplum kuruluşlarının (STK) bu çatışma
içinde aktif rol oynamasıdır. O dönemde siyasi
etkenler kadar STK da etkindi. Siyasi toplumda
etkili olan sağ-sol ilişkisi sivil toplum tarafından
da vurgulanmaya başlayınca merkez-çevre ikililiği geri plana itildi.
Siyasi toplum ve sivil toplum arasında kargaşa
doğmuştur.
Yukarıda açıklamaya çalıştığımız kadarıyla 1972
muhtırasından sonra merkez-çevre ilişkilerinde
yaşanan değişim yeni sorunları doğurmuş ve
bu sorunlar merkez-çevrenin geri plana itilmesine neden olmuştur. Bu dönemde ortaya çıkan
sağ-sol olgusu yeni sorunlar ortaya çıkaracak
bu da demokrasinin tekrar kesintiye uğramasına neden olacak ve etkisini yitiren merkez-çevre ilişkisi yeni bir boyut kazanacaktı.13
Sonuç
Bu makalede açıklanmaya çalışılan kısaca merkez-çevre ilişkisinin Osmanlıdan itibaren başlayıp 80’li yıllara kadar ki dönemde merkez-çevre ilişkisinde yaşanan gelişmeler ve değişmeler
açıklanmıştır. Özellikle 60 darbesinden sonra
çevrenin iktidarına asker tarafından son verildiği ve hazırlanan anayasa ile birlikte merkezcumhuriyet-halk-partisinde-gelismeler/ortanin-solu, (Erişim tarihi: 05.04.2013)
13 Levent GÖNENÇ, “2000’li yıllarda merkez-çevre
ilişkisini yeniden düşünmek”, s:145
30
çevre ilişkisin farklı boyutlar kazandığı görülmektedir. Yeni kurulan partiler ile birlikte Türk
siyasal hayatımıza uzak çevre ve yakın çevre
kavramlarının girdiği ve genelde partilerin
uzak çevreden yakın çevreye doğru kaymaları
ile iktidara yakınlaşmaları görülmektedir. 1971
muhtırası ile merkez-çevre ilişkisinin açıklanamayacak hale geldiğini, hatta sağ sol kavramlarının Türk siyasal hayatına girmesiyle geri
plana itildiği görülmektedir. Ancak 80’li yıllara
gelindiğinde merkez çevre ilişkilerinin yeniden
siyasal hayatımızı açıklamada bir anahtar görevi üstlendiği görülmektedir.
KAYNAKÇA
ARI, Tayyar, “ Uluslar arası İlişkiler Kuramları-1”, Anadolu
Üniversitesi Yayınları,
ATAGÜL, Erhan(2011), “Merkez-Çevre Paradigması ya da
Emperyalizmin Yapısal Kuramı”, http://www.politikadergisi.com/okur-makale/merkez-cevre-paradigmasi-ya-daemperyalizmin-yapisal-kurami( 06.03.2013)
BEYAZIT, Yasemin, “Osmanlı İlmiye Bürokrasisinde Merkezçevre iletişimine dair sorunlar”, http://dergiler.ankara.edu.
tr/dergiler/18/1574/17079.pdf(06.03.2013)
GÜLENER, Serdar(2007), “Türk Siyasal Hayatında Merkez-Çevre İlişkilerinin Seyri ve 27 mayıs 1960 Darbesi”,
http://www.bilgidergi.com/uploads/2007Gulener.
pdf(05.03.2013)
GÖNENÇ, Levent, “2000’li Yıllarda Merkez-Çevre İlişkilerini
Yeniden Düşünmek”, http://www.yasayananayasa.ankara.
edu.tr/belgeler/makaleler/merkez_cevre.pdf (05.03.2013)
KARPAT, Kemal(2011), “Osmanlı’dan Günümüze Kimlik ve
İdeoloji”, Timaş Yayınları, İstanbul
KARPAT, Kemal(2010), “Türk Demokrasi Tarihi”, Yetkin Yayınları, Ankara
MARDİN, Şerif(2012), “Türkiye’de Toplum ve Siyaset”, İletişim Yayınları, İstanbul
MARDİN, Şerif. (2006), “Türk Siyasasını Açıklayacak Bir
Anahtar: Merkez-Çevre İlişkileri”, Türkiye’de Toplum ve Siyaset, İletişim Yayınları, İstanbul
ÖZBUDUN, Ergun(2009), “Türk Anayasa Hukuku”, Yetkin
Yayınları, Ankara
SARAÇ, Salih Benna(2012), “Merkez ve Çevre Kavramları Kapsamında Türk Siyasi Tarih Okuması”, Arsıv010101
http://arsiv010101.wordpress.com/2012/08/21/merkez-ve-cevre-kavramlari-kapsaminda-turk-siyasi-tarihiokumasi/(06.04.2013)
TEKİN, Yusuf, Çağatay Okutan(2011), “Türk Siyasal Hayatı”,
Orion Yayınları, Ankara
YAŞLI, Fatih, “Liberal-Muhafazakar Hegemonya ve MerkezÇevre Paradigması”, http://www4.yenidendevrim.org/resimler/ekler/451041557a22145_ek.pdf(03.02.2013)
KRİZ YÖNETİMİNİ GEREKTİREN
HALLER VE KAMU OTORİTESİ
BAKIŞI
Efkan GÜLER *
Günümüzde krizlerin oluşmasına yol açan nedenler, her ne kadar örgütün yapısı ve bulunduğu koşullara göre değişiklik gösterse de üzerinde durulması gereken anahtar kelime değişimdir. Bu değişme ister örgüt içinden kaynaklansın ister çevresel gelişmelere bağlı olarak
meydana gelsin krizlerin ana kaynağıdır. Daha
doğrusu değişimin hızı, yani örgütsel yaşamda
hızlı bir değişimin yaşanması ve örgütlerin bu
hıza ayak uyduramaması krizlerin asıl sebebini
oluşturmaktadır.
Bu kapsamda krizlerin kaynakları olarak hızlı
çevresel değişim, örgütün bilgi kaynaklarının
yetersizliği, bilgilerin güncel olmaması veya
gereksiz olması, yetersiz seviyede iletişim ve
koordinasyonsuzluk, planlama eksikliği, farklı değer sistemlerinin varlığı ve bunlara bağlı
yaşanan örgütsel çatışmalar krizleri ortaya çıkaran faktörler olarak sayılabilmektedir (Tutar,
2004: 23). Şimdi bu nedenlere biraz daha ayrıntılı bakalım.
Kriz Nedenleri
Yukarıda belirtilen nedenlerden de anlaşılacağı gibi krizin temel etmenleri, örgütün içinden
kaynaklanan ve çevresel etmenlerin yanı sıra
diğer bir başlık altında içsel ve dışsal etmenlerin etkileşimi olarak üç sınıfta ele alınabilir.
Çevresel Nedenler
Açık bir sistem olan örgütlerin karşılaşmış olduğu krizler, genelde örgütün çevresinden
kaynaklandığı görülmektedir. Örgüt çevre
ilişkisinden doğan krizler, çevrenin istek ve taleplerinin kuruluşun kabiliyet ve kaynaklarını
aşmasından meydana gelebileceği gibi kurulu* Dr, Kamu Yönetimi Uzmanı ([email protected])
şun ihtiyaç ve beklentilerin dış çevreden karşılamamasından da kaynaklanabilmektedir. Bu
yüzden örgütler, tehlikelerden uzak durmak ve
fırsatlardan yararlanmak için çevresiyle uyum
içinde yaşamalı ve meydana gelen gelişmeleri yakından takip etmelidir (Koçel, 2003: 694).
Biraz daha açmak gerekirse, örgütler ilişkide
bulundukları çevreden kaynak temin etmek
suretiyle faaliyette bulunurlar ve yine çevrelerine mal ve hizmet üretip sunmaktadırlar. Dış
çevre ile örgütler arasında ki bu girdi- çıktı alışverişinin sağlıklı işlemesi durumunda örgütün
verimliliği artarken, bu ilişkinin bozulmasından
kaynaklanan sorunlar, önceleri kriz belirtileri
olarak kendini gösterir ve çözüme kavuşturulamadığı takdirde krize dönüşürler (Tutar, 2004:
25).
Örgütün tamamen dışında ve aniden oluşan
deprem, sel, fırtına, denizlerdeki büyük dalgalar, çığ ve heyelan gibi doğa olayları neticeleri
itibariyle genellikle kuruluşları etkileyerek krize düşürmektedirler. Doğa olaylarının felakete
dönüşmesi ve krize yol açması, kendisinden
çok doğurduğu sonuçlar itibariyledir. Yani bir
yerleşim yeri dışında meydana gelmiş, dolayısıyla can ve mal kaybına sebebiyet vermemiş
ve sosyal yaşantıyı olumsuz etkilememiş doğa
olayları felaket olarak kabul edilemeyeceğinden bir doğal afetten söz edilebilmesi için bazı
özelliklerin bulunması gerekmektedir. Bunlar
doğa kaynaklı olayın insanların yaşadığı bir
yerleşim alanını etkilemesi, insanları başta can
ve mal kaybı olmak üzere her türlü zarara uğratması ve toplumsal hayatı ve hareketliliği kısıtlı veya tamamen durdurmasıdır.
Kuruluşların dışında kalan ve tamamen kontrol edemedikleri faktörlerdir. Dinamik ve sürekli değişen çevre, kuruluşların karşılaşacağı
31
olaylarda karmaşıklığı ve belirsizliği arttırarak
alınan kararların isabet derecesini azaltmakta
ve kuruluşun kriz durumuna sürüklenmesine
yol açabilmektedir. Krizlerin yaşanma sıklığı
ve boyutunda kuruluşun dış çevreye bağımlılığının ve dış çevreyle etkileşiminin düşük veya
yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenebilir. Çevre faktörleri; doğal felaketler, genel
ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar, teknoloji yenilikler, hukuki ve politik düzenlemeler
sosyo-kültürel faktörler, güçlü rekabet gibi
etmenler olarak belirlenebilir (Dinçer, 2004:
407 vd.).
Ekonomik nedenler
Örgütlerin beslendiği doğal kaynaklar ve bunlardan yararlanma düzeyi ile örgütün faaliyette
bulunduğu alan ve rekabet edebilme gücü gibi
öğeler örgütlerin ekonomik çevresini oluşturmaktadır. Bu çevrede meydana gelen olumsuz gelişmeler, yani ekonomik dalgalanmalar,
ekonominin alt sistemleri olan örgütleri de yakından ilgilendirmekte ve onları krize sürüklemektedirler (Tutar, 2004: 30).
Özellikle günümüzde yaşanan küreselleşme
süreci içinde ekonomide beliren istikrarsızlıklardan örgütlerin etkilenmeden kalabilmesi
imkânsız görülmektedir. Ancak yaşanacak krizin boyutunu belirlemede, kuruluşun faaliyet
gösterdiği sektörün ekonomik durumu etkili
olmaktadır.
Teknolojik Gelişmeler
Kuruluşların etkinliklerini sürdürürken başvurdukları teknik ve yöntemlerde meydana gelen
değişiklikler, aynı zamanda örgütün temel amaçlarında da farklılaşmalara sebep olacağından, örgütlerin teknolojik yenilikleri kaçırmadan takip etmesi ve gelişmelere ayak uydurması, kendilerini geliştirmeleri ve varlıklarını
devam ettirebilmeleri açısından hayati önem
taşımaktadır. Bugünün medeni dünyasında
toplumlarının üretimde ve yönetim sürecinde
kullandığı ortak dil olan teknoloji, hızla üretilen mal ve hizmetlerin yapısını ve kalitesini
değiştirmekte veya yenilerinin elde edilmesine
imkân vermektedir. Böylelikle teknolojiye u-
32
yum sağlamayan kurumların kendisini yetersiz
hissetmesine yol açar ve bu durum kriz olarak
karşısına çıkar.
Sosyal Kültürel Etkenler
Toplumların geleneksel, ahlaki ve dini değer
sistemleri ve bunlara ait yargıları, aynı zamanda örgütlerin için dış çevredeki sosyokültürel
unsurları meydana getirmektedir. Bu unsurların değişimi, geçmiş dönemlerde uzun zamanda gerçekleşirken, günümüzde iletişim teknolojilerinin ilerlemesi ve iletişimin genişlemesi
ile daha hızlı bir şekilde meydana gelmektedir.
Yinede krizlere yol açan diğer etkenlerde yaşanan değişmelerin hızına kıyasla sosyokültürel
faktörlerin değişmesi daha yavaş olmasına rağmen bu değişim, örgütler tarafından fark edilemediği ve önlem alınamadığı takdirde krizlere neden olmaktadır.
Başka bir ifade ile yaşanan bir savaş veya uzun
süreli kaos dönemi gibi nedenler sonucunda,
kuruluşların içinde bulundukları toplumların
değer, beklenti ve hayat tarzlarında oluşan değişmeler krizlere yol açabilmektedirler (Tutar,
2004: 32).
Hukuki ve Siyasal Düzenlemeler
Siyasal ve hukuki öğeleri, örgütlerin bir üst
örgüt konumunda bulunan devletin yapacağı
tasarruflar oluşturmaktadır. Bunlara örgütün
faaliyet alanı ile ilgili hükümet kararları, politika değişiklikleri, hukuki düzenlemeler ve yasal
mevzuat ile yargı kararları örnek olarak gösterebilmektedir (Yıldız, 2001: 10).
Örgütler, hukuki ve siyasi alanda meydana gelen değişliliklerden müspet ya da menfi olarak
etkilenmektedirler. Bu değişikliklerin kuruluşlara yüklediği yeni sorumluluk ve yükümlülüklerin yerine getirilmesinde eksiklikler oluşursa
krizler ortaya çıkar. Örgütlerin esnek bir yapıya
sahip olması, bu alandaki değişiklikleri takip
etmeleri, yeni düzenlemelere uyum sağlamaları ve dolayısıyla krizden kendini koruyabilmeleri için gerekli bir özelliktir (Tutar, 2004: 32).
Uluslararası İlişkiler
Örgütlerde krize yol açan nedenlerden biri de
küreselleşme sürecinin beraberinde getirdiği
ülkeler arası rekabettir. Örneğin bir kuruluş, sınırları aşarak uluslar arası faaliyet yürütebildiği
gibi, aynı zamanda yabancı bir örgüt de milli
sınırlar içine girerek rakip olabilmektedir. Bu
bağlamda başarıyı yakalamak isteyen örgüt,
temel hedeflerini ve planlarını oluştururken
milli ve bölgesel şartların yanı sıra küresel durumu da göz önünde bulundurmak zorundadır.
Yani başarılı olmak ve uluslar arası koşullarda
rekabet edebilmek için bir kuruluş, o sektörde faaliyet gösteren dünyadaki tüm örgütlerin
içinde genel kabul görmüş evrensel standartları yakalaması gerekmektedir. Uluslar arası
ilişkiler anlamında başarılı uygulamalar gerçekleştiren örgütler kriz durumlarından daha
az etkilenir.
Örgüt İçi Etmenler
Denetim dışı ve öngörülemez olmalarına rağmen çevresel değişimlerin, krizlerin oluşmasında payı olduğu kadar, örgütün kendisinden
kaynaklanan faktörlerin de etkili olduğu ve
hatta krizlerin asıl sebeplerini içsel etkenlerin oluşturduğu görülmektedir (Dinçer, 1998:
409).
Ayrıca krizler, uyarı sinyallerinin önceden alınamaması sonucu meydana gelebileceği gibi,
önceden sezmiş olsa bile örgütün yerinde ve
zamanında gerekli cevap verememesinden de
kaynaklanabilmektedir. Organizasyondan, teknik ve mali donanımından, işgörenlerinden,
tepe yönetim ve yönetici kadrodan kaynaklanan örgüt içi etkenlere; örgütün yapısal ya da
işleyiş bozukluğu, bütçe ve finansman kaynaklarının kısıtlılığı ve yetersizliği, yönetim organlarının beceriksizliği ve yeteneksizliği örnek
olarak gösterilebilmektedir (Peker, 2002: 281).
Örgütlerin yapıları, organizasyonun fiziksel özelliklerini gösteren somut öğelerden ve örgüt
kültürü ve ikliminde yükselen soyut değerlerden oluşmaktadır (Tutar, 2004: 34). Krizle karşılaşıldığında, bir sistem anlayışı içerisinde somut ve soyut yönleri birlikte ele alınmış ve geliştirilmiş bir kuruluş, daha dirençli olabilmek-
te ve daha iyi karşılık verebilmektedir. Örgütsel
yapısı elverişli olmayan bir organizasyonda
bireylerin aktif çalışmaları ve kişisel başarıları
sonuçsuz kalacak ve kurum başarısı adına bir
anlam ifade etmeyecektir. Günümüz dünyasında geleneksel modellere sahip organizasyonların krizle karşılama ihtimalinin yüksek olduğu
görülmektedir (Koçel, 2003: 27).
Yönetsel ve örgütsel olarak organizasyon modellerini, mekanik ve organik sistem olmak
üzere değerlendirilebilmektedir. Çevredeki ani
ve plansız gelişmelere uyum sağlamaya elveren yatay ve esnek yapıya sahip olan organik
sistemdeki organizasyonlara kıyasla katı ve
dikey yapıdaki hiyerarşik örgütler, krizler karşısında daha az direnç göstermektedir. Yani örgütlerin mekanik şekilde yapılandırılması kriz
nedeni olarak kendini göstermektedir (Tutar,
2004: 35). Bununla birlikte örgüt içinde yetki
ve sorumlulukların kesin olarak bilinmemesi,
kimin kime bağlı olduğu konusunda kuşkuların
doğması, iş görenlerin arasında huzursuzluğa
yol açan en önemli nedenlerdendir (Sümeroğlu, 2003: 40-41).
Başbakanlık
Kriz
Yönetim
Merkezi
Yönetmeliği’ne (BKYMY) Göre Kriz Yönetimini
Gerektiren Haller
Krize neden olan olaylar kamu yönetimi bakımından ele alındığında kriz yönetimini gerektiren hallerin neler olduğu, “8716 Sayılı Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi Yönetmeliği”nin 5.
maddesinde dokuz başlık altında belirlenmiştir.
a) Yurtdışında Tehdit Belirtilerinin Ortaya Çıkması
Yurtdışında, Türkiye’nin toprak bütünlüğüne,
egemenlik haklarına, milli hedef ve menfaatlerine yönelik tehdit emarelerinin belirmesi
ve gelişme göstermesi olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve savaş hali gerektirmeyecek şekilde, yurtdışında, Türkiye’nin toprak
bütünlüğüne, egemenlik haklarına, milli hedef
ve menfaatlerine yönelik tehdit emarelerinin
belirmesi ve gelişme göstermesi kriz yönetimini gerektiren bir durumdur. Bu durumda
33
Türkiye’nin toprak bütünlüğüne, egemenlik
haklarına, milli hedef ve menfaatlerine yönelik tehdit unsurları belirti vermeye başlamış,
gelişme göstermektedir. Tehlike tüm neden ve
sonuçlarıyla henüz ortaya çıkmamıştır. Tehlike
tüm neden ve sonuçlarıyla ortaya çıktığında
ise olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve
savaş hali ilanı gerekecek, kriz yönetimi uygulanmayacaktır.
b) Yurtiçinde Tehdit Belirtilerinin Ortaya Çıkması
Yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi
düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan
kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine
ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet
olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması
kriz yönetimini gerektiren bir durumdur. Günümüzde terör ve şiddet olayları son derece yaygınlaşmış ve günlük yaşantının parçası
haline gelmiştir. Çoğunlukla terörü önlemek
normal zabıta tedbirleri ile mümkün olamayabilmektedir. İşte bu bizi kriz yönetimine götürmektedir. Terör, hangi güçten kaynaklanırsa
kaynaklansın siyasi birtakım hedeflere varmak
amacıyla masum ve tarafsız kitleleri hedef
alan, toplumda korku, dehşet, sindirme ve
güvensizlik ortamı yaratmaya çalışan örgütlenmiş grupların giriştiği şiddet eylemleridir.
Meydana gelecek terör ve şiddet olaylarında güvenlik güçlerinin kullanımının yanında,
yaralıların taşınması sağlık örgütünü, mahsur
kalanların kurtarılması sivil savunmayı, yangınların söndürülmesi itfaiyeyi, elektriklerin
kesilmesi elektrik idaresini, patlayan suların onarılması su idaresini, hasar tespiti bayındırlık
teşkilatını, basının bilgilendirilmesi ilgili kuruluşları ilgilendirmekte, geniş bir koordinasyonu ve kriz yönetimini zorunlu kılmaktadır. Bir
başka deyişle olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve savaş hali gerektirmeyecek şekilde
yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi
düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan
kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine
ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet
olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması
kriz yönetimini gerektirecektir. Kriz yönetimi,
34
terör olaylarının yanı sıra; kanunsuz grev, lokavt ve işi bırakma eylemleri, etnik yapı, din
ve mezhep farklılıklarından kaynaklanan şiddet olaylarında da karşımıza çıkabilecektir.
Yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi
düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan
kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine
ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet
olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması
durumunda kriz yönetimi yetersiz kaldığı taktirde olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik
ilanı gerekecek, kriz yönetimi uygulanmayacaktır.
Yurt içinde tehdit belirtilerinin ortaya çıkması nedeniyle uygulanacak kriz yönetiminin;
olaylara istihbarat analizleriyle taktiksel olarak önceden hazırlıklı olmak, psikolojik direnç
göstermek, fiziksel donanımlı olmak ve görev
paylaşımı ve iletişim kanallarında nelerin, nasıl
yapılacağı konularında hazır gibi birkaç temel
üzerine inşa edilmesi gerekmektedir.
Kriz yönetimi, terörle mücadelede yaşamsal
öneme sahiptir. Terörle mücadele çalışmalarının önemli bir bölümünü psikolojik çalışmalar
oluşturmaktadır.
c) Doğal Afetler
Yerel toplulukların genel yaşamını etkileyen,
aksatan, bozan yer sarsıntısı, yangın, su baskını, yer kayması, çığ ve kaya düşmesi gibi doğa
olayları tabi afet olarak tanımlanmıştır. Doğal
afetlerden kaynaklanan krizlerin en sık karşılaşılan kriz türleri olduğu söylenebilir. Doğal
afetlerden kaynaklanan krizleri diğer kriz türlerinden ayıran önemli bir farkta bu tür felaketlerin belirtilerinin olmaması veya çok az olması
ve dolayısıyla kuruluşların erken uyarı sistemlerinin ve önleme mekanizmalarının çok fazla
işe yaramamasıdır. Doğal afetler; deprem, sel
baskını, çığ düşmesi, toprak kayması ve kaya
düşmesi, kara, deniz ve havada meydana gelen
büyük ölçekteki kazalar, fırtına, hortum, sıcak
ve soğuk hava dalgaları, asit yağmurları, yıldırım, kuraklık, dolu ve don ile diğer meteorolojik afetler şeklinde ortaya çıkmaktadır.
Bu olaylar kriz yönetimini ve afet yönetimini
gerektirmektedir. Afet Yönetimi; afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla,
bir afet olayının zarar azaltma, hazırlıklı olma,
olaya müdahale ve iyileştirme gibi dört ana ve
diğer ara aşamalarında yapılması gereken faaliyetlerin planlanması, yönlendirilmesi, desteklenmesi, koordine edilmesi ve uygulanması
için toplumun tüm kurum ve kuruluşlarıyla,
kaynakların bu ortak amaç doğrultusunda kullanımını gerektiren çok aktörlü, çok disiplinli
ve çok kapsamlı ve kompleks bir yönetim şekli
olarak tanımlanabilir (Ergünay, 2005: 10). Afet
yönetimi, kriz yönetimine göre daha spesifik
bir yönetim modeli olarak düşünülebilir ve ayrı bir uzmanlık alanıdır. Doğal afetlerden kaynaklanan kriz durumlarında insanların sağlık
ve güvenlik meseleleri bir kriz yönetim planlamasında birinci ilgi konumundadır. Daha sonra
çevrenin ve menkul/gayrimenkul malların korunması ve kurtarılması gelmektedir.
Doğal afetlerin neden olduğu krizlerin diğer
kriz türlerine göre, aşırı nüfuslu, ekonomik ve
sosyal faaliyetlerin yoğun bir şekilde yaşandığı
kentsel alanlar açsından daha büyük riskler taşıdığı görülmektedir. Herhangi bir doğa olayının etkilerinin büyüklüğüne etki eden birtakım
faktörler bulunmaktadır. Bunlar; olayın fiziksel
büyüklüğü, olayın yerleşim alanlarına uzaklığı,
yoksulluk ve az gelişmişlik, hızlı nüfus artışı,
tehlikeli bölgelerdeki hızlı ve denetimsiz sanayileşme, ormanların ve çevrenin tahribi veya
yanlış kullanımı, bilgisizlik ve eğitim eksikliği,
toplumun afet olaylarına karşı önceden alabildiği koruyucu ve önleyici önlemlerin ulaşabildiği düzeydir (Yavaş, 2005: 26).
Doğal afetlerin etkileri konusunda literatürde
genellikle doğrudan etkiler ve dolaylı etkiler
olmak üzere ikili bir ayrıma gidildiği görülmektedir. Doğal afetlerin doğrudan etkileri bir taraftan ölümler, yaralanmalar gibi insanlar için
söz konusu olan kayıpları ifade ederken, diğer
taraftan da bina altyapı, endüstri ve ticaret
alanları, doğal çevrenin tahribi, kısaca yaşam
alanları üzerindeki konut ve işyeri hasarı, tarımsal ürün kaybı, iletişim ve enerji hatlarında
hasar, ulaşım yapılarının zarar görmesi, toprak
kaybı gibi olumsuz fiziksel değişimleri ifade etmektedir. Doğrudan etkileri, kriz anında gözle
görülebilen, çok kısa bir sürfe içinde hissedilebilen tüm olumsuzluklar olarak da ifade etmek
mümkündür. Doğal afetlerin dolaylı etkileri
ise, doğrudan etkilerin neden olduğu sosyal ve
ekonomik altyapıda ve hizmetlerde görülen ve
uzunca bir süre devam eden aksamaları ifade
etmektedir.
Ortaya çıkış biçimlerine göre ise afetler, aniden ortaya çıkanlar ve sinsi ve sürekli olanlar
şeklinde iki ana grupta toplanmaktadır. Sinsi
ve sürekli afetlerde durum uzun bir süreye yayılmakta ancak zaman geçtikçe olumsuzlukları
ortay çıkmaktadır (Yavaş, 2005: 15).
Bazı afet türleri hemen ardından başka afetleri de beraberinde getirebilmektedir. Doğal
afet kaynaklı bir kriz durumunun genel olarak
etkisi oluştuğu yer ile sınırlı kalmamaktadır.
İnsan eylemlerinin sonucu olan ve son yarım
yüzyıl içinde meydana gelen afetlerin boyutları sürekli olarak artmıştır. 1960’lı yıllara kıyasla
1990’lı yılların doğal afetleri üç kat daha fazla
ve büyük olmuştur. Maddi zarar da dokuz kat
artmıştır (Yavaş, 2005: 23).
Türkiye coğrafyasının %92’si, nüfusun %95’i,
büyük sanayi merkezlerinin %98’i ile hidroelektrik barajların %93’ü deprem bölgesindedir.
Türkiye’nin büyük bir bölümünün fay hatları
üzerinde bulunması nedeniyle, her iki yılda bir
orta veya büyük şiddette deprem olma riski
%63’ tür. Ayrıca ülkemizin ormanlık alanlarının
azlığı, sel ve heyelana müsait arazi yapısı tabi
afet olma olasılığını arttırmaktadır.
Ülkemizde çok farklı afet türleri görülmektedir.
Ülkemizde görülen afetlerin;
% 64’ü deprem,
% 16’sı heyelan,
% 15’i su baskınları,
% 4’ü yangın,
% 1’i çığ, fırtına, yeraltı suyu yükselmeleri gibi
meteorolojik kökenli diğer afetlerdir.
35
Bu nedenle ülkemizde doğal afet denilince akla öncelikle depremler gelmektedir. Geçtiğimiz
yüzyıl içinde kayıtlara geçen ve hasar yapan
158 deprem meydana gelmiş ve 97200 kişi
hayatını kaybetmiş, 175000 kişi yaralanmış ve
583371 bina yıkılmış veya ağır hasar görmüştür. Halen yürürlükte olan deprem bölgeleri
haritası esas alındığında ülkemiz topraklarının %96’sının farklı oranlarda tehlikeye sahip
deprem bölgeleri içerisinde olduğu ve nüfusumuzun %98’inin bu bölgelerde yaşadığı görülmektedir. Nüfusu 1000000’dan fazla olan
17 ilimizden 11’i bu bölgede bulunmakta olup
ülkemizdeki 81 ilden 57’si de bu bölgede yer
almaktadır (Erkoç, 2005: 185). Ülkemizde sel
depremlerden sonra en büyük kayıplara neden
olan afettir. Sel afetleri sadece meteorolojik ve
doğa olaylarına bağlı değildir. İnsanlara bağlı
olan çevreye zarar verme, çarpık kentleşme
(dere yataklarında ve taşkın sahalarında yapılaşma) ve sanayileşmenin hidrolojik dengeyi
bozması, toprakların bilinçsiz ve yoğun kullanımı gibi nedenler de afetlere neden olabilir.
Sellerle mücadelede afet riskini azaltma ve
tabiatın akılcı kullanımı gereklidir. Türkiye’de
taşkınları önlemek maksadıyla barajlar ve taşkından koruma tesisleri inşa etme, ve dere yataklarında tanzim ve ıslah çalışmaları yapma
görevi DSİ Genel Müdürlüğünce yapılmaktadır.
Etkin bir selle mücadele için DSİ, Çevre ve Orman Bakanlığı, yerel yönetimler işbirliği yapmalıdır. Afetlerin temel özelliklerinin ortaya
konulması, onların sınıflandırılması ve analiz
edilmesi jeoloji, ekoloji, meteoroloji, ekonomi, biyoloji, kamu yönetimi gibi birçok farklı
disiplin tarafından ele alınmaktadır. Dolayısıyla
afetleri tanıma, onlar hakkında birtakım bilgiler elde etme, çoğu zamana disiplinler arası bir
yaklaşımı gerektirmektedir.
d) İltica ve Büyük Nüfus Hareketleri
Günümüz dünyasının en önemli sorunlarından
birisi de, iltica ve göç-büyük nüfus hareketleridir. İşkence, savaş suçları ve terörizm, askerlik
hizmetine katılımı red, cinsel istismar ve baskıya uğrama, ekonomik yoksunluk iltica ve göç
nedeni olabilmektedir. İltica ve büyük nüfus
36
hareketleri, uluslararası ilişkiler ve uluslararası
hukukla doğrudan bağlantılıdır ve 1951 tarihli
Mültecilerin Hukuki Statüsüne İlişkin Cenevre Sözleşmesiyle düzenlenmiştir. Buna göre,
Cenevre Sözleşmesi’nde belirtilen şartları taşıyan kişiler mülteci olarak tanımlanmaktadır.
Türkiye’de bu sözleşmeye bazı çekinceler koyarak taraf olmuştur. Türkiye, Birleşmiş Milletler
Mülteciler Yüksek Komiserliği ve AB ülkeleri ile
ve diğer uluslar arası kuruluşlarla işbirliği yaparak “Türkiye’nin İltica ve Göç Eylem Planı”
hazırlamıştır. Türkiye’nin, hem mülteci üreten
bir ülke olması hem de mülteciler için transit-geçiş ülkesi olması konuyu daha da önemli
hale getirmektedir. Bunun yanı sıra ülkemizin
Ortadoğu, Balkanlar ve Kafkasya gibi sorun ve
göç üreten bölgelere komşu olması, büyük göç
hareketlerinde hedef ülke haline gelmesi, zaman zaman kriz yönetimini zorunlu hale getirebilecektir. Göç dalgasının çok büyük olması
ülkemiz içinde de birtakım toplumsal olaylara
neden olabilecektir.
e) Tehlikeli ve Salgın Hastalıklar
Tıp biliminin gelişmesi birçok hastalığa tedavi
imkanı sağlarken, insanlık aynı zamanda ilaçlara daha dayanıklı ve daha hızlı bulaşan, hastalıklarla karşı karşıya kalmaktadır. Kuş gribi,
AİDS, ebola, deli dana gibi hastalıklar sadece
ülkeler arasında değil kıtalar arasında hızla yayılmakta kitlesel insan ve hayvan ölümlerine
yola açarak insan sağlığının yanı sıra sosyoekonomik yapıyı da tehdit etmektedir. Bu olağanüstü şartlar da kriz yönetimini gerekli hale
getirebilmektedir.
f) Büyük Yangınlar
İnsanların kasıt veya ihmali ile teknik hatalar
veya tabi afetlerin yıkıcı etkileri nedeniyle;
elektrik ve doğal gaz şebekeleri ile petrol depolama tesislerinin zarar görmesi sonucu, stratejik tesislerde ve meskun mahallerde büyük
yangınlar çıkabilir. Bu tür yangınlar, yangın mahallinde ve yakın çevresinde büyük can ve mal
kaybına neden olabilir. Kimyasal madde üreten
ve depolanan büyük tesislerde çıkan yangınlar,
belirtilen etkilerin yanı sıra, uzun süreli çevre
kirliliğine de sebep olabilir. Yine benzer şekilde, özellikle yaz mevsiminde hava sıcaklığının
çok artması, yağışlı dönemlerde yıldırım düşmesi, insanların kasıt ve ihmali sonucu, orman
yangınları da çıkabilmektedir. Orman Bakanlığı
kayıtlarına göre Türkiye ormanlarının % 43’ü
yangınlar açısından riskli bölgelerdedir. Ayrıca
büyük miktarda yük ve yolcu taşıma kapasitesine sahip gemilerde çıkabilecek yangınlar
da büyük miktarda can ve mal kaybına neden
olabileceği gibi çevre kirliliğine de yol açabileceğinden kriz yönetimini gerektiren hallerden
sayılmaktadır.
ülkemiz için ekonomik bunalımların yaşanma
ve sıklığı göz önüne alındığında kriz yönetimini
gerektiren haller içinde ağır ekonomik bunalımlar önemli hale gelmektedir.
g) Nükleer ve Kimyasal Madde Kazaları
• DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası, Beta Yayıncılık, İstanbul 2004.
Özellikle petro-kimya sanayi ile nükleer sanayinin bulunduğu ülke ve bölgelerde tedbirsizlik ve dikkatsizlik sonucu ortaya çıkan kazalar
geniş alan ve nüfus bölgelerinde tamiri imkansız hasarlara neden olabilmektedir. Kriz
yönetimi içinde ayrı bir konu teşkil eden nükleer ve kimyasal madde kazalarıyla mücadele
ve müdahale yöntemleri de ayrı bir uzmanlık
gerektirmektedir. Ülkemiz, etrafında özellikle
komşularımızın topraklarında kurulu bulunan
nükleer reaktörlerden kaynaklanabilecek teknolojik afet riski ile karşı karşıyadır. Yurtdışında
kaynaklanacak bu tür potansiyel tehlikelerin
yanında ülkemizde her geçen gün kullanımı
artan radyoaktif maddelerden (tıp, endüstri,
araştırma ve eğitim alanlarında) kaynaklanabilecek tehlikeler ve ülkemizi ziyaret eden nükleer enerjiyle çalışan gemi ve denizaltılar ile
nükleer maddelerin taşınmasından doğabilecek nükleer ve radyolojik tehlikeler mevcuttur.
h) Ağır Ekonomik Bunalımlar
Ağır ekonomik bunalımlarla ilgili krizler genellikle belirli süreçleri izleyerek ortaya çıkar. Bu
nedenle erken uyarı sistemleri ve öngörü yöntemleri kullanılarak krizin bu türünü önemli
ölçüde önlemek mümkün olabilir. Bugün genel
ekonomik çevre küreselleşme nedeniyle dünya ölçeğinde ele alınmalıdır. Çünkü dünyanın
herhangi bir bölgesindeki ekonomik kriz sadece o bölgeyle sınırlı kalmamakta dünyanın
birçok yöresini etkileyebilmektedir. Özellikle
Tüm bunların yanında teknolojik değişmenin
hızı, değişime uyum süreci ve bürokratik yapının bu değişime ayak uydurma da karşılaştığı
güçlükler kuruluşların hiç beklemedikleri ve
daha önce hiç karşılaşmadıkları yeni kriz türleriyle karşılaşmalarına neden olabilmektedir.
KAYNAKLAR
• ERGÜNAY Oktay, “Afet Yönetiminde İşbirliği ve
Koordinasyonun Önemi”, Mikdat Kadıoğlu, Emin
Özdamar (ed), Afet Yönetiminin Temel İlkeleri, Ankara 2005.
• ERKOÇ Turan, “Afet Yönetiminde İşbirliği ve
Koordinasyonun Önemi”, Mikdat Kadıoğlu, Emin
Özdamar (ed), Afet Yönetiminin Temel İlkeleri,
Ankara 2005.
• KOÇEL Tamer; “İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim uygulamaları”. Zaman Yönetimi ve
Kriz Yönetimi Semineri. Gebze:TÜSSIDE 2003
• KOÇEL Tamer; 1993 “İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim uygulamaları”. Zaman Yönetimi ve Kriz Yönetimi Semineri. Gebze:TÜSSIDE 2003
İşletme Yöneticiliği. Beta yayınları, İstanbul .
• Mustafa YILDIZ, Türkiye’de Kriz ve Afet Yönetimi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi Yüksek Lisans
Tezi, 2001,
• PEKER Ömer ve AYTÜRK Nihat, Öğrenilebilir
ve Geliştirilebilir Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi,
Ankara 2002.
• SÜMEROĞLU Naci, E.G.M. de Kriz Yönetimi,
TODAİE Kamu Yönetimi Yüksek Lisans Programı,
Ankara 2003.
• TUTAR Hasan, Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin
Yayınları, Ankara 2004.
• YAVAŞ Hikmet, Doğal Afetler Yönüyle
Türkiye’de Belediyelerde Kriz Yönetimi, Orion Yayınevi, Ankara 2005.
37
BÜROKRATİK SORUNLAR VE
BÜROKRASİNİN GÜÇ KAYNAKLARI
Murat AKÇAKAYA *
Devletin büyümesi ve yükünün artması, onu
sevimli kılmamış aksine imajının giderek kötüleşmesi sonucunu doğurmuştur. Vatandaş
olarak halk, kamu yönetimini güçlü, sorun çıkartan bir örgüt; müşteri olarak ise; verimsiz
bir bürokratik yapı biçiminde değerlendirmiş.
Bunun sonucu alarak bireyin gücü zayıflamış,
yapı ve kurallar ön plana çıkmıştır. Kuralların,
eylemler üzerinde bir hâkimiyeti söz konusu
olmuştur(Eryılmaz,1993:1).
Bürokrasinin genelde üç tanımı vardır: Kamuyla ilgili işlerin yürütülmesinde, yönetimin gücü ya da etkisi, memurlar bürokratlar
topluluğu, Devlet örgütüne ya da her hangi
bir kamusal yönetim örgütüne bağlı üyelerin
gücü(Beber,2002:6). Başka bir anlamda bürokrasi ise; siyasal iktidarın politikalarını uygulamaya koyan, devletin günlük hizmetlerini
gören. memur ve benzeri görevlilerden oluşan
idari yapının genel adıdır. Bir başka deyişle; bürokrasi, “siyasal iktidarın bir tasarrufu ile, yani
“atama” yoluyla göreve getirilmiş olan devlet
memurları ve idare örgütüdür. Bununla birlikte bürokrasinin temel işleyiş tarzının ve uygulamalarının bir sonucu olarak ortaya çıkan ve
toplumda şikayet konusu olan, farklı bir anlamı
da vardır. Buna göre bürokrasi kavramı, kırtasiyecilik, lüzumsuz gelenekçilik, işlerin yokuşa
sürülmesi ve “bugün git yarın gel” gibi anlamda kullanılmaktadır(Uğur,2000:28).
Bu açıdan bürokrasi konusunda yapılan tanımları dört ana gruba toplamak mümkündür.
Kırtasiyecilik Anlamında
Bürokrasi
Günümüzde bürokrasinin bu anlamda kulla* Doç. Dr. Gazi Üniversitesi İİBF Kamu Yönetimi Bölümü
([email protected])
38
nılması daha çok olumsuzluk ifade eder. Bu
anlamıyla bürokrasi, bir örgütün, gerçekleştirmekle görevli olduğu amacı unutması, gittikçe
artan ölçüde bencil bir otorite ve mükemmelliğe erişmeye çalışması, mensuplarında bulundukları sınıfa özgü şuur ve alışkanlıkların yerleşmesidir. Bu anlamda bürokrasi, verimsizlik,
işlerin ağır aksak yürümesi, sorumluluktan
kaçma, yetki devretmede isteksizlik, yönetimde gizlilik, kuralcılık, kırtasiyecilik, otoriteye
aşırı bağımlılık, gibi olumsuz davranış ve işlemleri ifade etmektedir(Gökçe vd.,2002:47).
Yönetim ve Örgütlenme
Şekli Olarak Bürokrasi
Bu manada bürokrasi, işbölümü, uzmanlaşma,
örgütlenme, hiyerarşik bir yapı, planlama çerçevesi içinde geniş grupların disiplinli bir şekilde yönetilmesini gerektiren bir toplum safhası temsil etmektedir. Bürokrasinin bu anlamı
Max Weber’le birlikte ortaya çıkmıştır. Bürokrasi konusunda ki egemen anlayış da Weber’in
tanımı etrafında toplanmaktadır. Weber bürokrasiyi, işbölümü, otorite hiyerarşisi, yazılı
kurallar, yazışmaların ve faaliyetlerin dosyalanması, gayri şahsilik, disipline olmuş bir yapı ve
resmi pozisyonlardan oluşan bir örgüt biçimi
olarak ele alınmıştır(Gökçe vd.,2002:48).
Memurlar Tarafından
Yönetim
Bürokrasinin yaygın anlamlarından biride, hükümet etme işinin memurların elinde olduğu
bir yönetim biçimi olmasıdır. Bürokrasini bu
anlamı, 18. yüzyılda kullanılmaya başlanmıştır.
Bürokrasi, o dönemde bakanlık pozisyonlarının, genellikle krala karşı sorumluluk taşıyan
meslekten gelen memurlar tatarından doldurulduğu yönetim biçimine işaret etmektedir.
Bürokrasi seçilmişlerin yönetimine karşı memurların yönetimi anlamında kullanıldığı gibi,
temsil hükümet sisteminin var olduğu, fakat
bu hükümet sistemi içinde egemen otoritenin,
siyasetçilerin elinde değil de memurların elinde olduğu bir yönetim biçimini anlatmak içinde
kullanılmaktadır. Otoritenin atanmış memurların elinde olduğu ve dolayısıyla vatandaşların
yönetime katılma, karar alma ve uygulama süreçlerinden dışlandığı bir yönetim biçimi anlamındaki bürokrasi tanımı, iki temel unsuru içerir. Birincisi hakim otoritenin siyasilerin elinde
değil de memurların elinde olması; ikincisi ise,
bu memurların seçimle değil atamayla iş başına gelmeleridir(Gökçe vd.,2002:48-49)
Devlet İdaresi Anlamında
Bürokrasi
Devlet bürokrasisi, karşılıklı çıkarları birbirleri
ile uyuşmaz sınıf yada grupların çatışma halinde bulunduğu kapitalist toplumda, bir çok
gözlemci tarafından ileri sürüldüğü gibi siyasal
rengi ve ideolojisi olmayan bir eleman değildir.
Aksine, devlet bürokrasisi, kapitalist düzenin
kendisine sağladığı ayrıcalıkları olan ve bunun
karşılığında kurulu iktidar yapısını koruyan,
devam ettiren ve siyasal uğraşı bulunan bir
sistemdir. Bu sistem her ne kadar devletin haricindeki bürokratik örgütlerde büyüklük, yaş,
uzmanlaşma, görevlerin çoğalışı gibi faktörlerin etkisinde kalıyorsa da devlet bürokrasinin
bunlara ek olarak bir kısım özellikleri vardır.
Devlet bürokrasisini kuruluş itibariyle diğer
bürokrasilerden ayıran unsur şunlardır:
— Devletin eylemlerinde genişlik, etki ve amaçlar: On dokuzuncu yüzyılda Devlet esas
olarak adalet, zabıta, milli güvenlik hizmetleri
ve dış görevlerin ifası için vardır. Hâlbuki bugün devlet birçok sahada faaliyet göstermek
zorundadır. Devletin beklenen bu hizmetlerin
sayısı özellikle az gelişmiş ülkelerde daha da
artmaktadır. Dolayısıyla da ekonomik bakımdan gelişmemiş ülkelerde devlet bürokrasisinin sırtına ağır yükler binmektedir. Devlet bürokrasisine düşen bu detaylı şartları sağlama
zaruretiyle bürokrasiye sonsuz bir sorumluluk
yüklemektedir.
— Devlet bürokrasisinin kamuoyuna karşı hesap verme yükümlülüğü vardır: Devlet yapısının gereği sürekli denetlenebilme özelliğine
sahip olması gerekir. Bu da bürokratların esneklik yeteneğini sınırlandırmaktadır.
— Devlet bürokrasisinin siyasi karakteri: Bu bizi meşru otorite tipine götürmektedir. Bunlar
geleneksel, karizmatik ve yasal otoritedir. Yasal
otorite tipi bürokratik yapıdan kaynaklanmaktadır. Yasal otorite tipinin esası belirli formel
kaidelere dayanması ve hakimiyeti icra edenleri bağlamasından ibarettir. Özellikle az gelişmekte olan ülkelerde devlet eliyle bir şok şeyin
yapılması lazım geldiği için bütün idari sorunların ortak noktası siyasi otorite üzerine değil,
bütün sorunları müsbet ve sonuca ulaştırmaya
muktedir, teknik bilgilere sahip kamu personelinin üzerinde toplanmaktadır. Esas önemli
olan siyasi otoritenin silinmesinden ziyade siyasi otorite ile bürokrasinin bağdaşmasıdır(Şa
ylan,1974:25-26).
Bürokrasinin Ortaya
Çıkardığı Sorunlar
Yönetimde Tutuculuk
Yönetimde tutuculuk, yöneticilerin ve memurların, öteden beri yapa geldikleri işlemleri ve
alışkanlıkları yeni şartlara göre değerlendirmekten kaçınmaları, eski yapı ve uygulamaları
sıkı bir şekilde bağlamalarıdır. Bürokrasi kendi
içinde değişmeye kapalı olduğu gibi, dışarıdan
gelen değişme ya da değiştirme girişimlerini
de her türlü yöneteme başvurarak engellemeye çalışır(Sürgit,1997:6). Ülkemizde siyasi
iktidarlar, kendi programlarını uygulayabilmek
için, ya üst düzey kamu görevlilerini değiştirerek kendi siyasi görüşüne uygun yöneticileri
almaya ya da onları çeşitli yollarla ikna etmeye
çalışırlar. Yönetimin iyileştirilmesi ve bürokratik işlemlerin basitleştirilmesi konusunda
yapılan reform çalışmalarına üst düzey yöneticilerin gereken duyarlılığı göstermemesi sebebiyle istenilen sonuçlara ulaşılamamaktadır.
39
Ya da reform yapılsa bile, eski tutuculuğunun
önemli bir faktörü de, personel yönetimindeki
terfilerin başarıdan çok, kıdem esasına dayalı
olmasıdır(Şahin,1998:179).
Kayırmacılık
Yönetimde yozlaşmanın bir başka türü kayırmacılıktır. Kayırmacılık iki şekilde ortaya çıkar.
Birincisi, kamu hizmetlerine girişte liyakat yerine, tanıdık, dost, akraba, arkadaş, hemşehri
ya da siyasi yakınlık gibi faktörlerin birinci derecede rol oynamasıdır(Dinçer,1995:219-220).
Ülkemizde kayırmacılığın ikinci türü ise, kamusal hizmetlerin dağıtımında ihtiyaç ve yerindelik kriterlerinden çok, oy, partiye destek ya da
ideolojik yakınlık gibi faktörlerin etkili olmasıdır. Kamu hizmetinin düzenlenişi eşit muameleyi ve kişiler arasında fark gözetmemeyi gerektirmekle birlikte toplumda aile, akraba bağları
gibi köklü bağlılıklar da bulunmakta ve bunlar
yönetim üzerinde bürokratik kurallardan sapılması yönünde baskı yapmaktadır. Bazen toplumda yakınları kayırma bir erdem olarak görülmektedir. Buna uygun davranmayan bürokrat,
çevresinin baskısına maruz kalmakta, bürokratik kuralları çiğneyerek yakınlarını koruyanlar
saygınlık sağlayabilmektedir(Yılmaz:432)
Merkeziyetçilik
Tanzimat’la temelleri atılan merkeziyetçilik, kamusal kaynakların ve yetkinin başkent
örgütleri tarafından kullanılması olayıdır. İki
şekilde ortaya çıkar. Coğrafi merkeziyetçilik,
merkezi yönetimin taşra kuruluşlarına ve yerel
yönetimlere karar alma ve bunları uygulama
konusunda çok az yetki verilmesidir. Örgütsel
merkeziyetçilik ise, bir kurumda karar alma ve
uygulama yetkisinin en üst otorite ve organlarda toplanmasıdır.
Tanzimat’tan beri merkeziyetçilik önemli bir
sorun teşkil etmektedir. Coğrafi anlamda
merkeziyetçilik, taşra yönetimin son derece
az yetkiye sahip olmasına, işlerin merkezdeki bakanlık ve genel müdürlüklerden yönetilmesine ve gecikmelere neden olmaktadır.
Örgütsel merkeziyetçilik ise, örgütte her işin
40
amirine gitmesine, yetki devrinden kaçınılmasına yol açmaktadır. İşte ülkemizde aşırı
boyutlara varan merkeziyetçiliğin sonuçlarından birisi kırtasiyeciliktir. Kırtasiyecilik yetki
devrinden kaçınmanın bir neticesi olmakta
ve halkın idareye antipati ile bakmasına yol
açmaktadır(Özkoyuncu,1999:69).
Yolsuzluk ve Rüşvet
Yolsuzluk genel olarak, kamu görevlisinin kişisel veya siyasi menfaat elde etmek için kamu
yetkisini kötüye kullanmasıdır. Bu anlamda
yolsuzluk üç unsur içermektedir. Bunlar; yetkinin kural dışı kullanımı ve çıkar öğeleridir.
Sağlanan çıkar para şeklinde maddi olabileceği
gibi başka şekillerde de ortaya çıkabilir. Diğer
bir tanıma göre yolsuzluk, kamu hizmeti gören
kişi ya da grupların, özel maddi çıkarlar ya da
statü kazançları sağlamak için normal görev
davranışlarını bu özel çıkarlar doğrultusunda
saptırmalarıdır. Rüşvet, kamu görevlisinin özel
çıkarlar karşılığında yapmaması gereken bir işlemi yapması, yapması gereken bir işlemi yapmaması veya yapması gereken işlemi hızlandır
masıdır(Ergun,1997:390).
Yönetimde Gizlilik ve Dışa Kapalılık
Ülkemizde kamu bürokrasisi, yapı ve işleyiş
bakımından gizlilik ve resmi sır esasına göre
örgütlenmiştir. Gizlilik ve resmi sır, genel bir
kural, açıklık ise istisnasıdır. Yönetimde gizliliğin en önemli nedeni, yönetici ve memurların
kendilerini kamuoyu ve halkın eşitlerine karşı korumak istemeleridir. Yasalarda gizliliğin
sınırları ve kapsamı belli değildir. Neyin gizli
neyin açık olması gerektiğine, söz konusu kurumun yöneticisine ya da personeli karar vermektedir. Ülkemizde bilgi verme, yönetimin
bir görev ya da yükümlülüğü şeklinde düzenlenmiştir. Bu durum, yönetimin içine girilmez,
dışa kapalı ve halkın üzerinde otoriter bir güç
olarak algılanmasına neden olmaktadır. Çoğu
zaman alınan kararlar, bu kararların gerekçeleri, yürütülen hizmetlere ilişkin istatistiki
bilgi ve belgeler kamuoyundan gereksiz yere
gizlenir(Eken,1995:270).
Bürokrasinin İdari ve Siyasi Güç Kaynakları
Günümüzde devlet tarafından yürütülen hizmetlerin artmasıyla birlikte kamu örgütleri
yapı bakımından büyümüş, işleyişi karmaşık
ve teknik bir nitelik kazanmıştır. Böyle teknik
bir yapı içinde görev yapan yöneticilerin, siyasi
organlara karşı özerkliğinden hatta onları etkileyici rolünden söz edilmektedir. Bürokratlar
teknik yapıdan dolayı, önemli bir yönetsel güce sahip olmuşlardır(Eryılmaz,1997:148-149).
Bürokrasinin toplum içindeki işlevlerini göz
önüne aldığımızda, güç kaynaklarını “idari ve
siyasi” olarak belirtebiliriz.
yetenekleri eskiye oranla muazzam derecede
artmıştır. Denebilir ki, kamu bürokrasisi bir bakıma siyasal karar alma sürecini paylaşmaktadır.
Bürokrasinin Güç Kaynakları
Bürokratik örgütler, diğer siyasi kurumlara
göre daha uzmanlaşmış bir yapıya sahiptirler.
Öte yandan bürokratlar, bütün zamanlarını
ve güçlerini bir konu üzerinde yoğunlaştırma
imkânına sahiptirler. Bu yoğunlaşma ve uzmanlaşma, bürokratların zamanla daha etkin
yöntemleri öğrenmelerine imkân sağlamaktadır. Hükümetlerin ihtiyaç duyduğu bilgi ile
onun anlaşılması ve yorumlanması için gerekli
teknik uzmanlığı, her zaman bürokrasi elinde
bulundurmuştur. Bürokratlar kendi uzmanlık
alanlarına göre yönetim mekanizması içinde
yerlerini almışlardır. Bu uzmanlıkları sayesinde
politikacılara danışmanlık yapar hatta onlara
belli konularda yön verir hale gelmişlerdir.
Bürokrasinin bilgi ve uzmanlık sahibi olması,
işlemlerinde gizliliğe eğilimli olması, bürokrasinin bir meslek olması gibi yapısal özellikleri
ile karar verme iktidarına sahip olması, idari
ve siyasi güç sağlamaktadır. Bürokrasinin gücü
ülkelerin gelişmişlik düzeyine göre de farklılık
göstermektedir. Bürokratların kullandıkları oylar da sayısal olarak büyük bir kitleyi oluşturduklarından kendilerine siyasi güç sağlamaktadır.
Devletin yapı ve işleyişi bakımından büyümesi karar ve uygulama süreçlerinin karmaşıklığı
ve işlemlerin uzmanlık ve deneyim gerektirmesi gibi nedenlerle bürokrasinin siyasi kurumlar karşısında önemli bir güç kazandığı
gözlemlenmektedir. Bu güç kaynakları nelerdir? Bürokrasinin önemli bir güç merkezi olmasını sağlayan çeşitli kaynaklar ve faktörler
bulunmaktadır(Gökçe vd.,2002:54)
Gelişmiş bir bürokrasinin gücü normal olarak
hep büyük olmuştur. Siyaset adamları, uzmanların ve idarede yer alan eğitilmiş memurların
yanında arka planda kalmaktadır. Siyasilerin
yasa önerme, halka dayanma ve bütçe konusunda yetkileri olsa da bu durum güncelliğini
korumaktadır.
Karar Verme İktidarı
Bilgi ve uzmanlık
Bürokrasinin elindeki ikinci güç kaynağı karar
verme iktidarıdır. Toplanma, serbest tartışma
ve oylama gibi konularda çok az işlemsel kurumlara sahip olan bürokrasiler, çoğu durumlarda yasama organına göre daha hızlı karar
alabilmektedir.
Bürokrasiyi güçlü kılan en önemli şey, onun sahip olduğu bilgi, belge ve çeşitli veriler ile uzmanlığıdır. Modernleşen yaşamda toplumlar
giderek büyümekte ve karmaşıklaşmaktadır.
Bunu paralelinde kamu hizmetleri de nitelik ve
nicelik olarak artmakta ve karmaşıklaşmaktadı
r(Eryılmaz,2002:210). Siyasi kurumların ihtiyaç
duyduğu bilgi ile onun yorumlanması için gerekli teknik uzmanlık, bürokrasinin elinde bulunmaktadır.36 Günümüz de en büyük bilgi ve
uzmanlık birikimi idarenin tekelindedir. Kamu
bürokrasisinin, kamu politikalarını etkileme
Yasama organının, kamu yönetimine devrettiği
idari düzenleme yapma (yönetmelik çıkarma gibi) yetkisi, bürokrasinin, parlamentodan daha
fazla otorite ve yetki kullanması sonucunu doğurmuştur. Bürokrasiler kararlarında seçmenlerden gelebilecek baskılara karşı fazla duyarlı
olmak zorunda değildirler(Eryılmaz,2002:210)
Bürokraside karar alınırken, seçmenlerden
gelebilecek bir baskı söz konusu değildir. Çünkü bürokratların aldığı kararlar, seçmenlerin
onayına tabi değildir. Bürokratları bulunduğu
mevkilere, o hizmete muhatap olan bireyler
41
getirmemektedir. Bürokratlar kendilerini, halka karşı değil, atama yetkisi olan siyasi kişi ve
kurumlara karşı sorumlu hissederler. Bürokratlar fert olarak da birçok faaliyeti gerçekleştirme imkânına sahiptirler. Çünkü mevzuatlarda
tam bir açıklık ve netlik yoktur. Bu da bazı boşlukların ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Bu
boşlukları da bürokratlar karar verme güçlerini
kullanarak doldurmaktadır.
Siyasi yöneticiler, seçimlerle değişir, fakat memurlar görevlerinde sabit kalır. Bürokrasiler,
partizan politikaların dışında olmanın avantajına sahiptirler. Devlet memurları, seçimde aday
olmak zorunda değildirler ve dolayısıyla seçim bölgesi baskısına maruz kalmazlar. Birçok
toplumda bürokrasi, politik olarak tarafsız bir
konumdadır. Bürokrasinin politika dışı konumu, kararların teknik olarak siyasi kurumlarca
alınanlardan daha üstün olduğu argümanı akla
getirir(Eryılmaz,2002:210)
Devamlı ve İstikrarlı Bir Statü
Devamlı ve istikrarlı bir yapıya sahip olan bürokratik örgüt bu sayede çalışanlarını kolayca
motive edip örgüt amaçlarını gerçekleştirebilmektedir. Sürekli bürokratik yapıya kesinlik,
devamlılık ve yaptığı, iş konusunda uzmanlık
sağlamaktadır.
Klasik bir deyişle, iktidarlar değişir, ancak bürokrasi her hangi bir aksama olmadan kamu
hizmetlerini yürütmeye devam eder. Bürokratik işleyiş, diğer özelliklerinin yanında, işlerin görülmesinde daimliğe dayalı mekanik bir
yaklaşıma dayanmaktadır. Memur çalışmayı
bırakırsa ya da işi kesintiye uğratırsa kargaşa
çıkar. Bakanlar gelir gider, fakat memurların
temel görevleri değişmez. Memurluk bir meslektir. Memuriyete atanan kişi emekli oluncaya
kadar o meslekte çalışır. Bu durum seçilmiş siyasilerle olan ilişkilerinde bazı sonuçlara sebep
olur. Çalıştığı kurumda bürokrat uzun süredir o
görevde bulunduğu için “geçici” siyasi amirine
karşı daha fazla iş tecrübesine sahiptir. Bu tecrübesi de kendisine siyasilere karşı güç kaynağı
olabilmektedir. Bunun yanında Memurların sahip olduğu yasal güvenceler görevden alınma-
42
larını zorlaştırır. Bu bakımdan memurlar, onaylamadıkları işlerde, “bekletme” ve geciktirme”
stratejisini rahatça uygulayabilirler.
Profesyonellik
Bürokrasinin dördüncü güç kaynağı profesyonelliktir. Devletin görevlerinin ve hizmet
alanlarının genişlemesi, klasik devlet anlayışından “hizmet devleti” anlayışına doğru bir
gelişme ortaya çıkarmıştır. Bunun sonucunda
söz konusu hizmetleri yerine getirecek profesyonel görevlilere ihtiyaç duyulmuştur. Kamu
hizmetlerinin üretilmesinde ve değerlendirilmesinde profesyonel bürokratlar etkin hale gelmişlerdir. Profesyonel bürokrasinin en
güçlü yanı ise almış oldukları eğitim sayesinde
uzmanlık isteyen görevleri etkin bir biçimde
yerine getirebilmeleridir(Varoğlu ve Varoğlu,1995:18).
Özerk Yapılı Örgüt Olmaları
Diğer güç kaynağa ise, bakanlık organizasyonu dışında özerk yapılı örgütlenme modelidir.
Özerk yapılı örgütler hükümet ve bakanlık
politikalarından daha az etkilenmekte, kendilerini koruyarak geliştirebilmektedirler. Kamu
iktisadi teşebbüsleri, bu kurumlara örnek olarak gösterilebilir Kamu hizmetlerinin örgütlenmesinde bakanlık modelinin dışına çıkılması
bürokrasiyi güçlendiren başka bir faktördür.
Bazı kamu kurumlan, genel müdürlük veya
daire başkanlığı biçiminde bir bakanlığa bağlı
değildir. 1.Dünya Savaşı’ndan sonra gelişme
gösteren özel amaçlı kamu kurumlan, özerk bir
yapılanmaya gitmişlerdir. Bu kurumların meydana getirilişi, siyasi iktidarın etki alanı içinde,
ancak onun gücünü bir ölçüde sınırlayabilecek
“kısmi iktidarlar” kurma düşüncesinin sonucudur. Böyle bir yapı içinde iktidarı siyasilerle,
bürokrat-teknokratlar belli ölçüde paylaşmaktadırlar. Özerk kurumlar, çağdaş toplumları,
teknokrasi olgusuyla karşı karşıya bırakmıştır.
Teknisyenlerin oligarşisine benzeyen bu yapı,
gittikçe bir feodalite niteliği göstermektedir.
Siyasi iktidar karşısında özerk bir yapı ortaya
çıktıktan sonra, onu ortadan kaldırmak veya
köklü değişiklikler yapmak artık çok zordur. Bü-
tün örgütler gibi özerk idareler de, kendilerini
savunmak ve varlıklarını haklı göstermek eğilimindedirler. Türkiye’de Kamu İktisadi Teşekkülleri ile TRT ve YÖK gibi kuruluşlar, bu türe
örnek olarak gösterilebilir.
Planlama ve Bütçeleme
Planlama ve bütçeleme bürokrasiye, siyasi iktidarı etkileyecek teknik araçlar sunmaktadır.
Planlama sayesinde bürokrasi birçok konunun
yönetimini siyasilerin elinden almaktadır. Bürokrasinin faaliyet gösterdikleri alanlar teknik
uzmanlık isteyen alanlarıdır. Fakat politikacıların her konuda uzman olmaları beklenemez.
Politikacıların bu eksiklerini kendi alanlarında
uzman olan bürokratlar kapatmaktadırlar. Sonuçta politikacılar bürokratlara teknik konularda bağımlı hale gelmekte ve bürokrasi siyasi
iktidar karşısında gücünü artırmaktadır.
Örgüt İdeolojisi
Bürokrasinin yedinci güç kaynağı “örgüt
ideolojisi”dir. Bürokratik örgütler çoğu zaman,
ne yapması ya da ne yapmaması gerektiği
konusunda çok gelişmiş fikirlere sahiptirler.
Ancak bu fikirler, örneğin parti programındaki gibi genel ifadeler değildir. Bunlar daha
çok örgütün dar uzmanlık alanıyla sınırlıdır.
Örgüt ideolojisi, bir kurumun kendi alanında
geliştirdiği program, siyasal düşünce ve anlayışlardan meydana gelir. Bürokrasiler, bu ideolojiyi korumak ve geliştirmek için çalışırken,
aynı zamanda yeni politikalar dizsi de empoze etmeye gayret ederler. Bu ideolojiler, kendi faaliyetlerini haklı göstermek için kullanılır.
Bürokrasinin altıncı güç kaynağı, planlama
ve bütçelemedir. Planlama ve bütçeleme büyük ölçüde matematik hesapları ve bilgisayar
işlemleri gibi teknik bilgi gerektirmektedir.
Bürokratlar bu konuda uzman oldukları için
her zaman politikacıları etkileyebilecek güce
sahiptirler(Eryılmaz,2002:211).
Siyasi Kurumların Güç Kaynakları
Siyasi kurumları elindeki en önemli güç kaynağı onların meşruiyetidir. Bürokrasiyi işletme,
yönlendirme ve denetleme, siyasi kurumların
yetkisindedir. Siyasi kurumlar bu yetkiyi, demokratik ilkelerden, anayasalardan alır.
Bürokrasiler eylem ve işlemlerinden siyasi kurumlara karşı sorumludurlar. Siyasi kurumların
elindeki ikinci güç kaynağı paradır. Bütçe yapma ve vergi koyma yetkisi siyasi kurumların
elindedir. Her kurumun yaşayabilmek, gelişebilmek ve büyüyebilmek için paraya ihtiyacı
vardır. Söz konusu bürokratik kurumlar, siyasi
organları bu parayı kendilerine tahsis etmeleri için ikna etmek ya da etkilemek zorundadır.
Bütçe süreci, bürokratik politikalarda önemli
etkileşim noktalarından biridir. Bürokrasi, para ve onu harcamak için otorite peşinde koşarken siyasi kurumlarda mali fonları kontrol
etmek ve aynı zamanda onların nasıl harcanacağı konusundaki sorumluluklarını yerine
getirmek için çalışırlar. Partiler arası siyasi rekabetin kazancı daha fazla oy iken, bürokrasiler arası rekabetin sonucu ise daha büyük
bütçedir(Eryılmaz,2002:212)
Siyasi kurumların üçüncü güç kaynağı, halktır.
Bilindiği gibi siyasi kurumlar halkı temsil ederler. Çeşitli boyutları bakımından siyasi kurumların ne kadar temsili oldukları tartışılabilir,
fakat onlar, mevcut kurumlar içinde en fazla
temsil niteliğe sahip organlar olarak kabul edilir. Böylece siyasi kurumlar, seçmenler ve siyasi
partiler ve baskı grupları ile olan ilişkileri vasıtasıyla siyasi güçlerini harekete geçirebilme
imkânına sahiptirler. Siyasi kurumlar, soruşturma, denetleme, seçim kampanyaları parlamentodaki tartışma ve görüşmeler gibi çeşitli
araçlarla kamuoyunda bürokrasiye, karşı etkili
mücadele yürütebilir. Bürokrasilerin yetki ve
özerklik talepleri de, siyasi kurumların elinde
önemli bir güç kaynağıdır. Genel olarak bütün
örgütler daha çok özerklik ya da serbestlik elde
etmek için çalışırlar. Özerklik isteği, kara verme
ve bütçeleme konularında yoğunlaşmaktadır.
Söz konusu alanlarda özerklik verme yetkisi
siyasi kurumların elindedir. Siyasi liderlerin,
bürokrasinin gücünü kontrol etmek için kullandıkları son derece etkili araçlardan biri, bürokrasi dışında kendilerine bağlı uzman personel
kadrolarını ve bilgi kaynaklarını geliştirmektir.
43
Bu kadrolar ve kaynaklar, bürokrasinin bilgi ve
uzmanlık tekelini kırabilirler. Ülkemizde Başbakanlıkta siyaset, maliye, ekonomi, güvenlik, savunma, bilim, kültür, basın ve dış politika gibi
çeşitli alanlarda istihdam edilen çok sayıda uzman ya da müşavir, bir tür karşı- personel rolü
oynamaktadır(Eryılmaz,2002:213)
SONUÇ
Bürokrasinin olumsuzluklarını asgariye indirmede yardımcı olabilecek etkin bir kamu yönetimi sisteminin belli başlı özellikleri şöyle
sıralanabilir: (http://www.ekodialog.com/kamu_yonetimi/burokrasi_nedir.html)
1. Etkin dış siyasi denetim,
2. Oldukça esnek örgütlenme,
3. İyi bir liderlik ve yönetim,
4. Kurum içinde yetki devri yoluyla orta ve alt
düzeydeki yöneticilerin sorum¬luluklarının artırılması ve kırtasiyeciliğin önlenmesi,
5. Adil personel yönetimi,
6. İdare içi işbirliğinin geliştirilmesi,
7. Örgütteki amaçların, yöntemlerin, işlemlerin, kuralların ve sonuçların de¬vamlı olarak
gözden geçirilmesi ve basitleştirilmesi,
8. Kuralcılığa kaymayı önleyecek iyi bir iş ahlâkı,
9. Etkin halkla ilişkiler
KAYNAKÇA
Aytekin Yılmaz, “Siyasal ve Bürokratik Yozlaşma” Yeni Türkiye, Yıl:3, Sayı:13
Bener Erhan, Bürokratlar, Remzi Kitapevi, İstanbul,2002
Dinçer, A., “Mevcut Yönetim Sistemi”, Yeni Türkiye Dergisi, Yıl: 1, Sayı: 4, 1995
Eken, M., “21.Yüzyıla Girerken Türkiye’de Kamu Bürokrasisi”, Yeni Türkiye Dergisi, Yıl: 1, Sayı: 4, 1995
44
Eryılmaz Bilal, Bürokrasi ve Siyaset Bürokratik
Devletten Etkin Yönetime, Alfa Yayınları, İstanbul,2002
Eryılmaz Bilal, Bürokrasi, Anadolu Matbaacılık,
İzmir, 1993
Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, Erkam Matbaası, İstanbul, 2002
Ergun Turgay, “Kamu Yönetiminde Yolsuzluklar ve Bürokrasinin Sorumluluğu”, Yeni Türkiye
Dergisi, Yıl:3,1997
Gökçe Orhan, Göküş Mehmet, Kutlu Önder,
Kamu Yönetimi Ders Notları, Dizgi Ofset, Konya, 2002
Özkoyuncu Şerife, Türk Bürokrasi Geleneği,
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı, Yönetim Bilimleri Bilim Dalı, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi,
Konya,1999
Şahin Ali, Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi,
Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kamu Yönetimi
Ana Bilim Dalı, Konya, 1998
Şaylan Gencay, Türkiye’de Kapitalizm Bürokrasisi ve Siyaset İdeoloji, TODAİE Yayınları, Ankara,1974
Sürgit, K., “Kamu Hizmetlerinde Modernleşme”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt No: 3, Sayı: 3,
1997
Uğur Ahmet Atilla, Politik süreç Bürokrasi ve
Kamu Açıkları İlişkisi, (Türkiye Örneği 19831999), İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Maliye Ana Bilim Dalı, Basılmamış
Doktora Tezi, İstanbul, 2000
Varoğlu Demet ve Varoğlu Kadir, “Kamu Bürokrasilerinde Profesyonelleşme ve Örgütsel
Yapılanma Üzerine Etkileri”, Kamu Yönetimi
Disiplini Sempozyumu Bildiriliri, C:2, TODAİE
Yayınları, Ankara, 1995
http://www.ekodialog.com/kamu_yonetimi/
burokrasi_nedir.html (31.10.2013)
AZERBAYCAN TARİHİNE KISA BİR
BAKIŞ
M.Yasin ERKAN *
Bugünün Azerbaycan’ının sosyo-politik durumunu anlayabilmek için, Azerbaycan topraklarının sahne olduğu çatışmaları, bölünmüşlüğü
anlamak gerekmektedir. Azerbaycan bölgesi
eski çağlardan itibaren Doğu ile Batı arasında
bir köprü vazifesi görmüştür. Dolayısıyla güçlü
olmak isteyen devletler bu bölgeye hakim olmak istemiştir. Azerbaycan’ın bu özel jeopolitik
durumu, özellikle 17. yüzyıldan sonra Osmanlı
Devleti, İran ve Rusya arasındaki nüfuz mücadelesinin sonuçları, ülkenin modern dönemde
karşı karşıya kaldığı sorunlarının anlaşılmasına
yardımcı olacaktır.
Azerbaycan tarihi M.Ö. 3000’li yıllardan günümüze kadar mevcutluğunu sürdüren Azeri halkının tarihidir. Azerbaycan, tarih sahnesinde
M.Ö. 6. yüzyıldan itibaren görülmeye başlar.
Jeopolitik konumu itibariyle, devamlı saldırılara, istilalara uğramış ve çeşitli devletlerin hakimiyeti altında kalmıştır. Bu bölgede kurulan
ilk devlet, Manna Krallığıdır. Daha sonra bu
topraklar Medlerin ve Pers İmparatorluğu’nun
hakimiyetine girmiştir. Ardından bu bölgede,
Ahameni Komutanı Sahrap Atropates’in temellerini attığı krallık kurulmuştur. Atropates
Krallığı’nın ismi zamanla değişikliklere uğramış, Sasanilerce Azurbeycan, Süryanilerce
Azerbaigan olarak isimlendirilmiştir. Türkler ve
İranlılar ise bölgeye ‘Azerbaycan’ ismini vermişlerdir. Atropetes Krallığından sonra bölgeye
sırasıyla Selevkoslular, Ermeniler, Romalılar ve
Sasaniler hakim olmuşlardır. Türklerin bölgeye
yerleşmeleri M.S. 4. ve 5. asırlarda olmuştur.
Ancak M.Ö 8. yüzyılda bölgeye İlk gelen Türk
boyu olan Sakalar(İskitler) bölgede uzun süre
yaşamıştır.1
Bugünkü Azerbaycan topraklarında 4. ve 10.
yüzyıllar arasında başlıca üç din hüküm sür* Gazi Ün. İİBF Kamu Yön. Böl. Öğrencisi
([email protected])
müştür. Bunlar; Mazdeism, Hıristiyanlık ve
İslam’dır. Mazdeism ve Hıristiyanlık zamanla
bölgede hakimiyetini kaybetmiştir. Hz. Ömer
döneminde kabul edilen İslamiyetin ise hakimiyeti kalıcı olmuştur. Azerbaycan’ın Müslümanlaşması fetih sürecinde gerçekleşmiştir.2
6. ve 7. Yüzyıllarda, bölgede Bizans ve Sasani
İmparatorlukları birçok kez savaşmışlardır. 642
yılında ise Bizans İmparatoru Herakleios ile Arap Kuvvetleri karşı karşıya gelmiştir. Bölgenin
değerini bilen Arap Kuvvetleri mücadelede ısrarcı davranmaları sonucu bölgeyi ele geçirmiştir. Azerbaycan’ın fethi Hz. Ömer döneminde
gerçekleşmiştir. Emeviler döneminde fetihlerde askeri üs olarak kullanılmıştır. Ardından Abbasiler kısa bir süre hakimiyeti sürdürmüştür.
Ancak Abbasilerin zayıflamasıyla otorite yokluğu hissedilen bölgede mahalli hanedanlıklar
kurulmuştur.3Daha sonra Abbasiler bu bölgeyi
Türk emirler vasıtasıyla yönetmişlerdir. Abbasi
Devleti yıkıldıktan sonra bölge hakimiyetinin
sonlanmasıyla birlikte, birtakım yerli hanedanlar bu topraklarda beylik kurmuşlardır.
9. ve 10. yüzyıllarda Anadolu’da ve Kafkasya’nın
batısında Bizans’ın üstün hakimiyeti kendisini
ağır bir şekilde hissettirmiştir. 1045 yılında Selçuklular, Bizans kuvvetlerini Gence’de bozguna
uğratarak bölgeye girmişlerdir.4
11. yüzyılda bölgeye Oğuz Türkleri yerleşmeye
başlamıştır. Oğuzlar bölge halklarından hem
etkilenmiş hem de bölgeyi etkilemiştir. Burada İslamiyeti kabul etmiştir ama bölgenin
dilini Türkçeleştirmiştir. 13. yüzyıldaki Moğol
istilasına kadar Azerbaycan topraklarında Selçukluların hakimiyeti devam etmiştir. Tuğrul
Bey döneminde önemli bir bölümü hakimiyet
altına alınan bölgenin tamamı Sultan Alparslan
döneminde Selçuklu egemenliği altına alınmıştır.5“10 ve 11. Yüzyıllarda, Selçuklu Devleti kontrolünde Oğuz Türkleri, Azerbaycan
45
bölgesine büyük göçler gerçekleştirmiştir. Bu
göçler bölgede Türk çoğunluğun oluşmasına
sebep olmuştur. Dolayısıyla Kuzey ve Güney
Azerbaycan’da etnik birliktelik sağlanmıştır.
Türklerin bölgeye göçleri 13. ve 14. yüzyıllarda
Moğol İlhanlıları yönetimi döneminde ve 15.
yüzyılda Karakoyunlu ve Akkoyunlu Türkmen
hanedanlıkları zamanında da devam etmiştir.
15. yüzyılda Güney Azerbaycan’da Karakoyunlu ve Akkoyunlu Hanedanlığı hüküm sürerken,
16. yüzyılda Kuzey Azerbaycan’da Şirvanşah
hanedanlığı hakimiyet sürmüştür.6Akkoyunlu
ve Şirvanşah hanedanı Sünni mezhebindendir.
Ancak Akkoyunlu hükümdarı Uzun Hasan’ın
vefatından sonra Azerbaycan’da Türk kökenli
ve Şii mezhebine bağlı Safevi Hanedanı güç kazanmaya başlamıştır.
1501 yılında Safeviler, Akkoyunluları büyük
bir yenilgiye uğratmışlardır. Aynı yıl Safeviler Tebriz’i ele geçirerek kendilerine başkent
yapmışlardır. 16. yüzyılın ilk yıllarında bölgeye
hakim olmaya başlayan Safevilerin güçlenmesiyle büyük sarsıntılar yaşayan Akkayonlu Devleti 1508 yılında yıkılmıştır. 1514-1603 arası
Osmanlılar Azerbaycan bölgesine sıkça seferler düzenlemiştir ve Tebriz başta olmak üzere önemli yerleri ele geçirmiştir.7Azerbaycan
bölgesi, çıkan karışıklıklar sonucu 1555 yılında
tekrar Safevilere bağlanmıştır. Safeviler, Azerbaycan’daki Sünni halkı Şii mezhebine geçmeye zorlamıştır. Zamanla bölge halkı mezhep
değiştirerek Şii’liğe geçmiştir. Azerbaycan bölgesi Sultan Üçüncü Murad Han devrinde tekrar
Osmanlıların eline geçmiştir. Safeviler, Azerbaycan topraklarını Şah I. Abbas döneminde Osmanlıları yenerek tekrar geri aldılar. III.
Ahmet döneminde ise (1574) Dağlık Karabağ
ve çevresinde Osmanlı hakimiyeti başlamıştır.
1735 yılında Nadir Şah tarafından bölgede hakimiyet sağlanmıştır.
1639 yılında Safevi Devleti ve Osmanlı Devleti arasında Kasr-ı Şirin Antlaşması imzalanmıştır. Böylece Azerbaycan’ın batı sınırı şekillenmeye başlamıştır. Kasr-ı Şirin Antlaşması,
Azerbaycan’la Osmanlı Devleti arasındaki sınırları belirleyen en son antlaşmadır. 1747 yı-
46
lında Nadir Şah’ın suikast sonucu öldürülmesinden sonra merkezi otorite zayıflamış ve
Azerbaycan’daki Safevi egemenliği sarsılmıştır.
Şirvn, Bakü, Karabağ, Gence, Küba, Şaki, Taliş,
Erivan, Nahçivan diğer kentlerde çeşitli Türk
hanlıkları kurulmuştur. Son iki Türk Devleti
arasında sık-sık el değiştiren topraklarda kısa
süreli de olsa istikrarlı yönetimler oluşmuştur.
Bu hanlıklar, İran’daki Safevi Devleti ile Anadolu’daki Osmanlı Devleti arasında bir denge
politikası takip ederek varlıklarını sürdürmüştür. Hanlıklar dönemi, Azerbaycan Türklerinin bağımsızlık tarihinin başlangıcı olarak ele
alınmaktadır. Ancak bu hanlıklar dönemi 1844
yılındaki Rus işgaline kadar sürmüştür. Daha
sonrada görüleceği gibi Azerbaycan topraklarında bağımsızlığın önüne hep bir Rus engeli
çıkmaktadır.8
Hanlıklar kendi aralarında siyasi birlik oluşturamadığından birer birer Rusya’ya teslim olmaya
başlamıştır. Bölgedeki hakimiyetini kaybetmeye başladığını anlayan İran, Rusya’ya karşı
savaşmaya başlamıştır. İran, girdiği savaşlarda
başarısız olunca Rusya’yla anlaşmak zorunda
kalmıştır. İki devlet önce 12 Ekim 1913 tarihinde Gülistan Antlaşması’nı imzalamıştır. Antlaşma sonucunda Karabağ toprakları da Rusya
yönetimine geçmiştir. Bu antlaşmayla Azerbaycan toprakları Kuzey ve Güney olarak ikiye bölünmüş duruma gelmiştir. Hanlıklardan Revan
ve Nahçivan hariç geri kalan tüm hanlıklar (Talış, Şirvan, Guba, Bakü, Gnece, Şeki ve Karabağ)
Rusya’nın hakimiyetine girmiştir. Ardından 21
Şubat 1828 tarihinde Türkmençay Antlaşması
imzalanmıştır. Antlaşma gereğince Revan ve
Nahçıvan Hanlığı’da Rusya’ya verilmiştir. Bu
durum bir yıl sonra, Osmanlı-Rus Savaşı’ndan
sonra imzalanan Edirne Antlaşması’yla (1829)
Osmanlı Devleti’ne de kabul ettirilmiştir. Bu
antlaşma sonuçları itibariyle bugünde geçerli konumdadır. Türkmençay Antlaşması’yla
Azerbaycan torakları Rusya tarafından ikiye
bölünmüştür. Kuzey Azerbaycan Rusya hakimiyeti alanına girmiş, Güney ise İran hakimiyet alanında kalmıştır. Günümüzde de ‘Güney
Azerbaycan’ denen kısmı İran’ın sınırları içerisindedir. Rusya, Türkmençay Antlaşması’na
koydurduğu 15. maddeyle Azerbaycan topraklarına yeni bir sorun aşılamıştır. Bu maddeye
dayanılarak, İran’da, Osmanlı’da ve Rusya topraklarında yaşayan Ermeniler, büyük çoğunluğu Revan olmak üzere bölgeye göç ettirilmiştir.
Bu antlaşmadan sonra yapılan planlı göçlerle,
antlaşmadan öce çoğunlukta olan Türk nüfusu
tavsiye edilmiş ve böylece bölgede Ermeni nüfusu arttırılarak, ileride kurulacak olan Ermenistan Devleti’nin temelleri atılmıştır.9
Rusya, sıcak denizlere inme politikası gereği Balkanlar, Türkiye Boğazları, Kafkasya bölgesi ve özellikle Azerbaycan bölgesiyle ilgilenmeye uzun yıllar önce başlamıştır. Politikasını
gerçekleştirmek için uzun soluklu planlar yapmış ve her bir fırsatı en iyi şekilde değerlendirmeye çalışmıştır.
Türkmençay Antlaşması, hem İran hem de Rus
topraklarındaki halklara istedikleri yerlere göç
etme hakkı vermiştir. Hatta Rusya İran’daki Ermenilere, göçe teşvik etmek için 20 yıl vergi
almayacağını açıklamıştır. Göç edenlerin büyük bir kısmı Karabağ, Nahçıvan ve Erivan bölgelerine yerleştirilmişlerdir. Göç politikasının
uygulanmaya başlanmasından bir süre sonra
Çar I. Nikola, Ermenilerin yerleştirildikleri Erivan ve Nahçıvan Hanlıkları’nın topraklarını içine alan bir bölgeyi Ermeni bölgesi(oblast) olarak ilan etmiştir. Böylece Rusya Ermeniler için
merkezi Erivan olan bir bölge oluşturmuştur.
Erivan yapay gayretlerle Ermenileştirilmiştir.
Rusya, Azerbaycan toprakları üzerinde zorla yaratılan bu ermeni iskan bölgesi ile hem
Azerbaycan’ı ikiye bölmüştür hem de Osmanlı
Türkiye’sine karşı bir Ermeni tampon bölgesi
oluşturmuştur.10Rusya amaçlarına ulaşmak
için Ermenileri adeta bir alet gibi kullanmıştır.
Türkmençay Antlaşması’ndan sonra Azerbaycan bölgesi için birçok şey değişmiştir. Aras
Nehri, Rusya ile İran arasında sınır olarak belirlenmiştir. Bu sınır Azerbaycanlıları iki farklı
rejim altında bırakmıştır.11Azerbaycanlılar geniş bir bölgeye dağılmış bir şekilde yaşamaktadırlar. Günümüzde Azerbaycanlıların büyük
çoğunluğu Azerbaycan Cumhuriyeti’nde değil de, Aras nehrinin diğer tarafında, komşu
İran’da yaşamaktadır. Azerbaycanlılar, İran’ın
kuzeybatı bölgesinin büyük bir kısmına Güney
Azerbaycan demekte ve orada yaşayan Azerilerle bağlarını koparmaya çalışmaktadır.
Ekim Devriminden sonra dağılan imparatorluktaki siyasi durumu değerlendiren Azeriler,
bugünkü Azerbaycan bölgesinde 28 Mayıs
1918 tarihinde Azerbaycan Halk Cumhuriyetini kurmuşlardır. Azerbaycan Halk Cumhuriyeti
Osmanlı kuvvetlerinin de desteğiyle 28 Nisan
1920 tarihine kadar varlığını sürdürebilmiştir.
Ruslar 27/28 Nisan 1928’de Azerbaycan Halk
Cumhuriyetini işgal etmiştir ve yerine Azerbaycan Sovyet Sosyalist Cumhuriyeti kurulmuştur.
Nahçivan, 1921 yılında Azerbaycan Sovyet
Sosyalist Cumhuriyeti’ne bağlanmıştır. Ancak
Ermenistan, Azerbaycan-Nahçivan toprak bağlantısını keserek bölgeyi ikiye ayırmıştır.12
SONNOTLAR
1 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder,
Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü,
1990, s. 1.
2 http://azerbaycan.ihh.org.tr/tarihiarkaplan/tarihi/tarihi.html , İHH Vakfı, TARİHÎ ARKAPLAN, AZERBAYCAN KADİM COĞRAFYA’NIN GENÇ ÜLKESİ
3 http://azerbaycan.ihh.org.tr/tarihiarkaplan/tarihi/tarihi.html , İHH Vakfı, TARİHÎ ARKAPLAN, AZERBAYCAN KADİM COĞRAFYA’NIN GENÇ ÜLKESİ
4 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder,
Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü,
1990, s. 2.
5 Prof. Dr. Şükrü S. GÜREL, Karabağ Sorunu Üzerine Not,
http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/42/454/5152.pdf
6 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 21.
7 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 24.
8 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder,
Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü,
1990, s. 2.
9 Dr. Okan YEŞİLOT, TÜRKMENÇAY ANTLAŞMASI VE SONUÇLARI, A.Ü. Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü Dergisi,
Sayı 36 Erzurum 2008 -18710 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder,
Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü,
1990, s. 5.
11 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 25.
12 Haluk Alkan, Azerbaycan Paradoksu, Usak Yayınları,
Ankara 2010, s. 46.
47
GEÇMİŞ ZAMAN OLUR Kİ...
48
Author
Document
Category
Uncategorized
Views
34
File Size
1 658 KB
Tags
1/--pages
Report inappropriate content