Başyazı Değerli Karınca Dostları, Kooperatifçilik Sevdalıları Karınca dergimizin 924. sayısı ile karşınızdayız. Aralık ayında çıkan bu sayımız, bu ay içinde kutlanan 21 Aralık Dünya Kooperatifçilik Günü ile daha da anlamlı hale gelmiştir. Kooperatifçilik tarihinde kilometre taşı olarak kabul edilen bazı tarihler vardır ki; o günlere özel anlamlar atfedilip, özel isimler verilip, kooperatifçiliği kamuoyu gündemine getirmek ve yeniden farkındalık sağlamak için ilgili kamu otoritesi, sivil toplum örgütleri ve bizatihi kooperatifler tarafından muhtelif faaliyetler yapılır. Bu günlerden birisi 21 Aralıktır. Değerli Dostlar Belli ekonomik grupların kendi aralarında işbirliği yapmaları şekliyle ortak ihtiyaçları karşılayabilmek amacıyla kurulan kooperatifler, insanların ekonomik faaliyetlerinde daha az külfetle ve daha az zamanda refahı sağlamaya hizmet eden bir güven ve inanç kurumu olduklarından, daima teşvik edilmeye ve geliştirilmeye layık görülmüşlerdir. Kooperatifçiliğin amacı, karşılık gözetmeden ortaklarının sorunlarını çözerek, onların ekonomik gelişmelerini sağlamak ve ekonomik olarak güçlü bir kitleye karşı ortaklarını korumaktır. Aynı zamanda esasları; toplumsal, insani ve ahlâki temellere dayanan çok yönlü kuruluşlardır. Böylesine önemli olan kooperatifler, ilk olarak İngiltere’de 1844 yılında İktisatçı Charles Howart’ın 27 arkadaşıyla birlikte, Manchester metropolündeki Rocdale şehrinde ilk tüketim kooperatifini kurmasıyla tarih sahnesine çıkmışlardır. O tarihten bu yana dünyanın çeşitli ülkelerinde ve ülkemizin muhtelif illerinde 21 Aralık tarihinde Dünya Kooperatifçilik Günü kutlamaları yapılmaktadır. Kooperatifler, bir milletin hayatında toplumsal ve ekonomik açıdan bir çok faydalar sağlamaktadırlar. Toplumsal adaletin sağlanmasında bütün çabalar ve gösterilen yollar arasında kooperatiflerin önemi küçümsenmeyecek derecededir. Kooperatifler, insanların uyum ve dayanışma duygularını beslemekte, örgütlenme ve demokratikleşme yeteneklerini geliştirmekte ve dolayısıyla da bu mekanizma refah yolunun öncüsü olarak gösterilmektedir. Kooperatifçiliğin sosyal faydaları da çok fazladır. Bilindiği üzere, kooperatifler ortaklarına sağlamayı çalıştıkları ekonomik amacı gerçekleştirirken o toplum için yepyeni bir sosyal sınıf oluşturabilmektedirler. Bu durum ise kooperatiflere sosyal bir nitelik kazandırmaktadır. Kooperatiflerin ekonomik hizmetleri yanında belirli bir grubun korunması, toplum refah ve huzurunu oluşturan fikri ve ahlâki kalkınmanın destek oluşu, ortaklarının bilgi, görgü ve disiplinlerinin artması konusundaki çabaları uygulama alanını çok geliştirmiştir. Kooperatiflerle bir araya gelen insanlar, yalnız müşterek ekonomik ihtiyaçlarını sağlamak açısından değil, aynı zamanda müşterek his, toplumsal ve ahlâki hayat anlayışı konularına da katılmış bulunmaktadırlar. Değerli Karınca Dostları; 21 Aralık Dünya Kooperatifçilik Gününü kutladığımız bu günlerde Karınca dergimizin 924. Sayısında yeni makale ve değerlendirmelerle karşınızdayız. Bu sayımızda ilk makalemiz, Oktay Tuncay’ın Fiskobirlik üzerine yaptığı değerlendirmeden oluşuyor. Ardından, Gülsen Saray; Türkiye’de kooperatif ortaklığında yabancıların katılımını sorguluyor. Akif Özer, kriz yönetiminde etkinlik arayışlarını incelerken, Şükrü Bitkin, günümüzün önemli siyasal sorunlarından merkez-çevre ilişkilerini ele alıyor. Efkan Güler’in krizlere kamu otoritesinin etkisini ortaya koyan yazısı ve Murat Akçakaya’nın bürokrasinin güç kaynaklarını sorguladığı makalesi, dergimizin Aralık sayısına renk katıyor. Ayrıca Yasin Erkan, son makalede komşumuz, tek millet iki devlet Azerbaycan’ımız ile ilgili tarihsel bir değerlendirme yapıyor. Her zamanki gibi dergimizin son kısmında Geçmiş Zaman Olur ki bölümüyle nostaljik bir geçmişe dönük yolculuk yapıyoruz. Tüm yazarlarımıza katkılarından dolayı şükranlarımızı sunuyoruz. Yeni sayıda buluşmak üzere sağlıcakla kalın. 1 TÜRKİYE’DE FİSKOBİRLİK GERÇEĞİ Oktay TUNCAY * Türkiye’nin önemli ihraç ürünlerinden biri olan fındığın üretim ve satışında rasyonel çalışma yolları aramak üzere, 10 Ekim 1935 tarihinde, o zamanki adı ile Ekonomi Bakanının himayesi altında Ankara’da Birinci Ulusal Fındık kongresi toplanmıştır. İki gün sonra da tarım satış kooperatifleri ve birlikleri kanunu ve tarım satış kooperatifi ana mukavelenamesi adını taşıyan 2834 sayılı kanun kabul edilerek 2 kasım 1935 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Bu kanunun, genel gerekçesi “Zirai faaliyet istihsal şubelerinin hangisinde olursa olsun, en ehemmiyetli safha, ticari safhadır. Bir kelime ile satıştır. Yalnız üretimde bulunmak başlı başına gaye değildir. Yapılan üretimi uluslar arası piyasaların verdiği imkan dahilinde verimli şartlarda satabilmek lazımdır. Satılmayacak, sürülemeyecek bir istihsale para ve emek sarf etmek, şahsi ve milli bir israftır” şeklindedir. Bu gerekçeye dayanarak yasanın çıkmasından 3 yıl 8 ay sonra; 14 Haziran 1938’de Ordu,Giresun, Bulancak ve Keşap daha sonra da Trabzon Kooperatifleri kurulmuştur. Bu 5 kooperatif 28 Temmuz 1938’de kısa adı Fiskobirlik olan Fındık Tarım Satış Kooperatifleri Birliğini kurmuştur. 16.06.2000 tarihinden itibaren ise 4572 sayılı Tarım Satış Kooperatif ve Birlikleri Hakkında Kanun ve bu Kanunlara istinaden Bakanlar Kurulunca çıkartılan Tarım Satış Kooperatifleri ve Birliği Ana sözleşmelerine göre faaliyetlerini sürdürmektedir. 4572 sayılı tarım satış kooperatifleri yasası ve Ana sözleşme hükümleri gereği, Fiskobirlik ve bağlı Kooperatifler fındık alım ve satımlarını 1964 yılına kadar kendi nam ve hesabına gerçekleştirmiş olup, ancak bu tarihten itibaren çıkartılan Bakanlar Kurulu Kararnameleri ile 1994 yılına kadar doğrudan veya dolaylı olarak hazine adına fındık alım satımını yapmıştır.1994 yılından 2000 yılına kadar ise, DFİF’ den kredi kullanarak fındık alımı yapılmıştır. 2002 yılında da Bakanlar Kurulu Kararı ile Hazine adına fındık alımı yapılmıştır. 2003 yılından itibaren tamamen kendi nam ve hesabına fındık alım satımını gerçekleştirmiştir. Ancak ; 4572 sayılı kanununun geçici 1/A maddesi gereği, Yeniden Yapılandırma programın kapsamında sürdürdüğü faaliyetlerini 03.01.2006 tarihinden itibaren (Yeniden Yapılandırma programından çıkarıldığı için) 4572 sayılı yasa ve Tarım Satış Kooperatifleri Birliği Ana sözleşmesi hükümlerine göre faaliyetlerini özerk olarak sürdürmektedir. Fiskobirlik ve bağlı Kooperatifler 28.07.1938 tarihinden 30.04.1985 tarihine Dünyanın en büyük üretici kurumu olarak kadar 2834 sayılı, 30.04.1985 tarihinden 1938 yılında Ulu Önder Mustafa Kemal 16.06.2000 tarihine kadar 3186 sayılı ve Atatürk tarafından kurulan Fiskobirlik, son 10 yıldır yaşadığı sorunlar nedeniyle fındık * Dr. Araştırmacı Yazar ([email protected]) üreticisi ile büyük buluşmayı sağlayamıyor. 2 Fiskobirlik’e sahip çıkılması yerine fındık sektörünü tanımayan TMO’nun görevlendirilmesi, fındık üreticisini bir süre TMO’ya çevirdi. Şimdi TMO yeniden fındık sektöründen el çektirildi. İlgilenenlerin hatırlayacağı gibi piyasa arz ve talebi göre son yıllarda serbest bırakıldı ve üreticiye dönüm başına destek uygulandı. TMO’nun olmadığı müdahale alımlarının artık yapılmadığı fındık sektöründe, Fiskobirlik eski günlerine dönmek için yoğun çaba harcıyor.Kendi ayakları üzeride durabilmek için, Fiskobirlik bu kapsamda elindeki Ordu Yağ Sanayi’ni, misafirhanesini, Trabzon’daki arsasını ve İstanbul Tuzla’daki arsaları ile birçok gayrimenkulünü olumsuz tablodan kurtulmak için sattı. Fiskobirlik, fındık üreticisinin örgütlenerek, gerçek değerinden ürününü satmak için kurulmuştur. Yıllarca da üreticisini korumuştur. Zaman zaman alım kâr ettiğinde “kâr payı “ adı altında yine ortağına para vermiştir. Yıllarca üreticiyi korurken bir taraftan da yatırım yapmayı sürdürmüştür. Geçmişteki yönetimlerin katkısı ile Fiskobirlik’in ciddi anlamda mal varlığı oluşmuştur.Son 10-15 sene içinde sorun yaşayan ve bu sorunlara çözüm bulması gereken siyasiler maalesef sorun üretmekten ve kurumu sıkıntıya sokmaktan başka bir şey yapamamışlardır. Bildiğiniz gibi son olarak mevcut iktidar da buranın yönetimini kendi çevresine aldıramayınca fındığı sadece pakette gören insanlara fındık alımı yaptırmak suretiyle Fiskobirlik’e zarar vermiştir. mükemmele doğru götürmek, fındıkların satın alınıp depolanması için gerekli kapasiteyi geliştirmek, ürünleri yurtiçi ve yurtdışı piyasalara pazarlamak ve üretici ortaklarına mümkün olan en yüksek faydayı sağlamaktır.” Şeklinde belirlemiştir. Vizyonunu da “Sürekli değişim ve gelişime açık ve müşteri odaklı yapılanmamızla, dünyanın en kaliteli fındığını yetiştirmek öncelikle fındık sektörü başta olmak üzere, gıda sektörünün satış ve pazarlamada öncü firmalarından biri olmak; ortak üreticimizin bize verdiği destekle müşterilerimize en kaliteli ürünleri en iyi hizmet anlayışıyla sunmak, üretici ortaklarımıza üretim süreci ile ürünlerinin pazarlanmasında en yüksek faydayı sağlamak amacıyla sürdürülebilir ve rekabetçi bir Birlik ve kooperatif yapısı oluşturmaktır.”olarak iddialı ortaya koymuştur. Fiskobirlik bu iddiasında haksız değildir zira;Türkiye dünyanın en önemli fındık üreticisi olup, son yıllarda dünya fındık üretiminin yaklaşık %75’ini tek başına gerçekleştirmektedir. Türkiye dışında fındık üreten ülkeler olarak İtalya, İspanya, ABD ve Yunanistan ile az miktarda da eski S.S.C.B., İran, Romanya ve Fransa sayılabilir. Ancak bugün için İtalya dışında diğer ülkeler dünya ihracatında ülkemiz için önemli bir rakip olarak görülmemektedir.Karadeniz Bölgesi, ülkemizde en önemli fındık üretim bölgesini oluşturmaktadır. Ordu ili, Türkiye kabuklu fındık üretiminin yaklaşık %38’ine sahiptir. Bu ili sırasıyla; Düzce, Giresun ve Trabzon illeri izlemektedir. Türkiye’de 550-600 bin hektarlık alanda fındık üretimi yapılmaktadır. Üretim 2012 yılı itibariyle 680 bin tona ulaşmıştır. Bu üretim miktarıyla Türkiye, dünya fındık üretiminin%73’tinü karşılamaktadır. Fiskobirlik bir tarım satış Kooperatifi olarak yeni dönemde misyonunu “Ortaklarının yetiştirdiği fındık hasadını satın almak, aldığı ürünleri modern, sağlıklı ve hijyenik ortamlarda, müşteri beklentilerine ve damak tadına uygun olarak fındık ve fındık Fiskobirlik Türkiye’de ve dünyada önemli mamulleri olarak işlemek, bunun için her bir konuma sahiptir. Fındığın yetiştirilmesi, iş ve işlemi sürekli olarak iyileştirmek ve üreticiden alınması, işlenmesi ve tüketime 3 sunulmasında hizmet veren en büyük kuruluştur. Ortak ve ortak olmayan tüm fındık üreticisinin ürünlerini alabilmektedir. Fiskobirlik ortaklarına güçlendirme kredisi ve avans kredisi adı altında krediler vererek önemli bir kaynak görevini yerine getirmektedir. Ayrıca çeşitli araç-gereç ve tarımsal girdi sağlamakta, üretim kültürünü artırıcı, eğitici çalışmalar yapmaktadır. Birlik, tüm fındık üreticilerinin ürünlerini satacağı bir pazar olduğu gibi, fiyat konusunda da garanti verebilmektedir. Üretimin yüksek olduğu yıllarda özel sektör tarafından alınamayan ürünler Fiskobirlik tarafından alınmaktadır. Türkiye fındık rekoltesini ve fındığın toplama tarihini bilimsel olarak belirlenen Fiskobirlik, fındık alımlarında belirli bir sistem uygulayarak standartlar belirlemektedir. Fiskobirlik İstanbul’dan Artvin’e kadar 52 kooperatife bağlı 245 binin üzerinde ortağa sahiptir. Bünyesinde bir entegre tesisi olmak üzere, 17 fındık kırma fabrikasına, yaklaşık 300.000 ton fındık depolama kapasitesine ve günlük 645 ton iç fındık üretim kapasitesine sahip olan Fiskobirlik 4 3000 kişiyi istihdam etmektedir. Giresun’da 127.000 m2 alan üzerinde kurulu tesiste, idare binası, tartı ünitesi, 2200 ton kapasiteli ön silo, 2000 ton kapasiteli tasnifli silo, fumigasyon ünitesi, fındık işleme ve paketleme fabrikası, kalite kontrol laboratuarı, sosyal tesisler, depolar ve lojmanlar yer almaktadır. Entegre fındık işleme tesisinin en büyük ve en önemli ünitesi fındık işleme fabrikasıdır. 6120 nr alan üzerine kurulu olan bu fabrikanın yıllık kapasitesi 33.420 ton iç fındıktır. Fiskobirlik fındık ve fındık ürünlerinin tamamında TSE belgesi ve sahip olduğu ISO 9002 ile sektörün dünyadaki en güçlü kuruluşudur. Global ekonomide oluşan yeni sistemler, aranan kalite koşulları Fiskobirlik tarafından yakından izlenmektedir. Fındık alımı ve işlenmiş fındık üretiminin her aşamasında özenli bir şekilde kalite kontrolü yapılmaktadır. Bölgede kalite kontrol laboratuarlarında fiziksel ve kimyasal testlerin yanı sıra Aflotoxin ve radyosyon analizleri uygulanmaktadır. Ayrıca Fiskobirlik son yıllarda ürün çeşitlendirilmesine giderek üretilen fındığın işlenmesi suretiyle ürün kalitesini ve çeşitliliğini artırmak ve damak zevkine yeni tatlar sunmak amacıyla; kabuklu fındık yanında, iç fındık, dilinmiş fındık, beyazlatılmış fındık, kavrulmuş fındık ürünlerini iç ve dış piyasada sunarken bunların yanında; fındık unu, fındık yağı, nut krem, nuga, fındık ezmesi, fındık püresi ve pralin mamullerimde büyük bir titizlikle pazarlamaktadır. Fiskobirliğin Fiskobirlik Efit A.Ş..”Fiskobirlik Sigorta Lmd. Şirketi, Ordu yağ sanayi AŞ ve Fiskomar AŞ. olmak üzere dört iştiraki bulunmaktadır Fakat ne var ki; Tarım satış kooperatiflerinin başarısında en önemli şartlardan biri olan ortakların disiplini ilkesi görüldüğü gibi Fiskobirlik ‘de uygulanmamaktadır. Bir kooperatifin başarısında geniş iş hacminin önemi büyüktür. Bu nedenle geniş bir bölgeye yayılmış binlerce ortağı olan büyük bir tarım satış kooperatifi kurma yoluna gidilebilir. Fakat, bu geniş ölçüdeki kooperatifin en önemli sakıncası ortakların kooperatifle ilişkisinin zayıflığı olabilmektedir. Ortaklar ürün tesliminde ve taahhüdünde disiplinsiz davranmalarının yanı sıra kooperatifin nasıl işlediği hakkında da bir fikre sahip olmadıkları gibi, işler iyi gitmediğinde bile onunla ilgilenmemektedirler. Bu durumda önemli kararlar ve tüm sorunlar kooperatifin maaşlı memurları ve bazı aktif yönetim kurulu üyeleri tarafından yerine getirilmeye çalışılmaktadır. Diğer Fisko- birlik ‘nin birim kooperatif sayısı 2013 yılı itibariyle 52 adet olup, her bir kooperatife 1.500 ile 15.000 arasında ortak düşmektedir. Birim kooperatiflerin olması gerekenden çok fazla sayıda ortağı bulunmaktadır. Burada uygulanması gereken yöntem ise, birim kooperatif sayısının çoğaltılması ve ortak sayısının gerekli miktardan fazla tutulmamasıdır. Böylece ortaklar birbirini tanıyıp, herhangi bir güçlük olmadan Genel Kurula katılabilirler Ayrıca, birim kooperatifler çok geniş bir coğrafya üzerindedir. Örneğin, her bir birim kooperatife bir çok köy ve belde bağlı bulunmaktadır Fiskobirlik bir an önce bu birim kooperatiflerin sayısını çoğaltmalı; bu durumda da her bir kooperatife düşen ortak sayısı da azaltılmış olacaktır. Fiskobirlik ‘in yukarıda ifade edilen idari sorunun yanı sıra pazarlama ve finansal sorunları da oldukça önemlidir. Fiskobirlik almış olduğu fındıkları pazarlayamamakta, dolayısıyla da stok yoluna gitmektedir. Bu durum Fiskobirlik ‘de stok maliyetlerinin aşırı derecede artmasının yanı sıra, stokların bozulmasına da sebep olmaktadır. Bu sorun Fiskobirlik ‘de nakit ihtiyacını doğurmakta, bu ihtiyacın sonucu olarak da Fiskobirlik kısa süreli nakit ihtiyaçlarını borçlanma yoluyla gidermeye çalışmaktadır. 5 TÜRKİYE’DE KOOPERATİF ORTAKLIĞINDA YABANCILARIN KATILIMI * Gülsen SARAY ** Küreselleşme sürecinde son on yılda büyük bir ivme kazanmış olan Türkiye küresel entegrasyon projeleri geliştirmekte ve küresel değişim sürecine uyum sağlamak için adımlar atmaktadır. Kooperatifçilik konusunun en temel unsurlarından biri olan katılımcılık kapsamında mikro düzeyde, bireyler analiz birimi olarak seçilmiştir. Bu araştırmanın sorusu araştırmacı tarafından şu şekilde belirlenmiştir: Dernekler Kanunu hükümlerine göre faaliyetlerine devam etmekte olan “Türk Kooperatifçilik Kurumu” Türk Vatandaşı olmayan şahıslar ile küreselleşme sürecinde hangi kıstaslarla, ne kadar entegre olabilir? Araştırma kapsamında kültürel, siyasal, sosyal ve hukuki boyutlar önem kazanmaktadır. Resmi web sitelerinin içerik metinleri aynen aktarılmıştır. veya ortak olmak için gereken yasal mevzuat çerçevesi çizilmiş ve soru- cevap şeklinde bilgilendirmeler yapılmıştır: Bir kooperatife nasıl ortak olabilirim? “Ortak olunmak istenen kooperatifin anasözleşmesinde kooperatife ortaklık için aranan nitelik ve şartlar düzenlenmiştir. Kooperatifin Anasözleşmesinde gösterilen nitelik ve şartları taşıyanların anasözleşmedeki tüm hükümlerin kabul edildiğini de belirten bir ortaklık başvurusunu kooperatifin yönetim kuruluna iletilmesi ve bu başvurunun yönetim kurulunca kabul edilmesi gerekecektir.” Tüzel kişiler kooperatife ortak olabilir mi? T.C. Gümrük ve Ticaret Bakanlığı Koopera- “Kooperatifler Kanununun 9’uncu maddetifçilik Genel Müdürlüğü resmi web sitesinsi uyarınca kamu ve özel hukuk tüzel kişide “Kooperatif Ortaklıkları ve Organları” leri amaçları bakımından ilgilendikleri koobaşlığında, Türkiye’de kooperatiflere üye peratiflerin kuruluşlarına yardımcı olabilir, * *Bu çalışma, http://koop.gtb.gov.tr ; http://www.mfa. önderlik edebilir ve ortak olabilirler. gov.tr/yabancilar-icin-rehber.tr.mfa; adlı web sitelerinden ve Merdan ÇALIŞKAN’ın (2010) internette erişilen makalesinden ve 2010 tarih/ 28444 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanmış olan, “2012-2016 Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı” metninden yararlanarak hazırlanmıştır. (Erişim 17.11.2013) ** Araştırmacı Yazar; B.Sc.-Cologne FH-University of Applied Sciences, Civil Engineering; M.A.-T.C. Atılım Universitesi,Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi; Ph.D. -T.C. Gazi Üniversitesi., S.B:E.’de doktora yapmaktadır. ([email protected]) 6 Bu çerçevede, Kooperatif Anasözleşmesinin ortaklık şartlarını düzenleyen ilgili maddesinde tüzel kişilerin bu kooperatife ortaklığını engelleyen “esnaf olunması” şartı gibi hükümler yok ise tüzel kişilerin ortaklığına mani bir durum yok demektir. Kooperatife ortak olmak isteyen tüzel ki- şiliğin anasözleşmesinin amaç ve faaliyet Müdürlüklerinde yapılacak tescil ile mümkonularında kooperatifin amaçlarına uy- kün olmaktadır. gun faaliyet konusunun da yer alması geYabancıların taşınmaz edinimindeki kanurekmektedir.” ni sınırlamalar: Yabancılar Kooperatife Ortak Olabilir mi? Yabancılar kanuni sınırlamalara uymak kaydıyla, Türkiye’de işyeri veya mesken olarak kullanmak üzere, taşınmaz satın “1163 sayılı Kooperatifler Kanununda ya- alabilirler. Ancak farklı şehirlerde de olsa, bancıların kooperatife ortaklığını engelle- yabancı bir kişinin Türkiye’de satın alabileceği taşınmazların toplam yüzölçümü 30 yen bir hükme yer verilmemiştir. hektarı geçemez. Kooperatif anasözleşmelerinde de yabancıların kooperatife ortak olmasını engel- ÇALIŞKAN (2010), kooperatifçiliğin ülkeleyen bir durum yok ise ülkemizde kurulu mizde yaygın uygulamaları bulunan Yapı kooperatiflerine yabacıların ortaklığı kokooperatiflere ortak olabilirler.” nusunda, 24/04/1969 tarihinde kabul ediT.C. Dış İşleri Bakanlığı’nın resmi web site- lerek 13195 sayılı resmi gazetede yayımsinde yabancı uyruklu gerçek şahısların ül- lanmış olan 1163 sayılı KOOPERATİFLER kemizde taşınmaz edinimi konusunda ha- KANUNU’nu şu şekilde yorumlamıştır: zırlanmış olan “Yabancılar İçin Türkiye’de Taşınmaz Satın Alma İşlemleri Rehberi” şu “Yapı kooperatiflerine yabacıların ortaklığı hususunda anasözleşmelerde özel bir açıklamaları yapmaktadır: düzenleme yoksa, yabancıların da ortak Hukuki temel : olması mümkündür. Ancak amacı ortakla2644 sayılı Tapu Kanunu’nun Mayıs ayında rına gayrimenkul edindirmek veya taşınyürürlüğe giren 6302 sayılı Kanun ile deği- maza bağlı bir hak sağlamak olduğundan, yabancıların bu hakkı edinebilme şartları şik 35. Maddesi uyarınca, yabancı uyruklu da araştırılmalıdır.” gerçek kişilerin ülkemizde taşınmaz edinmesinde karşılıklılık şartı aranması uygula- Yapı kooperatiflerinde ortaklık şartları: ması terk edilmiştir.( …) Bakanlıkça hazırlanan örnek ana sözleşmeSözleşmelerin resmi şekilde düzenlenme- lerin 9’uncu maddesinde, ortaklık şartları; si : Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı olmak veya Türkiye’de geçerli mevzuata göre, taşınmaz yabancı uyruklu olmakla birlikte 2644 sayımülkiyetinin devrini amaçlayan resmi söz- lı Tapu Kanunu veya yürürlükteki mevzuat leşmelerin mutlaka taşınmazın bulunduğu hükümlerine göre Türkiye’de gayrimenkul Tapu Sicil Müdürlüklerinde yapılması ge- edinmesine imkan sağlanmış kişilerden rekmektedir. Ayrıca, resmi satış öncesinde bulunmak, noter huzurunda “satış vaadi sözleşmesi” Medeni hakları kullanma ehliyetine sahip imzalanması da mümkündür. gerçek kişi veya 1163 sayılı Kooperatifler Satış sözleşmesi resmi şekilde yapılan ta- Kanununun 9 uncu maddesinde sayılan tüşınmazın mülkiyetinin kazanılması Tapu zel kişilerden olmak.” şeklinde sayılmıştır. 7 Dolayısıyla yabancı uyruklu gerçek ve tüzel kişilerin, yapı kooperatiflerine ortak olarak kabul edilebilmeleri için öncelikle Türkiye’de gayrimenkul edinebilmeleri hususunda mevzuatta hüküm bulunup bulunmadığı incelenmelidir. Kooperatifler Kanunu’nun 9’uncu maddesinde daha önce, ortak olabilecek tüzel kişiler tek tek sayıldığını belirten Çalışkan, 2004 yılında bu maddede yapılan değişiklikle, tüm kamu ve özel hukuk tüzel kişilerinin kooperatiflere ortak olabilmelerinin sağlanmış (5146 s. Kanun) olduğunu belirtmiştir. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından hazırlanmış bulunan “KOOPERATİF YÖNETİCİSİ EL KİTABI” söz konusu sorularla ilgili olarak şu açıklamaları içermektedir: Yabancı uyruklu kişiler kooperatife ortak olabilir mi? susta yabancı uyruklu kişilerin Türkiye’de taşınmaz mal edinmeleri hakkındaki hükümler saklıdır. Yabancı gerçek ve tüzel kişilerin Türkiye’de taşınmaz edinmeleri, Tapu Kanununun 35’inci Maddesinde düzenlenmiş, bu maddede 2005 yılı sonlarında yapılan ve 2006 yılı başında yürürlüğe giren değişiklikle, yabancı uyruklu gerçek kişiler ile yabancı ülkelerde bu ülkelerin kanunlarına göre kurulan tüzel kişiliğe sahip ticaret şirketlerinin Ülkemizde taşınmaz edinimlerine ilişkin yeni esaslar getirilmiştir. Buna göre, Yabancı uyruklu gerçek kişiler, karşılıklı olmak ve kanuni sınırlamalara uyulmak kaydıyla, Türkiye’de işyeri veya mesken olarak kullanmak üzere, uygulama imar planı veya mevzii imar planı içinde bu amaçlarla ayrılıp tescil edilen taşınmazları edinebilirler. Yabancı ülkelerde kendi ülkelerinin kanunlarına göre kurulan tüzel kişiliğe sahip ticaret şirketleri, ancak özel kanun hükümleri çerçevesinde taşınmaz mülkiyeti ve taşınmazlar üzerinde sınırlı ayni hak edinebilirler. Gerek Kooperatifler Kanunu ve gerekse Bakanlığımızca hazırlanan tip ana sözleşmelerde yabancı uyruklu kişilerin koope- Diğer yandan, yabancı uyruklu olup Türkiratif ortağı olmalarını engelleyen herhangi ye Cumhuriyeti vatandaşlığına geçmemiş bir hüküm bulunmamakla birlikte, bu hu- ortakların kooperatif yönetim ve denetim 8 kurulu üyeliğine seçilmeleri imkanı bulunmamaktadır (KK Md.56,65). çi Örgütlerinin Kurumsal Güçlendirilmesi Projesi (ÇRFO) projesi kapsamında 24-26 Aralık 2008 tarihleri arasında “Kooperatifçilik Politikaları ve Mevzuatı” ve “Kooperatiflerde Denetim ve Denetimin Sistemleştirilmesi” konularında geniş katılımlı olarak gerçekleştirilençalıştaylar; son olarak strateji belgesinin hazırlanması sırasında yapılan yirmiye yakın toplantıda, kooperatif üst kuruluşları, kamu kurum ve kuruluşları, sivil toplum kuruluşları, sendikalar, üniversiteler ile uluslararası kuruluşların (ILO, ICA) temsilcileri tarafından bildirilen katkı ve görüşlerin ve üretilen önermelerin derlemesi sonucunda elde edilmiştir. 2010 tarih/ 28444 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanmış olan, “2012-2016 Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı” Gümrük ve Ticaret Bakanlığı, Kooperatifçilik Genel Müdürlüğü tarafından açıklanmıştır. Bu Eylem Planından aynen aktarıldığında Grafik 2 de ortak sayılarına göre kooperatifleri dağılımı ve kooperatif türleri gösterilmiştir. Ülkemiz kooperatifçiliğinin genel karakteristiği, az ortaklı kooperatif yapısının hâkim olmasıdır. Örneğin; en fazla kooperatif sayısına sahip olan konut yapı kooperatiflerinde kooperatif başına düşen ortalama ortak sayısı 50’nin altındadır. 1163 sayılı Kooperatifler SWOT Analizinde Fırsatlar ve Tehditler şu Kanununda; kooperatiflerin üst örgütlen- şekilde sıralanmıştır. me hiyerarşisi; “kooperatif-birlik-merkez birliği-milli birlik” şeklinde öngörülmüşFırsatlar tür. Bugün itibariyle üst örgütlenmedeki bu yapı tamamlanmış durumdadır. Ancak, • Dünyada, pek çok toplumsal ve ekonokurulmuş olan bu örgütlere kooperatifle- mik sorunun çözümünde kooperatiflerin rin katılımı son derece yetersizdir. Genel sağladığı katkı ve faydanın giderek daha olarak Türkiye’de kooperatiflerin üst ör- yaygın biçimde algılanması, gütlere katılım oranı yüzde 25 civarındadır. • Kooperatiflerin, üçüncü sistem yaklaşımı çerçevesinde, devlet ve özel sektör Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem alanı dışında hizmet üretme ve istihdam Planında yer alan Ülke kooperatifçiliğine ilişkin yapılmış olan SWOT Analizi, iç ve dış yaratma potansiyeli, etkenler dikkate alınarak, tehditlerin etkisini en aza indirecek şekilde gerekli önlemleri almak ve bu doğrultuda yeni stratejiler geliştirmek için kullanılmıştır. Bu analiz: GTB-GTHB- 2008 “Kooperatifçilik Sektörünün Yasal Çerçevesinin Yeniden Düzenlenmesine ilişkin Düzenleyici Etki Analizi Raporu Çalışması” süreci ile bu süreçte yürütülen birçok kişi ve kurumla yapılan anket sonuçlarını yansıtan “Kooperatifçilik Sektörü Anketi”; 1163 sayılı Kooperatifler Kanunu değişiklik çalışması kapsamında alınan kurum ve kuruluşların görüşleri; Çift- • AB ve diğer uluslararası kuruluşların kooperatifler yolu ile kalkınma modeline duydukları ilginin artarak devam etmesi ve proje bazında kaynak sağlaması, • Son yıllarda uluslararası alanda birim kooperatifler arasında işbirliğinin artması, • Toplumun eğitim düzeyinin yükselmesinin “bilinçli ve sağlıklı” kooperatifleşmeye kazandıracağı ivme, • Üretim, haberleşme ve bilişim teknolojilerinin giderek gelişmesi. 9 Tehditler • Kooperatiflere yönelik devlet desteklerinin giderek azalması, ilgili Bakanlıklar dışında kalan kamu kurumlarında kooperatifçiliğin gelişimi ile ilgili yapılan çalışmaların yetersizliği veya bu konulara arzu edilen ölçüde ilgi gösterilmemesi, “2012-2016 Türkiye Kooperatifçilik Stratejisi ve Eylem Planı” öncelikli sorun alanları için stratejik hedefler koymuştur. • Bazı alanlarda kooperatiflere tanınan avantajların, değişik faktörlerin etkisiyle ortadan kaldırılmasına yönelik çalışmalar, Kamu Hizmet Sunumu ve Kooperatifçiliğe Elverişli Bir Ortam Oluşturulması Konusunda Yaşanan Aksaklıkları gidermek için -Kamu Teşkilatlanması ve Kooperatiflere Hizmet Sunum Biçimi ve bunun yanı sıra -Örgütlenme Kapasitesi ve Kooperatifler Arası İşbirliği Olanaklarının Artırılması stratejik hedef olarak ele alınmıştır. • Sivil toplum kuruluşlarının (sendikalar, meslek odaları, tüketici dernekleri vb.) kooperatifçiliğe olan ilgisinin giderek azalması, SWOT analizinde Çok uluslu şirketlerin kooperatiflerin “yerel” düzeydeki üstünlüklerinin ve ayrıcalıklı durumları bir tehdit olarak algılanmaktadır. • Şirket birleşmeleri yolu ile yaratılan ekonomik ölçek büyüklüğünün kooperatiflerin rekabet gücünü ve pazar paylarını olumsuz yönde etkilemesi, Raporda ayrıca belirtilen küresel ve ekonomik riskler kapsamında bu makalenin araştırma sorusuna dönersek “Türkiye’de Kooperatif Ortaklığında Yabancıların Katılımı” konusunun kültürel, sosyal siyasi ve ekonomik boyutlarının yanı sıra mevzuat çerçeveleri ve yasal boyutlarının uluslararası ilişkiler ve uluslararası hukuk çerçevesinde daha derin incelenmesi gerekmektedir. • Çok uluslu şirketlerin kooperatiflerin “yerel” düzeydeki üstünlükleri ve ayrıcalıklı durumları için bir tehdit oluşturmaları, • Artan küresel ve ekonomik riskler. 10 İŞLETMELERİN KRİZ YÖNETİM SÜRECİNDE ETKİNLİK ARAYIŞLARI (II) M. Akif ÖZER * Çalışmamızın bir önceki bölümünde işletmelerde kriz yönetimi sürecini ana hatları ile ele almıştık. Bu kapsamda kriz öncesi dönemi, kriz dönemini ayrıntılı bir şekilde incelemiştik. Kriz döneminde işletmelerin nasıl hareket etmeleri gerektiğini vurgulamıştık. (Tutar, 2004:19). Bundan dolayı işletmeler krizlerin olumsuz sonuçlarıyla karşı karşıya kalmamak için, krizden kaçınma yöntemleri uygularlar. Krizden kaçmak için hazırlanan planların ilk aşaması strateji belirlemektir. Kriz derecesi, örgülerin uzun dönemli stratejik planÇalışmamızın bu bölümünde ise kriz dö- lama düzeyi ve kalitesiyle ters orantılıdır. nemlerinde işletmelerin krizden nasıl ka- Ardından ana hedeflere ulaşmada önemli çabilecekleri ya da karşı karşıya kaldıkları olan kilit isimler, hedefin niteliğine göre ikrizden nasıl korunabileceklerini belirle- sim bazında belirlenir. Daha sonra, ana hemeye çalışacağız. Bu kapsamda kriz yöne- deflere ulaşmada son derece önemli olan timi uygulamalarına değineceğiz. Son kı- kritik olay niteliğindeki noktalar belirlenir. sımda da işletmeler için hayati öneme haiz Bu konular, ana hedeflere ulaşma yönünolan kriz yönetimi stratejilerini ve teknikle- den basamak oluşturacak, başarılırsa ana rini ele alacağız. hedeflere devam edilecek niteliğindeki konular olmalıdır. Kritik olayların her biri için Krizden Kaçma ve Korunma başarı göstergesi olabilecek limitler geliştirilir (Tutar, 2004:75). Kriz dönemlerinde en çok boşluk yaratan, hatta işletme yönetimini gerilim içine iten İşletmeler bu süreçte kriz faktörlerinin ethusus, olan veya olması muhtemel olayla- kilerini azaltmak için şu temel unsurları yerın belirsizliği ve bu belirsizliğin gecikmek- rine getirmelidirler (Tüz, 2004:60): sizin bir şeyler yapmayı zorunlu kılmasıdır. Kriz dönemlerinde plansız değişim, önce- • Kaynak edinimi: İşletmeler, kilit ve deden tahmin edilemediği ve çabuk hareket ğerli kaynakları örgütsel faaliyete girdi olaetmeyi gerektirdiği için amaçlar çeşitlenir. rak sunabildikleri sürece rekabette başarılı Daha önce başarıya götüren faaliyetle- olabilirler. rin yeni durumda değişmesi gerekebilir. • Etkinlik: Değişim sürecinde işletmeler, Krizler, işletmelerin önceki değerlerini, çıktılara girdilerin oranını en avantajlı şekilbelirlenmiş temel amaçlarını ve iş görme de korumak için çaba göstermelidir. usullerini tehdit eder ve yeni duruma göre işletmenin tüm yapı ve süreçlerinde yeni- • Üretim/Çıktı: İşletmesel sistemler mal den yapılanma faaliyetlerini gerekli kılar veya hizmet teslimatı, istikrarlı ve aksaksız yerine getirme kapasitesine sahip olmalı* Doç. Dr. Gazi Ün. İİBF Kamu Yönetimi Böl. ([email protected]) dırlar. 11 • Gerçekçi koordinasyon: İşletmenin çeşitli faaliyetleri, temel amaçlarıyla bütünleşmiş ve koordine edilmiş olmalıdır. mak, belirlenecek amaçlarla bu ihtiyaç ve değerleri göz önüne almak gerekir. İşletmenin nereye gittiğini bilmek, yönetimin temel süreç ve fonksiyonlarında bilgi ve • İşletmesel yenilenme ve adaptasyon: değerleri paylaşmak, yönetimin felsefesini Zaman zaman bazı kaynakların yenilenmekavramak, krizden korunmak konusunda si, gelecekte işletmenin net değer artışını atılması gereken önemli adımlardır (Tutar, sağlayacak faaliyetler için yatırıma dönüş2004:76). Bu süreçte ayrıca aşağıdaki faatürülmesi gerekir. Yenilenme olmazsa, paliyetlerin işletme üst yönetimince titizlikle zardaki dalgalanmalar tehlike oluşturur. uygulanması gerekir: • Uygunluk: İşletmeler çeşitli çevresel • Sürekli iç ve dış çevre analizi: Sistemafaktörlerle uyumlu hareket etmek zoruntik bir şekilde çevre analizi yapan işletmedadırlar. Sosyal normlardan, ahlaki değerler, bu fonksiyonun önemini anlamayanlalerden, yasalardan ve düzenlemelerden ra oranla daha etkin ve verimlidirler. Çünkü uzak kalmak, kriz için zemin hazırlar. çevresel analizler, stratejist ve planlamacı• Denge: İşletme çalışanları, ortakları ve lara fırsatları önceden öğrenme ve uygun tüketicileri tatmin edecek şekilde faaliyet- strateji seçme ve politika belirleme olanağı lerini dengelemek ve düzenlemek duru- sağlar. Ayrıca işletmeler bu faaliyetleri sayesinde bir erken uyarı sistemi geliştirerek, mundadırlar. tehlikeleri zamanında önleyecek veya erİşletmeler krizden kaçma yöntemleri uygu- ken uyarı sistemlerinden elde edilen verilarken, aynı zamanda karşı karşıya kalınan ler sayesinde korku ve kayıp krizlerini fırsat krizlere karşı, krizden korunma stratejileri krizlerine dönüştürmek için strateji ve pogeliştirirler. Her şeyden önce, işletmenin litikalar geliştirebileceklerdir. ihtiyaçlarını ve yönetimin değerlerini tanımlamak, belirlenecek amaçlarla bu ihti- • Ekonomik çevre faktörlerinin analizi: yaç ve değerleri göz önüne almak gerekir. Bu faktörler analiz edilirken, milli gelirin İşletmenin nereye gittiğini bilmek, yöneti- yapısı, ekonomik büyüme ve yatırımlar, min temel süreç ve fonksiyonlarında bilgi enflasyonist ya da deflasyonist eğilimler, ve değerleri paylaşmak, yönetimin felsefe- istihdam ve işsizlik oranları, ekonominin sini kavramak, krizden korunmak konusun- gelişme devresi, hükümetin ekonomik da atılması gereken adımların başında gelir politikaları, fiyatların genel seviyesi ve değişiklikler, fon ve kaynak kullanımları, dış (Tutar, 2004:76). ticaret ve ödemeler dengesi, makro ve Krizden korunma stratejileri; kriz dönemin- mikro ekonomik göstergeler dikkatle incede ortaya çıkan zararları önlemek amacıy- lenmelidir. la, işletmenin birimlerini ve çevresini, bozulmanın ortaya çıkaracağı zararın etkile- • Hukuki ve politik çevre faktörlerinin rinden korumaya dönük faaliyetleri içerir. analizi: Bir ülkenin siyasi yapısı ile ekonoBu stratejiler; arzu edilmeyen durumların minin işleyişi kuralları arasında doğrudan olumsuz etkilerini hafifletme veya kaçın- bir ilişki vardır. Toplumda ekonomik örgütma yöntemlerini kapsar. Krizden korunmak lenme biçimleri, siyasal ve politik yapıya için her şeyden önce, işletmenin ihtiyaç- uymalıdır. Devletin, ekonomik faaliyetleri larını ve yönetimin değerlerini tanımla- içinde yer alıp almaması veya ekonomik 12 olaylara müdahale biçim ve yoğunluğu, işletmelerin çalışmalarını doğrudan etkileyen faktörlerdir. • Teknolojik çevre faktörlerinin analizi: Değişimin en hızlı yaşandığı alan olan teknolojik faktörlerin analizi, yeni üretim yöntem ve kalıplarını yakından takip etmeyi zorunlu kılmaktadır. Söz konusu koşullara uyum sağlayamayan işletmeler, teknolojik çevre koşullarına uygun olmayan yapı ve süreçlerle çalışmak durumunda kalırlar. Bu durum onların krizi önleme ve krizi yönetme sürecinde başarısız olmalarına yol açar. • Beklenmeyen gelişmeler için esnek planlama: Normal şartlarda gelecek belirsizdir. Belirsiz geleceği tümümle planlamaya kalkmak, planlamanın ruhuna aykırıdır. Kriz gibi belirsizliklerin yoğun olarak yaşandığı ortamlarda planlar ne kadar kapsamlı ve uzun süreli olursa, planın kendisinden beklenen yararı karşılama oranı, o ölçüde azalır. Belirsiz ortamlarda ancak, belirli kriterlerden hareket edilerek, plan süresine göre yaklaşık ne tür gelişmelerin olacağı tahmin edilmelidir. • Kriz ve değişime uyum mekanizmaları: Değişen şartların ve kriz dönemlerinin temel sorunu, önceden belirlenmiş plan ve yöntemleri geçersiz kılmasıdır. Bu durum yöneticileri, olaylardan hareketle anlık stratejiler geliştirmeye zorlar. Bu zorunluluk, yetki karmaşası, yeni kaynak ve yeteneklere gerek duyulması ve çalışanlar arasında gerilimin artması gibi sorunları ortaya çıkarır (Tutar, 2004:77-84). Kriz öncesi ve sonrası işletmeler açısından genellikle kaotik anlardır. Böyle durumlarda işler birbirine karışır ve düzen geçici olarak alt üst olur. Yönetime en çok böyle durumlarda ihtiyaç duyulur ve liderlik, otoriteyi yerinde kullanabilme, iletişim gibi yönetsel beceriler, böyle durumlarda gerçek anlamına kavuşur. Kaotik sistemlerde, küçük değişiklikler, öngörülemeyen büyük değişikliklere yol açarken, kimi zaman da büyük değişiklikler küçük ya da etkisiz değişmeye yol açabilmektedir. Kaos teorisi, sistemlerin düz çizgisel ilerleyen denge durumunda olmadığını, buna karşılık, denge durumu, dengeye yakın durum ve kaos durumu olmak üzere üç durumdan geçtiklerini belirtmektedir. Kaos, düzenin parçalanması ya da dağılması sonucunda da oluşabilir. İşletmeler bu aşamalı süreçte krizle karşılaşmaktadırlar. Daha önce de belirttiğimiz gibi krizler daha çok negatif sonuçlar doğuran, önemli ve tahmin edilemeyen olaylardır. Bu olay ve sonuç, işletmede çalışanlara ürünlere, finansal duruma ve işletme imajına önemli derecede zarar verebilir. Sorunlar, sınırlı zaman çerçevesi içinde, dikkat çekmeden ve işletmede insan kaynakları azalması gerektirmeden sürerler. Bunun tersine krizin büyüklüğü ve şiddetini kavramak önemli zaman alabilir (Tutar, 2004:14). Krizleri iyi yöneten işletmeler, kriz çıkmadan krize yönelik karar vermiş ve ilkeler oluşturmuş işletmelerdir. Kriz döneminde ise krizden kaçma ve korunma stratejilerini başarılı bir şekilde uygularlar. İşletmeler bu süreçte karşılaştıkları krizi dondurma yeteneğine de sahip olabilmektedirler. Bu aşamada; birinci olarak bütün zamanını krizi dondurmak için çalışan bir ekip oluşturulmalıdır. İkinci olarak kamuoyuna açıklama yapmak üzere bir sözcü seçilmeli, sonra da işletmenin dayanaklarını, müşterilerin, ortakların, çalışanları ve sosyal çevrenin sadece medyadan alacakları enformasyonla yetinmelerine izin verilmemelidir. İşletme özel bilgilere ihtiyacı olanların taleplerini karşılamalıdır. Son olarak da kriz ekibinde şeytanın avukatı özelliğinde bir kişi bulun13 gerekli önlemlerin alınması ve bunların uygulanmasıdır. İşletmede çalışanların genel eğilimi, rutin çalışmalara devam edilmeKriz Yönetimi Uygulaması si, alışılagelmiş yöntemlerin uygulanması şeklindedir. Kriz döneminde, alışılagelmiş Kriz yönetimi ve uygulaması ile ilgili çok yöntemlerden farklı uygulamalar yapılacafarklı kaynaklarda çok farklı görüşler öne ğının işletme çalışanlarına benimsetilmesi sürülmektedir. Kriz dönemlerinde yöne- ve bunun bir normal davranış biçimi haline ticilerin, özellikle de kamu yöneticilerinin getirilmesi hedeflenmektedir. geleneksel yönetim uygulamalarının dışına çıkmak istememelerinden dolayı, bazı Paradigmatik aşama: Krizin boyutuna ve sorunların yaşandığı görülmektedir. Özel- özelliğine göre yöntemler ve önlemler gelikle kamu yöneticilerinin statükocu özel- liştirilmesi, bu yöntemlerin uygulama alanliklerinden dolayı, olağandışı durumların, larına uygunluğunun değerlendirilerek, olağandışı uygulama gerektirmesinden uygulamaya konulması amaçlanmaktadır. rahatsızlık duymaları ve tür uygulamalara Burada, daha önce uygulanan ve olumlu direnmeleri, bir refleks olarak ortaya çıka- sonuç veren önlemler üzerinde durulması bilir. Bu bakımdan, krizin ortaya çıkmasıyla ve yeni gelişmelere en uygun alternatif önbirlikte, nasıl bir uygulama yapılması ge- lemlerin geliştirilmesi gerekmektedir. rektiği, hangi yöntemlerin, nasıl uygulanSistemik aşama: Kriz dönemlerinde örgütmasının daha olumlu sonuç vereceğinin sel yapıda, örgütlenme biçiminde, hedefönceden ortaya konulmasının önemi çok lerde, mal veya hizmet üretimi politikabüyüktür. larında, örgütsel küçülme veya personel Kriz yönetimi uygulamalarında dikkat edil- sayılarının azaltılmasında nasıl bir yöntem mesi gereken diğer bir unsur da, ekip çalış- izleneceğinin ortaya konulması gerekir. İşmasına gereken önemin verilmesidir. Ekip letme sistemini yakından ilgilendiren bu açalışması için, çalışanların bazı konularda şama, kriz döneminin en etkili sonuç veren eğitilmiş olmaları ve ekip çalışmasının ya- aşaması olarak değerlendirilebilir (Aykaç, rarlarına inanmaları gerekir. Kriz yöneti- 2001: 11-12). minde başarılı olmanın ön koşullarından Kriz yönetimi uygulamalarının önemli bir birisinin de ekip çalışmasına yatkınlıktır adımı da krize yönelik kadroları oluştur(Aykaç, 2001: 11). mak, ekibi hazırlamak ve gerekli eğitimleri Kriz dönemlerinde yapılacak uygulamala- almalarını sağlamaktır. Bu süreçte yapıların başarılı sonuç vermesi için, nasıl bir yol cakları da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz: izlenmesi gerektiği konusunda pek çok gö• Kadro oluşturulması: Kriz aşamasında rüş öne sürülmüştür. Bunlar arasında, kriz işletme için en önemli kaynak, insan kayyönetiminde üç aşamalı bir uygulamanın nağıdır. İnsan faktörü etkili seçilip kullaolumlu sonuç vereceği belirtilmektedir: nılabildiği ölçüde kriz süreci başarıyla soDavranışsal aşama: Bu aşamanın temel nuçlanabilecektir. Aksi takdirde işletmenin özelliği, işletmelerde alışılmış uygulama- çöküşü hızlanacaktır. Bu nedenle kadro lardan ve yöntemlerden farklı olarak dav- yapısı son derece önemlidir. Kadro oluşturanma yeteneğinin gösterilebilmesi için rulurken, işletmenin stratejisiyle ve stratemalı ve bu kişi gerektiğinde açık sözlülükle ve yüreklilikle gerçek durumu ortaya koy 14 jik ihtiyaçlarıyla tam olarak bütünleşen bir yapı hazırlamaya özen gösterilmelidir. ortaya koyduğu yapı ile kriz önceki öngörülerin başarılı bir şekilde ortaya konmasının gerekliliğidir. Eğer kriz öngörüsünde bulu• Kriz ekibinin hazırlanması: Kriz ekibi, nanların başarısı yüksek olursa, o oranda kriz yönetimini ve kontrolünü yürütecek ki- da kriz yönetiminin başarısı da artacaktır şilerdir. Kriz ekibinin en önemli rolü, krizin (Hart ve Rosenthal, 1993:4). meydana gelmesini mümkün olduğu kadar önlemektir. Kriz olduğunda ise ilk aşamada Kriz yönetimi sürecinde krizin etkilerinin riski minimize etmek, ikinci aşamada işlet- giderilmesi için, hangi önlemlerin alınacame imajına yönelik zararı azaltmak, üçün- ğının belirlenmesi ve bu önlemlerin uygucü aşamada ise işletme kültürünü olumlu lamaya hızlı bir biçimde konulması gerekmektedir. Kriz dönemlerinde önlem alınyönde değiştirmeye çaba göstermektir. ması aşaması, krize hazırlıklı olma derecesi • Kriz durumunda uygulanacak eğitim ile yakından ilgilidir. Krize daha önceden yöntemleri: Kriz şartlarında başarı sağla- hazırlıklı olunduğu taktirde kriz dönemlemak, işletme üyelerinin desteği ve ekip rinde alınacak önlemlerin isabet derecesiolarak hareket edebilme becerileri ile kriz ni artıracaktır (Aykaç, 2001: 12-13). ekibinin yeteneğine bağlıdır. Kriz bir değişimdir ve ilk aşamada önemli olan işletme Bu süreçte uygulanacak stratejiler ve teküyelerini bu değişime hazırlamaktır. Bu nikler de krize hazırlıklı olmak kadar önemhazırlama faaliyeti personele krizin neden- lidir. İşletme üst yönetiminin uygulayacağı lerini, ne tür davranışlarla hangi sonucu kriz yönetimi stratejisi; geniş kapsamlı bir ulaşılacağını ve ekip olarak hareket etme- kriz için hazırlıklı olmayı hedeflemeli, kriz nin önemini açıklayarak onları düşünsel ol- yönetiminin aşamalarına dikkat etmeli. gunluğa kavuşturmak şeklinde sağlanabilir. kültürel, beşeri, örgütsel ve teknik fakİkinci aşamada krizle yakından ilgili olabi- törleri göz önünde bulundurmalı ve ilgili lecek kişiler krize karşı hazırlanmalıdır. Bu grupları bir arada tutmayı başarabilmelidir kişilerin eğitimi için tartışma ve uygula- (Tutar, 2004:93). malı grup eğitimi yöntemleri kullanılabilir. Söz konusu stratejiler oluşturulurken geAyrıca dünyadaki değişmelere, bunların liştirilecek yaklaşımda, potansiyel krizlerin ekonomik ve politik etkilerine yönelik çe- belirlenme öncelikli olmalıdır. İşletme için şitli olası kriz senaryolarının üretildiği, karşı kritik bir hal almaya başlayan durumlar, stratejilerin geliştirildiği, tartışıldığı ve de- işletmeyi önceden etkilemiş ve yeniden ğerlendirildiği senaryo yönteminden ya- etkileyebilecek kriz vakaları ile rakipler ve rarlanılabilir (Tüz, 2004:62-70). benzeri konuda ortaya çıkan krizler, bu kapsamda ele alınabilir (Çöklü, 2000:269). Potansiyel krizler, işletmeler açısından her zaman en öncelikli tedbir alınması gereken krizlerdir. Türü ne olursa olsun, kriz Kriz yönetimi içerisinde yer alan işletmeler, mutlaka krizin beklendiği zamanda patlak karar vericiler ve gruplar, kriz durumların- vermez. Her zaman ortaya çıkma ihtimalini daki algılanmalarındaki farklılıklara göre içinde barındırır (Ülger, 2003:289). Bu nefarklı yönetim stratejisi ve teknikleri uygu- denle daha önce bir kriz planı hazırlanmalarlar. Ancak hepsinin de ortak yönü, krizin sı, planın sık sık güncellenmesi ve süreçte Kriz Yönetimi Stratejileri ve Teknikleri 15 görev alacaklara kadar ayrıntılarının belirlenmesi gerekir. niklerin etkinliğinin artırılması (ReadinessOnset Management), Kriz dönemlerinde işletme yöneticilerinin panik içinde olmaları nedeniyle aldıkları kararlarda isabet katsayısı düşük olabilir. Bu durum ayrı bir sorun oluşturur. Aynı biçimde çalışanlar arasında endişe yaygınlaşır ve kararlara esas olmamakla birlikte dedikodu ortamı genişleyip büyür. Formel haberleşmenin azalması nedeniyle de işletmede verimliliği olumsuz etkileyecek haberleşme türleri işletmeyi özellikle alt düzeyleri kaplar (Kazancı, 1999:281). Kriz yönetimi kapsamında geliştirilecek stratejilerde bu duruma da ayrı önem gösterilmelidir. • Krize neden olan olayın etkilerine karşı verilecek cevabın detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management) • Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar yerine konulması (Recovery Management). Yukarda belirtilen faaliyetler, literatürde 4R (Reduction - Azaltma, Readiness-Hazır olma, Response - Cevap verme ve Recovery - Tedavi) modeli olarak kuramlaştırılmıştır. Bu modelin en önemli unsuru, geleneksel kriz yönetimi modelinin (dürtü-tepki moEtkin bir işletme stratejisi, fırsat ve risklerin deli) terk edilerek, risk değerlendirmesi başarılı bir şekilde yönetilmesi sayesinde ve yönetimi modeline geçilmesidir. Bu dögeliştirilebilir. Fırsat ve risklerden başarılı nüşüm ile modele daha dinamik bir nitebir biçimde yararlanma, örgütsel kaynak- lik kazandırılarak, risk yönetimi teknikleri ların sağlanması düzeyine bağlıdır. Potan- uygulanmaya başlamıştır. Risk yönetiminin siyel kriz karşısında, işletmeler entelektüel öncesinde ise risk değerlendirmesi yapılkapasite, mali ve insan kaynakları bakımın- maktadır (Cener, 2007:6). dan eşit şartlara sahip değildirler. İşletme- Bunun yanında diğer bir kriz yönetimi moler söz konusu kapasiteleri itibarıyla ne deli de CAPER (Containment - Önleme, kadar gelişmiş ise, krize karşı duyarlılıkları kontrol altına alma, Assessment - Değerda o oranda artacaktır. Burada strateji o- lendirme, Planning - Planlama, Execution luşturmanın yararı, geleceğin getirecekleri - Yürütme ve Reorganization and Review karşısında etkisiz kalmak yerine, proaktif –Yeniden yapılanma ve gözden geçirme) bir tutumla, onu bu günden öngörerek, modeli olarak bilinmektedir. Çalışmanın arzu edilen biçimde işletmenin kendi gele- kapsamı açısından bu modellerin ayrıntısıceğine sahip olmasıdır. Bunu başarmak da na girmiyoruz. ancak etkin bir yönetim anlayışıyla olabilir Kriz yönetiminde yukarıdaki modeller uy(Tutar, 2004:93). gulanırken üç temel faaliyetten ödün veKriz yönetiminde uygulanan stratejiler rilmemesi gerekmektedir. Bunlardan plandört başlık altında toplanabilir: lama kapsamında; krizi önlemek, etkisini • Kriz nedeni olabilecek unsurların, kriz azaltmak ve engellemek için çaba harcanboyutunun ve etkilerinin önceden biline- ması, kriz öncesi göstergelerin gözlenmerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldı- si, kriz planı ile stratejik planların birleştirilmesi, kriz yönetimi takımı oluşturulması rılmaları (Reduction), ve desteklenmesi, simülasyon ve eğitim • Krizin başlangıcında uygulanacak tek- çalışmaları yapılması, yedekleme sistemle16 ri geliştirilmesi gerekmektedir. Faaliyetler kapsamında kriz çıktığında ne yapılacağına karar verilmesi, herkese açık ve yakın olunması, iletişimin ve karar vermenin merkezileştirilmesi, işletmeye sözcü seçilmesi, dürüst ve samimi olunması ve sorunların çözüleceğine diğerlerinin inandırılması gerekmektedir. Diğer bir temel faaliyet olan öğrenme aşamasında ise; yeni kriz yönetimi taktikleri geliştirebilmek için kriz sonrası ne yapılacağı, kriz sonrası olanların resmileştirilmesi ve kalıcı hale getirilmesi, işletmenin kendisine doğru olanı mı yanlış olanı mı yaptık sorusunu sorması, eleştiri yapması ve simülasyonlar aracılığı ile öğrenmeyi geliştirmesi gerekmektedir (Johnston ve Stepanovich, 2001:1249). mekte ve geleceğin güçlerinin ve sonuçlarının neler olabileceği hakkında bir çerçeve çizmektedir. Yöntemin amacı, krizleri önlemek ve işletmenin itibarını korumak olarak görülmektedir. Konuların proaktif olarak yönetimi, hedef kitlelerin zihninde işletmenin pozitif, eşsiz ve dikkati çeken bir işletme olarak algılanmasına yardım ederek örgütsel itibarı güçlendirmeye hizmet etmektedir (Ural, 2003:388). Bu açıklamalardan sonra işletmeler tarafından kriz öncesinde ve kriz anında uygulanabilecek başlıca yönetim tekniklerini şu şekilde belirtebiliriz (Aktan, 2007:5-6): • Swot analizi: Swot analizi, kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirmesi yapılması demektir. Kriz dönemlerinde Geleneksel dönemlerin aksine, çevrenin önce iç durum analizi yapılarak işletmenin uzun süre aynı kalmaması ve hızlı bir de- güçlü ve zayıf yönleri; daha sonra da dış ğişim sürecinin yaşanması, işletmeleri yeni durum analizi yapılarak işletmenin rakiplestratejiler geliştirmeye zorlamaktadır (Tu- ri karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar tar, 2004:92). Yukarıda belirtilen strateji ve tehditler tespit edilmeye çalışılmalıdır. modeli ve tekniklerini kullanan işletmeler, • Portföy analizleri: İşletmede strateji zamanla kendi buldukları çözümler paraletespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy linde yeni teknik ve uygulamalar da yapaanalizleri genellikle matrisler ile yapılır. bilmektedirler. Kriz öncesinde ve krizin devam ettiği süSon yıllarda bazı işletmeler, kriz yönetimi reçte yararlanılabilecek portföy analizleri; sürecinde konu yönetimi adı verilen yeni McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, bir teknik ve uygulamadan da yararlanma- büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam ya başlamışlardır. Konu yönetimi, riskleri analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matve fırsatları hedef kitlelerden önce fark risi olarak belirtilebilir. Bu yöntemlerin ayetmek ve tanımlamak üzerine odaklanmış rıntısına girmiyoruz. bir anlayıştır. Aynı zamanda fırsatları yaka• Q-Sort analizi: Strateji seçiminde alterlamak veya risklerin etkileri işletmeyi ve natifler arasındaki öncelikleri belirlemek itibarını etkilemeden önce ortadan kaldıriçin kullanılan bir tekniktir. Q- Sort analizinma kapasitesine sahip olmakla ilgilidir. Kode en fazla ve en az önem taşıyan konulanu yönetimi çoklu bir disiplindir. Stratejik rın bir değerlendirilmesi yapılarak öncelik planlamayı, yatırımcı ilişkilerini, toplumsal sıralaması tespit edilmeye çalışılır. ilişkileri, hedef kitlelerle ilişkileri ve pazarlamayı içermektedir. Konu yönetimi, hedef • Senaryo analizi: Senaryolar, gelecekte kitlelerin değişen beklentileri ve ilgileri ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Sehakkında bilgi toplama işine disiplin getir- naryo analizi, stratejik yönetimde senaryo 17 yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan bir tekniktir. Özellikle kriz öncesinde yararlanılabilecek bir tekniktir. • Vizyon ve misyon bildirileri: Vizyon bildirisi örgütsel amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı dokümandır. Misyon bildirisi ise işletmenin varlık nedenini ve değerleri içeren yazılı bir belgedir. Vizyon ve misyon bildirileri krizlere karşı daha güçlü bir işletme kültürü oluşturmak için önem taşımaktadır. • Arama konferansı: İşletmede ortak akıl oluşturmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferanslarında beyin fırtınası adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yardımıyla ortak görüşler üzerinde konsensüse ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda işletme çalışanı bir araya gelirler. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Sonra grup çalışmaları bir araya getirilerek tartışılır ve nihai bir çözüm üzerinde uzlaşmaya çalışılır. • Delphi tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği, işletmede bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere ve sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm görüş ve öneriler sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncaya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder. • Nominal grup tekniği: Grup üyelerinin 18 bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı grup üyelerinin bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler aramasıdır. Delphi tekniğinde yüz yüze görüşmeler yapılmaz. • Açık grup tartışmaları: İşletmede belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelinerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir. Yoğun iş temposunda çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek örgütsel sorunları ve çözüm yollarını tartışırlar. • Kalite çemberleri: Toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir problem çözme yöntemidir. Burada işletmede kalitenin planlanması, geliştirilmesi, uygulanması ve denetiminden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve ortak akıl oluşturmaya çalışırlar. Sonuç Yerine İşletmelerde kriz yönetimi uygulamalarının somut sonuçları kriz sonrası dönemde ortaya çıkar. Bu dönemi, krizin örgütsel ve yönetsel sonuçları şekillendirir. İşletmeler, kriz sonrası dönemde, krizlerin sonuçlarına göre tedbirler alıp, olumsuzlukları azaltmak için uğraşmalıdırlar. Krizler daha çok negatif sonuçlar doğuran, önemli ve tahmin edilemeyen olaylardır. Bu olay ve sonuç, işletmede çalışanlara ürünlere, finansal duruma ve işletme imajına önemli derecede zarar verebilir. Sorunlar, sınırlı zaman çerçevesi içinde, dikkat çekmeden ve işletmede insan kaynakları azalması gerektirmeden sürerler. Bunun tersine krizin büyüklüğü ve şiddetini kavramak önemli zaman alabilir (Tutar, 2004:19). Krizin derin etkileri, kriz sonrası dönemde mutlaka yüz üstüne çıkar. İşletmelerin krizin olumsuzluklarına karşı etkin tedbirler alabilmeleri için, söz konusu olumsuzlukları iyi analiz etmeleri, krizin örgütsel ve yönetsel sonuçlarını net bir şekilde görebilmelilerine bağlıdır. varsa, merkezi bir yönetim yaklaşımı yararlı olabilir. *Krizin yönetsel sonuçları: Krizin örgütsel sonuçları kadar yönetsel sonuçları da örgütsel verimliliği doğrudan etkiler ve işletme yönetimini olumsuz etkiler. Bundan dolayı işletme üst yönetimleri aşağıda be*Krizin örgütsel sonuçları: İşletmelerin lirtilen krizin yönetsel sonuçlarını iyi analiz merkezileşmesi ve bürokratik içerik kazan- etmelidir: ması bir arada olmaktadır. İşletmeleri krize • Kararların niteliğinin bozulması: Kriz dögötüren sürecin önemli etmenleri, anlamnemlerinde çalışanların karar alma, analiz sız ve işlevsiz bürokrasi ve merkezileşme yapma ve tahmin etme gibi süreçlerde raeğilimidir. Şimdi bu unsurları kısaca özetlehatsızlıklar ortaya çıkar. Hesap hataları, dayelim (Tutar, 2004:55): ha az fikir üzerinde durma ve belirli sorun• Kriz ve bürokrasi: İşletmelerde karar lar üzerinde yoğunlaşma gözlenir. Şiddetli alma mekanizmalarının merkezde top- krizler yöneticileri daha önemli ama daha lanması ve işletmenin güç ve yetkilerinin, az muhtemel kararlar almaya yöneltir. Öişletmeye bağlı birimler tarafından payla- zellikle krizlere cevap vermede muhtemel şılmaması durumu onları merkezileştirir. başarısızlığın sorumluluğunu dağıtmak ve İşletmeleri merkezileştiren faktörler, onları örgütsel çatışmaları azaltmak için herkesin krize götüren sürecin önemli etmenleri a- kabul edeceği çözümler bulmak gerekir. rasındadır. İşletmesel ve yönetsel tüm faa• İşletmesel çatışmanın artması: Kriz döliyetlerde, formelleşme derecesini yükselnemlerinde gerilimli bir iklim işletmeyi kuten ve inisiyatif kullanımına izin vermeyen, şatır. İşletmesel ve yönetsel faaliyetler bir karışıklığa vakit ve emek israfına neden ekip işidir ve bunlar birbirlerine bir zincirin olan bürokrasi, krizin yönetimini zorlaştırhalkaları gibi bağımlı durumdadırlar. İşletmaktadır. mesel bir etkinlik elde edilmek isteniyorsa, • Kriz ve örgütsel merkezileşme: Kriz yö- bu bağımlılık nedeniyle, bir zincirin gücünetiminin uygun işletme modeli; otorite- nün, en zayıf halkasının gücü kadar olduğu nin kullanımı itibarıyla merkezi, işletmenin gerçeği ile hareket edilmelidir. fiziksel dağılımı itibarıyla yatay işletme mo• Değişime uyum yeteneğinin zayıflamadelidir. Kriz döneminde ancak işletmede sı: Krizin şiddeti ve süresi arttıkça, özellikle bir bütün olarak genel bir politikanın uyyöneticilerin bilişsel performansları düşer gulanmasına gerek duyuluyorsa, alt birimve bu nedenle de, işletmenin iç ve dış delerin fazla bağımsız olmalarının önlenmesi ğişikliklere uyum yeteneği önemli ölçüde isteniyorsa, koordinasyonun daha kolay ve zayıflar. Yöneticilerin iç ve dış değişikliklere daha hızlı yapılmasına gerek duyuluyorsa, uyum yeteneklerinin güçlenmesi, sistemuzmanlaşma daha büyük ölçüde kullanılaler, değişkenler, özellikle de parametreler rak, daha yüksek beceri ve yetenek kullanıkonusunda bilgi sahibi olmalarına bağlıdır. mına ihtiyaç duyuluyorsa, karar vermenin yayılmış otorite nedeniyle gecikmesinden • Çabuk karar alma zorunluluğu: Değişive uzlaşmanın zor olması gibi bir sakınca min hızlı, koşulların yeni olması, karar ver19 menin yapısı açısından devrimsel nitelikte değişmeleri gerekli kılabilir. Çevrenin hızla yenilik sunması, işletmelerde ve özel yaşamda yer alan planlı, plansız karar alma gerekliliği, gündelik yaşam düzeninde ince dengeyi bozan önemli stres faktörleridir. ve uygun stratejilerin geliştirilerek, gerekli önlemlerin zamanında alınmasına bağlıdır. Bu ise çevre ile ilgili bilgilerin, üst yönetime sistematik biçimde iletilmesini sağlayacak, stratejik bilgi sistemini gerekli kılmaktadır. Stratejik bilgi sistemi üst yönetimi çevresel fırsatlar ve tehditler hakkında bilgilendirir. Sistemin sunduğu doğru, zamanlı, tam, güncel ve güvenilir bilgilerle desteklenmiş bir üst yönetim çevreyi daha iyi algılar ve uygun stratejileri geliştirebilir. Bu sayede krizden kaçınmada, krizi erken algılamada, krize karşı önlem almada, krizle başa çıkmada ve krizi fırsata dönüştürmede daha başarılı olunabilir (Karakaya, 2007:1). Ye• Zamanın daralması ve stres: Bir yönetiniden yapılanma sürecinde yeni stratejiler ci, yönetme becerisini, her şeyden önce, oluşturulurken aşağıdaki hususlara dikkat kendini yöneterek göstermelidir. Kendileedilmelidir. rini yönetemeyenlerin yöneticilik bilgileri, başkalarını yönetmeye yetmeyecektir. Yö- • Sektör öngörüsü ve stratejik hedefler neticiler kendilerini yönetme becerilerini, oluşturmada yönetici ve kilit personelin içinde bulundukları zamanı ve koşulları oluşturduğu grup içi ve ortaklardan oluştuyaşayarak gösterirler. Yöneticilerin hedef- rulan grup dışı arayış toplantıları yapılmalı, lerine ulaşmaları konusunda, kendileri için gerekli olan gücün kaynağı, içinde bulun- • Öngörüler yeni fırsatları tanımlayabilmeli, dukları zamandır (Tutar, 2004:58-65). • Üst yönetimin otoriterleşme eğilimi: Kriz durumunun önemli bir özelliği de, kontrolün önemli ölçüde merkezileşmesidir. Bunda, kriz durumlarında, ortak karar vermenin gerektirdiği uzlaşma süreci için yeterince zamanın olmaması ve acil hareket etme zorunluluğu nedeniyle, otoriter eğilimler ortaya çıkar. Karşılaşılan krizlerin örgütsel ve yönetsel sonuçlarını iyi analiz eden işletme üst yönetimleri, bu durumlara karşılık çeşitli tedbirler almak zorundadırlar. Uygulamada en çok görülen söz konusu bu tedbirler; yeniden yapılanma, rehabilitasyon esneklik ve yenilikçilik, süreç yenileme ve küçülmedir. Şimdi sırasıyla bu uygulamaları özetleyelim: • Kritik sorun ve tehditlere karşı acil savunma ve çözüm planları geliştirilmeli, • Hedeflere ulaşmada mali durum iyi analiz edilmeli, • Fiziki ve entelektüel kaynakların etkin şekilde nasıl korunacağı belirlenmeli, • Stratejik bütünlük sağlanmalı, fırsatlara yaklaşım planı oluşturulurken tehditlerle *Yeniden yapılanma: Krizi önlemek ve ilgili önlem planları yapılmalı, etkilerini azaltmak için çeşitli yöntemler • Hedeflere yönelik rota belirlenmekullanılabilir. Bunlardan birisi de stratejik li ve alternatifleri düşünülmelidir (Tutar, yönetim anlayışının benimsenmesi ve uy2004:156). gulanmasıdır. Stratejik yönetimde başarı önemli oranda, makro ve mikro çevredeki *Rehabilitasyon: Mükemmel bir işletme değişimlerin doğru olarak algılanmasına yapısının oluşturulmasında değişim mü- 20 hendisliği, toplam kalite yönetimi ve stratejik yönetim adı verilen yeni yönetim tekniklerinin kullanılması önem taşımaktadır. lerinden sıyrılabilir (Kazancı, 1999:281). Esnek yani yeni yöntemleri denemeye hazır, eski ürünleri kaldırıp yerlerine yeni ürünler üreten, yalnızca ne yaptığını değil nasıl yaptığını da değiştirebilen bir işletme oluşturmak için liderler, yeni düşüncelerden yararlanmalıdırlar. Esnek ve organik bir işletme yapısı ortaya çıkarabilmek için; yenilikçi olmak, yaratıcılığı geliştirmek ve inisiyatif kullanımını ödüllendirmek ve çalışanları risk almak konusunda cesaretlendirmek gerekir (Tutar, 2004:159). Değişim mühendisliği işletmede; yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak işletmenin daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan bir yönetim tekniğidir. Mükemmel bir işletme yapısına ulaşmak için bu teknikten yararlanarak yeni yönetim tekniklerini işletmede uygulamak ve sürekli gelişme felsefesini işletmede ku- *Süreç yenileme ve küçülme: İşletmelerin daha etkin ve verimli hizmet sunabilmeleri rumsallaştırmak gerekmektedir. için, bünyelerindeki tüm iş yapma usul ve Toplam kalite yönetimi ve stratejik yöne- süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçitim de işletmenin yeniden inşasında yarar- rilmesi ve yeniden yapılandırılması gerekir. lanılabilecek diğer yeni yönetim teknikle- Burada sürekli ve küçük gelişmeler sağlaridir. Kriz ortamında bu tekniklerin uygu- mak değil, krizleri aşmak için veya krize karlanması, işletmenin ortaya çıkan tehlike ve şı daha donanımlı olmak için tüm örgütsel tehditlere karşı koyabilmesine, dahası bu süreç ve faaliyetlerde köklü değişiklik yatehlike ve tehditleri fırsata dönüştürebil- pılması esastır. Bunun yanında işletmeler mesine olanak sağlar. Bilindiği üzere, top- kriz dönemlerinde küçülme kararına son lam kalite yönetimi, işletmede insan, sis- çare olarak başvurulmalıdırlar. Küçülmeler tem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada genellikle, çalışanlar tarafından yönetimin sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştir- beceriksizliği olarak yorumlanır. Ayrıca yöme, kalite planlama ve kalite kontrol çalış- netimin, çalışanlarını yatırım yapabilecekmalarının yapılması, kalite standartlarının leri varlıklar olarak değil, gider kalemleri oluşturulması çalışmalarını kapsamaktadır. olarak görmesine yol açar. Yönetimin bazı Stratejik yönetim ise işletmede amaçlara başka yöntemler denedikten sonra küçülulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştiril- meye başvurduğunu göstermesi, çalışanlamesini, bunların planlanmasını, uygulan- rın güvenini kazanması açısından önemlimasını ve kontrolünü ifade eder. Gerek dir (Tutar, 2004:168-169). toplam kalite, gerekse stratejik yönetim işletmenin rehabilite edilmesinde gerekli Kriz sonrası dönemde işletmeler yukarda belirtilen çözüm yollarını uygularken, çağyönetim teknikleridir (Aktan, 2007:1). daş yönetim tekniklerinden de yararlan*Esneklik ve yenilikçilik: Kriz dönemlerini masını bilmelidir. Özellikle son dönemde en az zararla atlatan işletmeler bu dönem hızla sayıları artan ve çok sayıda işletme içinde esnek olmayı becerebilen kuruluş- tarafından uygulanmaya başlanan bu yönlardır. İşletmesel üretime, katkısı olacak temler, krizler sonrası zor duruma düşen yaratıcı çabalarla, yetki göçerimi ile güçlü işletmelere bir çıkış yolu olmuştur. Bu bir eşgüdüm anlayış ve işbirliği ile işletme- yöntemleri uygulayan işletmelerin, krizin ler krizleri atlatabilir ya da olumsuz etki- olumsuz etkilerinden çok çabuk sıyrıldıkla- 21 rını gösteren çok sayıda örnek bulunmaktadır. Söz konusu yöntemlerden en önemlileri aşağıda özetlenmiştir(Aktan, 2007:3-6): • Kademe azaltma: İşletmedeki yönetim kademeleri azaltılmalı, karar veren ile uygulayan arasındaki kademelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması sağlanmalıdır. • Kıyaslama: İşletmedeki stratejilerin, sistem ve işletme yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların diğer işletmelerle kıyaslanarak en iyi uygulamaların bulunması ve işletme yapısına uyarlanması için çeşitli çalışmalar yapılmalını öngörür. • Çalışanları güçlendirme: Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmeli, karar alma sürecine katılmaları özendirilmeli, ekip çalışmasına önem verilmeli, çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi için tedbirler alınmalı, çalışanların işletmedeki pay sahibi olması yönünde uygulamalar yapılmalı• Küçülme: Büyük işletme yapısı yerine dır. daha küçük örgütsel birimlere bölünerek faaliyette bulunulmalıdır. İşletmede kade- • İstatistiksel süreç kontrolü: İşletmede me sayısını azaltarak küçülme stratejisi uy- sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için gulanmalıdır. Ölçek ekonomilerine dayalı istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden üretim modelinin terk edilmesine dayalı (Pareto, süreç akış, karar akış, bilgi akış, neden-sonuç diyagramları gibi) yararlanılküçülme stratejisi uygulanmalıdır. malıdır. • Rightsizing: Bu yöntemde; üretimde optimal büyüklük tespit edilmekte, adama • Tasarımda kalite: İlk defada doğru yapgöre iş yerine, işe uygun eleman ilkesi be- mak ve sıfır hata idealine ulaşmak için nimsenmekte ve uygulanmakta, çalışanlar ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm bilgi ve yetenekleri dikkate alınarak en uy- aşamalarda kalitenin sağlanması için işletmede kalite fonksiyon sistematiği olarak gun görevlerde istihdam edilmektedir. bilinen teknik uygulanmalıdır. • Dış kaynaklardan yararlanma: İşletme her işi kendisi yapmak yerine asıl faaliyet • Otomasyon: İşletmede rutin işlerin alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptır- mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgimalıdır. İşletme dışındaki danışmanların sayarlı makinelere yaptırılması sağlanılmabilgi ve deneyimlerinden istifade edilmeli- lıdır. dir. • Sürekli eğitim: İşe uygun eğitimli ve bil• Esnek üretim modeli: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme yani tam zamanında üretim tekniği uygulanmalıdır. gili eleman alınmakla yetinilmemeli, sürekli eğitime, bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmelidir. • Otokontrol: İşletmede multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim • Yalın işletme modeli: İşletme yapısı save kontrollerin ekip içinde çalışanların birdeleştirilmeli ve basitleştirilmeli, dikey birlerini kontrol etmeleri şekline dönüştüişletme yapısı yerine yatay yapı oluşturulrülmesi ve denetim kadrolarının fazla şişimalı, gereksiz ve katma değer yaratmayan rilmemesi gereklidir kademeler, fonksiyonlar ve süreçler kaldı• Toplam verimli bakım: İşletmede malzerılmalıdır. 22 me, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması gereklidir. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin (seiri - sınıflandırma, seiton -düzen, seiso – temizlik, seitketsu- standardizasyon, shitsuke - disiplin) benimsenmesi önem taşımaktadır. KAYNAKÇA • AKAT, İlker-G. BUDAK; İşletme Yönetimi, Barış Yay., İzmir, 1999. • AKTAN, C.Can; “Ekonomik Kriz”, Yeni Türkiye Dergisi, http://www.canaktan.org/ yonetim/krizyonetim/kriz-yonetimi.htm (30-07-2007). • AUGUSTINE, Norman; “Önlemeye Çalıştığınız Krizi Yönetmek”, Kriz Yönetimi, Harward Business Review, Çev. Salim Atay, İstanbul, 2000. • AYKAÇ, Burhan; “Kamu Yönetiminde Kriz Ve Kriz Yönetimi”, GÜ. İİBF Der., 3, 3, 2001. Issue 1, May 1993. • JOHNSTON William P. and Paul l. STEPANOVICH; “Managing in a Crisis: Planning, Acting and Learning”, Am J Health-Syst Pharm, 2001; 58:12459. • KADIBEŞEGİL, Salim; Kriz Geliyorum Der!, MediaCat, İstanbul, 2002. • KARAKAYA, Abdullah; Stratejik Bilgi Sisteminin Kriz Yönetimine Etkisi, http://www. danismend. com. (20-09-2007). • KAZANCI, Metin; Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi, Ankara, 1999. • ÖZTÜRK, Mehmet; Fonksiyonları Açısından İşletme ve Yönetim, Papatya, İstanbul, 2003. • TENGİLİMOĞLU, Dilaver-Y. ÖZTÜRK; İşletmelerde Halkla İlişkiler, Seçkin, Ank., 2004. • TUTAR, Hasan; Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yay., Ankara, 2004. • TÜZ, Melek V.; Kriz Yönetimi, Uygulama İçin Temel Adımlar, Alfa Yay., İstanbul, 2004. • BUDAK, Gönül- G. BUDAK; “Kriz ve Kriz Yönetimi”, Çağdaş Yönetim Araçlarından Seçmeler, Ed. M. Ş. Şimşek-S.Kırgır, Nobel Yay., Ankara, 2006. • URAL, Ebru U.; “Kriz Yönetiminde Proaktif Halkla İlişkiler Yaklaşımları ve Konu-Gündem Yönetimi”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon Kocatepe Ün., İİBF Yay. No:57, 22-24 Mayıs, 2003. • CAN, Halil; Organizasyon ve Yönetim, Adım Yay., Ankara, 1992. • ÜLGER, Billur; İşletmelerde İletişim ve Halkla İlişkiler, Der Yay., İstanbul, 2003. • AYTÜRK, Nihat; Yönetim Sanatı, Etkili Yönetim Becerileri, Nobel Yay., Ankara, 2007. • CENER, Pınar; “Kriz Yönetimi”, http://www.danismend.com/ (20-07-2007). • ÇÖKLÜ, Ece; “İşletme Yöneticiliğinde Halkla İlişkiler Mucizesi: Kriz Yönetimi Anlayışı ve Uygulanışı”, 8. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi, Nevşehir, 25-27 Mayıs 2000. • GEUS; Arie P. De;“Öğrenme Olarak Planlama ”, Belirsizliği Yönetmek, Harward Business Review, Çev. Gündüz Bulut, MESS Yay., İstanbul, 1999. • HART, Paul and ROSENTHAL, Uriel; “Crisis Decision Making”, Administration & Society, Vol. 25, • WETING, John; “Crisis Management And Risk Management”, Plenary III, 13h30-14h15, YEO Preconvention Meeting, Chicago, Illinois, U.S.A.Friday, 17 June 2005. • ZEHİR, Cemal-L.ALPKAN-H.KESKİN; “Kriz Döneminde Kocaeli ve İstanbul Civarındaki İşletmelerin Krizden Etkilenme Düzeyleri ve Stratejik Amaçlardaki Değişimler”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Kocatepe Ün., İİBF Yay. No:57, 22-24 Mayıs, 2003. 23 TÜRK SİYASAL HAYATINDA MERKEZ ÇEVRE İLİŞKİLERİNİN KAVRAMSAL GELİŞİMİ ÜZERİNE DEĞERLENDİRMELER Şükrü BİTKİN * Bu çalışmanın amacı Edward SHLİS tarafından ortaya atılmış ve Şerif MARDİN tarafından Türk siyasetine kazandırılmış olan merkez-çevre kavramını açıklayıp bu kavramın Osmanlı devletindeki etkisine kısaca değinildikten sonra asıl konumuz olan 1960 sonrası Türk siyasal hayatındaki yeri üzerinde durulacaktır. Bu yöntem incelenirken öncelikle merkez-çevre kavramının Şerif MARDİN tarafından açıklanan tanımına değinilip özellikleri açıklanmaya çalışılacaktır. Özellikle 1960 sonrası Türk siyasal hayatındaki yeri tartışılarak günümüzde hala bu kavramların varlığından söz edilecektir. Türk siyasal hayatında önemli sonuçlara yol açan darbeler, koalisyonlar, muhtıralar ve parti kapatmalarının merkez çevre kavramı üzerinde ne tür etkilere yol açtığı açıklanmaya çalışılacaktır. Günümüze kadar üzerinde sıkça durulan merkez-çevre kavramı Türk siyasal hayatını açıklamada önemli bir anahtar görevi üstlenmiştir. Yapılan çalışmalarda bu kavramların farklı boyutları üzerinde durulmuş ve açıklanmaya çalışılmıştır. Osmanlı devletinden itibaren görülmeye başlayan merkez çevre ilişkileri Türk siyasal hayatımızda önemli bir yer oluşturmaktadır. Gerek tek partili dönemde gerekse çok partili dönemde Türk siyasetini açıklamada etkili bir yöntem olarak görülmektedir. Cumhuriyet kurulduğu andan itibaren merkezin partisi konumunu üstlenen Cumhuriyet Halk Partisi (CHP) çevre faktöründen uzak bir yapı sergilemiştir. Bu dönemde çevresel etmenler göz ardı edilmiş ve halka inme yolu denenmemiştir. 1946’lı * Gazi üniversitesi, İİBF Kamu Yönetimi Böl. Öğrencisi ([email protected]) 24 yıllarda tek partili hayattan çok partili hayata geçişle birlikte kurulan Demokrat Parti (DP) merkezi faktörlere yer verdiği kadar çevreye de inmiştir. İktidara gelmesiyle birlikte çevre ilk defa iktidara gelmiş ve Türk siyasal hayatımızda yeni bir dönemin başlamasına neden olmuştur. On yıl süren çevre iktidarı 27 Mayıs 1960 darbesiyle yıkılmış ve yönetimi Milli Birlik Komitesi (MBK) üstlenmiştir. Bütün bu etmenlerden sonra kurulan yeni partiler ve gerçekleşen darbeler, merkez çevre ilişkilerinde bir değişim yaşanmasına neden olmuştur. Parti kapatmaları, koalisyonlar ve yaşanan ekonomik krizler Türk siyasal hayatımızı etkileyen önemli gelişmelerdir. Merkez Çevre Tanımı ve Tarihsel Gelişimi Merkez çevre ilişkisi anlatan teori ilk kez Edward Shills tarafından açıklanmış ve Türkiye de şerif Mardin tarafından kullanılmıştır. Karar alma konusundan kendini etkili kanat olarak gören ve bu şekilde hareket eden “merkez“ alınan kararları uygulamak ve kullanmakla yükümlü olan kanat ise “çevre“yi oluşturmuştur. Merkez çevrenin kökeninde bakıldığı zaman Osmanlı Devletinde görülmeye başladığı anlaşılmıştır. Osmanlı Devletinde merkez, genellikle saray çevresindeki kişilerden oluşur ve çevre ise nüfusun büyük bölümünü oluşturan yönetim dışında kalan kesimi oluşturur. Osmanlı Devletinde de şekillenen merkez çevre ilişkisi çeşitli sorunlara da yol açmıştır. Merkez çevre kopukluğunun en genel boyutu, doğmakta olan bir imparatorluk içinde bölünmüşlüğün varlığını hala geniş ölçüde sürdürmesiydi. Osmanlı Devletinde merkez çevre çatışmasının bir başka vurucu öğesi merkezin, Osmanlı öncesi soylular zümresinden kalan izlere ve bazı güçlü ailelere karşı kuşkuyla davranmasıydı. Taşralar ayrıca baş eğmez din sapıklığının da fesat yuvalarıydı. Osmanlıda da çeşitli çatışmalara yol açan merkez çevre ilişkisi cumhuriyete geçişle birlikte Türkiye’de de çeşitli parti gruplarının propaganda aracı olmuştur. Kurtuluş savaşının bitmesiyle birlikte, Kemalistlerin zafer kazanarak siyasete hakim olmaları daha da kolaylaşmıştı. Bu dönemde Kemalistlerin partisi olarak bilinen’ Halk Partisi’ üyelerini kontrol edebilmeyi başarmıştır. Etkinlikleri 1925’teki Kürt ayaklanması ile aynı zamana rastlayan yeni bir parti (Terakkiperver Cumhuriyet Fırkası) hükümete iki yıllık süre için geniş yetkiler tanıyan Takriri Sükun yasası kabul edildi1. Yeni kurulan parti ile ayaklanma arasında bir ilişki olmadığı halde suç partinin üzerine yüklenmeye çalışıldı. Bu parti ise merkeziyetçilikten kurtulma özlemlerini temsil ediyordu. Yeni parti, “dinsel gericilik” ile ilintileri olduğu söylenerek aynı yıl kapatıldı; gerçekten de ayaklanmanın ana teması “Kürtlükten” çok bu olmuştur2. Terakkiperver Cumhuriyet Halk fırkasının yukarıda belirtilen nedenlerle kapatılmasının ardında yatan gerçeklerden birisinin de siyasal rakipleri tasfiye edilmesi olduğu da bir tartışma konusudur. Kürt ayaklanması ile birlikte önemli bir sorun da ortaya çıkmıştır; bölünmeler gerek Kurtuluş Savaşında gerekse Kurtuluş Savaşından sonra sarsıcı etkiler yaratmıştır. Bütün bunlardan sonra çok partili hayat konusunda ikinci bir deneme, 1930 yılında Serbest Cumhuriyet Fırkasının kurulmasıyla birlikte yapılmıştır. Ancak çok partili hayat denemesi uzun sürmemiş Menemen kasabasında ki bir ayaklanma sonucu sona ermiştir. Bütün bu denemelere rağmen çevrenin temel yeri olan taşra, siyasal yaşamda söz sahibi olamıyordu. Çok partili hayat denemesinde üçüncü bir deneme 1946 yılında yapılmış bekli de geçmişe bakıldığında uzun süre hayatta kalan bir parti kurulmuş olmakla beraber bu partiyi bekleyen 1 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve Toplum, iletişim yayınları, İstanbul, 2011, s. 61 2 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve …, s.61 son öncekiler gibi olmamış; parti bir darbe ile birlikte kapatılmış ve ülkenin Başbakanı idam kürsüsüne çıkarılmıştır. Çevrenin İktidarı 1946 yılında CHP’nin karşısına önemli bir muhalefet partisi olan Demokrat parti (DP) kurulmuştu. Çevrenin önemli olduğunu savunan ve merkezi değerlere verdiği önem kadar çevreye’ de önem veren bu parti aradan çok geçmeden çevreyi iktidara getirecektir. CHP’nin karşısına muhalefet partisi kurulduğunda yaptığı uyarı karakteristiktir. “Destek bulmak için taşra kasabalarına ya da köylere gitmeyin; ulusal birliğimiz sabote edilmiş olur.”3 Bununla taşranın temel gruplarının yeniden canlanacağı ve siyaset sahnesinde etkili olacağı vurgulanmak istenmiş olabilir. Türk siyasal hayatına bakıldığında çevreye genelde muhalefet alanı olarak bakılmış ve sürekli kontrol altında tutulmuştur. Demokrat parti hız kesmeden faaliyet programını açıklamış ve etkili bir muhalefet olacağını göstermiştir. CHP denetimli muhalefet olacağı düşüncesiyle ilk dönemlerde desteklediği bu parti, zamanla kitleleri peşinden sürüklemeye başlamasıyla, CHP’nin tavrının değişmesine neden olmuştur. DP kurulduktan sonra girdiği ilk seçimde 66 milletvekili ile TBMM’de temsil hakkı elde etmiştir. 1946 seçimlerinde ilk kurulan bir partinin mecliste temsil hakkı elde etmesinin nedenleri arasında aşağıdaki etmenleri gerekçe gösterebiliriz: Cumhuriyet Halk Partisinin kırsal alanda yaşayanlarla bağlantı kuramaması, Halka inme hareketinin yanı sıra hükümet ile köylüler arasında bağlantı kurmayı başaramamış olması, Köylülerin sistem içersindeki yerini köklü bir değişikliğe uğratmaktan çok, ulusal bir kimlik 3 Fuad Köprülü, Demokrasi yolunda, The Hague, 1964, s.304 25 simgesi yaratılmaya yönelmiş olmaları, CHP’nin köylülerle özdeşleşme yoluna gitmemesi, Yukarıda sayılan etmenler DP’nin ilk seçimlerde temsil halkı elde etmesini açıklamaya yetecek etmenler arasında gösterilebilir. Demokrat parti muhalefet olarak ilk kurultayda önemli bir rapor hazırlamış ve kamuoyuna duyurmuştur. Raporda yer alanlar hemen işleme alınmadıysa da zamanla hepsi yürürlüğe konulmuştur. Örneğin; 1946 seçimleri sonrası hazırlanan raporda belirtilen seçimlerde gizli oy/ açık sayım kuralı Şubat 1950’ de kabul edilmiştir. 1950 seçimlerinde oyunu büyük bir oranda artıran DP, 408 milletvekili ile TBMM’ de temsil hakkı elde etmiştir. 1946’nın iktidar partisi olan CHP ise temsil hakkını sadece 69 milletvekili ile elde etmiştir. Bu iki seçim karşılaştırıldığında ise önemli bir değişim görüldüğü açıktır. 1946 seçimlerinde iktidar olan merkez partisi CHP 1950 seçimlerinde aldığı oyu çok düşürmüş neredeyse bütün oylarını çevrenin partisi olan DP’ye devretmiştir. Demokrat Parti’nin 1950 de batı Türkiye’nin daha gelişmiş büyük bir seçim desteği elde etmesini açıklayan kuramlar, bu desteği ya köylülerin yaygın bir şekilde hoşnutsuz olmasıyla ya da hükümetin 1945’te uygulamak istediği toprak dağıtımı yasasına, TBMM’de karşı çıkan eşrafın başkaldırmasıyla açıklar.4 Demokrat Parti (DP) iktidarda olduğu süre içersinde temsil ettiği kesime yönelik önemli icraatlarda bulunmuştur. Gerek din konusunda gerekse ekonomi konusunda yürüttüğü politikalar çevrenin temsil edildiğinin göstergeleri arasında yer alır. Bunu yanında DP’nin İktidarı ile birlikte CHP’nin yansıttığı ve merkeze hakim olan zihniyette önemli ölçüde değişiklikler yaşanmasını sağlamıştır. Özellikle bürokrasi ile halk arasındaki mesafe kısalmaya başlamıştır. İsmet İnönü’yü Cumhurbaşkanlığı görevinden 4 Şerif Mardin, Türkiye’de Siyaset ve …, s.68 26 sonra muhalefet partisi lideri konumuna sokan bu seçimlerin ardından, Türkiye’nin yönetim kademesi hızla değişmiştir. Yönetimde asker bürokratların sayısı azaltılmış, bir zamanlar bütün savunma bakanları asker kökenli iken DP ile bu, istisnai bir durum haline gelmiştir. Demokrat parti’nin çevreyi iktidara taşımasıyla birlikte, toplumun beklentisi olan yoksulluktan kurtulma ekonomik refah ve demokratik yolların açılması bu dönemde gerçekleştirilmiştir. DP’nin bütün bu uygulamaları parti programında ki geçmişe bağlı kalmayacağız ifadesi ile açıklanması çevresel faktörlerin bir kez daha desteğini almasına neden olmuştur. Bütün bunların yanında partinin dini değerlere de önem vermesi toplum tarafından önemli ölçüde desteklenmesine neden olmuştur. Gerek dini değerlere verdiği önemle gerekse köylü kesimin desteğini kazanacak faaliyetlerde bulunarak girdiği 1954 seçimlerinde de oy oranını artıran DP, TBMM’de önemli bir temsil hakkına sahip olmuştur. 1957 seçimlerinde oylarını düşüren DP sonunu hazırlamaya yönelik bazı kararlara imza atmıştı ki bunlar; Çıkarılan basın kanunu ile devletin siyasi, mali Prestijine ve özel yaşamına zararı olan yazıların cezalandırılması, Muhalefet partisini yok sayarak tek başına hareket etmesi, Subaylığı ve devlet memurluğunu avantajlı memurluk konumundan çıkarması, Ülke içindeki mevcut ayrılıkların tekrar gündeme gelmesi, Askeri bürokrasi ikinci sınıf insan gibi görülmesi, Bütün bunlar DP’nin sonunu hazırlayan kararlardan bazılarıdır. Beklenen çok gecikmemiş; 27 Mayıs 1960’da ordu yönetime el koymuş, 29 Eylül 1960 da çevrenin partisi olan DP kapatılmış ve Başbakan, Dışişleri Bakanı ve maliye bakanı idam edilmiştir.5 5 Yusuf Tekin, Çağatay Okutan, Türk Siyasal Hayatı, Orion Kitapevi, Ankara, 2011, s.155 Darbe Sonrası Merkez - Çevre Demokratik yaşamda siyasal hayat 27 Mayıs 1960’de kesintiye uğramış ve çevrenin partisi olan DP iktidarına son verilmiştir. 60 darbesiyle iktidarı ele geçiren ordu ilk iş olarak anayasa yapmayı seçmiştir. Bu amaçla asker ve sivillerden oluşan kurucu bir meclis oluşturulmuştur. Meclis asker ve sivil iki kanattan oluşuyordu.“MBK” üyeleri askeri kanattan, “Temsilciler meclisi” ise sivil kanattan oluşmaktaydı. 27 Mayıs 1960 devrimi değişmez bir düzenin korunmasıyla özdeşleştirilen merkez ile çevre arasındaki kopukluğu vurgulamıştır. Merkezin çevre karşısındaki kutuplaşması çok daha farklı bir nitelik kazanmaya başlamıştır. Eski Cumhuriyetçi düzeni yani zorlamaya dayanan düzeni koruyanların, değişimden yararlananlar karşısında kutuplaşmıştır. Görevinden uzaklaştırılan Cumhurbaşkanı Celal BAYAR daha birkaç yıl önce 1924 Türk Anayasası ile 1960 darbesinden sonra kabul edilen anayasa arasında, daha önceleri Kemalist ideolojide biricik hükümranlık kaynağı olarak öne çıkan “Türk halkı” ifadesine, hükümranlık kaynağı olarak bürokrasinin ve aydınların anayasal açıdan yasallaştırılmasının eklenmesinden başka bir fark olmadığını belirtmiştir.6 Anayasanın 1961’de ilan edilmesiyle birlikte merkez-çevre ilişkisi farklı bir nitelik kazanmıştır. Bu döneme bakıldığında ilk başlarda merkezde önemli bir değişiklik olmamış bürokratik hayatta ordu, merkezin en güçlü aktörü olarak varlığını korumuştur. CHP merkezin partisi sıfatını sürdürmüş, çevre ise önemli ölçüde değişikliğe uğramıştır. 1961 anayasasının getirdiği yeniliklerle birlikte Türk siyasal hayatında çevrenin faktörü artmış ve birden çok siyasi parti kurulmuştur. 1961 anayasası merkez-çevre ayrımını önemli ölçüde vurgulayarak belirginleşmesine yol aç6 Celal Bayar, “Başvekilim Adnan Menderes”, Hürriyet, 29 Haziran 1969 mıştır. Yeni anayasa ile birlikte siyasal hayatta birden çok yeni parti kurulabilecekti ki bu da merkez-çevre faktörlerini çok daha fazla boyutlara götürecekti. 1961 anayasasında partiler örgütlenerek seçimlere katılabilecek ve seçimlerde halk tarafından genel, gizli, eşit oy, tek dereceli seçim, açık sayım esaslarına göre yargı denetimi ve gözetimi altında yapılacaktı. Bu da şüphesiz siyasi partilerin demokratik devletin vazgeçilmez unsurlarından bir tanesi olduğunun göstergeleri arasındadır. Oysa 1961 anayasasını yapan kurucu meclis bu niteliği taşımaktan oldukça uzak olmuştur. Anayasayı hazırlayan mecliste, toplumun önemli bir bölümünü temsil eden DP’den herhangi bir üye bulunmazken genelde hazırlayanların CHP taraftarları olduğu görülmektedir. Dolayısıyla anayasayı hazırlayan kurucu meclis halkın iradesini yansıtmamıştır. 1961 anayasası ile birden çok parti kurulabileceğini yukarıda belirtmiştik bu açıklamanın ardından. Bu dönem sonrasını iki faklı şekilde değerlendirebiliriz: bunlar; Yakın çevre aktörleri Uzak çevre aktörleri Yakın Çevre Aktörleri Yakın çevre partileri Kemalist değerleri belli noktalarda eleştirseler de tam anlamıyla reddetmemişlerdir. Bu partiler merkezle iyi geçinen partiler olarak siyasal hayatımızda açıklanmış ve tam anlamıyla kutuplaşmanın olmadığı partileri vurgulamıştır. Böylelikle çevre merkezle iyi geçindiği ve ılımlı yaklaştığı için merkezde çevrenin varlığını kabul edilmiştir. Çevrenin politikalarına ılımlı bakan merkez kutuplaşmanın yaşanmasını önlüyordu. Yakın çevre partisine örnek olarak ise Adalet Partisi verilebilir. Parti Kemalist değerlere hiçbir zaman cephe almamış ve böylelikle de her ne kadar çevrenin partisi olsa da merkeze yakınlığını da göstermiştir. Kemalist değerlere verdiği önem kadar dine de önem vermiştir. Adalet partisi(AP) dine daha sıcak ve daha hoşgörülü bakmış, bu da laiklik karşıtı bir ideolojik çizgiyi 27 benimsemiş olmasından değil; dini, geleneksel yaşam tarzının bir unsuru olarak görmesindeydi.7 Bunun dışında birçok konuda merkezle ortak düşünceyi savunmuşlardır. Merkez de AP’ nin görüşünü açıkladığı birçok konuda görüşüne muhalefet olmayıp aksine desteklemiştir. Merkezde yer alan bir diğer organ ise orduydu. Ordu 1960 darbesinden sonra varlığını göstermiş ve yönetimde söz sahibi olduğunu belirtmiştir. Bunun içindir ki AP hiçbir zaman orduyla zıt bir konuma düşmemiş aksine ılımlı politikalar üretmiştir. Uzak Çevre Aktörleri Uzak çevre partilerini yakın çevre partilerinden ayıran iki temel özellik vardır. Bunlar; Kemalist değerlere karşı tavır ve tutumları, Merkezdeki bürokratik unsurlarla olan ilişkileridir, Uzak çevre aktörlerinin Kemalist değerlere yaklaşımları çeşitlilik göstermiştir. Kimi partiler Kemalist değerleri savunduğunu belirtmesine rağmen farklı bir ideoloji savunmuşlardır. Bu dönemde Kemalist değerlerin savunulmaması anayasa ve kanunlarla yasaklanmış olduğu için değerlerin açıkça reddedilmesine engel olmuştur. Ancak parti liderleri propagandalarında Kemalist değerlere karşı tutumlarını gözler önüne seriyordu. Bunu bir örnekle açıklayabiliriz; Çevredeki İslami unsurların temsilcisi konumundaki Milli Nizam Partisi (MNP) parti programında Kemalist değerleri reddetmemekle birlikte, partinin liderinin yaptığı açıklamalar partinin kurultayındaki konuşmalar partinin ideolojisini açıkça ortaya koymuştur. Burada belirtmek gerekir ki uzaktan çevre faktörleri, Kemalist değerleri reddetmemekle birlikte tamamen de benimsememişlerdir. Uzak çevre faktörlerini yakın çevre faktörlerinden ayıran ikinci neden, merkezdeki bürokrat7 Levent Gönenç, “2000’li yıllarda merkez-çevre ilişkisini yeniden düşünmek”, s:141 28 larla ilişkilerinin dostane olmasından uzak olmasıdır. Bu partiler yaptırım tehdidi karşısında bile tavrını değiştirmiyor katı ilişkilerine devam etmişlerdir. Burada bir küçük ayrıntıyı açıklamak gerekir Milliyetçi Hareket Partisi (MHP) kadroları her zaman orduya ve merkeze yakın durmaya çalışmışlar Kemalist değerlerin çoğuna sahip çıkmasına rağmen partinin bünyesine bağlı gençlik örgütlerinin yasa dışı yöntemler kullanması partiyi uzak çevre konumuna itmiştir. Yakın çevre ve Uzak çevre partilerini açıkladıktan sonra şunu belirtmek gerekir ki, Demokrat Partinin (DP) kapatılmasından sonra çevre partisi olma özelliğini Adalet Partisi (AP) almıştır. Bu dönemde kurulan diğer partiler ise merkezin partisi olarak nitelendirilmiştir. 1961 Anayasası İle Gelen Yenilikler Anayasanın ilanın ardından merkez-çevre ilişkileri açısından önemli bir değişiklik de sivil toplum tarafının canlandırılmasıydı. Sivil toplum kuruluşları arasında öğrenci dernekleri ve sendikalar gösterilebilir. Sivil toplum kuruluşlarının merkeze yakın olanları da genelde çevrenin sesi olarak görülmüştür. Çevre, sivil toplum kuruluşları(STK) sayesinde sesini merkeze duyurabilmiştir. Değerlerinin korunmasında ve yönetimde etkilerinin olmasında STK’ ların önemi büyüktür. 1961 Anayasası ile; Anayasa Mahkemesi, Milli Güvenlik Kurulu, Devlet planlama teşkilatı kurulmuş, Bu kurumlar kurularak merkez güçlendirmeye çalışılmıştır.8 1971 Muhtırası’nın Merkeze ve Çevre’ye Etkileri Merkezin temsilcisi olan ordu her zaman tetik8 Ergun Özbudun, “Türk Anayasa Hukuku”, Yetkin Yayınları, Ankara, 2009, s.46-47 te olmuştur. Asker sivil unsurlara karşı tepkisini 1971 yılında tekrar ortaya koymuştur. 12 Mart 1971 günü bir muhtıra yayınlayan ordu, belgede şöyle bir açıklamada bulunuyordu. “Parlamento ve hükümet, süregelen, tutum, görüş ve icraatlarıyla yurdumuzu anarşi, kardeş kavgası, sosyal ve ekonomik huzursuzluklar içine sokmuş, Atatürk’ün bize hedef verdiği uygarlık seviyesine ulaşmak ümidini kamuoyu da yitirmiş ve anayasanın öngördüğü reformları tahakkuk ettirememiş olup, Türkiye Cumhuriyetinin geleceği ağır bir tehlike içine düşürülmüştür”.9 Yukarıda da belirtildiği gibi ordu tekrar yerini belli etmiş ve Türk siyasal hayatını etkilemede yerinin olduğunu göstermiştir. Burada kısaca açıklamamak gerekirse muhtıra sadece parlamento ve hükümete karşı açıklanmıştı. Ancak çok zaman geçmeden yapılan uygulamalara bakıldığında siyasal partileri de etkilediği görülmektedir. Özellikle uzak çevre partileri üzerinde etkisi görülen 1971 muhtırası parti kapatmalarına bile neden olmuştur. Muhtıranın partilere olan etkisine örnek verirsek; Milli Nizam Partisi(MNP) şeriat propagandası yaptığı iddiasıyla 20 Mayıs 1971 de Anayasa mahkemesi tarafından kapatılmıştır. Türkiye İşçi Partisi(TİP) Kemalist değerler taşısa da rejim için tehlikeli görünüyormuş ve 12 Mart 1971 muhtırasının ardından Anayasa Mahkemesi tarafından kapatılıyormuş. Görüldüğü gibi muhtıra Türk siyasetinde önemli sonuçlara yol açmış demokratik hayatın vazgeçilmezleri olan partiler yine merkezi güçlendirmek amacıyla 1961 Anayasası ile birlikte kurulan Anayasa mahkemesi tarafından kapatılmıştır. Şerif MARDİN’e göre askerlerin Türk siyasasına müdahalesi eski düzenin katılığına özdeşleştirmek çevre için kolay olmuştu. Yasa ve düzenin yeniden kurulmasına yönelik kıpırdanışın ve 9 http://tr.wikipedia.org/wiki/12_Mart_ Muht%C4%B1ras%C4%B1#Muht.C4.B1ra, (Erişim tarihi: 05.04.2013) halk desteğinin ardındaki niyetlere dikkat etmeksizin, çevre öğeleri, kendilerinin benimsediği ayağı yere basan, dolaysız, kişiler ve gözlemlenebilir harekete geçirme ve bütünleştirme yöntemlerinin, Türk bürokrasisinin planlı ekonomiye dayanan harekete geçirme sisteminden daha elle tutulur olduğuna ve daha az riziko taşıdığına inanmaktadır.10 Muhtıradan Darbeye Merkez - Çevre İlişkileri 1971 muhtırası ile Türk siyasal hayatında asker kendini bir kere daha belli etmiş ve siyasal hayattaki yerini göstermiştir. Muhtıradan sonra geçen zamana bakacak olursak, 1973 seçimleri, merkez çevre ilişkilerinin en önemli değişim yaşadığı dönemlerden biridir. Bu dönemde merkezin 3 öğesi önemli değişimler yaşamıştır. CHP seçimlerden sonra “ortanın solu” sloganıyla köylünün, ezilmişlerin, işçilerin partisi olma yolunda önemli adımlar attı. Bürokrasi siyasilerin manevralı nedeniyle eski saygınlığını yitirmiştir. Koalisyon hükümetlerine bakacak olursak Heper’in açıklamasına göre koalisyon hükümetlerinin bürokrasiye yönelik politikaları o zamana kadar merkezin bir ayağını oluşturan politikaları siyasi toplumdaki bölünmelere paralel olarak böldü.11 Sonuç olarak bu dönemde merkez-çevre olgusu değişmiştir. CHP’nin yeni sloganı ve bürokrasinin yeni tutumu orduyu merkezde yalnız bırakmaya yetmiştir. Ordunun merkezde yalnız kalmasıyla birlikte çevreye bakış açısı daha sertleşmiştir. Yine Heper’e göre bu dönemde ordunun kendisini Cumhuriyetin yegane bekçisi olarak görmesi, merkez-çevre ilişkilerinin değiştiğinin göstergesidir.12 Merkez-çevre iliş10 Şerif Mardin, “Türk Siyasasını Açıklayabilecek Bir Anahtar: Merkez-Çevre ilişkileri”, Türkiye’de Siyaset ve Toplum, İletişim Yayınları, 2011, s:61 11 http://www.ismetinonu.org.tr/index.php/ cumhuriyet-halk-partisinde-gelismeler/ortanin-solu, (Erişim tarihi: 05.04.2013) 12 http://www.ismetinonu.org.tr/index.php/ 29 kilerinde meydana gelen bu değişiklik çeşitli sorunlara neden olmuştur. Bunlardan birkaç tanesine değinecek olursak; Çevrenin Partisi olan AP’nin karşısına artık yeni bir çevre partisi olan CHP çıkmıştır. Buda iki parti arasında çeşitli sorunları doğurmuştur. CHP’nin çevrenin partisi olmasıyla birlikte aralarından yaşanan çekişme değişmiş ve bu zamana kadar aralarında olan çekişme merkez-çevre iken, bu dönemden sonra yerini yeni bir olgu almıştır. Bu olgu, belki de 1980 darbesinin ana nedeni olan sağ sol sorunu ortaya çıkaracaktı. Bu değişikliğin gündeme taşıdığı bir diğer olay sivil toplum kuruluşlarının (STK) bu çatışma içinde aktif rol oynamasıdır. O dönemde siyasi etkenler kadar STK da etkindi. Siyasi toplumda etkili olan sağ-sol ilişkisi sivil toplum tarafından da vurgulanmaya başlayınca merkez-çevre ikililiği geri plana itildi. Siyasi toplum ve sivil toplum arasında kargaşa doğmuştur. Yukarıda açıklamaya çalıştığımız kadarıyla 1972 muhtırasından sonra merkez-çevre ilişkilerinde yaşanan değişim yeni sorunları doğurmuş ve bu sorunlar merkez-çevrenin geri plana itilmesine neden olmuştur. Bu dönemde ortaya çıkan sağ-sol olgusu yeni sorunlar ortaya çıkaracak bu da demokrasinin tekrar kesintiye uğramasına neden olacak ve etkisini yitiren merkez-çevre ilişkisi yeni bir boyut kazanacaktı.13 Sonuç Bu makalede açıklanmaya çalışılan kısaca merkez-çevre ilişkisinin Osmanlıdan itibaren başlayıp 80’li yıllara kadar ki dönemde merkez-çevre ilişkisinde yaşanan gelişmeler ve değişmeler açıklanmıştır. Özellikle 60 darbesinden sonra çevrenin iktidarına asker tarafından son verildiği ve hazırlanan anayasa ile birlikte merkezcumhuriyet-halk-partisinde-gelismeler/ortanin-solu, (Erişim tarihi: 05.04.2013) 13 Levent GÖNENÇ, “2000’li yıllarda merkez-çevre ilişkisini yeniden düşünmek”, s:145 30 çevre ilişkisin farklı boyutlar kazandığı görülmektedir. Yeni kurulan partiler ile birlikte Türk siyasal hayatımıza uzak çevre ve yakın çevre kavramlarının girdiği ve genelde partilerin uzak çevreden yakın çevreye doğru kaymaları ile iktidara yakınlaşmaları görülmektedir. 1971 muhtırası ile merkez-çevre ilişkisinin açıklanamayacak hale geldiğini, hatta sağ sol kavramlarının Türk siyasal hayatına girmesiyle geri plana itildiği görülmektedir. Ancak 80’li yıllara gelindiğinde merkez çevre ilişkilerinin yeniden siyasal hayatımızı açıklamada bir anahtar görevi üstlendiği görülmektedir. KAYNAKÇA ARI, Tayyar, “ Uluslar arası İlişkiler Kuramları-1”, Anadolu Üniversitesi Yayınları, ATAGÜL, Erhan(2011), “Merkez-Çevre Paradigması ya da Emperyalizmin Yapısal Kuramı”, http://www.politikadergisi.com/okur-makale/merkez-cevre-paradigmasi-ya-daemperyalizmin-yapisal-kurami( 06.03.2013) BEYAZIT, Yasemin, “Osmanlı İlmiye Bürokrasisinde Merkezçevre iletişimine dair sorunlar”, http://dergiler.ankara.edu. tr/dergiler/18/1574/17079.pdf(06.03.2013) GÜLENER, Serdar(2007), “Türk Siyasal Hayatında Merkez-Çevre İlişkilerinin Seyri ve 27 mayıs 1960 Darbesi”, http://www.bilgidergi.com/uploads/2007Gulener. pdf(05.03.2013) GÖNENÇ, Levent, “2000’li Yıllarda Merkez-Çevre İlişkilerini Yeniden Düşünmek”, http://www.yasayananayasa.ankara. edu.tr/belgeler/makaleler/merkez_cevre.pdf (05.03.2013) KARPAT, Kemal(2011), “Osmanlı’dan Günümüze Kimlik ve İdeoloji”, Timaş Yayınları, İstanbul KARPAT, Kemal(2010), “Türk Demokrasi Tarihi”, Yetkin Yayınları, Ankara MARDİN, Şerif(2012), “Türkiye’de Toplum ve Siyaset”, İletişim Yayınları, İstanbul MARDİN, Şerif. (2006), “Türk Siyasasını Açıklayacak Bir Anahtar: Merkez-Çevre İlişkileri”, Türkiye’de Toplum ve Siyaset, İletişim Yayınları, İstanbul ÖZBUDUN, Ergun(2009), “Türk Anayasa Hukuku”, Yetkin Yayınları, Ankara SARAÇ, Salih Benna(2012), “Merkez ve Çevre Kavramları Kapsamında Türk Siyasi Tarih Okuması”, Arsıv010101 http://arsiv010101.wordpress.com/2012/08/21/merkez-ve-cevre-kavramlari-kapsaminda-turk-siyasi-tarihiokumasi/(06.04.2013) TEKİN, Yusuf, Çağatay Okutan(2011), “Türk Siyasal Hayatı”, Orion Yayınları, Ankara YAŞLI, Fatih, “Liberal-Muhafazakar Hegemonya ve MerkezÇevre Paradigması”, http://www4.yenidendevrim.org/resimler/ekler/451041557a22145_ek.pdf(03.02.2013) KRİZ YÖNETİMİNİ GEREKTİREN HALLER VE KAMU OTORİTESİ BAKIŞI Efkan GÜLER * Günümüzde krizlerin oluşmasına yol açan nedenler, her ne kadar örgütün yapısı ve bulunduğu koşullara göre değişiklik gösterse de üzerinde durulması gereken anahtar kelime değişimdir. Bu değişme ister örgüt içinden kaynaklansın ister çevresel gelişmelere bağlı olarak meydana gelsin krizlerin ana kaynağıdır. Daha doğrusu değişimin hızı, yani örgütsel yaşamda hızlı bir değişimin yaşanması ve örgütlerin bu hıza ayak uyduramaması krizlerin asıl sebebini oluşturmaktadır. Bu kapsamda krizlerin kaynakları olarak hızlı çevresel değişim, örgütün bilgi kaynaklarının yetersizliği, bilgilerin güncel olmaması veya gereksiz olması, yetersiz seviyede iletişim ve koordinasyonsuzluk, planlama eksikliği, farklı değer sistemlerinin varlığı ve bunlara bağlı yaşanan örgütsel çatışmalar krizleri ortaya çıkaran faktörler olarak sayılabilmektedir (Tutar, 2004: 23). Şimdi bu nedenlere biraz daha ayrıntılı bakalım. Kriz Nedenleri Yukarıda belirtilen nedenlerden de anlaşılacağı gibi krizin temel etmenleri, örgütün içinden kaynaklanan ve çevresel etmenlerin yanı sıra diğer bir başlık altında içsel ve dışsal etmenlerin etkileşimi olarak üç sınıfta ele alınabilir. Çevresel Nedenler Açık bir sistem olan örgütlerin karşılaşmış olduğu krizler, genelde örgütün çevresinden kaynaklandığı görülmektedir. Örgüt çevre ilişkisinden doğan krizler, çevrenin istek ve taleplerinin kuruluşun kabiliyet ve kaynaklarını aşmasından meydana gelebileceği gibi kurulu* Dr, Kamu Yönetimi Uzmanı ([email protected]) şun ihtiyaç ve beklentilerin dış çevreden karşılamamasından da kaynaklanabilmektedir. Bu yüzden örgütler, tehlikelerden uzak durmak ve fırsatlardan yararlanmak için çevresiyle uyum içinde yaşamalı ve meydana gelen gelişmeleri yakından takip etmelidir (Koçel, 2003: 694). Biraz daha açmak gerekirse, örgütler ilişkide bulundukları çevreden kaynak temin etmek suretiyle faaliyette bulunurlar ve yine çevrelerine mal ve hizmet üretip sunmaktadırlar. Dış çevre ile örgütler arasında ki bu girdi- çıktı alışverişinin sağlıklı işlemesi durumunda örgütün verimliliği artarken, bu ilişkinin bozulmasından kaynaklanan sorunlar, önceleri kriz belirtileri olarak kendini gösterir ve çözüme kavuşturulamadığı takdirde krize dönüşürler (Tutar, 2004: 25). Örgütün tamamen dışında ve aniden oluşan deprem, sel, fırtına, denizlerdeki büyük dalgalar, çığ ve heyelan gibi doğa olayları neticeleri itibariyle genellikle kuruluşları etkileyerek krize düşürmektedirler. Doğa olaylarının felakete dönüşmesi ve krize yol açması, kendisinden çok doğurduğu sonuçlar itibariyledir. Yani bir yerleşim yeri dışında meydana gelmiş, dolayısıyla can ve mal kaybına sebebiyet vermemiş ve sosyal yaşantıyı olumsuz etkilememiş doğa olayları felaket olarak kabul edilemeyeceğinden bir doğal afetten söz edilebilmesi için bazı özelliklerin bulunması gerekmektedir. Bunlar doğa kaynaklı olayın insanların yaşadığı bir yerleşim alanını etkilemesi, insanları başta can ve mal kaybı olmak üzere her türlü zarara uğratması ve toplumsal hayatı ve hareketliliği kısıtlı veya tamamen durdurmasıdır. Kuruluşların dışında kalan ve tamamen kontrol edemedikleri faktörlerdir. Dinamik ve sürekli değişen çevre, kuruluşların karşılaşacağı 31 olaylarda karmaşıklığı ve belirsizliği arttırarak alınan kararların isabet derecesini azaltmakta ve kuruluşun kriz durumuna sürüklenmesine yol açabilmektedir. Krizlerin yaşanma sıklığı ve boyutunda kuruluşun dış çevreye bağımlılığının ve dış çevreyle etkileşiminin düşük veya yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenebilir. Çevre faktörleri; doğal felaketler, genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar, teknoloji yenilikler, hukuki ve politik düzenlemeler sosyo-kültürel faktörler, güçlü rekabet gibi etmenler olarak belirlenebilir (Dinçer, 2004: 407 vd.). Ekonomik nedenler Örgütlerin beslendiği doğal kaynaklar ve bunlardan yararlanma düzeyi ile örgütün faaliyette bulunduğu alan ve rekabet edebilme gücü gibi öğeler örgütlerin ekonomik çevresini oluşturmaktadır. Bu çevrede meydana gelen olumsuz gelişmeler, yani ekonomik dalgalanmalar, ekonominin alt sistemleri olan örgütleri de yakından ilgilendirmekte ve onları krize sürüklemektedirler (Tutar, 2004: 30). Özellikle günümüzde yaşanan küreselleşme süreci içinde ekonomide beliren istikrarsızlıklardan örgütlerin etkilenmeden kalabilmesi imkânsız görülmektedir. Ancak yaşanacak krizin boyutunu belirlemede, kuruluşun faaliyet gösterdiği sektörün ekonomik durumu etkili olmaktadır. Teknolojik Gelişmeler Kuruluşların etkinliklerini sürdürürken başvurdukları teknik ve yöntemlerde meydana gelen değişiklikler, aynı zamanda örgütün temel amaçlarında da farklılaşmalara sebep olacağından, örgütlerin teknolojik yenilikleri kaçırmadan takip etmesi ve gelişmelere ayak uydurması, kendilerini geliştirmeleri ve varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından hayati önem taşımaktadır. Bugünün medeni dünyasında toplumlarının üretimde ve yönetim sürecinde kullandığı ortak dil olan teknoloji, hızla üretilen mal ve hizmetlerin yapısını ve kalitesini değiştirmekte veya yenilerinin elde edilmesine imkân vermektedir. Böylelikle teknolojiye u- 32 yum sağlamayan kurumların kendisini yetersiz hissetmesine yol açar ve bu durum kriz olarak karşısına çıkar. Sosyal Kültürel Etkenler Toplumların geleneksel, ahlaki ve dini değer sistemleri ve bunlara ait yargıları, aynı zamanda örgütlerin için dış çevredeki sosyokültürel unsurları meydana getirmektedir. Bu unsurların değişimi, geçmiş dönemlerde uzun zamanda gerçekleşirken, günümüzde iletişim teknolojilerinin ilerlemesi ve iletişimin genişlemesi ile daha hızlı bir şekilde meydana gelmektedir. Yinede krizlere yol açan diğer etkenlerde yaşanan değişmelerin hızına kıyasla sosyokültürel faktörlerin değişmesi daha yavaş olmasına rağmen bu değişim, örgütler tarafından fark edilemediği ve önlem alınamadığı takdirde krizlere neden olmaktadır. Başka bir ifade ile yaşanan bir savaş veya uzun süreli kaos dönemi gibi nedenler sonucunda, kuruluşların içinde bulundukları toplumların değer, beklenti ve hayat tarzlarında oluşan değişmeler krizlere yol açabilmektedirler (Tutar, 2004: 32). Hukuki ve Siyasal Düzenlemeler Siyasal ve hukuki öğeleri, örgütlerin bir üst örgüt konumunda bulunan devletin yapacağı tasarruflar oluşturmaktadır. Bunlara örgütün faaliyet alanı ile ilgili hükümet kararları, politika değişiklikleri, hukuki düzenlemeler ve yasal mevzuat ile yargı kararları örnek olarak gösterebilmektedir (Yıldız, 2001: 10). Örgütler, hukuki ve siyasi alanda meydana gelen değişliliklerden müspet ya da menfi olarak etkilenmektedirler. Bu değişikliklerin kuruluşlara yüklediği yeni sorumluluk ve yükümlülüklerin yerine getirilmesinde eksiklikler oluşursa krizler ortaya çıkar. Örgütlerin esnek bir yapıya sahip olması, bu alandaki değişiklikleri takip etmeleri, yeni düzenlemelere uyum sağlamaları ve dolayısıyla krizden kendini koruyabilmeleri için gerekli bir özelliktir (Tutar, 2004: 32). Uluslararası İlişkiler Örgütlerde krize yol açan nedenlerden biri de küreselleşme sürecinin beraberinde getirdiği ülkeler arası rekabettir. Örneğin bir kuruluş, sınırları aşarak uluslar arası faaliyet yürütebildiği gibi, aynı zamanda yabancı bir örgüt de milli sınırlar içine girerek rakip olabilmektedir. Bu bağlamda başarıyı yakalamak isteyen örgüt, temel hedeflerini ve planlarını oluştururken milli ve bölgesel şartların yanı sıra küresel durumu da göz önünde bulundurmak zorundadır. Yani başarılı olmak ve uluslar arası koşullarda rekabet edebilmek için bir kuruluş, o sektörde faaliyet gösteren dünyadaki tüm örgütlerin içinde genel kabul görmüş evrensel standartları yakalaması gerekmektedir. Uluslar arası ilişkiler anlamında başarılı uygulamalar gerçekleştiren örgütler kriz durumlarından daha az etkilenir. Örgüt İçi Etmenler Denetim dışı ve öngörülemez olmalarına rağmen çevresel değişimlerin, krizlerin oluşmasında payı olduğu kadar, örgütün kendisinden kaynaklanan faktörlerin de etkili olduğu ve hatta krizlerin asıl sebeplerini içsel etkenlerin oluşturduğu görülmektedir (Dinçer, 1998: 409). Ayrıca krizler, uyarı sinyallerinin önceden alınamaması sonucu meydana gelebileceği gibi, önceden sezmiş olsa bile örgütün yerinde ve zamanında gerekli cevap verememesinden de kaynaklanabilmektedir. Organizasyondan, teknik ve mali donanımından, işgörenlerinden, tepe yönetim ve yönetici kadrodan kaynaklanan örgüt içi etkenlere; örgütün yapısal ya da işleyiş bozukluğu, bütçe ve finansman kaynaklarının kısıtlılığı ve yetersizliği, yönetim organlarının beceriksizliği ve yeteneksizliği örnek olarak gösterilebilmektedir (Peker, 2002: 281). Örgütlerin yapıları, organizasyonun fiziksel özelliklerini gösteren somut öğelerden ve örgüt kültürü ve ikliminde yükselen soyut değerlerden oluşmaktadır (Tutar, 2004: 34). Krizle karşılaşıldığında, bir sistem anlayışı içerisinde somut ve soyut yönleri birlikte ele alınmış ve geliştirilmiş bir kuruluş, daha dirençli olabilmek- te ve daha iyi karşılık verebilmektedir. Örgütsel yapısı elverişli olmayan bir organizasyonda bireylerin aktif çalışmaları ve kişisel başarıları sonuçsuz kalacak ve kurum başarısı adına bir anlam ifade etmeyecektir. Günümüz dünyasında geleneksel modellere sahip organizasyonların krizle karşılama ihtimalinin yüksek olduğu görülmektedir (Koçel, 2003: 27). Yönetsel ve örgütsel olarak organizasyon modellerini, mekanik ve organik sistem olmak üzere değerlendirilebilmektedir. Çevredeki ani ve plansız gelişmelere uyum sağlamaya elveren yatay ve esnek yapıya sahip olan organik sistemdeki organizasyonlara kıyasla katı ve dikey yapıdaki hiyerarşik örgütler, krizler karşısında daha az direnç göstermektedir. Yani örgütlerin mekanik şekilde yapılandırılması kriz nedeni olarak kendini göstermektedir (Tutar, 2004: 35). Bununla birlikte örgüt içinde yetki ve sorumlulukların kesin olarak bilinmemesi, kimin kime bağlı olduğu konusunda kuşkuların doğması, iş görenlerin arasında huzursuzluğa yol açan en önemli nedenlerdendir (Sümeroğlu, 2003: 40-41). Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi Yönetmeliği’ne (BKYMY) Göre Kriz Yönetimini Gerektiren Haller Krize neden olan olaylar kamu yönetimi bakımından ele alındığında kriz yönetimini gerektiren hallerin neler olduğu, “8716 Sayılı Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi Yönetmeliği”nin 5. maddesinde dokuz başlık altında belirlenmiştir. a) Yurtdışında Tehdit Belirtilerinin Ortaya Çıkması Yurtdışında, Türkiye’nin toprak bütünlüğüne, egemenlik haklarına, milli hedef ve menfaatlerine yönelik tehdit emarelerinin belirmesi ve gelişme göstermesi olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve savaş hali gerektirmeyecek şekilde, yurtdışında, Türkiye’nin toprak bütünlüğüne, egemenlik haklarına, milli hedef ve menfaatlerine yönelik tehdit emarelerinin belirmesi ve gelişme göstermesi kriz yönetimini gerektiren bir durumdur. Bu durumda 33 Türkiye’nin toprak bütünlüğüne, egemenlik haklarına, milli hedef ve menfaatlerine yönelik tehdit unsurları belirti vermeye başlamış, gelişme göstermektedir. Tehlike tüm neden ve sonuçlarıyla henüz ortaya çıkmamıştır. Tehlike tüm neden ve sonuçlarıyla ortaya çıktığında ise olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve savaş hali ilanı gerekecek, kriz yönetimi uygulanmayacaktır. b) Yurtiçinde Tehdit Belirtilerinin Ortaya Çıkması Yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması kriz yönetimini gerektiren bir durumdur. Günümüzde terör ve şiddet olayları son derece yaygınlaşmış ve günlük yaşantının parçası haline gelmiştir. Çoğunlukla terörü önlemek normal zabıta tedbirleri ile mümkün olamayabilmektedir. İşte bu bizi kriz yönetimine götürmektedir. Terör, hangi güçten kaynaklanırsa kaynaklansın siyasi birtakım hedeflere varmak amacıyla masum ve tarafsız kitleleri hedef alan, toplumda korku, dehşet, sindirme ve güvensizlik ortamı yaratmaya çalışan örgütlenmiş grupların giriştiği şiddet eylemleridir. Meydana gelecek terör ve şiddet olaylarında güvenlik güçlerinin kullanımının yanında, yaralıların taşınması sağlık örgütünü, mahsur kalanların kurtarılması sivil savunmayı, yangınların söndürülmesi itfaiyeyi, elektriklerin kesilmesi elektrik idaresini, patlayan suların onarılması su idaresini, hasar tespiti bayındırlık teşkilatını, basının bilgilendirilmesi ilgili kuruluşları ilgilendirmekte, geniş bir koordinasyonu ve kriz yönetimini zorunlu kılmaktadır. Bir başka deyişle olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ve savaş hali gerektirmeyecek şekilde yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması kriz yönetimini gerektirecektir. Kriz yönetimi, 34 terör olaylarının yanı sıra; kanunsuz grev, lokavt ve işi bırakma eylemleri, etnik yapı, din ve mezhep farklılıklarından kaynaklanan şiddet olaylarında da karşımıza çıkabilecektir. Yurtiçinde anayasa ile kurulan hür demokrasi düzenini, temel hak ve hürriyetlerini ortadan kaldırmaya yönelik yaygın şiddet hareketlerine ait ciddi belirtilerin ortaya çıkması veya şiddet olayları nedeniyle kamu düzeninin bozulması durumunda kriz yönetimi yetersiz kaldığı taktirde olağanüstü hal, sıkıyönetim, seferberlik ilanı gerekecek, kriz yönetimi uygulanmayacaktır. Yurt içinde tehdit belirtilerinin ortaya çıkması nedeniyle uygulanacak kriz yönetiminin; olaylara istihbarat analizleriyle taktiksel olarak önceden hazırlıklı olmak, psikolojik direnç göstermek, fiziksel donanımlı olmak ve görev paylaşımı ve iletişim kanallarında nelerin, nasıl yapılacağı konularında hazır gibi birkaç temel üzerine inşa edilmesi gerekmektedir. Kriz yönetimi, terörle mücadelede yaşamsal öneme sahiptir. Terörle mücadele çalışmalarının önemli bir bölümünü psikolojik çalışmalar oluşturmaktadır. c) Doğal Afetler Yerel toplulukların genel yaşamını etkileyen, aksatan, bozan yer sarsıntısı, yangın, su baskını, yer kayması, çığ ve kaya düşmesi gibi doğa olayları tabi afet olarak tanımlanmıştır. Doğal afetlerden kaynaklanan krizlerin en sık karşılaşılan kriz türleri olduğu söylenebilir. Doğal afetlerden kaynaklanan krizleri diğer kriz türlerinden ayıran önemli bir farkta bu tür felaketlerin belirtilerinin olmaması veya çok az olması ve dolayısıyla kuruluşların erken uyarı sistemlerinin ve önleme mekanizmalarının çok fazla işe yaramamasıdır. Doğal afetler; deprem, sel baskını, çığ düşmesi, toprak kayması ve kaya düşmesi, kara, deniz ve havada meydana gelen büyük ölçekteki kazalar, fırtına, hortum, sıcak ve soğuk hava dalgaları, asit yağmurları, yıldırım, kuraklık, dolu ve don ile diğer meteorolojik afetler şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu olaylar kriz yönetimini ve afet yönetimini gerektirmektedir. Afet Yönetimi; afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla, bir afet olayının zarar azaltma, hazırlıklı olma, olaya müdahale ve iyileştirme gibi dört ana ve diğer ara aşamalarında yapılması gereken faaliyetlerin planlanması, yönlendirilmesi, desteklenmesi, koordine edilmesi ve uygulanması için toplumun tüm kurum ve kuruluşlarıyla, kaynakların bu ortak amaç doğrultusunda kullanımını gerektiren çok aktörlü, çok disiplinli ve çok kapsamlı ve kompleks bir yönetim şekli olarak tanımlanabilir (Ergünay, 2005: 10). Afet yönetimi, kriz yönetimine göre daha spesifik bir yönetim modeli olarak düşünülebilir ve ayrı bir uzmanlık alanıdır. Doğal afetlerden kaynaklanan kriz durumlarında insanların sağlık ve güvenlik meseleleri bir kriz yönetim planlamasında birinci ilgi konumundadır. Daha sonra çevrenin ve menkul/gayrimenkul malların korunması ve kurtarılması gelmektedir. Doğal afetlerin neden olduğu krizlerin diğer kriz türlerine göre, aşırı nüfuslu, ekonomik ve sosyal faaliyetlerin yoğun bir şekilde yaşandığı kentsel alanlar açsından daha büyük riskler taşıdığı görülmektedir. Herhangi bir doğa olayının etkilerinin büyüklüğüne etki eden birtakım faktörler bulunmaktadır. Bunlar; olayın fiziksel büyüklüğü, olayın yerleşim alanlarına uzaklığı, yoksulluk ve az gelişmişlik, hızlı nüfus artışı, tehlikeli bölgelerdeki hızlı ve denetimsiz sanayileşme, ormanların ve çevrenin tahribi veya yanlış kullanımı, bilgisizlik ve eğitim eksikliği, toplumun afet olaylarına karşı önceden alabildiği koruyucu ve önleyici önlemlerin ulaşabildiği düzeydir (Yavaş, 2005: 26). Doğal afetlerin etkileri konusunda literatürde genellikle doğrudan etkiler ve dolaylı etkiler olmak üzere ikili bir ayrıma gidildiği görülmektedir. Doğal afetlerin doğrudan etkileri bir taraftan ölümler, yaralanmalar gibi insanlar için söz konusu olan kayıpları ifade ederken, diğer taraftan da bina altyapı, endüstri ve ticaret alanları, doğal çevrenin tahribi, kısaca yaşam alanları üzerindeki konut ve işyeri hasarı, tarımsal ürün kaybı, iletişim ve enerji hatlarında hasar, ulaşım yapılarının zarar görmesi, toprak kaybı gibi olumsuz fiziksel değişimleri ifade etmektedir. Doğrudan etkileri, kriz anında gözle görülebilen, çok kısa bir sürfe içinde hissedilebilen tüm olumsuzluklar olarak da ifade etmek mümkündür. Doğal afetlerin dolaylı etkileri ise, doğrudan etkilerin neden olduğu sosyal ve ekonomik altyapıda ve hizmetlerde görülen ve uzunca bir süre devam eden aksamaları ifade etmektedir. Ortaya çıkış biçimlerine göre ise afetler, aniden ortaya çıkanlar ve sinsi ve sürekli olanlar şeklinde iki ana grupta toplanmaktadır. Sinsi ve sürekli afetlerde durum uzun bir süreye yayılmakta ancak zaman geçtikçe olumsuzlukları ortay çıkmaktadır (Yavaş, 2005: 15). Bazı afet türleri hemen ardından başka afetleri de beraberinde getirebilmektedir. Doğal afet kaynaklı bir kriz durumunun genel olarak etkisi oluştuğu yer ile sınırlı kalmamaktadır. İnsan eylemlerinin sonucu olan ve son yarım yüzyıl içinde meydana gelen afetlerin boyutları sürekli olarak artmıştır. 1960’lı yıllara kıyasla 1990’lı yılların doğal afetleri üç kat daha fazla ve büyük olmuştur. Maddi zarar da dokuz kat artmıştır (Yavaş, 2005: 23). Türkiye coğrafyasının %92’si, nüfusun %95’i, büyük sanayi merkezlerinin %98’i ile hidroelektrik barajların %93’ü deprem bölgesindedir. Türkiye’nin büyük bir bölümünün fay hatları üzerinde bulunması nedeniyle, her iki yılda bir orta veya büyük şiddette deprem olma riski %63’ tür. Ayrıca ülkemizin ormanlık alanlarının azlığı, sel ve heyelana müsait arazi yapısı tabi afet olma olasılığını arttırmaktadır. Ülkemizde çok farklı afet türleri görülmektedir. Ülkemizde görülen afetlerin; % 64’ü deprem, % 16’sı heyelan, % 15’i su baskınları, % 4’ü yangın, % 1’i çığ, fırtına, yeraltı suyu yükselmeleri gibi meteorolojik kökenli diğer afetlerdir. 35 Bu nedenle ülkemizde doğal afet denilince akla öncelikle depremler gelmektedir. Geçtiğimiz yüzyıl içinde kayıtlara geçen ve hasar yapan 158 deprem meydana gelmiş ve 97200 kişi hayatını kaybetmiş, 175000 kişi yaralanmış ve 583371 bina yıkılmış veya ağır hasar görmüştür. Halen yürürlükte olan deprem bölgeleri haritası esas alındığında ülkemiz topraklarının %96’sının farklı oranlarda tehlikeye sahip deprem bölgeleri içerisinde olduğu ve nüfusumuzun %98’inin bu bölgelerde yaşadığı görülmektedir. Nüfusu 1000000’dan fazla olan 17 ilimizden 11’i bu bölgede bulunmakta olup ülkemizdeki 81 ilden 57’si de bu bölgede yer almaktadır (Erkoç, 2005: 185). Ülkemizde sel depremlerden sonra en büyük kayıplara neden olan afettir. Sel afetleri sadece meteorolojik ve doğa olaylarına bağlı değildir. İnsanlara bağlı olan çevreye zarar verme, çarpık kentleşme (dere yataklarında ve taşkın sahalarında yapılaşma) ve sanayileşmenin hidrolojik dengeyi bozması, toprakların bilinçsiz ve yoğun kullanımı gibi nedenler de afetlere neden olabilir. Sellerle mücadelede afet riskini azaltma ve tabiatın akılcı kullanımı gereklidir. Türkiye’de taşkınları önlemek maksadıyla barajlar ve taşkından koruma tesisleri inşa etme, ve dere yataklarında tanzim ve ıslah çalışmaları yapma görevi DSİ Genel Müdürlüğünce yapılmaktadır. Etkin bir selle mücadele için DSİ, Çevre ve Orman Bakanlığı, yerel yönetimler işbirliği yapmalıdır. Afetlerin temel özelliklerinin ortaya konulması, onların sınıflandırılması ve analiz edilmesi jeoloji, ekoloji, meteoroloji, ekonomi, biyoloji, kamu yönetimi gibi birçok farklı disiplin tarafından ele alınmaktadır. Dolayısıyla afetleri tanıma, onlar hakkında birtakım bilgiler elde etme, çoğu zamana disiplinler arası bir yaklaşımı gerektirmektedir. d) İltica ve Büyük Nüfus Hareketleri Günümüz dünyasının en önemli sorunlarından birisi de, iltica ve göç-büyük nüfus hareketleridir. İşkence, savaş suçları ve terörizm, askerlik hizmetine katılımı red, cinsel istismar ve baskıya uğrama, ekonomik yoksunluk iltica ve göç nedeni olabilmektedir. İltica ve büyük nüfus 36 hareketleri, uluslararası ilişkiler ve uluslararası hukukla doğrudan bağlantılıdır ve 1951 tarihli Mültecilerin Hukuki Statüsüne İlişkin Cenevre Sözleşmesiyle düzenlenmiştir. Buna göre, Cenevre Sözleşmesi’nde belirtilen şartları taşıyan kişiler mülteci olarak tanımlanmaktadır. Türkiye’de bu sözleşmeye bazı çekinceler koyarak taraf olmuştur. Türkiye, Birleşmiş Milletler Mülteciler Yüksek Komiserliği ve AB ülkeleri ile ve diğer uluslar arası kuruluşlarla işbirliği yaparak “Türkiye’nin İltica ve Göç Eylem Planı” hazırlamıştır. Türkiye’nin, hem mülteci üreten bir ülke olması hem de mülteciler için transit-geçiş ülkesi olması konuyu daha da önemli hale getirmektedir. Bunun yanı sıra ülkemizin Ortadoğu, Balkanlar ve Kafkasya gibi sorun ve göç üreten bölgelere komşu olması, büyük göç hareketlerinde hedef ülke haline gelmesi, zaman zaman kriz yönetimini zorunlu hale getirebilecektir. Göç dalgasının çok büyük olması ülkemiz içinde de birtakım toplumsal olaylara neden olabilecektir. e) Tehlikeli ve Salgın Hastalıklar Tıp biliminin gelişmesi birçok hastalığa tedavi imkanı sağlarken, insanlık aynı zamanda ilaçlara daha dayanıklı ve daha hızlı bulaşan, hastalıklarla karşı karşıya kalmaktadır. Kuş gribi, AİDS, ebola, deli dana gibi hastalıklar sadece ülkeler arasında değil kıtalar arasında hızla yayılmakta kitlesel insan ve hayvan ölümlerine yola açarak insan sağlığının yanı sıra sosyoekonomik yapıyı da tehdit etmektedir. Bu olağanüstü şartlar da kriz yönetimini gerekli hale getirebilmektedir. f) Büyük Yangınlar İnsanların kasıt veya ihmali ile teknik hatalar veya tabi afetlerin yıkıcı etkileri nedeniyle; elektrik ve doğal gaz şebekeleri ile petrol depolama tesislerinin zarar görmesi sonucu, stratejik tesislerde ve meskun mahallerde büyük yangınlar çıkabilir. Bu tür yangınlar, yangın mahallinde ve yakın çevresinde büyük can ve mal kaybına neden olabilir. Kimyasal madde üreten ve depolanan büyük tesislerde çıkan yangınlar, belirtilen etkilerin yanı sıra, uzun süreli çevre kirliliğine de sebep olabilir. Yine benzer şekilde, özellikle yaz mevsiminde hava sıcaklığının çok artması, yağışlı dönemlerde yıldırım düşmesi, insanların kasıt ve ihmali sonucu, orman yangınları da çıkabilmektedir. Orman Bakanlığı kayıtlarına göre Türkiye ormanlarının % 43’ü yangınlar açısından riskli bölgelerdedir. Ayrıca büyük miktarda yük ve yolcu taşıma kapasitesine sahip gemilerde çıkabilecek yangınlar da büyük miktarda can ve mal kaybına neden olabileceği gibi çevre kirliliğine de yol açabileceğinden kriz yönetimini gerektiren hallerden sayılmaktadır. ülkemiz için ekonomik bunalımların yaşanma ve sıklığı göz önüne alındığında kriz yönetimini gerektiren haller içinde ağır ekonomik bunalımlar önemli hale gelmektedir. g) Nükleer ve Kimyasal Madde Kazaları • DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayıncılık, İstanbul 2004. Özellikle petro-kimya sanayi ile nükleer sanayinin bulunduğu ülke ve bölgelerde tedbirsizlik ve dikkatsizlik sonucu ortaya çıkan kazalar geniş alan ve nüfus bölgelerinde tamiri imkansız hasarlara neden olabilmektedir. Kriz yönetimi içinde ayrı bir konu teşkil eden nükleer ve kimyasal madde kazalarıyla mücadele ve müdahale yöntemleri de ayrı bir uzmanlık gerektirmektedir. Ülkemiz, etrafında özellikle komşularımızın topraklarında kurulu bulunan nükleer reaktörlerden kaynaklanabilecek teknolojik afet riski ile karşı karşıyadır. Yurtdışında kaynaklanacak bu tür potansiyel tehlikelerin yanında ülkemizde her geçen gün kullanımı artan radyoaktif maddelerden (tıp, endüstri, araştırma ve eğitim alanlarında) kaynaklanabilecek tehlikeler ve ülkemizi ziyaret eden nükleer enerjiyle çalışan gemi ve denizaltılar ile nükleer maddelerin taşınmasından doğabilecek nükleer ve radyolojik tehlikeler mevcuttur. h) Ağır Ekonomik Bunalımlar Ağır ekonomik bunalımlarla ilgili krizler genellikle belirli süreçleri izleyerek ortaya çıkar. Bu nedenle erken uyarı sistemleri ve öngörü yöntemleri kullanılarak krizin bu türünü önemli ölçüde önlemek mümkün olabilir. Bugün genel ekonomik çevre küreselleşme nedeniyle dünya ölçeğinde ele alınmalıdır. Çünkü dünyanın herhangi bir bölgesindeki ekonomik kriz sadece o bölgeyle sınırlı kalmamakta dünyanın birçok yöresini etkileyebilmektedir. Özellikle Tüm bunların yanında teknolojik değişmenin hızı, değişime uyum süreci ve bürokratik yapının bu değişime ayak uydurma da karşılaştığı güçlükler kuruluşların hiç beklemedikleri ve daha önce hiç karşılaşmadıkları yeni kriz türleriyle karşılaşmalarına neden olabilmektedir. KAYNAKLAR • ERGÜNAY Oktay, “Afet Yönetiminde İşbirliği ve Koordinasyonun Önemi”, Mikdat Kadıoğlu, Emin Özdamar (ed), Afet Yönetiminin Temel İlkeleri, Ankara 2005. • ERKOÇ Turan, “Afet Yönetiminde İşbirliği ve Koordinasyonun Önemi”, Mikdat Kadıoğlu, Emin Özdamar (ed), Afet Yönetiminin Temel İlkeleri, Ankara 2005. • KOÇEL Tamer; “İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim uygulamaları”. Zaman Yönetimi ve Kriz Yönetimi Semineri. Gebze:TÜSSIDE 2003 • KOÇEL Tamer; 1993 “İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim uygulamaları”. Zaman Yönetimi ve Kriz Yönetimi Semineri. Gebze:TÜSSIDE 2003 İşletme Yöneticiliği. Beta yayınları, İstanbul . • Mustafa YILDIZ, Türkiye’de Kriz ve Afet Yönetimi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2001, • PEKER Ömer ve AYTÜRK Nihat, Öğrenilebilir ve Geliştirilebilir Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara 2002. • SÜMEROĞLU Naci, E.G.M. de Kriz Yönetimi, TODAİE Kamu Yönetimi Yüksek Lisans Programı, Ankara 2003. • TUTAR Hasan, Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yayınları, Ankara 2004. • YAVAŞ Hikmet, Doğal Afetler Yönüyle Türkiye’de Belediyelerde Kriz Yönetimi, Orion Yayınevi, Ankara 2005. 37 BÜROKRATİK SORUNLAR VE BÜROKRASİNİN GÜÇ KAYNAKLARI Murat AKÇAKAYA * Devletin büyümesi ve yükünün artması, onu sevimli kılmamış aksine imajının giderek kötüleşmesi sonucunu doğurmuştur. Vatandaş olarak halk, kamu yönetimini güçlü, sorun çıkartan bir örgüt; müşteri olarak ise; verimsiz bir bürokratik yapı biçiminde değerlendirmiş. Bunun sonucu alarak bireyin gücü zayıflamış, yapı ve kurallar ön plana çıkmıştır. Kuralların, eylemler üzerinde bir hâkimiyeti söz konusu olmuştur(Eryılmaz,1993:1). Bürokrasinin genelde üç tanımı vardır: Kamuyla ilgili işlerin yürütülmesinde, yönetimin gücü ya da etkisi, memurlar bürokratlar topluluğu, Devlet örgütüne ya da her hangi bir kamusal yönetim örgütüne bağlı üyelerin gücü(Beber,2002:6). Başka bir anlamda bürokrasi ise; siyasal iktidarın politikalarını uygulamaya koyan, devletin günlük hizmetlerini gören. memur ve benzeri görevlilerden oluşan idari yapının genel adıdır. Bir başka deyişle; bürokrasi, “siyasal iktidarın bir tasarrufu ile, yani “atama” yoluyla göreve getirilmiş olan devlet memurları ve idare örgütüdür. Bununla birlikte bürokrasinin temel işleyiş tarzının ve uygulamalarının bir sonucu olarak ortaya çıkan ve toplumda şikayet konusu olan, farklı bir anlamı da vardır. Buna göre bürokrasi kavramı, kırtasiyecilik, lüzumsuz gelenekçilik, işlerin yokuşa sürülmesi ve “bugün git yarın gel” gibi anlamda kullanılmaktadır(Uğur,2000:28). Bu açıdan bürokrasi konusunda yapılan tanımları dört ana gruba toplamak mümkündür. Kırtasiyecilik Anlamında Bürokrasi Günümüzde bürokrasinin bu anlamda kulla* Doç. Dr. Gazi Üniversitesi İİBF Kamu Yönetimi Bölümü ([email protected]) 38 nılması daha çok olumsuzluk ifade eder. Bu anlamıyla bürokrasi, bir örgütün, gerçekleştirmekle görevli olduğu amacı unutması, gittikçe artan ölçüde bencil bir otorite ve mükemmelliğe erişmeye çalışması, mensuplarında bulundukları sınıfa özgü şuur ve alışkanlıkların yerleşmesidir. Bu anlamda bürokrasi, verimsizlik, işlerin ağır aksak yürümesi, sorumluluktan kaçma, yetki devretmede isteksizlik, yönetimde gizlilik, kuralcılık, kırtasiyecilik, otoriteye aşırı bağımlılık, gibi olumsuz davranış ve işlemleri ifade etmektedir(Gökçe vd.,2002:47). Yönetim ve Örgütlenme Şekli Olarak Bürokrasi Bu manada bürokrasi, işbölümü, uzmanlaşma, örgütlenme, hiyerarşik bir yapı, planlama çerçevesi içinde geniş grupların disiplinli bir şekilde yönetilmesini gerektiren bir toplum safhası temsil etmektedir. Bürokrasinin bu anlamı Max Weber’le birlikte ortaya çıkmıştır. Bürokrasi konusunda ki egemen anlayış da Weber’in tanımı etrafında toplanmaktadır. Weber bürokrasiyi, işbölümü, otorite hiyerarşisi, yazılı kurallar, yazışmaların ve faaliyetlerin dosyalanması, gayri şahsilik, disipline olmuş bir yapı ve resmi pozisyonlardan oluşan bir örgüt biçimi olarak ele alınmıştır(Gökçe vd.,2002:48). Memurlar Tarafından Yönetim Bürokrasinin yaygın anlamlarından biride, hükümet etme işinin memurların elinde olduğu bir yönetim biçimi olmasıdır. Bürokrasini bu anlamı, 18. yüzyılda kullanılmaya başlanmıştır. Bürokrasi, o dönemde bakanlık pozisyonlarının, genellikle krala karşı sorumluluk taşıyan meslekten gelen memurlar tatarından doldurulduğu yönetim biçimine işaret etmektedir. Bürokrasi seçilmişlerin yönetimine karşı memurların yönetimi anlamında kullanıldığı gibi, temsil hükümet sisteminin var olduğu, fakat bu hükümet sistemi içinde egemen otoritenin, siyasetçilerin elinde değil de memurların elinde olduğu bir yönetim biçimini anlatmak içinde kullanılmaktadır. Otoritenin atanmış memurların elinde olduğu ve dolayısıyla vatandaşların yönetime katılma, karar alma ve uygulama süreçlerinden dışlandığı bir yönetim biçimi anlamındaki bürokrasi tanımı, iki temel unsuru içerir. Birincisi hakim otoritenin siyasilerin elinde değil de memurların elinde olması; ikincisi ise, bu memurların seçimle değil atamayla iş başına gelmeleridir(Gökçe vd.,2002:48-49) Devlet İdaresi Anlamında Bürokrasi Devlet bürokrasisi, karşılıklı çıkarları birbirleri ile uyuşmaz sınıf yada grupların çatışma halinde bulunduğu kapitalist toplumda, bir çok gözlemci tarafından ileri sürüldüğü gibi siyasal rengi ve ideolojisi olmayan bir eleman değildir. Aksine, devlet bürokrasisi, kapitalist düzenin kendisine sağladığı ayrıcalıkları olan ve bunun karşılığında kurulu iktidar yapısını koruyan, devam ettiren ve siyasal uğraşı bulunan bir sistemdir. Bu sistem her ne kadar devletin haricindeki bürokratik örgütlerde büyüklük, yaş, uzmanlaşma, görevlerin çoğalışı gibi faktörlerin etkisinde kalıyorsa da devlet bürokrasinin bunlara ek olarak bir kısım özellikleri vardır. Devlet bürokrasisini kuruluş itibariyle diğer bürokrasilerden ayıran unsur şunlardır: — Devletin eylemlerinde genişlik, etki ve amaçlar: On dokuzuncu yüzyılda Devlet esas olarak adalet, zabıta, milli güvenlik hizmetleri ve dış görevlerin ifası için vardır. Hâlbuki bugün devlet birçok sahada faaliyet göstermek zorundadır. Devletin beklenen bu hizmetlerin sayısı özellikle az gelişmiş ülkelerde daha da artmaktadır. Dolayısıyla da ekonomik bakımdan gelişmemiş ülkelerde devlet bürokrasisinin sırtına ağır yükler binmektedir. Devlet bürokrasisine düşen bu detaylı şartları sağlama zaruretiyle bürokrasiye sonsuz bir sorumluluk yüklemektedir. — Devlet bürokrasisinin kamuoyuna karşı hesap verme yükümlülüğü vardır: Devlet yapısının gereği sürekli denetlenebilme özelliğine sahip olması gerekir. Bu da bürokratların esneklik yeteneğini sınırlandırmaktadır. — Devlet bürokrasisinin siyasi karakteri: Bu bizi meşru otorite tipine götürmektedir. Bunlar geleneksel, karizmatik ve yasal otoritedir. Yasal otorite tipi bürokratik yapıdan kaynaklanmaktadır. Yasal otorite tipinin esası belirli formel kaidelere dayanması ve hakimiyeti icra edenleri bağlamasından ibarettir. Özellikle az gelişmekte olan ülkelerde devlet eliyle bir şok şeyin yapılması lazım geldiği için bütün idari sorunların ortak noktası siyasi otorite üzerine değil, bütün sorunları müsbet ve sonuca ulaştırmaya muktedir, teknik bilgilere sahip kamu personelinin üzerinde toplanmaktadır. Esas önemli olan siyasi otoritenin silinmesinden ziyade siyasi otorite ile bürokrasinin bağdaşmasıdır(Şa ylan,1974:25-26). Bürokrasinin Ortaya Çıkardığı Sorunlar Yönetimde Tutuculuk Yönetimde tutuculuk, yöneticilerin ve memurların, öteden beri yapa geldikleri işlemleri ve alışkanlıkları yeni şartlara göre değerlendirmekten kaçınmaları, eski yapı ve uygulamaları sıkı bir şekilde bağlamalarıdır. Bürokrasi kendi içinde değişmeye kapalı olduğu gibi, dışarıdan gelen değişme ya da değiştirme girişimlerini de her türlü yöneteme başvurarak engellemeye çalışır(Sürgit,1997:6). Ülkemizde siyasi iktidarlar, kendi programlarını uygulayabilmek için, ya üst düzey kamu görevlilerini değiştirerek kendi siyasi görüşüne uygun yöneticileri almaya ya da onları çeşitli yollarla ikna etmeye çalışırlar. Yönetimin iyileştirilmesi ve bürokratik işlemlerin basitleştirilmesi konusunda yapılan reform çalışmalarına üst düzey yöneticilerin gereken duyarlılığı göstermemesi sebebiyle istenilen sonuçlara ulaşılamamaktadır. 39 Ya da reform yapılsa bile, eski tutuculuğunun önemli bir faktörü de, personel yönetimindeki terfilerin başarıdan çok, kıdem esasına dayalı olmasıdır(Şahin,1998:179). Kayırmacılık Yönetimde yozlaşmanın bir başka türü kayırmacılıktır. Kayırmacılık iki şekilde ortaya çıkar. Birincisi, kamu hizmetlerine girişte liyakat yerine, tanıdık, dost, akraba, arkadaş, hemşehri ya da siyasi yakınlık gibi faktörlerin birinci derecede rol oynamasıdır(Dinçer,1995:219-220). Ülkemizde kayırmacılığın ikinci türü ise, kamusal hizmetlerin dağıtımında ihtiyaç ve yerindelik kriterlerinden çok, oy, partiye destek ya da ideolojik yakınlık gibi faktörlerin etkili olmasıdır. Kamu hizmetinin düzenlenişi eşit muameleyi ve kişiler arasında fark gözetmemeyi gerektirmekle birlikte toplumda aile, akraba bağları gibi köklü bağlılıklar da bulunmakta ve bunlar yönetim üzerinde bürokratik kurallardan sapılması yönünde baskı yapmaktadır. Bazen toplumda yakınları kayırma bir erdem olarak görülmektedir. Buna uygun davranmayan bürokrat, çevresinin baskısına maruz kalmakta, bürokratik kuralları çiğneyerek yakınlarını koruyanlar saygınlık sağlayabilmektedir(Yılmaz:432) Merkeziyetçilik Tanzimat’la temelleri atılan merkeziyetçilik, kamusal kaynakların ve yetkinin başkent örgütleri tarafından kullanılması olayıdır. İki şekilde ortaya çıkar. Coğrafi merkeziyetçilik, merkezi yönetimin taşra kuruluşlarına ve yerel yönetimlere karar alma ve bunları uygulama konusunda çok az yetki verilmesidir. Örgütsel merkeziyetçilik ise, bir kurumda karar alma ve uygulama yetkisinin en üst otorite ve organlarda toplanmasıdır. Tanzimat’tan beri merkeziyetçilik önemli bir sorun teşkil etmektedir. Coğrafi anlamda merkeziyetçilik, taşra yönetimin son derece az yetkiye sahip olmasına, işlerin merkezdeki bakanlık ve genel müdürlüklerden yönetilmesine ve gecikmelere neden olmaktadır. Örgütsel merkeziyetçilik ise, örgütte her işin 40 amirine gitmesine, yetki devrinden kaçınılmasına yol açmaktadır. İşte ülkemizde aşırı boyutlara varan merkeziyetçiliğin sonuçlarından birisi kırtasiyeciliktir. Kırtasiyecilik yetki devrinden kaçınmanın bir neticesi olmakta ve halkın idareye antipati ile bakmasına yol açmaktadır(Özkoyuncu,1999:69). Yolsuzluk ve Rüşvet Yolsuzluk genel olarak, kamu görevlisinin kişisel veya siyasi menfaat elde etmek için kamu yetkisini kötüye kullanmasıdır. Bu anlamda yolsuzluk üç unsur içermektedir. Bunlar; yetkinin kural dışı kullanımı ve çıkar öğeleridir. Sağlanan çıkar para şeklinde maddi olabileceği gibi başka şekillerde de ortaya çıkabilir. Diğer bir tanıma göre yolsuzluk, kamu hizmeti gören kişi ya da grupların, özel maddi çıkarlar ya da statü kazançları sağlamak için normal görev davranışlarını bu özel çıkarlar doğrultusunda saptırmalarıdır. Rüşvet, kamu görevlisinin özel çıkarlar karşılığında yapmaması gereken bir işlemi yapması, yapması gereken bir işlemi yapmaması veya yapması gereken işlemi hızlandır masıdır(Ergun,1997:390). Yönetimde Gizlilik ve Dışa Kapalılık Ülkemizde kamu bürokrasisi, yapı ve işleyiş bakımından gizlilik ve resmi sır esasına göre örgütlenmiştir. Gizlilik ve resmi sır, genel bir kural, açıklık ise istisnasıdır. Yönetimde gizliliğin en önemli nedeni, yönetici ve memurların kendilerini kamuoyu ve halkın eşitlerine karşı korumak istemeleridir. Yasalarda gizliliğin sınırları ve kapsamı belli değildir. Neyin gizli neyin açık olması gerektiğine, söz konusu kurumun yöneticisine ya da personeli karar vermektedir. Ülkemizde bilgi verme, yönetimin bir görev ya da yükümlülüğü şeklinde düzenlenmiştir. Bu durum, yönetimin içine girilmez, dışa kapalı ve halkın üzerinde otoriter bir güç olarak algılanmasına neden olmaktadır. Çoğu zaman alınan kararlar, bu kararların gerekçeleri, yürütülen hizmetlere ilişkin istatistiki bilgi ve belgeler kamuoyundan gereksiz yere gizlenir(Eken,1995:270). Bürokrasinin İdari ve Siyasi Güç Kaynakları Günümüzde devlet tarafından yürütülen hizmetlerin artmasıyla birlikte kamu örgütleri yapı bakımından büyümüş, işleyişi karmaşık ve teknik bir nitelik kazanmıştır. Böyle teknik bir yapı içinde görev yapan yöneticilerin, siyasi organlara karşı özerkliğinden hatta onları etkileyici rolünden söz edilmektedir. Bürokratlar teknik yapıdan dolayı, önemli bir yönetsel güce sahip olmuşlardır(Eryılmaz,1997:148-149). Bürokrasinin toplum içindeki işlevlerini göz önüne aldığımızda, güç kaynaklarını “idari ve siyasi” olarak belirtebiliriz. yetenekleri eskiye oranla muazzam derecede artmıştır. Denebilir ki, kamu bürokrasisi bir bakıma siyasal karar alma sürecini paylaşmaktadır. Bürokrasinin Güç Kaynakları Bürokratik örgütler, diğer siyasi kurumlara göre daha uzmanlaşmış bir yapıya sahiptirler. Öte yandan bürokratlar, bütün zamanlarını ve güçlerini bir konu üzerinde yoğunlaştırma imkânına sahiptirler. Bu yoğunlaşma ve uzmanlaşma, bürokratların zamanla daha etkin yöntemleri öğrenmelerine imkân sağlamaktadır. Hükümetlerin ihtiyaç duyduğu bilgi ile onun anlaşılması ve yorumlanması için gerekli teknik uzmanlığı, her zaman bürokrasi elinde bulundurmuştur. Bürokratlar kendi uzmanlık alanlarına göre yönetim mekanizması içinde yerlerini almışlardır. Bu uzmanlıkları sayesinde politikacılara danışmanlık yapar hatta onlara belli konularda yön verir hale gelmişlerdir. Bürokrasinin bilgi ve uzmanlık sahibi olması, işlemlerinde gizliliğe eğilimli olması, bürokrasinin bir meslek olması gibi yapısal özellikleri ile karar verme iktidarına sahip olması, idari ve siyasi güç sağlamaktadır. Bürokrasinin gücü ülkelerin gelişmişlik düzeyine göre de farklılık göstermektedir. Bürokratların kullandıkları oylar da sayısal olarak büyük bir kitleyi oluşturduklarından kendilerine siyasi güç sağlamaktadır. Devletin yapı ve işleyişi bakımından büyümesi karar ve uygulama süreçlerinin karmaşıklığı ve işlemlerin uzmanlık ve deneyim gerektirmesi gibi nedenlerle bürokrasinin siyasi kurumlar karşısında önemli bir güç kazandığı gözlemlenmektedir. Bu güç kaynakları nelerdir? Bürokrasinin önemli bir güç merkezi olmasını sağlayan çeşitli kaynaklar ve faktörler bulunmaktadır(Gökçe vd.,2002:54) Gelişmiş bir bürokrasinin gücü normal olarak hep büyük olmuştur. Siyaset adamları, uzmanların ve idarede yer alan eğitilmiş memurların yanında arka planda kalmaktadır. Siyasilerin yasa önerme, halka dayanma ve bütçe konusunda yetkileri olsa da bu durum güncelliğini korumaktadır. Karar Verme İktidarı Bilgi ve uzmanlık Bürokrasinin elindeki ikinci güç kaynağı karar verme iktidarıdır. Toplanma, serbest tartışma ve oylama gibi konularda çok az işlemsel kurumlara sahip olan bürokrasiler, çoğu durumlarda yasama organına göre daha hızlı karar alabilmektedir. Bürokrasiyi güçlü kılan en önemli şey, onun sahip olduğu bilgi, belge ve çeşitli veriler ile uzmanlığıdır. Modernleşen yaşamda toplumlar giderek büyümekte ve karmaşıklaşmaktadır. Bunu paralelinde kamu hizmetleri de nitelik ve nicelik olarak artmakta ve karmaşıklaşmaktadı r(Eryılmaz,2002:210). Siyasi kurumların ihtiyaç duyduğu bilgi ile onun yorumlanması için gerekli teknik uzmanlık, bürokrasinin elinde bulunmaktadır.36 Günümüz de en büyük bilgi ve uzmanlık birikimi idarenin tekelindedir. Kamu bürokrasisinin, kamu politikalarını etkileme Yasama organının, kamu yönetimine devrettiği idari düzenleme yapma (yönetmelik çıkarma gibi) yetkisi, bürokrasinin, parlamentodan daha fazla otorite ve yetki kullanması sonucunu doğurmuştur. Bürokrasiler kararlarında seçmenlerden gelebilecek baskılara karşı fazla duyarlı olmak zorunda değildirler(Eryılmaz,2002:210) Bürokraside karar alınırken, seçmenlerden gelebilecek bir baskı söz konusu değildir. Çünkü bürokratların aldığı kararlar, seçmenlerin onayına tabi değildir. Bürokratları bulunduğu mevkilere, o hizmete muhatap olan bireyler 41 getirmemektedir. Bürokratlar kendilerini, halka karşı değil, atama yetkisi olan siyasi kişi ve kurumlara karşı sorumlu hissederler. Bürokratlar fert olarak da birçok faaliyeti gerçekleştirme imkânına sahiptirler. Çünkü mevzuatlarda tam bir açıklık ve netlik yoktur. Bu da bazı boşlukların ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Bu boşlukları da bürokratlar karar verme güçlerini kullanarak doldurmaktadır. Siyasi yöneticiler, seçimlerle değişir, fakat memurlar görevlerinde sabit kalır. Bürokrasiler, partizan politikaların dışında olmanın avantajına sahiptirler. Devlet memurları, seçimde aday olmak zorunda değildirler ve dolayısıyla seçim bölgesi baskısına maruz kalmazlar. Birçok toplumda bürokrasi, politik olarak tarafsız bir konumdadır. Bürokrasinin politika dışı konumu, kararların teknik olarak siyasi kurumlarca alınanlardan daha üstün olduğu argümanı akla getirir(Eryılmaz,2002:210) Devamlı ve İstikrarlı Bir Statü Devamlı ve istikrarlı bir yapıya sahip olan bürokratik örgüt bu sayede çalışanlarını kolayca motive edip örgüt amaçlarını gerçekleştirebilmektedir. Sürekli bürokratik yapıya kesinlik, devamlılık ve yaptığı, iş konusunda uzmanlık sağlamaktadır. Klasik bir deyişle, iktidarlar değişir, ancak bürokrasi her hangi bir aksama olmadan kamu hizmetlerini yürütmeye devam eder. Bürokratik işleyiş, diğer özelliklerinin yanında, işlerin görülmesinde daimliğe dayalı mekanik bir yaklaşıma dayanmaktadır. Memur çalışmayı bırakırsa ya da işi kesintiye uğratırsa kargaşa çıkar. Bakanlar gelir gider, fakat memurların temel görevleri değişmez. Memurluk bir meslektir. Memuriyete atanan kişi emekli oluncaya kadar o meslekte çalışır. Bu durum seçilmiş siyasilerle olan ilişkilerinde bazı sonuçlara sebep olur. Çalıştığı kurumda bürokrat uzun süredir o görevde bulunduğu için “geçici” siyasi amirine karşı daha fazla iş tecrübesine sahiptir. Bu tecrübesi de kendisine siyasilere karşı güç kaynağı olabilmektedir. Bunun yanında Memurların sahip olduğu yasal güvenceler görevden alınma- 42 larını zorlaştırır. Bu bakımdan memurlar, onaylamadıkları işlerde, “bekletme” ve geciktirme” stratejisini rahatça uygulayabilirler. Profesyonellik Bürokrasinin dördüncü güç kaynağı profesyonelliktir. Devletin görevlerinin ve hizmet alanlarının genişlemesi, klasik devlet anlayışından “hizmet devleti” anlayışına doğru bir gelişme ortaya çıkarmıştır. Bunun sonucunda söz konusu hizmetleri yerine getirecek profesyonel görevlilere ihtiyaç duyulmuştur. Kamu hizmetlerinin üretilmesinde ve değerlendirilmesinde profesyonel bürokratlar etkin hale gelmişlerdir. Profesyonel bürokrasinin en güçlü yanı ise almış oldukları eğitim sayesinde uzmanlık isteyen görevleri etkin bir biçimde yerine getirebilmeleridir(Varoğlu ve Varoğlu,1995:18). Özerk Yapılı Örgüt Olmaları Diğer güç kaynağa ise, bakanlık organizasyonu dışında özerk yapılı örgütlenme modelidir. Özerk yapılı örgütler hükümet ve bakanlık politikalarından daha az etkilenmekte, kendilerini koruyarak geliştirebilmektedirler. Kamu iktisadi teşebbüsleri, bu kurumlara örnek olarak gösterilebilir Kamu hizmetlerinin örgütlenmesinde bakanlık modelinin dışına çıkılması bürokrasiyi güçlendiren başka bir faktördür. Bazı kamu kurumlan, genel müdürlük veya daire başkanlığı biçiminde bir bakanlığa bağlı değildir. 1.Dünya Savaşı’ndan sonra gelişme gösteren özel amaçlı kamu kurumlan, özerk bir yapılanmaya gitmişlerdir. Bu kurumların meydana getirilişi, siyasi iktidarın etki alanı içinde, ancak onun gücünü bir ölçüde sınırlayabilecek “kısmi iktidarlar” kurma düşüncesinin sonucudur. Böyle bir yapı içinde iktidarı siyasilerle, bürokrat-teknokratlar belli ölçüde paylaşmaktadırlar. Özerk kurumlar, çağdaş toplumları, teknokrasi olgusuyla karşı karşıya bırakmıştır. Teknisyenlerin oligarşisine benzeyen bu yapı, gittikçe bir feodalite niteliği göstermektedir. Siyasi iktidar karşısında özerk bir yapı ortaya çıktıktan sonra, onu ortadan kaldırmak veya köklü değişiklikler yapmak artık çok zordur. Bü- tün örgütler gibi özerk idareler de, kendilerini savunmak ve varlıklarını haklı göstermek eğilimindedirler. Türkiye’de Kamu İktisadi Teşekkülleri ile TRT ve YÖK gibi kuruluşlar, bu türe örnek olarak gösterilebilir. Planlama ve Bütçeleme Planlama ve bütçeleme bürokrasiye, siyasi iktidarı etkileyecek teknik araçlar sunmaktadır. Planlama sayesinde bürokrasi birçok konunun yönetimini siyasilerin elinden almaktadır. Bürokrasinin faaliyet gösterdikleri alanlar teknik uzmanlık isteyen alanlarıdır. Fakat politikacıların her konuda uzman olmaları beklenemez. Politikacıların bu eksiklerini kendi alanlarında uzman olan bürokratlar kapatmaktadırlar. Sonuçta politikacılar bürokratlara teknik konularda bağımlı hale gelmekte ve bürokrasi siyasi iktidar karşısında gücünü artırmaktadır. Örgüt İdeolojisi Bürokrasinin yedinci güç kaynağı “örgüt ideolojisi”dir. Bürokratik örgütler çoğu zaman, ne yapması ya da ne yapmaması gerektiği konusunda çok gelişmiş fikirlere sahiptirler. Ancak bu fikirler, örneğin parti programındaki gibi genel ifadeler değildir. Bunlar daha çok örgütün dar uzmanlık alanıyla sınırlıdır. Örgüt ideolojisi, bir kurumun kendi alanında geliştirdiği program, siyasal düşünce ve anlayışlardan meydana gelir. Bürokrasiler, bu ideolojiyi korumak ve geliştirmek için çalışırken, aynı zamanda yeni politikalar dizsi de empoze etmeye gayret ederler. Bu ideolojiler, kendi faaliyetlerini haklı göstermek için kullanılır. Bürokrasinin altıncı güç kaynağı, planlama ve bütçelemedir. Planlama ve bütçeleme büyük ölçüde matematik hesapları ve bilgisayar işlemleri gibi teknik bilgi gerektirmektedir. Bürokratlar bu konuda uzman oldukları için her zaman politikacıları etkileyebilecek güce sahiptirler(Eryılmaz,2002:211). Siyasi Kurumların Güç Kaynakları Siyasi kurumları elindeki en önemli güç kaynağı onların meşruiyetidir. Bürokrasiyi işletme, yönlendirme ve denetleme, siyasi kurumların yetkisindedir. Siyasi kurumlar bu yetkiyi, demokratik ilkelerden, anayasalardan alır. Bürokrasiler eylem ve işlemlerinden siyasi kurumlara karşı sorumludurlar. Siyasi kurumların elindeki ikinci güç kaynağı paradır. Bütçe yapma ve vergi koyma yetkisi siyasi kurumların elindedir. Her kurumun yaşayabilmek, gelişebilmek ve büyüyebilmek için paraya ihtiyacı vardır. Söz konusu bürokratik kurumlar, siyasi organları bu parayı kendilerine tahsis etmeleri için ikna etmek ya da etkilemek zorundadır. Bütçe süreci, bürokratik politikalarda önemli etkileşim noktalarından biridir. Bürokrasi, para ve onu harcamak için otorite peşinde koşarken siyasi kurumlarda mali fonları kontrol etmek ve aynı zamanda onların nasıl harcanacağı konusundaki sorumluluklarını yerine getirmek için çalışırlar. Partiler arası siyasi rekabetin kazancı daha fazla oy iken, bürokrasiler arası rekabetin sonucu ise daha büyük bütçedir(Eryılmaz,2002:212) Siyasi kurumların üçüncü güç kaynağı, halktır. Bilindiği gibi siyasi kurumlar halkı temsil ederler. Çeşitli boyutları bakımından siyasi kurumların ne kadar temsili oldukları tartışılabilir, fakat onlar, mevcut kurumlar içinde en fazla temsil niteliğe sahip organlar olarak kabul edilir. Böylece siyasi kurumlar, seçmenler ve siyasi partiler ve baskı grupları ile olan ilişkileri vasıtasıyla siyasi güçlerini harekete geçirebilme imkânına sahiptirler. Siyasi kurumlar, soruşturma, denetleme, seçim kampanyaları parlamentodaki tartışma ve görüşmeler gibi çeşitli araçlarla kamuoyunda bürokrasiye, karşı etkili mücadele yürütebilir. Bürokrasilerin yetki ve özerklik talepleri de, siyasi kurumların elinde önemli bir güç kaynağıdır. Genel olarak bütün örgütler daha çok özerklik ya da serbestlik elde etmek için çalışırlar. Özerklik isteği, kara verme ve bütçeleme konularında yoğunlaşmaktadır. Söz konusu alanlarda özerklik verme yetkisi siyasi kurumların elindedir. Siyasi liderlerin, bürokrasinin gücünü kontrol etmek için kullandıkları son derece etkili araçlardan biri, bürokrasi dışında kendilerine bağlı uzman personel kadrolarını ve bilgi kaynaklarını geliştirmektir. 43 Bu kadrolar ve kaynaklar, bürokrasinin bilgi ve uzmanlık tekelini kırabilirler. Ülkemizde Başbakanlıkta siyaset, maliye, ekonomi, güvenlik, savunma, bilim, kültür, basın ve dış politika gibi çeşitli alanlarda istihdam edilen çok sayıda uzman ya da müşavir, bir tür karşı- personel rolü oynamaktadır(Eryılmaz,2002:213) SONUÇ Bürokrasinin olumsuzluklarını asgariye indirmede yardımcı olabilecek etkin bir kamu yönetimi sisteminin belli başlı özellikleri şöyle sıralanabilir: (http://www.ekodialog.com/kamu_yonetimi/burokrasi_nedir.html) 1. Etkin dış siyasi denetim, 2. Oldukça esnek örgütlenme, 3. İyi bir liderlik ve yönetim, 4. Kurum içinde yetki devri yoluyla orta ve alt düzeydeki yöneticilerin sorum¬luluklarının artırılması ve kırtasiyeciliğin önlenmesi, 5. Adil personel yönetimi, 6. İdare içi işbirliğinin geliştirilmesi, 7. Örgütteki amaçların, yöntemlerin, işlemlerin, kuralların ve sonuçların de¬vamlı olarak gözden geçirilmesi ve basitleştirilmesi, 8. Kuralcılığa kaymayı önleyecek iyi bir iş ahlâkı, 9. Etkin halkla ilişkiler KAYNAKÇA Aytekin Yılmaz, “Siyasal ve Bürokratik Yozlaşma” Yeni Türkiye, Yıl:3, Sayı:13 Bener Erhan, Bürokratlar, Remzi Kitapevi, İstanbul,2002 Dinçer, A., “Mevcut Yönetim Sistemi”, Yeni Türkiye Dergisi, Yıl: 1, Sayı: 4, 1995 Eken, M., “21.Yüzyıla Girerken Türkiye’de Kamu Bürokrasisi”, Yeni Türkiye Dergisi, Yıl: 1, Sayı: 4, 1995 44 Eryılmaz Bilal, Bürokrasi ve Siyaset Bürokratik Devletten Etkin Yönetime, Alfa Yayınları, İstanbul,2002 Eryılmaz Bilal, Bürokrasi, Anadolu Matbaacılık, İzmir, 1993 Eryılmaz Bilal, Kamu Yönetimi, Erkam Matbaası, İstanbul, 2002 Ergun Turgay, “Kamu Yönetiminde Yolsuzluklar ve Bürokrasinin Sorumluluğu”, Yeni Türkiye Dergisi, Yıl:3,1997 Gökçe Orhan, Göküş Mehmet, Kutlu Önder, Kamu Yönetimi Ders Notları, Dizgi Ofset, Konya, 2002 Özkoyuncu Şerife, Türk Bürokrasi Geleneği, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı, Yönetim Bilimleri Bilim Dalı, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Konya,1999 Şahin Ali, Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı, Konya, 1998 Şaylan Gencay, Türkiye’de Kapitalizm Bürokrasisi ve Siyaset İdeoloji, TODAİE Yayınları, Ankara,1974 Sürgit, K., “Kamu Hizmetlerinde Modernleşme”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt No: 3, Sayı: 3, 1997 Uğur Ahmet Atilla, Politik süreç Bürokrasi ve Kamu Açıkları İlişkisi, (Türkiye Örneği 19831999), İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Maliye Ana Bilim Dalı, Basılmamış Doktora Tezi, İstanbul, 2000 Varoğlu Demet ve Varoğlu Kadir, “Kamu Bürokrasilerinde Profesyonelleşme ve Örgütsel Yapılanma Üzerine Etkileri”, Kamu Yönetimi Disiplini Sempozyumu Bildiriliri, C:2, TODAİE Yayınları, Ankara, 1995 http://www.ekodialog.com/kamu_yonetimi/ burokrasi_nedir.html (31.10.2013) AZERBAYCAN TARİHİNE KISA BİR BAKIŞ M.Yasin ERKAN * Bugünün Azerbaycan’ının sosyo-politik durumunu anlayabilmek için, Azerbaycan topraklarının sahne olduğu çatışmaları, bölünmüşlüğü anlamak gerekmektedir. Azerbaycan bölgesi eski çağlardan itibaren Doğu ile Batı arasında bir köprü vazifesi görmüştür. Dolayısıyla güçlü olmak isteyen devletler bu bölgeye hakim olmak istemiştir. Azerbaycan’ın bu özel jeopolitik durumu, özellikle 17. yüzyıldan sonra Osmanlı Devleti, İran ve Rusya arasındaki nüfuz mücadelesinin sonuçları, ülkenin modern dönemde karşı karşıya kaldığı sorunlarının anlaşılmasına yardımcı olacaktır. Azerbaycan tarihi M.Ö. 3000’li yıllardan günümüze kadar mevcutluğunu sürdüren Azeri halkının tarihidir. Azerbaycan, tarih sahnesinde M.Ö. 6. yüzyıldan itibaren görülmeye başlar. Jeopolitik konumu itibariyle, devamlı saldırılara, istilalara uğramış ve çeşitli devletlerin hakimiyeti altında kalmıştır. Bu bölgede kurulan ilk devlet, Manna Krallığıdır. Daha sonra bu topraklar Medlerin ve Pers İmparatorluğu’nun hakimiyetine girmiştir. Ardından bu bölgede, Ahameni Komutanı Sahrap Atropates’in temellerini attığı krallık kurulmuştur. Atropates Krallığı’nın ismi zamanla değişikliklere uğramış, Sasanilerce Azurbeycan, Süryanilerce Azerbaigan olarak isimlendirilmiştir. Türkler ve İranlılar ise bölgeye ‘Azerbaycan’ ismini vermişlerdir. Atropetes Krallığından sonra bölgeye sırasıyla Selevkoslular, Ermeniler, Romalılar ve Sasaniler hakim olmuşlardır. Türklerin bölgeye yerleşmeleri M.S. 4. ve 5. asırlarda olmuştur. Ancak M.Ö 8. yüzyılda bölgeye İlk gelen Türk boyu olan Sakalar(İskitler) bölgede uzun süre yaşamıştır.1 Bugünkü Azerbaycan topraklarında 4. ve 10. yüzyıllar arasında başlıca üç din hüküm sür* Gazi Ün. İİBF Kamu Yön. Böl. Öğrencisi ([email protected]) müştür. Bunlar; Mazdeism, Hıristiyanlık ve İslam’dır. Mazdeism ve Hıristiyanlık zamanla bölgede hakimiyetini kaybetmiştir. Hz. Ömer döneminde kabul edilen İslamiyetin ise hakimiyeti kalıcı olmuştur. Azerbaycan’ın Müslümanlaşması fetih sürecinde gerçekleşmiştir.2 6. ve 7. Yüzyıllarda, bölgede Bizans ve Sasani İmparatorlukları birçok kez savaşmışlardır. 642 yılında ise Bizans İmparatoru Herakleios ile Arap Kuvvetleri karşı karşıya gelmiştir. Bölgenin değerini bilen Arap Kuvvetleri mücadelede ısrarcı davranmaları sonucu bölgeyi ele geçirmiştir. Azerbaycan’ın fethi Hz. Ömer döneminde gerçekleşmiştir. Emeviler döneminde fetihlerde askeri üs olarak kullanılmıştır. Ardından Abbasiler kısa bir süre hakimiyeti sürdürmüştür. Ancak Abbasilerin zayıflamasıyla otorite yokluğu hissedilen bölgede mahalli hanedanlıklar kurulmuştur.3Daha sonra Abbasiler bu bölgeyi Türk emirler vasıtasıyla yönetmişlerdir. Abbasi Devleti yıkıldıktan sonra bölge hakimiyetinin sonlanmasıyla birlikte, birtakım yerli hanedanlar bu topraklarda beylik kurmuşlardır. 9. ve 10. yüzyıllarda Anadolu’da ve Kafkasya’nın batısında Bizans’ın üstün hakimiyeti kendisini ağır bir şekilde hissettirmiştir. 1045 yılında Selçuklular, Bizans kuvvetlerini Gence’de bozguna uğratarak bölgeye girmişlerdir.4 11. yüzyılda bölgeye Oğuz Türkleri yerleşmeye başlamıştır. Oğuzlar bölge halklarından hem etkilenmiş hem de bölgeyi etkilemiştir. Burada İslamiyeti kabul etmiştir ama bölgenin dilini Türkçeleştirmiştir. 13. yüzyıldaki Moğol istilasına kadar Azerbaycan topraklarında Selçukluların hakimiyeti devam etmiştir. Tuğrul Bey döneminde önemli bir bölümü hakimiyet altına alınan bölgenin tamamı Sultan Alparslan döneminde Selçuklu egemenliği altına alınmıştır.5“10 ve 11. Yüzyıllarda, Selçuklu Devleti kontrolünde Oğuz Türkleri, Azerbaycan 45 bölgesine büyük göçler gerçekleştirmiştir. Bu göçler bölgede Türk çoğunluğun oluşmasına sebep olmuştur. Dolayısıyla Kuzey ve Güney Azerbaycan’da etnik birliktelik sağlanmıştır. Türklerin bölgeye göçleri 13. ve 14. yüzyıllarda Moğol İlhanlıları yönetimi döneminde ve 15. yüzyılda Karakoyunlu ve Akkoyunlu Türkmen hanedanlıkları zamanında da devam etmiştir. 15. yüzyılda Güney Azerbaycan’da Karakoyunlu ve Akkoyunlu Hanedanlığı hüküm sürerken, 16. yüzyılda Kuzey Azerbaycan’da Şirvanşah hanedanlığı hakimiyet sürmüştür.6Akkoyunlu ve Şirvanşah hanedanı Sünni mezhebindendir. Ancak Akkoyunlu hükümdarı Uzun Hasan’ın vefatından sonra Azerbaycan’da Türk kökenli ve Şii mezhebine bağlı Safevi Hanedanı güç kazanmaya başlamıştır. 1501 yılında Safeviler, Akkoyunluları büyük bir yenilgiye uğratmışlardır. Aynı yıl Safeviler Tebriz’i ele geçirerek kendilerine başkent yapmışlardır. 16. yüzyılın ilk yıllarında bölgeye hakim olmaya başlayan Safevilerin güçlenmesiyle büyük sarsıntılar yaşayan Akkayonlu Devleti 1508 yılında yıkılmıştır. 1514-1603 arası Osmanlılar Azerbaycan bölgesine sıkça seferler düzenlemiştir ve Tebriz başta olmak üzere önemli yerleri ele geçirmiştir.7Azerbaycan bölgesi, çıkan karışıklıklar sonucu 1555 yılında tekrar Safevilere bağlanmıştır. Safeviler, Azerbaycan’daki Sünni halkı Şii mezhebine geçmeye zorlamıştır. Zamanla bölge halkı mezhep değiştirerek Şii’liğe geçmiştir. Azerbaycan bölgesi Sultan Üçüncü Murad Han devrinde tekrar Osmanlıların eline geçmiştir. Safeviler, Azerbaycan topraklarını Şah I. Abbas döneminde Osmanlıları yenerek tekrar geri aldılar. III. Ahmet döneminde ise (1574) Dağlık Karabağ ve çevresinde Osmanlı hakimiyeti başlamıştır. 1735 yılında Nadir Şah tarafından bölgede hakimiyet sağlanmıştır. 1639 yılında Safevi Devleti ve Osmanlı Devleti arasında Kasr-ı Şirin Antlaşması imzalanmıştır. Böylece Azerbaycan’ın batı sınırı şekillenmeye başlamıştır. Kasr-ı Şirin Antlaşması, Azerbaycan’la Osmanlı Devleti arasındaki sınırları belirleyen en son antlaşmadır. 1747 yı- 46 lında Nadir Şah’ın suikast sonucu öldürülmesinden sonra merkezi otorite zayıflamış ve Azerbaycan’daki Safevi egemenliği sarsılmıştır. Şirvn, Bakü, Karabağ, Gence, Küba, Şaki, Taliş, Erivan, Nahçivan diğer kentlerde çeşitli Türk hanlıkları kurulmuştur. Son iki Türk Devleti arasında sık-sık el değiştiren topraklarda kısa süreli de olsa istikrarlı yönetimler oluşmuştur. Bu hanlıklar, İran’daki Safevi Devleti ile Anadolu’daki Osmanlı Devleti arasında bir denge politikası takip ederek varlıklarını sürdürmüştür. Hanlıklar dönemi, Azerbaycan Türklerinin bağımsızlık tarihinin başlangıcı olarak ele alınmaktadır. Ancak bu hanlıklar dönemi 1844 yılındaki Rus işgaline kadar sürmüştür. Daha sonrada görüleceği gibi Azerbaycan topraklarında bağımsızlığın önüne hep bir Rus engeli çıkmaktadır.8 Hanlıklar kendi aralarında siyasi birlik oluşturamadığından birer birer Rusya’ya teslim olmaya başlamıştır. Bölgedeki hakimiyetini kaybetmeye başladığını anlayan İran, Rusya’ya karşı savaşmaya başlamıştır. İran, girdiği savaşlarda başarısız olunca Rusya’yla anlaşmak zorunda kalmıştır. İki devlet önce 12 Ekim 1913 tarihinde Gülistan Antlaşması’nı imzalamıştır. Antlaşma sonucunda Karabağ toprakları da Rusya yönetimine geçmiştir. Bu antlaşmayla Azerbaycan toprakları Kuzey ve Güney olarak ikiye bölünmüş duruma gelmiştir. Hanlıklardan Revan ve Nahçivan hariç geri kalan tüm hanlıklar (Talış, Şirvan, Guba, Bakü, Gnece, Şeki ve Karabağ) Rusya’nın hakimiyetine girmiştir. Ardından 21 Şubat 1828 tarihinde Türkmençay Antlaşması imzalanmıştır. Antlaşma gereğince Revan ve Nahçıvan Hanlığı’da Rusya’ya verilmiştir. Bu durum bir yıl sonra, Osmanlı-Rus Savaşı’ndan sonra imzalanan Edirne Antlaşması’yla (1829) Osmanlı Devleti’ne de kabul ettirilmiştir. Bu antlaşma sonuçları itibariyle bugünde geçerli konumdadır. Türkmençay Antlaşması’yla Azerbaycan torakları Rusya tarafından ikiye bölünmüştür. Kuzey Azerbaycan Rusya hakimiyeti alanına girmiş, Güney ise İran hakimiyet alanında kalmıştır. Günümüzde de ‘Güney Azerbaycan’ denen kısmı İran’ın sınırları içerisindedir. Rusya, Türkmençay Antlaşması’na koydurduğu 15. maddeyle Azerbaycan topraklarına yeni bir sorun aşılamıştır. Bu maddeye dayanılarak, İran’da, Osmanlı’da ve Rusya topraklarında yaşayan Ermeniler, büyük çoğunluğu Revan olmak üzere bölgeye göç ettirilmiştir. Bu antlaşmadan sonra yapılan planlı göçlerle, antlaşmadan öce çoğunlukta olan Türk nüfusu tavsiye edilmiş ve böylece bölgede Ermeni nüfusu arttırılarak, ileride kurulacak olan Ermenistan Devleti’nin temelleri atılmıştır.9 Rusya, sıcak denizlere inme politikası gereği Balkanlar, Türkiye Boğazları, Kafkasya bölgesi ve özellikle Azerbaycan bölgesiyle ilgilenmeye uzun yıllar önce başlamıştır. Politikasını gerçekleştirmek için uzun soluklu planlar yapmış ve her bir fırsatı en iyi şekilde değerlendirmeye çalışmıştır. Türkmençay Antlaşması, hem İran hem de Rus topraklarındaki halklara istedikleri yerlere göç etme hakkı vermiştir. Hatta Rusya İran’daki Ermenilere, göçe teşvik etmek için 20 yıl vergi almayacağını açıklamıştır. Göç edenlerin büyük bir kısmı Karabağ, Nahçıvan ve Erivan bölgelerine yerleştirilmişlerdir. Göç politikasının uygulanmaya başlanmasından bir süre sonra Çar I. Nikola, Ermenilerin yerleştirildikleri Erivan ve Nahçıvan Hanlıkları’nın topraklarını içine alan bir bölgeyi Ermeni bölgesi(oblast) olarak ilan etmiştir. Böylece Rusya Ermeniler için merkezi Erivan olan bir bölge oluşturmuştur. Erivan yapay gayretlerle Ermenileştirilmiştir. Rusya, Azerbaycan toprakları üzerinde zorla yaratılan bu ermeni iskan bölgesi ile hem Azerbaycan’ı ikiye bölmüştür hem de Osmanlı Türkiye’sine karşı bir Ermeni tampon bölgesi oluşturmuştur.10Rusya amaçlarına ulaşmak için Ermenileri adeta bir alet gibi kullanmıştır. Türkmençay Antlaşması’ndan sonra Azerbaycan bölgesi için birçok şey değişmiştir. Aras Nehri, Rusya ile İran arasında sınır olarak belirlenmiştir. Bu sınır Azerbaycanlıları iki farklı rejim altında bırakmıştır.11Azerbaycanlılar geniş bir bölgeye dağılmış bir şekilde yaşamaktadırlar. Günümüzde Azerbaycanlıların büyük çoğunluğu Azerbaycan Cumhuriyeti’nde değil de, Aras nehrinin diğer tarafında, komşu İran’da yaşamaktadır. Azerbaycanlılar, İran’ın kuzeybatı bölgesinin büyük bir kısmına Güney Azerbaycan demekte ve orada yaşayan Azerilerle bağlarını koparmaya çalışmaktadır. Ekim Devriminden sonra dağılan imparatorluktaki siyasi durumu değerlendiren Azeriler, bugünkü Azerbaycan bölgesinde 28 Mayıs 1918 tarihinde Azerbaycan Halk Cumhuriyetini kurmuşlardır. Azerbaycan Halk Cumhuriyeti Osmanlı kuvvetlerinin de desteğiyle 28 Nisan 1920 tarihine kadar varlığını sürdürebilmiştir. Ruslar 27/28 Nisan 1928’de Azerbaycan Halk Cumhuriyetini işgal etmiştir ve yerine Azerbaycan Sovyet Sosyalist Cumhuriyeti kurulmuştur. Nahçivan, 1921 yılında Azerbaycan Sovyet Sosyalist Cumhuriyeti’ne bağlanmıştır. Ancak Ermenistan, Azerbaycan-Nahçivan toprak bağlantısını keserek bölgeyi ikiye ayırmıştır.12 SONNOTLAR 1 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder, Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü, 1990, s. 1. 2 http://azerbaycan.ihh.org.tr/tarihiarkaplan/tarihi/tarihi.html , İHH Vakfı, TARİHÎ ARKAPLAN, AZERBAYCAN KADİM COĞRAFYA’NIN GENÇ ÜLKESİ 3 http://azerbaycan.ihh.org.tr/tarihiarkaplan/tarihi/tarihi.html , İHH Vakfı, TARİHÎ ARKAPLAN, AZERBAYCAN KADİM COĞRAFYA’NIN GENÇ ÜLKESİ 4 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder, Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü, 1990, s. 2. 5 Prof. Dr. Şükrü S. GÜREL, Karabağ Sorunu Üzerine Not, http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/42/454/5152.pdf 6 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 21. 7 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 24. 8 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder, Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü, 1990, s. 2. 9 Dr. Okan YEŞİLOT, TÜRKMENÇAY ANTLAŞMASI VE SONUÇLARI, A.Ü. Türkiyat Araştırmaları Enstitüsü Dergisi, Sayı 36 Erzurum 2008 -18710 Prof. Dr. Dursun Yıldırım ve Doç. Dr. M. Cihat Özönder, Karabağ Dosyası, Türk Kültürünü Araştırma Enstitüsü, 1990, s. 5. 11 Brenda Shaffer, Sınırlar ve Kardeşler, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, Eylül 2008, s. 25. 12 Haluk Alkan, Azerbaycan Paradoksu, Usak Yayınları, Ankara 2010, s. 46. 47 GEÇMİŞ ZAMAN OLUR Kİ... 48
© Copyright 2024 Paperzz