この文書は旧ブーズ・アンド・カンパニーが PwCネットワークのメンバー、Strategy& になった 2014 年 3 月 31 日以前に発行されたものです。詳細は www.strategyand.pwc.com. でご確認ください。戦略的思考の 3ゲーム著者：ティム・ラセター、サラス・サラスワティ監訳：井上真従来、日本企業は自社の技術的強みや既存のリソースの下ではたしてどちらがより有効なのだろうか。あるいはどちら延長線上から新規事業や戦略を発想することが多く、対するにも属さない他のアプローチは存在しないのか。戦略の重要欧米企業は市場の機会や競合・自社のポジショニングの分析性が叫ばれる一方でその有用性にも議論がある今日においを通して計画を立て、ときとして大胆な M& A などを駆使してて、あらためて自社の戦略的思考の類型と経営環境について事業展開を行うことが多かった。戦略策定に向けてこれら振り返ってみる必要があるのではないだろうか。（井上真） 2 つは対照的なアプローチのようにみえるが、今日の経営環境あなたなら、次の 3 種類の運だめしゲームのうちどれにトラとができる。イしたいだろうか。第 3 のゲームでは、目隠しをして壺から1回玉を引くごとに第1のゲームは、赤玉75個と黒玉 25個が入った壺の中から目 1ドルだけ払えばよい。また、くじを引く回数に制限はない。隠しをして40 個の玉を取ることができる。くじ引きの前にはこの壺には赤玉と黒玉が入っているかもしれないが、黄色の 400ドルを支払わなければならない（1回につき10ドル）。赤玉角錐、ダイヤモンドの指輪、ドル札、噛んだ後のチューインガを引いたら20ドルもらえるが、黒玉なら何ももらえない。ムなど、簡単に言えば、何でも入っている可能性がある。この第 2 のゲームも、赤玉と黒玉の入った壺から目隠しをして1回ゲームに賭けはなく、賞金もない。ただ自分が引き当てたもの引くごとに20ドルがもらえるチャンスが与えられる。この場合、をもらえる。赤玉と黒玉が何個ずつ入っているかはわからない。つまり、赤これら3 つのゲームは異なる考え方を示すもので、それぞれ玉が100 個で黒玉がゼロかもしれないし、黒玉が100 個で赤玉異なる戦略パラダイムに合致している。3 つのパラダイムはすがゼロかもしれない。しかし、玉を1回引くごとに 5ドル支払うべて、広範囲にわたる数学的な確率理論と経営戦略研究をもだけでよく、しかも毎回どちらの色に賭けるか決めることもでとにしている。そしてそれぞれが、異なる状況で異なる企業にきる。やめたくなればいつやめてもよく、最大 50 回まで引くこ有効であることが証明されている。 18 Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 特集 ◎ 戦略思考の原点ティム・ラセターサラス・サラスワティバージニア大学ダーデンスクールをはバージニア大学ダーデンスクール准教井上真（いのうえ・まこと）（[email protected]）じめとするトップビジネススクールで教授。著書に Ef fectuation: Elements of ブーズ･アンド･カンパニー東京オフィスの鞭をとる。The Por table MBA（ Wiley, Entrepreneurial E xper tise（ Edward プリンシパル。消費財・小売業、プロセス 2 0 1 0）、Strategic Product Creation Elgar, 2 0 0 8）、共著に Effectual 産業（化学・鉄鋼など）などの業種におい（ McGraw-Hill, 20 07、ロナルド・カー E n t r e p r e n e u r s h i p（ R o u t l e d g e , て、全社戦略・事業戦略策定、買収前・買収バーとの共著）など4 冊の著書がある。 2011）がある。認知行動に基づくミクロ後デュー・デリジェンス、収益性改善プロブーズ・アンド・カンパニーの元ヴァイス・経済的基礎づけと起業を専門とする。ジェクト（営業生産性向上、コスト削減なプレジデント。オペレーション戦略に関ど）を行ってきた。とくに日本企業の海外して 25 年以上の経験を持つ。戦略支援など、海外チームと協働するグローバルプロジェクトに豊富な経験を有する。ビジネススクールでは、DCFなどの定量的分析手法を学ぶ。言うなれば、第1の壺ゲームの仕方を学ぶのである。第1のゲームは、我々が「プランニングとポジショニング」と呼きない）は、とくに先進的な製品ラインをもつ成熟企業においぶモデルである。経営者は、目の前の不確実性の度合いを予測て、経営者が意思決定を行うときの手法を表す。第 3 のゲームするため、情報を収集・分析し、その結果に基づいて未来に賭け（混沌とした経営環境と高レベルの戦略的意図）は、起業家精る。第 2 のモデルである「組織学習」は、不確実性の度合いを予神にあふれる経営者に最も適した意思決定スタイルを表す。そ測できない場合に、経営者が、次々と展開していく事象に対してれぞれの意思決定のゲームにおける自分の傾向や資質を理解ダイナミックに対応する。これら2 つのモデルはいずれも、戦略し、該当するパラダイムを自分の置かれている環境にうまく当的決定は外部環境に対して単純に対応すべきであるという前てはめれば、不確実な世界の中で成功する確率を高めること提に基づいている。第 3 のモデルである「積極的トランスフォーができる。メーション」は、これらとは異なる。ここでの決定は、単なる（偶然生じた）環境への対応や、環境を予測するための試みではなプランニングとポジショニングく、プレーヤーの資源の活用と、環境自体を形作る事象に焦点を当てることだからである。これら 3 つの戦略パラダイムの基礎を十分理解するには、確さて、どのゲームに挑戦したいだろうか。あなたの選択はお率理論とその歴史をさらに詳しく見ておくことが有益だ。古そらく、あなたのリスク許容度とこれまでに受けてきたビジネ代ギリシャの時代から、数学者と哲学者は、壺を使って種々のス教育を反映したものになるだろう。さらに重要なのは、どの実験を繰り返してきた。しかし、最初の記述が表れたのは、18 壺が読者の経営環境に近いと思われるかである。それぞれの世紀初頭になってからのことだった。数学者ヤコブ・ベルヌーゲームに対して読者が感じる親近感は、読者の業界の成熟度、イが、確率と統計という新しい科学について解説した教科書あるいは少なくともその業界における読者の企業の役割を示を発表したのである。ベルヌーイのツールは、不確実性を前にしている可能性が高い。して真実を見分けるための明確な仮説検証を可能にした。こ第1のゲーム（壺の中身が比較的予測しやすい）は、キャリアれにより、科学革命は頂点を極めた。続いて、科学革命のなかの早い時点で多くの経営者が教育を受けた意思決定の手法で厳密な数量化が行われ、産業革命に向けた筋道の土台が築を表す。しかし、多くの場合、今日のビジネスの実態にはそぐかれた。1900 年にダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジわない。第 2 のゲーム（プロセスは予測可能だが、結果は予測でネスが、商学において修士の学位を初めて授与した。今や米国 Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 19 コーニングの技術的ケイパビリティは、ナイトの不確実性の世界に対応してきた。だけで1,000 以上の教育機関が、確率統計の分析技術を身に組織学習つけた MBA 取得者を毎年10万人以上輩出している。彼らは全員、マイケル・ポーターの有名な「ファイブ・フォース」 1921年、シカゴ大学の経済学教授フランク・ナイトは、古典的モデルや、ディスカウンテッドキャッシュフロー（ DCF）などのな壺問題のロジックに異論を唱えた。確率と統計の学問で取定量的な意思決定の手法を学ぶ。言うなれば、彼らは第1の壺り扱われる「リスク」の概念は、真の不確実性とは「まったく別ゲームの仕方を学ぶのである。業界構造を理解し、将来の不のものだ」とナイトは指摘した。ナイトは、確率分布によって予確実性を予測し、投資収益率がプラスになりそうな市場を選測可能な「リスク」と確率的事象ではない「不確実性」を明確に択する。区別し、「ナイトの不確実性」と呼ばれる概念を構築した。今回このモデルに基づく典型的な事例として、19 6 0 年からに当てはめていえば、第1の壺は反復可能で客観的に知られる 1977 年のインターナショナル・テレフォン・アンド・テレグラ確率分布に基づく「リスク」であり、第 2 の壺は成功も失敗も1回フ・コーポレーション（ ITT ）が挙げられる。この間、同社のトッ限りで確率分布そのものがわからない「ナイトの不確実性」でプとして重責を担ったのはハロルド・ジェニーンであった。あるといえる。ジェニーンは、年商 7億 6,000 万ドルの電話機・サービス中堅他の自然科学からひらめきを得て、経営戦略が進化を遂げメーカーを、世界数十カ国で事業を展開する年商 170 億ドルることはよくあることだ。1980 年代半ばに、学者たちは 2 番目のグローバルなコングロマリットへと変身させた。ジェニーの壺と似た組織学習を伴う戦略パラダイムを発表し始めていンは既存のコア事業にとらわれず、自動車部品、化粧品、ホテた。ヘンリー・ミンツバーグは、ナイトの不確実性（すなわち未ル、保険、半導体を含むさまざまな業界で企業買収を進め、知の確率分布）に満ちあふれるビジネスの世界では、プランニ 350 社以上を吸収した。会計士としての訓練を受けたジェングとポジショニングのツールだけでは安心できない。企業ニーンが、ビジネスユニットのマネジャーたちに会うために、は、未来を予測し、そのなかに自社をポジショニングすることいくつものブリーフケースに財務報告書を詰め込んで世界中に力を費やすよりも「創発的戦略」を採用すべきである、と提唱を駆け回った話は有名である。ジェニーンは、戦略的決定にした（ 1985 年の論文「意図的戦略と創発的戦略」）。ミンツバー関してマネジャーたちに大きな裁量を与える一方で、成果にグは、プランニングとポジショニングのパラダイムで示されたついては財務指標で厳しく管理した。「意図的戦略」の必要性を否定はしないが、2 番目の壺の選択 1980 年代あるいはそれ以前に正式なビジネス教育を受け肢が与えられた場合に、経営者たちは別のアプローチをとるているならば、これはあなたが教わった唯一の意思決定モデ必要があると主張した。「創発的戦略そのものは、現実的なパルかもしれない。しかし、それ以降の数十年に経営に携わってターンまたは一貫性を求めて、1回に1つのアクションを起こしきたのであれば、たとえ正式なビジネス教育を受けていなくながら何が機能するかを学ぶことを意味する」。言い換えれば、ても、自身の経験に照らしてこれ以外の 2 つのパラダイムの赤玉か黒玉かを当てるのだが、1回1回の結果を見ながら推測ほうがより共感できるだろう。を調整する、という意味である。学習する組織としてよく例に挙げられるコーニング・インコーポレーテッドは、このパラダイムが学術的に説かれる以前に 20 Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 特集 ◎ 戦略思考の原点成功する起業家は、未来は予測不能だが、それでもコントロールできると信じている。実践していた。同社は1851年にニューヨーク州で小さなガラグの信奉者は、業界がどのように展開するかを予測し、それにス会社としてスタートしたが、21世紀に至るまで、研究開発を従って賭けをする。そして学習する組織は、次々と展開されるまるで宗教のように信奉していた。この会社は当初から、低コ環境にダイナミックに対応する。しかし、これらの戦略パラダイストの生産者との競合を避けるため、ガラス製造技術の開発にムはどちらも、外部環境が戦略を決定づけると仮定している。投資した。海運業、鉄道業向けの優れた信号用ガラスで初の特次の第 3 のパラダイムは、前の 2 つのパラダイムとは違って、将来許を取得したのをはじめとして、ガラスとセラミックスに関するの環境を形作ろうとする者に当てはまる。深い知識をもとに一連のイノベーションを生み出していった。たとえば、トーマス・エジソンは1880 年に、新発明のためのガラ積極的トランスフォーメーションス電球製作をコーニングに依頼した。また、コーニングが開発した高速電球製造工程は、何十年間にもわたって同社に持続起業家的嗜好を持つ一部の人は、「人は曖昧さを避ける」と可能な優位をもたらした。いうエルスバーグのパラドックスとは逆に、曖昧さを好む。スそして同社の最新のイノベーションの例であるゴリラガラスティーブ・ジョブズは、先見の明のある起業家だった。「このまは、今やスマートフォンやタブレット市場を席巻している。一ま一生、砂糖水を売り続けたいのか、それとも世界を変える般にこれらのイノベーションの技術的な起源は、商業化成功のチャンスをつかみたいか」という、ペプシコ幹部引き抜きの際数十年前にさかのぼる。たとえば、同社がゴリラガラスで使用のジョブズの台詞は有名だ。ジョブズなら恐らく、この壺のしている融解工程は、もともとは1960 年代の自動車用途でのゲームをすべて拒否して、自作のゲームを作り出していただろ取り組みに始まる。このガラスの特性は優れていたが、自動車う（ 24 ページ「スティーブ・ジョブズ・ウェイ」参照）。メーカーがコストを理由に採用を見送ったため、長い間お蔵入じつは大半の起業家は当初は明確な戦略的ビジョンというりになっていた。ところが、2006 年にアップルのスティーブ・ジョものを持っていない。おそらく、そのようなビジョンを持つブズが、傷つきにくい軽量の iPhone用スクリーンを求めてコー者が成功するのは稀だからだろう。成功する起業家は、積極ニングに接触してきた。今や、ゴリラガラスは同社の次なる成的トランスフォーメーションのパラダイムに従う傾向がある。長エンジンになりそうな勢いである。つまり彼らは、単に受け身的に学び、反応するのではなく、自分「コア・コンピテンシー」の概念が学界で説かれるよりずっとの環境を積極的に作り上げるために運命の気まぐれを利用す以前から、コーニングの経営陣は「コア・コンピテンシー」に継続る。彼らは、中身のわからない壺からくじを引き、その結果を的に投資する必要性を本能的に理解していた。同社の技術と事業の構築に利用する方法を考え出すことを好むのである。プロセスのケイパビリティは、160 年以上もの間、ナイトの不確筆者のサラス・サラスワティは、1998 年の博士論文で積極実性の世界に対応してきた。第 2 の壺のゲームをことのほか巧的トランスフォーメーションの戦略の基礎を築いた。この論みにやってみせたのである。文は、ノーベル賞を受賞した行動経済学者ハーバート・サイモおそらく、組織学習モデルは、教養教育（学生がとくに何か専ンの監修を受けている。2 億ドルから 65 億ドルの規模を持つ門の訓練を受けるのではなく、あらゆることを身につける）を受さまざまな企業の創立者 27人を認知科学に基づいて調査したけた経営者の共感を呼ぶだろう。プランニングとポジショニン結果、成功する起業家は、未来は基本的に予測不能だがコン Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 21 リアルネットワークスは、パートナーシップを構築することにより、インターネット業界での覇権争いを生き残ることができた。トロールできると信じていることが明らかになった。未来に自分の熱意がそがれることを許さない。すなわち、壺からレ対するこのような考え方は、戦略策定に対して前の 2 つとはモンを引き当てたら、レモネードを作るための砂糖を嬉しそ根本的に異なるアプローチを生み出し、それは以下の 4 つのうに探し回るのである。原則に表される。最後に、このパラダイムは壺のゲームに加わりたいと考える第一に、このパラダイムは目標志向のアクションではなく、人たちのなかに身を置くように経営者たちを仕向ける。彼ら手段主導のアクションで始まる。起業家は、明確なビジョン、は無数のパートナーシップを形成する。最初の顧客をパートあるいは製品アイディアを持ってスタートするのではなく、自ナーにしたり、最初のサプライヤーを投資家にしたり、最初の分が何者なのか、自分は何を知っているのかを考えたあとで、投資家を顧客や社員などにしたりすることもしばしばである。協業の機会を求めて将来のステークホルダーのネットワーク彼らは最終的に、ステークホルダー（投資家、顧客、サプライに関わっていく。新しい組み合わせが発見され、設計されるヤー、社員）がさまざまに組み合わさった「クレージーキル過程で戦略的ビジョンが融合することもあるが、このビジョト」を作り上げる。これらのステークホルダーは、協働して事ンがプロセスを牽引することはない。手段、機会、ステークホ業と環境を作り出すことへの意欲を共有する。ルダーがプロセスを牽引するのである。積極的トランスフォーメーションの実践例として、デジタル第二に、このパラダイムは事業機会の評価において、期待値メディア企業のリアルネットワークス・インクが挙げられる。に基づく手法ではなく、許容可能損失に基づく手法を用いる。創業者のロブ・グレーザーは、マイクロソフトで億万長者に言い換えれば、未来は本来予測不能なものなので、起業家精なったあと、自身の先進的な政治的メッセージを配信する神にあふれる意思決定者は、第 1と第 2 の壺のプレーヤーの目的で 1995 年にプログレッシブ・ネットワークスを立ち上げように未来の予測や期待値の計算に時間を割いたりしない。た。しかし、グレーザーが初期のブラウザ「モザイク」で実験をそうではなく、起業家はたとえ失敗したとしても、会社が倒産行った時に出した結論は、メッセージよりチャンネルが重要に追い込まれないかたちで実験を構成しようとする。こうしたということだった。さらに当時のウェブの帯域の狭さがオー反復実験（我々の例で言えば、第 3 の壺から毎回1ドルだけ払っディオへのチャンネルを制約すると判断し、インターネット・てくじを引くこと）は、価値のある新しい組み合わせが生まれビデオの計画棚上げを決定した。彼は許容可能損失の原則をる機会を創出し、それによって前進する道を形作るのである。適用し、立ち上げたばかりの同社をソフトウェア開発会社に第三に、このパラダイムは不測の事態を避けるのではなく転換した。そして1年もしないうちに「リアルオーディオ 1.0」利用しようとする。こういった意思決定者は、未来が予測不を生み出した。費用は、おおむねグレーザー自身のポケット能であることを受け入れている。だから、彼らはフレキシブルマネーで賄われた。リアルオーディオは当初、ABC ニュースなままであり、不測の事態を利用して手段と目標に立ち戻るなどの進歩的なコンテンツを放送していたが、当時支配的のである。たとえて言うなら、彼らは壺に手を入れて予測不だったネットスケープのブラウザパッケージの一部として、ま能な出来事に出くわすたびに、こう問いかける。この不測のもなくリリースされた。リアルオーディオは、放送局メディア事態によって、次の新しい機会が開かれるだろうか。深刻なをコンピューター用にアレンジした汎用チャンネルとして機不測の事態に直面したときでさえ、彼らはただ、そのことで能した。アップルの iTunes ミュージックストアのオーディオ 22 Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 特集 ◎ 戦略思考の原点ダウンロードモデル（ 2003 年）やアマゾン MP3（ 2007 年）のうか。あなたは未来をコントロールできるだろうか、それとも先駆けであった。外部環境があなたをコントロールするのだろうか。自分が挑戦 1995 年12 月、グレーザーは棚上げしていたインターネット・しているゲームと各モデルの適用方法を意識しておくことがビデオ会議の開発において他の新興企業に先行されている肝要だ。状況に応じて壺から壺へ、ゲームからゲームへとことを知ったが、彼はただ、この企業の創立者たちにリアル切替えができるように、十分なフレキシビリティを持たせるネットワークスへの参加を持ちかけ、これが次なる製品「リアルことが理想である。ビデオ」につながった。リアルネットワークスは、その歴史を通じて提携のネットワークを構築していった。このネットワークによって、インターネット業界での覇権争いを生き抜くことができた。また、（“Three Games of Strategic Thinking” by Tim Laseter and Saras Sarasvathy, strateg y+business, Issue 67 Summer 2012.）不測の事態を利用することで、オーディオ・ビデオ・ストリーミング、モバイルアプリケーション、ゲームを含む幅広いソフトウェア製品を提供するまでに成長した。これらは、年間合計約 4 億ドルの収入を生み出している。パラダイムの選択意思決定の 3 つのモデルは、それぞれ異なる状況下で最大の効果を発揮する。多くの経営者は自らの体験と成功に基づいて1つの戦略パラダイムを適用するが、状況によっていつも最大の効果を得られるとは限らない。長きにわたって支配的だったプランニングとポジショニングのモデルは、高度に多角化したコングロマリットの衰退と並行して人気を失った。組織学習モデルは、コーニングで長いあいだ成功を収めた実績があるが、証券市場は必ずしもそれを評価していない。積極的トランスフォーメーションについても多くの起業家が成功を収めてはいるものの、このアプローチがつねに確実な成功をもたらすわけではない。したがって、あなたは自分自身のツールキットを求めて、これらのパラダイムを偏見のない目で見なければならない。あなたは未来を予測できるだろうか、それともできないだろ Booz & Company M a n a g e m e n t J o u r n a l Vo l . 2 1 2 0 1 2 A u t u m n 23