戦略ケースチャールズ・シュワブ・コーポレーション（The Charles Schwab Corporation）アメリカネット金融市場の覇者－チャールズシュワブの顧客戦略米金融界で躍進を続けるオンライン証券取引会社の最大手、チャールズ・シュワブ・コーポレーション（以下シュワブ）が日本最大手の損保会社である東京海上火災保険と 99 年６月合弁会社を設立し（会社名：シュワブ東京海上証券株式会社）、12 月から本格的なサービスを開始した。まだ日本ではなじみのうすいシュワブだが、本国アメリカでは 600 万以上の顧客口座と 5500 億ドル（59 兆 4000 億円、108 円換算）以上の預かり資産を所有、1998 年売上高 27 億ドル（2916 億円）（対前年比 119％）、収益成長は 1990 年以来平均 20％成長、投資信託運用実績ではフィデリティ、バンガード、メリルリンチに次いで４位の業績である。シュワブの最大の強みは多様なサービスとチャネルの有機的融合とそれを運営する適切なコストである。しかし、同社が提供する商品数は他社と比べて圧倒的な優位性があるわけではない。特に価格優位性があるわけではない。にもかかわらず、シュワブが成長している要因は何であろうか。その強みを歴史的背景から探ってみる。図表１チャールズ・シュワブの会社概要本社所在地アメリカサンフランシスコ州設立年月日１９７１年１９７４年にディスカウント・ブローカーとして登録事業内容株式、債券などの金融商品のオンライン取引ブローカー従業員数１３, ３００名（９９年８月現在）図表２チャールズ・シュワブの売上・純利益推移（百万ドル）売上純利益 400 348 350 270 300 234 250 173 200 2,736 118 135 150 2,299 1,851 100 1,420 965 1,065 93 94 50 0 95 96 97年 98年 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 1 戦略ケース１．シュワブのビジネスデザインの変遷（1）ディスカウント・ブローカーとしてのスタートシュワブの創立者で現ＣＥＯのチャールズ・シュワブ氏は従来型の証券会社として 1974 年チャールズ・シュワブ・コーポレーションを設立した。業界で無名の同社は顧客獲得のために、1974 年に売買委託手数料が自由化されるとすぐ、他社より安い手数料を導入した。しかし、このディスカウントサービスによるビジネスモデルはすぐに競合他社の模倣を受けることになる。（2）支店コンピュータネットワーク化による付加価値の創出業績が落ち込んだシュワブには新たなビジネスモデルの確立が必要であった。そのためには、価格以外の付加価値の創出が必要である。シュワブは会社を差別化し顧客に新しい付加価値を提供するため、支店のコンピュータネットワークを展開し「投資情報」を配信することを新たな付加価値とした。支店ネットワーク化は全ての顧客に同じ投資情報を、同じ時間で提供できるメリットを生んだ。その結果、シュワブは 1977 年から 1983 年までに売上 460 万ドルから１億 2650 万ドルへと成長し、1984 年にはディスカウント・ブローカー業界の全体シェア 20％を獲得するまでになったのである。投資情報を新たな付加価値としたビジネスモデルは、投資知識のない顧客を投資信託市場にアクセスさせ、新しい市場を開拓することにも貢献した。同時に投資情報の提供によって他のディスカウント・ブローカーより優位に立ったのである。（3）投資信託専門アドバイザーのネットワーク構築しかし、80 年代も半ばに入ると競合他社にもコンピュータが普及しネットワーク化も優位性を保てなくなった。一方、投資信託の世界は大口顧客から小口顧客へと移りつつあった。小口顧客の多くは投資信託を重要な資産形成と考えていたが、投資信託の知識は乏しい。彼らに投資信託の運用方法、アドバイスを提供していたのはＦＰ（ファイナンシャル・プランナー）と呼ばれる投資信託専門のアドバイザーである。シュワブはこのＦＰに着目した。ＦＰは顧客の注文書、月次報告書、納税報告書などの作成に大変労力がかかっており、常に「これらの作業を代行してもらいたい」と願っていたのである。一方、シュワブにとってもＦＰが持っている小口顧客情報は大変魅力的であった。そこで、シュワブはＦＰと同社を結びつけるネットワーク組織「シュワブ・インスティテューショナル・エンタープライズ」を発足し、ＦＰの作業を一部代行する「クリアリング・ハウス（口座および取引処理センター）」を 1986 年に設立した。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 2 戦略ケースシュワブが提供した施策により、ＦＰは小口顧客に対して投資アドバイス業務に専念できるようになり、またシュワブは見返りとしてＦＰから既存顧客情報と新規顧客の紹介を受けるようになったのである。さらに、シュワブは「クリアリング・ハウス（口座および取引処理センター）」を進化させた「シュワブ・リンク」を 1988 年に開設。顧客やＦＰがどこにいても常にシュワブと相互連絡が可能なコンピュータシステムを構築したのである。この結果、1990 年までに同社の売上は３億 8700 万ドル、利益は 1680 万ドルとなりディスカウントブローカー業界での市場シェアは 38.9％に拡大した。わずか６年で２倍近くシェアを伸ばしたのである。（4）「スイッチボード・ビジネスモデル」の構築しかし、顧客の間には投資プロセスの不合理性について不満の声が出始めた。彼らは１回の投資に費やす書類の作成、小切手の作成などを面倒がったのである。シュワブはこの不満を解消するビジネスモデルの構築を検討した。そして 1992 年にシュワブのビジネスデザインにおける最も革新的なビジネスモデルを発表したのである。「ワンソース」システムによる「スイッチボード（配電盤）」ビジネスモデルの構築である。図表３チャールズ・シュワブのビジネスモデルの変遷利益の主要な源泉利益の主要な源泉第一段階第一段階・１９７０年代・１９７０年代第二段階第二段階・１９８０年代・１９８０年代第三段階第三段階・１９９０年代・１９９０年代ビジネスモデルの変遷ビジネスモデルの変遷・売買手数料・アドバイス料・ディスカウント・ブローカー ↓ ・支店コンピュータネットワーク化・アドバイス料・ＦＰからの販売権料・（８０年代後半）ミューチュアル・ファンドからの手数料・ＦＰのネットワーク化（シュワブ・インスティテューショナルエンタープライズ）・コンサルティング料・ミューチュアル・ファンドからの手数料・スイッチボードビジネスの展開・顧客情報のデータベース化 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 3 戦略ケース２．「スイッチボード・ビジネスモデル」の展開（1）「ワンソース」システムの開発経緯と概要 1980 年代後半になると、投資家の関心はミューチュアル・ファンドに向けられる。ミューチュアル・ファンドとは投資信託の一種で不特定多数の投資家から資金を集めファンド・マネジャーと呼ばれる専門家が一番有利と思われる投資先を選び、分散運用し、投資の結果得られた収益を投資額に応じて投資家に配分される金融商品である。ミューチュアル・ファンドの投資家は投資の記録をつける煩わしさをなくし、取引手数料を軽減したいというニーズを有していた。それを満たすために、シュワブが提案したのが「ワンソース」と呼ばれるシステムであった。その仕組みは、第三者から仕入れた数百本のミューチュアル・ファンドを、大口の取引先から一般投資家に至る幅広い顧客層に割安な手数料で供給するというものである。「ワンソース」システムは手数料ゼロで行えるシステムとそれを支える無料ツール群から構成される。手数料がなくなったことにより「ワンソース」システムは顧客の経済性に大きく寄与することになった。また、「ワンソース」サービスのメリットはミューチュアル・ファンド運用会社にも貢献した。ミューチュアル・ファンド運用会社が広範な投資家を見つけるにはコストがかかる。しかし、ミューチュアル・ファンド運用会社が「ワンソース」システムに登録すれば、シュワブが所有する 600 万以上の投資家にアクセスできるわけである。「ワンソース」システムは大きな利益を生んだ。1992 年のシュワブの売上高は７億 5000 万ドルに達したのである。この「ワンソース」システムによるビジネスモデルは投資家とミューチュアル・ファンド運用会社の両者に「スイッチボード（配電盤）」を置くとの意味から「スイッチボード」によるビジネスモデルと呼ばれている。（2）「スイッチボード・ビジネスモデル」の新しい展開－インターネットを活用したオンライン取引の開始「スイッチボード」によるシュワブの新しいビジネスモデルの特徴は商品の多様化と顧客ニーズの高度化、多様化を最適なチャネル（＝アクセス）と適正なコストで結びつける点にある。しかし、シュワブの強さはそれだけではない。商品の数なら競合他社も引けを取らないほど成長している。シュワブよりも低料金あるいは無料でファンド商品を導入している企業も多くある。では一体何がシュワブの強さなのだろうか。それは、インターネットに代表される情報技術を駆使して行われるアクセス機能の編集である。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 4 戦略ケースもともとシュワブは情報技術を活用した証券取引には定評があった。 1984 年にはコンピュータシステムを活用した「エコライザー」システムで法人、大口顧客とのオンライン取引を開始していたし、1989 年にはプッシュホンによる小口顧客とのテレホン取引も他社に先駆けて開始していた。だが、最大の革新は 1995 年の「ｅシュワブ」によるインターネットでのオンライン取引であろう。これにより、オフィスや自宅、世界中どこからでも、24 時間、専用口座を開設でき、「ｅシュワブ」へのアクセスが実現した。また、シュワブの主要顧客がコンピュータ世代であったためインターネット取引はより拡大したのである。現在、顧客がシュワブに発注する取引の 70％はインターネットである。手数料も「ｅシュワブ」導入時は 70 ドルであったが顧客の増加に伴い 48 ドル、29 ドルと低下している。「ｅシュワブ」での１日の取引売買高は 20 億ドルに達し、オンライン口座は 1998 年末で約 220 万口座、５年以内には取引量が倍増すると予想されている。インターネットによるオンライン取引はシュワブに新たな付加価値を提供した。顧客情報のデータベース化である。莫大な顧客数と刻々と変化する顧客の取引状況をデータベース化することは大変コストがかかる作業であるが、インターネットによるオンライン取引はその困難を軽減する。インターネットによるオンライン取引は瞬時に顧客情報をデータベース化し、その顧客データを活用することが可能である。現にシュワブでは顧客情報をその顧客の資産ポートフォリオ管理のコンサルティングサービスやファンド売買のアドバイスサービスに活用し、ディスカウントブローカーとコンサルティングブローカーの両立を目指している（シュワブは 1996 年に生命保険会社を設立し、ディスカウントサービスもさることながら、コンサルティングもできる生命保険会社のフランチャイズ構築に乗り出している）。３．シュワブが目指す情報技術革新と顧客リレーションシップマーケティングシュワブが考える次なるビジネスモデルは情報技術革新を駆使した顧客リレーションシップマーケティングの展開である。その具体的取り組みを２つ紹介する。 1) 携帯情報端末機器によるバーチャル投資取引米アイテール・テクノロジー社と提携して行う複数の携帯情報端末機器に対応した無オンライン取引を年内にもアメリカで開始する。これが実現すれば、パソコンのない自宅や電話回線のない場所からでも株式取引が可能になる。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 5 戦略ケース 2) 顧客情報のデータベース化による新たなサービス提供シュワブがインターネット取引で得た顧客情報をデータベース化することにより「コサルティング業務」という新しいビジネス手法を開拓したことは前述した。今、シュワブが目指しているのは取扱い商品を拡大し、一部の商品で得た顧客情報を次の商品販売に活かせるように顧客情報をより深掘りすることと、その情報に基づいた、専門スタッフによるコンサルティングサービスの提供である。いずれも高度な情報技術を活用し、顧客にとって使い勝手が良い金融サービスの提供を目指すものである。図表４チャールズ・シュワブのスイッチボードビジネス概念図ファンド提供者投資家ファンド提供者投資家 Schwab Schwab 参考資料： 1) Ｅ．Ｊ．スライウィツキー／Ｄ．Ｊ．モリソン（1999）「プロフィットゾーン経営戦略」 2) 米国商務省（1999）ディジタル・エコノミー copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 6