特集2 を鍛えよ！販売強化の突破口「死に筋は売り場から無くせ」、「優良顧客を大切にせよ」、「未開拓の有望市場を探し出せ」―。マーケティングや販売の現場には、「死に筋」、「優良」、「有望」といったように、その定義を受け手に委ね放しにされた言葉がたくさんある。戦略を全社にいち早く浸透させるには定義の明確化が必要だ。そしてまた、自社独自の定義を作れるかどうかが競争に勝ち残る鍵を握る。井上健太郎 [email protected] 第1部定義を見直し販売力を上げる ………………198 事例オギノ、フェリシモ：死に筋やターゲットを再定義事例 TOTO：業績回復は代理店活動度の再定義から事例新星電器：「ヤマダ」に負けないための訪販定義第2部データ分析の工夫で定義力磨く ……………204 事例イズミヤ、ファミリーマート、キユーピー：新たな販売方法や需要を定義事例アサヒビール：ブランドイメージを機械的に判定事例アイスタイル：口コミの活用状況を分析に生かす寄稿定義力を鍛えて、企業の問題解決を ………210 JANUARY 2006 日経情報ストラテジー 197 第1部定義を見直し販売力を上げる「優良顧客」などの定義が突破口に POS（販売時点情報管理）デーといちいち前置きしながら話し合う実稼働会員数は32万人に上る。高タを分析して、売れ筋商品を棚にことになる。ともすれば、前提が食齢者や乳幼児を除いた山梨県の人多く並べ、死に筋を撤去する── い違ったまま、成果の出ない戦略が口は80万人。これに対しての32万もちろん原則はこうだ。だが、そも進められることにもなる。人だからカバー率はかなり高い。その豊富な顧客情報から様々な定義そも売れ筋とは何か。どの程度の期間に売れたものを指すのか。誰に売死に筋の定義を見直すの見直しをかけたのだ。それを象徴するのが、同社の「死れているものをいうのか──。こう全社的に定義を明確にし、時にした漠然とした迷いは、どの販売のは定義を見直すことで販売力を上現場も抱えている。げてきたスーパーがある。山梨県甲八ヶ岳の麓、北杜市長坂町にああるいは、「優良顧客から支持さ府市のオギノだ。年商は700億円規る長坂店は、単品別の売れ筋順位れる店舗作りを目指す」と経営陣模の中堅スーパーだが、2004年度から、ピクルスやフォンデュー用チが打ち出しても、「優良顧客」といまで10年連続で増収、直近では5年ーズなどの高級食材を死に筋と判う定義をきちんと行わないと、せっ連続で増収増益を続けている。断して棚から撤去したことがある。に筋」の定義の見直しだ。ふもとかくの戦略も現場にとってはあいまオギノの商圏は決して平穏ではなところが、来店客から「なぜ置かい。甲府市にはイトーヨーカ堂が進なくなったのか」と店長に直接苦情現場が戦略を実行する力を付け出するなど、次々とナショナルチェが来た。その顧客は長坂店近郊のるには、まずは組織の中でできるだーンが進出している。にもかかわら別荘地の客だという。そこでオギノけ明確な定義を共通言語として持ず、オギノの業績は堅調だ。は、東京や神奈川などを住所とすいなものになってしまう。たなければならない。さもないと、オギノの定義力を支えるのが1996 る別荘客と思われる属性の顧客デ会議では「私は優良顧客をこう解年に導入した「オギノグリーンスタータを調べたところ、来店時には大釈したうえでこう施策を実施する」ンプカード」である。2005年現在、量に食材を購入してくれる優良客写真撮影：村田和聡 198 日経情報ストラテジー JANUARY 2006 「定義力」を鍛えよ！が多いことが分かった。「そうした優良客が重視する商品は、一見、死に筋でもカットして ●毎月の買い上げ金額で10等分に顧客をランク付けする得意客ランク買い上げ金 1回当たりの構成比（％）累計比（％）額合計（円）客単価（円）人数来店回数/ 週（回） 1 787 39635755 36.62 36.62 3960 3.14 はいけないと気づいた。それは『来 2 787 20901635 19.31 55.93 3491 1.88 店動機商品』だ」（飯野弘俊執行役 3 787 14154501 13.08 69 3250 1.37 4 787 10271658 9.49 78.49 3197 1.01 5 787 7655900 7.07 85.57 2995 0.8 て長坂店は、単品管理データのみ 6 787 5690801 5.26 90.82 2935 0.61 に基づく死に筋分析で別荘地の優 7 787 4145042 3.83 94.65 2676 0.49 8 787 2927155 2.7 97.35 2403 0.38 9 787 1926195 1.78 99.14 1870 0.32 10 800 934536 0.86 100 1077 0.27 7883 108243178 100 100 3308 1.03 員社長室総括マネジャー）。こうし良顧客を失う失敗を防ぐことができた。合計優良顧客の視点こそ貴重では、そもそもオギノにとっての優良顧客とは何か。定義はシンプルだ。月間ごとに買い上げ額で10 ランク（同社ではランクを「デシル」 ●オギノでは2ランク以上落ちた顧客の売り上げ低下分を「想定機会損失」とする 6月 7月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 未稼働 1 582 163 47 21 13 5 2 1 2 0 6 2 149 282 184 95 48 24 12 9 6 2 14 3 26 154 188 144 103 85 41 29 16 3 34 と呼ぶ）に分けて、上位ランクを重 4 15 90 129 127 133 76 70 67 84 73 141 視する。前月ランクが上位1∼3だ 10 1 3 10 11 15 30 43 55 67 119 142 791 780 769 745 714 680 639 572 548 500 3358 ったのに、2ランク以上落ちた顧客は、優良顧客をつなぎ留める努力合計得意客ランクを維持した場合との比較による1カ月間での想定機会損失額が至らなかった結果だとして、その想定機会損失額を算出している。 1999年からこんな単純な定義をしただけで、事実の掘り下げが次々ランク１からの脱落客ランク２からの脱落客ランク３からの脱落客 97人 210人 311人約約約合計と進む社風に変わった。店舗改善 360万円 290万円 160万円 810万円のやり方も変わった。機会損失額の大きい店舗では、かった」（飯野マネジャー）動や体感情報にこそ、宝の山があ同社ではクレーム情報の管理画る」といわれる。マーケティング・新商品のモニター会を開く。その時面で顧客のランクを簡単に参照でコンサルティング会社、ドゥ・ハウに店舗への改善意見も聞く。「優良きるようにしてある。優良顧客のクスの稲垣佳伸社長は、「売れ行きデ顧客は、店舗に思い入れがあって、レームは、そこに新しい発見があるータだけでは有望市場や今後のヒッ実に細かく店舗を観察している。評と考えているためだ。ト商品を発見することは難しい。かランク1の顧客15∼20人を招いて、判の悪い店員が1人いるだけで、かもともとマーケティングの世界でといって、消費者に聞き取りを実施なり客足に影響があることなどが分は、「ロイヤルティーの高い客の行したとしても、見た目で誰にでもい JANUARY 2006 日経情報ストラテジー 199 ●新商品のDMはリピートを観察したいため「定期券」として使ってもらう 20代後半の独身女性だが、第2ターゲットはギフト用を中心とする30∼ 40代の主婦というものだ。通常期は第1ターゲットに力を入れるが、ギフト品が伸びる季節は第 2ターゲットを狙う戦略を採った。例えば、第1ターゲットに向けては、携帯電話に服を着せる商品を出した。一方で、第2ターゲットに向けては、ほ乳瓶用製品や各種スポーツのユニフォーム版を出すなどだ。 2つのターゲットを交互に狙う戦略が功を奏して1500∼3000円のミュえるような改善要望や批判ばかり集といった協力関係も増えた。万個以上を売り上げている。まることが多い。ポジティブな意見も言える優良顧客のとらえた事実戦略を現場の定義にしていく定義の見直しには、代理店の活オギノばかりではない。顧客ター動度や訪問営業の例もある。例えオギノはさらに「新商品が売れ筋ゲットの定義を見直してうまく新商ば、TOTOは代理店の活動度を定に育つかどうかはダイレクトメール品を軌道に乗せた例もある。ペット義して、その数値をテコに代理店に（DM）のヒット率ではなく、むしろボトルをおしゃれに持ち歩いてもら意識変革を迫った。また、東京・その後のリピート率で見る」、「同時おうと、パリのデザイナー服を着せ足立区の電器店、新星電器は一定購買率の分析は、POSレジを同時てみるという発想からスタートした期間に注文がない客を「未稼働客」に通過したかどうかでなく、同じ顧フェリシモ（神戸市）の「ミュニデ」がと定義して、そこへの訪問を徹底さ客が一定期間内に購入したかどうそれだ。当初想定したターゲットはせることで売り上げ確保に役立ててかを見る」など、独自の定義を決め 20∼30代の女性。かわいさやシャいる。以下では、それをさらに詳している。レが分かる人に売ろうと考えた。くみていこう。にこそ発見がある」と指摘する。 200 ニデシリーズは約4年間で累計200 こうした定義を可能にした同社ところが、発売してみると、「35 の豊富な情報力は、食品メーカー ∼40歳以上の着せ替え人形で遊んなどとの協力関係を深める波及効だ世代も面白がって買ってくれた。果も生んだ。ギフト用に購入する需要もかなりあ POSデータを共有して調べる共った」（山根雄作krasoグループフ同研究会に参加するメーカーは80 ァミリー＆リビングチーム係長）。社に達している。当然、メーカーのそこで同社はターゲットを定義し販促金で新製品案内のDMを出す直した。あくまで第1ターゲットは日経情報ストラテジー JANUARY 2006 ●フェリシモの山根氏と「ミュニデ」「定義力」を鍛えよ！重点店回りを強化するためには、事例 1次代理店のサポートに割かれる業績回復は代理店活動度の再定義から TOTOの営業担当者の負担を軽減する必要があった。東陶機器（TOTO）そこで見直したのが、1次代理店の活動度である。TOTOの営業担 TOTOは1999年3月期と2000年 3次店に相当する代理店営業を強化当者の役割は「代理店の引き合い 3月期に最終赤字を出したものの、したためだ。具体的には工務店やガ獲得まで」とし、それ以降の見積もその後、2004年3月期、2005年3月ス器具店などだ。細かいリフォームり、受注処理、アフターサービス、期は対売上高営業利益率が5.9％、需要を取り込むには、TOTO自身クレーム処理は1次代理店が主体と 6.3％と急速に業績が回復している。がそうした商談の現場まで下りていなって行うよう線引きを明確にしく必要があると判断した。た。1次代理店への支援はTOTOのとりわけ台所や浴室などのリフォーム事業が好調だ。リフォーム需要そこでTOTOはまず、営業担当コールセンターである「営業センタの売り上げは新築需要の売り上げ者の評価指標を、従来の「担当1次ー」やネットの情報検索機能などをを上回り、2006年度はその比率が店の売り上げ」から「担当地域の強化することでカバーしていった。 60対40になる見込み。その陰に、組売り上げ」および「重点店の売り上織の役割と営業担当者の評価を再げ達成率」に変えた。定義する改革があった。代理店との役割分担を明確にリフォーム事業が伸びているのは、1次代理店のみならず、2次店・ 3指標で1次店の活動度を定義 2005年3月期の場合、工務店な TOTOの営業センター長は、1次ど1万3000店を重点店に選んだ。重店の活動度を指標化した。従来、1 点店の売り上げが2次店・3次店全次店は売り上げさえ立ててくれれば体に占める比率は2002年の20％未 TOTOは何も言う必要はなかった。満から30％に伸びた。だが、リフォーム事業重視の新戦略にはどうしても1次店のあるべき役 ●TOTOの関東4支社が巡回した2次・3次店（重点店）の売り上げ増加状況割を浸透させる必要があった。1次 35 代理店がTOTOの営業担当者に投（億円） 30 25 北関東・東関東・東京・横浜の4支社が重点店として営業をかけたことのある店舗の累積数と、重点店全体の月平均売上高げかける修理部品番号の問い合わせといった案件の多さは、1次代理店の商品知識不足や、ネットで調 20 6712店 15 べずに電話で丸投げしたがる傾向に起因することが分かったからだ。 10 4279店 5 0 7540店 1061店 2002年度上期 1641店 2002年度下期 5718店そこで営業センター長が1次店を 2768店 2003年度上期月1回訪問し、啓もうを続けた。 2003年度下期 2004年度上期 2004年度下期 2005年度上期具体的にはこんな問いかけだ。「貴社は2次店からの問い合わせを取り JANUARY 2006 日経情報ストラテジー 201 次ぐだけの伝言ゲームの状態に陥っ外回りの訪問件数は年間約1500件ていませんか」「自分ですぐに修理とおよそ2倍に伸びた。北関東支社部品の問い合わせに回答できるようの場合、重点店は半期ごとに200店にすれば、2次店の満足度は高くな前後を選び、50人強の営業が巡回ります」「ネットを活用すればTO する。軌道に乗ると1次店にサポー TOに問い合わせなくても、7割はトを引き継ぐ形で徐々に2次店・3 すぐに納期回答が可能になります」次店網を活性化している。 ●北関東支社の営業センター 2001年から北関東支社を皮切りにこうした啓もうを開始した。言葉での説得ばかりでなく、具体事例的な管理指標をグラフにして1次店の経営幹部に見せた。「ヤマダ」に負けないための訪販定義とりわけ重視したのは、①発注率新星電器 ──受注案件の入力をTOTOに投げずに1次店がオンラインで行った比率、②見積もり率──見積もり東京都の北部、東武伊勢崎線のをTOTOに投げずに1次店が行った竹ノ塚駅から徒歩10分ほどの場所比率、③売り上げ当たりのネットのに佇む新星電器（東京・足立区）。閲覧数──1次代理店支援のシス 5km圏内に居並ぶのはヤマダ電機テム「テトラ」の参照回数を1次店テックランド足立店、コジマ足立の売り上げ1億円当たりに換算した店、サトームセン足立古千谷店な閲覧数だ。どの強豪である。先行して取り組んだ北関東支社この街の電器店は、1990年ごろの場合、①の発注率は2002年からから多くの大型電器店の侵攻にさ 3年かけて5∼6割だった代理店が20 らされてきた。だが、新星電器は一ポイント近く上昇した。度も資金繰りに窮して銀行に頭をこの間、1次代理店支援システム下げたことはない。 ●新星電器の店舗と主計社長を張る。がっちりと顧客をつかんだ難攻不「テトラ」への利用登録も急増。現「12年ほど前にヤマダの1号店が落ぶりを見込んだ東芝など取引メ在、1784店の1万3683台のパソコン来てから2∼3年の間だけはさすがーカーは、主計社長にその秘けつのが利用登録しているという。に売り上げが15∼20％ほど落ちた。講演を請うほどだ。こうした代理店の活動度アップだが、その後に客が戻ってきた。ど営業6人で年商2億1000万円の同が奏功して、TOTOの営業担当者んなに大型店が出店して来ようが年店は、営業1人当たり月商250万∼ が重点店などを外回りできる件数商2億1000万円前後をキープする自 300万円あり粗利率は30％台前半かずえも増えた。営業担当者1人当たりの 202 日経情報ストラテジー JANUARY 2006 信がある」。主計峯生社長はこう胸を確保している。この8∼9月は液「定義力」を鍛えよ！形態、気づき情報などだ。「誕生日密度を測るものだから、店頭での販同店の販売力の強みは、顧客のを教えてくれない客とは、関係を深売はカウントに含めない。育成・確保活動を維持するためのめるのは難しいと判断して顧客リス訪問活動の基準はこうだ。過去指標を明確にしていることにある。トの掲載はあきらめることにしてい 60万円以上の買い上げがあったSとる」（主計社長） Aランクの客には御用聞きをしない。晶テレビを50台売った。例えば、顧客対応の質と売り上むしろB、C、Dランクの未稼働客げを両立できる顧客数も決めてあかつては、商圏内シェアや、顧客る。「頑張れ！」とただ尻を叩くの内の売り上げ集中度を管理しように最低でも3カ月に1回訪問させる。ではないのだ。営業1人当たりの顧かと主計社長は考えていた。だが、ただしSやAランクの顧客から、「テ客数は「経験則から300∼350軒が大型電器店の台頭につれて、フェレビを録画したいが、リモコンの使適正値」（主計社長）という。同社ース・トゥ・フェースの付き合いをい方を急いで説明してほしい」などは大型テレビを設置して丁寧にリモ絶やさないための管理指標こそ重要の相談電話が入れば、すぐそちらにコンの使い方を説明するまで最低3 だと考えるようになった。向かうよう指示を出す。時間かける。同社の顧客は50歳以そこで、通算購入額が60万円以未稼働客への訪問時はまずは「以上が7割を占めるだけに操作法の丁上のS、Aランクの優良客を増やす前ご購入いただいた製品の調子は寧な説明は非常に喜ばれる。ための活動指標を定めた。いかがですか」と尋ねるだけだ。転年間1回でも購入・修理などの注居してしまったり注文が今後もらえ文がもらえた顧客を「稼働客」としなさそうな顧客は年間で1割発生す主計社長は日本語入力のできるてみることにした。年間稼働率はるので、「休眠客」リストに移し変パソコンが普及し始めた80年代半 65％をキープさせる。ただし稼働にえる。その分は新規訪問や紹介でばから、まずは顧客情報のデータベカウントするのは、あくまで新星電獲得する。こうして、常に稼働客中ース化を熱心に進めていた。誕生器のほうから訪問した結果の売り上心の顧客リストを維持する仕組み日、販売履歴、家族構成、住居のげに限る。稼働回数は顧客との親を作り上げた。顧客リスト作りから定義が発展 ●新規顧客を獲得した時に気づき情報なども含め登録する ●訪販担当の5人の営業は未稼働客を徹底訪問する JANUARY 2006 日経情報ストラテジー 203