参考日産のカルロス・ゴーン氏が語る「変革へのギアチェンジ」 [復興ニッポン 07/27 日経BPより転載] 変革へのギアチェンジ ①～③…カルロス・ゴーンルノー会長兼 CEO、日産自動車社長兼 CEO ① 大震災の後、その回復力を目にして、日本という国がひとつになって困難に立ち向かうときの抜きん出た力を、世界は改めて実感した。恐るべき津波は東北地方沿岸部の市町村を飲み込み、原発事故は原子力の安全に対する懸念を世界的に再燃させた。だが巨大な水の壁でさえ、日本人の勇気を挫くことはできなかった。失われたものは計り知れない。それでも、この国が途方もない悲劇と格闘する姿を見ていて、私は称賛と敬意と、そして日本に対する希望でいっぱいになった。日本の人々は、凛とした態度と冷静さとその決意をもって、彼らの社会的・文化的な価値を証明した。どんな困難に対しても力を合わせて立ち向かう日本の能力の高さを、私はいまさらのように確信する。日本は震災による大打撃から立ち直るだけでなく、この国が抱える長期的な諸問題もきっと解決していけるはずだという私の信念は、こうした日本の価値への敬意から来ているのだ。日本が抱える深刻な問題のひとつに高齢化と人口減少がある。これは、国内需要にとっても国家財政にとっても、よい兆候とは言えない問題だ。しかもいま、政府は東北地方の復興に向けた財政支出を進めなくてはならない。だが、私はここでも希望を持っている。日本の文化的な価値や社会的な価値は、国際的に極めて強い競争力があるからだ。日本企業はグローバルな事業に──中国であれタイであれ、他のどこであれ──そうした価値を組み込み、強い成長を続けていけるはずだ。「日本の価値」とは、次の３つである。第１に、サービスの質。日本企業による消費者への対応は節度と謙虚さを旨としており、これほど信頼がおけて期待に違わないサービスは、他のどの国にもまずない。第２に、シンプルさを大事にする点。複雑な社会は混乱を招きがちだ。だが、日本では、シンプルさを大事にするがゆえに、それほど大きな混乱は起きない。日本人は自分のやるべきことをはっきり認識しているからである。第３は、プロセスを尊ぶ国民性である。日本人は、継続的な改善の達人だ。物事を実行していくのに、日本人ほど長けた国民はいない。集中、統制、たゆまぬ努力、そして質を体現し、加えて序列を重んじる。こうした価値は、日本企業がどこで事業を展開しようと通用すると私は考える。また、日本にはこうした価値を新しい現実に適合させていく態勢も整っている。変革を行なう能力新興市場への関わり方を例に取ってみよう。日本は必ずしも真っ先には動かないが、必ず追いついてくる。中国の自動車市場にしても、まずドイツが市場を圧倒し、一時は 70％のシェアを占めた。次に参入したのが米国。日本は最後に参入したが、着実に伸びてきている。ロシア、インド、ブラジルの市場でも、日本は最初に飛び込むことはしなかったが、参入したが最後、その業務遂行力は他とは比較にならない。日本はあきらめることなく行動し続け、やがて突破口を開いていくのだ。イノベーションについても同じことが言える。イノベーションを行なうときは、日本企業でも強いリーダーがいて指揮を執っているケースが多い。その強いリーダーが「我々はこれをやるんだ」と言うと、皆がそれに従い、会社は多くの障壁を突破して、イノベーションを実現させる。明確なビジョンのもとでソニーを創業した盛田昭夫氏などがその例だ。しかし、実は日本に多いのは、他者がイノベーションを起こした分野に後から参入して、やがて元のイノベーションを追い抜くケースである。日本にはイノベーションの突破口を開くよりも「カイゼン（改善）」の才覚がある。日本人は継続的改善の発明者であり、達人なのだ。 1 ② 日本人は変化に抗うため、日本企業の変革は不可能と見る向きも多いが、それは間違っている。日本でもいくつか条件さえ揃えば、どんな変革でもできる。日本では、変革をシンプルにし、しっかりと説明を行ない、人々の気持ちを変革に向けさせる必要があるのだ。それができれば日本では何でもできる。私の経験では、日本ほど変革をやりやすい国はない。日本人は変革の内容と理由を理解するのには時間をかけるが、一度理解すれば実行は早い。例えば日産の業績転換は、実に注目に値する成果だった。私が 1999 年に最高執行責任者（COO）に就任したとき、日産は私の知る限り最も人に冷たく、消極的で保守的な会社のひとつだった。しかも労働組合との関係が極めて難しかった。しかし２年ほどの間に、この状況は完全に転換した。私が着任したとき、既に日産が資金不足に直面していたことが、私の採れる方策に大きく影響した。この問題がもたらす危機感が、なすべきことを実行する後押しをしたのだ。日産の業績転換は私の功績ではない。日産の従業員全員によるチームワークがやり遂げたのである。ただしそのために、私は会社が置かれた状況と、なぜ変革が必要なのかを説明するのに多くの労力を費やした。従業員は私の言うことに耳を傾け、理解し、「やらねばならない理由も、それが自分のためになることも分かりました」と言うに至った。このアプローチで変革に取り組めば、やりたいと思うことは何でもできるというのが、私の日本での経験なのである。グローバル社会と日本私は日本企業が変わることはできると確信している。しかしグローバル化、とりわけ新興市場においてのビジネスの成否が、日本企業にとっての真の試練となるだろう。ときに苦痛を伴う難しい状況で戦わなければならない。例えば、なおも続く円高である。以前の日本は、まず国内で生産して輸出することを重んじ、海外での生産能力構築はその次だった。しかし、１ドル＝80 円～85 円の為替レートでは、企業は採算を合わせるだけでもやっとである。海外生産への移行には、もはや抵抗しきれなくなってきている。弱いのはドルだけではなく、中国人民元や韓国ウォンも弱い。ウォン安は、日本の産業が中東や南アメリカなどの輸出市場を韓国に奪われている最大の要因になっている。長期的には、生産拠点としての日本の存在感は薄れざるを得ないだろう。国内の機能は研究所的な存在となり、新しいモデルの考案やプラットホームの構築、人材教育など知識開発に集中していくことになるだろう。加えて日本企業にとって難題となるのが、ダイバーシティ、つまり多様性への対応である。その重要性を理解して取り入れない限り、グローバル競争を戦い抜くのは難しい。これまでは、日本企業が持っていた人材プールで十分だった。それは企業の進出先がヨーロッパと米国のみで、日本国内に強い土台があったからだ。しかし現在では、中国、ロシア、ブラジル、中東、その他無数の国に進出しなければならない。日本企業は突然、まったく異なる文化や信条を持つ人々と一緒に仕事をし、そうした人々との共通項を見つけ、やる気と一体感を持って仕事に取り組んでもらわなければならない必要に迫られている。この点に関して日本企業の道のりは遠い。だが、日産は執行役員の 30％が外国人で、主に英国、フランス、米国出身である。うれしいことに日産は、多様性が日本でも機能することを証明しているのだ。会社のトップ層に外国人が増えたからといって、日本企業としてのアイデンティティを失うことにはならないのである。 2 最も基本的なレベルで言うと、日本でダイバーシティを推し進めようとするならば、まず女性をもっと採用することだ。この国は活力のある人材をもっと必要としており、すぐに思いつく活力源は女性である。この点については日本に選択の余地はないと思う。女性がはるかに大きな役割を果たし、ビジネスでも社会でもいまよりずっと多くの責任を担っていけるようにしなければならない。人材に関しては、別の視点での課題もある。エンジニアリング、製造、ロジスティクスを重点とする業界では、日本企業は安定した力を発揮してきた。だが、それに比べると、日本の産業界はコミュニケーションやマーケティングの能力が明らかに弱い。しかも、国際競争力を高めるのに必要なこれらの能力が日本では重んじられていない。例えば、私が日産の戦略を考えるときも、製造部門の職には適材が多くいるが、マーケティングや財務といった部署に適切な人材を見つけることは難しい。実際、この種の能力をより強く必要とする業種では、日本企業の業績はグローバルの平均の域を出ず、競争力が弱く、小回りの利かない企業をよく目にする。 ③ では、こうした業種や能力の低い部署のパフォーマンスを上げるために、日本は何ができるだろうか。ひとつのアイデアとしては、部門を超えた共同作業を増やし、ベストプラクティスを共有させることだ。例えば日産では、エンジニアを販売プロセスに送り込んで「どうすれば顧客のためになるか一緒に考えてくれ」と指示した。これは非常に有効な取り組みだった。もうひとつ、日本企業が国際的なベストプラクティスに学べる分野がある。会社の財務だ。多くの日本企業には最高財務責任者（CFO）がいない。たいていは会計士と銀行担当者だけで、全体の責任者（コントローラー）がいない。私が 1999 年に日産に着任したとき、CFO がいないことに驚いたのをよく覚えている。だから、私には出された数字が理解できなかった。どこで利益を出し、どこで損失を出しているのか、経営陣も分かっていなかったと思う。従業員が何人いるのか、はっきりした数字を出すのに１週間かかることもあった。一部の企業が苦戦している理由のひとつは、自社の採算が合っているのかさえ分かっていないことだ。それどころか、採算性を求めようとさえしていない場合もある。今日でも日産の取引先のなかには、自社製品のどれが採算に合っているのか知らないという企業もある。逆に米国の会社に行くと、至るところで数字が出てくる。ある意味では、そうした企業は数字を意識し過ぎて考えが短期的になり過ぎるきらいがあるほどだ。一方、日本では、自社の数字さえ知らず、何となく流れで運営されている企業がある。ちょうどよいのはその中間だ。日産が電気自動車（EV）の開発を決定したときを例に挙げよう。それぞれの設計モデルと数字を私に示し、このプロジェクトは財務上大失敗となるだろうと言った人たちがいた。しかし実際のところ、これまでにないアイデアの採算性をどう見積もれるというのだろう。数字はプロジェクトが軌道に乗って、市場のフィードバックが来てから集めるべきだと私は判断した。だが、現行の事業の場合は、部門、市場、車種ごとに数字を常に細かく解析して、自社の現状を把握している。日本を軌道に乗せるために日本にはもうあまり期待できないと言う人は、本当の日本が分かっていない。日本をよく分かっている人ほど、実は楽観的だ。他の国と同じく日本にも、変革を求める姿勢から消極的な姿勢まで、姿勢も様々なら、優れた成功から大失敗まで実例も様々にあるのだ。日本が現状に固執しているのは、日本人が変わりたくないからではない。ときにリーダー層が、はっきりとした方向感を持っていないからだ。道に迷ったリーダーに誰がついていくだろうか。私が日本企業のリーダ 3 ーにひとつアドバイスするとすれば、それは時間をかけてビジョンを作り、それをシンプルにして説明し、人々にとって意味のあるものにすることである。リーダーにこれができれば、日本人は必ず変革を実現させるはずだ。このほどマッキンゼー・アンド・カンパニーは世界をリードする 65 人から、日本の再生についての提言を集めた書籍を発行した。『日本の未来について話そう』小学館 1995 円 4