戦略ケース株式会社ワールドＳＰＡを制するものはアパレル業界を制すワールドのあくなき挑戦図表1 ワールドの事業構成比（％） 100% 卸事業比* 36.5 80% 60% 47.6 76.2 59.5 66.6 40% 63.5 52.4 20% 23.8 ＳＰＡ事業比 40.5 33.4 0% 1995 1996 1997 1998 1999 ワールドは１９９２年に寺井社長（当時常務経営企画部長）がＳＰＡビジネスモデルを導入し、一貫してＳＰＡ事業を拡大させてきた（図表１）。ワールドは自社のＳＰＡビジネスモデルを「ＳＰＡＲＣＳ（Ｓ uper Production Ａ pparel Ｒ etail Customer Satisfaction）構想」（スパークス構想）と呼び、その内容は顧客を起点として製造、企画、小売というアパレルのサプライチェーン全体の業務を製造企業であるワールドが担当するものだ。ＳＰＡとはアメリカの衣料品小売大手ＧＡＰのドナルド・フィッシャー会長が１９８６年に発表した「Ｓpeciality store retailer of private label apparel」の頭文字を組み合わせた造語で、素材調達、企画、開発、製造、物流、販売、在庫管理、店舗企画などすべての工程を１つの流れとしてとらえ、サプライチェーン全体のムダ、ロスを極小化するビジネスモデルのことである。従来、日本で採用されてきたＳＰＡビジネスモデルは小売業者が製造、企画を担当するものであった。なぜなら、小売業者の方がＰＯＳ分析や購入者分析、店舗開発など「販売」のノウハウを多く所有しており、効率的にＳＰＡモデルを推進できるからだ。現在、成長が著しい「ユニクロ」「良品計画」などは小売業が起点となっている日本のＳＰＡ企業の代表である。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 1 戦略ケースしかし、ワールドはアパレル商品の製造、卸売（一般専門店への販売）で成長してきた企業である。小売業としての経験は４２年間の歴史の中でもわずか９年あまりでしかない。そのワールドがなぜＳＰＡビジネスモデルを採用したのか。どのようにしてＳＰＡ事業を成功させたのか。本論で解明する。１．ワールドＳＰＡ事業の強さ（１）ワールドＳＰＡ事業の実績ワールドの全社総売上高は１９９７年をピークに減少傾向にある。１９９９年度の総売上高は１５０９億円（対前年比９７．７％）であった（図表２、３）。しかし、ＳＰＡ事業売上高は９６１億円（対前年比１１８．２％）であり、ＳＰＡモデル導入以降、急激に成長をしている。１９９８年には全社売上高に対するＳＰＡ事業売上高が５２．４％を占め、創業以来ワールドの屋台骨を支えてきた卸事業を上回った。社内での主導権が完全にＳＰＡ事業に移行したのである。（２）ＰＡＲＣＳ構想提唱の背景ワールドがＳＰＡＲＣＳ構想を提唱したのは４つの問題を解決するためであった。 1)１ブランド当たりの収益性の悪化図表2 ワールドの業績推移単位：億円 150 2,000 売上高 1,500 経常利益 114 102 107 95 100 1,000 1,495 1,609 1,543 1,509 50 500 0 1996 1997 1998 1999 0 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 2 戦略ケース図表3 ワールドの会社概要ワールドは８０年代後半から１９９１社名年までに、販売ターゲット拡大政策によ株式会社ワールド・神戸市中央区港島中町6‑8‑1 ・千代田区麹町2‑10‑1 り年に２０以上のブランドを開発し１本社所在地９９２年までにはワールドグループ所社長寺井設立１９５９年１月１３日有のブランドは１００ブランドを越す秀蔵までにいたった。その結果、多ブランド店舗数化による内部競合の発生と１ブランド従業員数当たりの収益性の低下が顕著になって直営店：９７２３０４人（2000年9月現在）きた。出所：ワールドホームページ 2)一般専門店や得意先との取引条件による軋轢ワールドのメイン顧客は一般専門店であり、展示会発注で専門店との取引を行うというスタイルであったが、一般専門店との取引条件はすべて、個別交渉となっていたので、「他の得意先がうちよりいい条件で取引しているのでは」という疑心暗鬼が専門店や得意先の間に起こり始めた。ワールドは１９９２年に全ての得意先にアンケートを行った。その結果、全得意先約３０００社のうち３６％が取引条件に不満を持っていることが分かった。 3)アパレル一般専門店の疲弊商店街立地が多いアパレル一般専門店は店舗、店主の高齢化、商業施設の郊外化、大型化の流れの中で地盤沈下が目立ちはじめ、１９８０年代中頃からは競争力の低下が顕著となった。ワールドの取引先の多くは一般専門店であったので、一般専門店を主な販路とするワールドはチャネル政策を改善する必要があった。 4)アパレル主要購買層へのアプローチ従来の卸事業の最終顧客は高度経済成長期にメインユーザーであった、現在の４０代、５０代であったのに対して、８０年代後半から９０年代にかけて、アパレルの主要購買層は第２次ベビーブーマーであるハイティーンに変わりつつあった。彼女らは消費者の中で最も自由になる財源を持っている消費者であったからだ。彼女らへのアプローチがワールドの社内では大きな問題になっていた。これら４つの問題を打破しようとしたのが１９９２年に現・寺井社長が立ち上げた「スパークス構想」である。寺井氏は新業態部部長に就任し、ＳＰＡブランド第 1 号となる「ＯＺＯＣ」を立ち上げた。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 3 戦略ケース（３）ＳＰＡＲＣＳ構想の概要ワールドのＳＰＡＲＣＳ構想（ＳＰＡ事業）は３つの異なるビジネスグループから形成されている（図表４）。ひとつめが、「OZOC ループ」、ふたつめが「UNTITLED グループ」、みっつめが「INDEX グループ」である。「OZOC」は団塊ジュニアを対象としたブランドで、いまある２０のＳＰＡブランドはすべて、この「OZOC」で培ったノウハウを雛形にしている。「OZOC」のノウハウとは、「仮説→修正→検証」の繰り返しによる商品作りとクイックレスポンス体制である。まずは、「次シーズンには、こんなデザインの服が売れる」と商品企画部が仮説を立ててマスタープランを作成する。次に内見会を開いて、その「仮説」に対し、販売部のスタッフの視点による修正が加えられる。さらに、店頭でテストセールスを行い、細かい販売データを集める。こうして、何度かの検証を終えて、商品ができる。最初のマスタープランからほぼ４ヶ月で店頭に商品が並ぶスケジュールだ（オンワード樫山など大手アパレル製造企業では企画から店頭販売まで通常１年間かかると言われている）。商品企画部も販売部もこの４ヶ月は「機関銃のように仮説を撃つのが仕事」（三宅敦・ワールド経営企画部長）である。さらに、１９９９年から出てきた仮説を１つ１つ検証するチームを創設した。膨大な量のアイディアを具現化することで、差別化商品、新しい販売システムを他社に先駆けて開発する。この「仮説→修正→検証」システムを実践するため、初回に売場に投入されるのも最小限の数量のみである。あとはＰＯＳデータで売れ行きを見ながら、シーズン中に補充していく。売場では１週間分のＰＯＳデータをもとに、翌週と翌々週の発注を決めていく。ワールドの商品の９０％以上が国内での生産体制を構築しており、発注分は１週間から１０日で納品できる。時には他社の売れ行きを一般専門店でチェックし期中に新しいデザインを投入することもある。図表4 ワールドのビジネスモデルＳＰＡＲＣＳ構想製造機能企画資材納品資材メーカー卸・編集機能小売機能ワールド本社ワールドテキスタイル開発指示納品販売商品納品企画納品発注一般専門店（約3000店舗）リザノーブルグー製造資材納品ワールドインダストリー（6工場）ワールドファッションエス・イーストアオペレーションＳＰＡブランド店 97店舗（ＯＺＯＣなど）東京チャーム直接納品黒矢印は商品の流れを示す copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 4 しか戦略ケースし、この機動力の高さは逆に弱みになることもある。「売れ筋に追加、集中することで、他社と比べ独自性が薄れる」（三宅経営企画部長）という。「OZOC」はこの弱みにはまり、１９９９年秋冬の既存店売上は前年比２６％減と不振に終わった。しかし、同じＳＰＡブランド「UNTITLED」は同２７％増となった。両ブランドの大きな違いは、初期企画の商品と期中に追加対応した新しい商品の構成比にある。「OZOC」の場合、初期企画は１７％で、残りは期中の売れ筋を見ながら即座に投入した商品だった。一方「UNTITLED」は初期企画商品が２８％と高い。こうしたことから「初期企画の商品構成比の低下は、他社との同質化を招き、既存店売上が下落する傾向にある」（三宅経営企画部長）という"仮説"が導き出されている。２０００年春の商戦では「OZOC」は初期企画商品を２２％まで上げ、昨年の失敗を"修正 "している。（４）ＳＰＡＲＣＳ構想の成果ワールドのＳＰＡＲＣＳ構想によるＳＰＡブランドは９３年秋の「OZOC」投入から６年間でゼロから９６１億円まで拡大し、同社の屋台骨を支えるまでに至った。アパレル企業のＳＰＡ導入企業は「ファイブフォックス」「サンエー・インターナショナル」「ユニクロ」などがあるが、今やＳＰＡでないと成功しないというのがアパレル業界の常識となりつつある。２．ワールドの課題革新的なビジネスモデルと機動的な組織でアパレル企業の勝ち組み評価されてきたワールドだが、今３つの壁に直面している。（１）卸事業の縮小化１９９９年〜２０００年の卸事業売上はマイナス１８２８億円と大幅な減少。全社売上に占めるシェアも１９９９年４７．６％から２０００年には３６．５％と１２％近く下がってしまった。これでは、卸部隊の士気低下は避けられないし、全社売上を食い潰すだけになってしまう。現に全社売上は１９９７年をピークに減少傾向にある。（２）ＳＰＡブランドの失速１９９８年から基幹ＳＰＡブランドである「OZOC」が失速し、既存店売上高が対前年比で１０％以上落ち込んでいる。新規店の出店によって、ＳＰＡ事業は２桁成長しているものの、好調なのは「UNTITLED」と「COUP DE CHANCE」くらいである。「INDIVI」「INDEX」「BOYCOTT」「TAKEO KIKUCHI」など中堅ＳＰＡブランドも１９９９年後半以降、前年割れの店舗が目立ってきた。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 5 戦略ケース（３）海外ブランド、低価格アパレルへの顧客流出ファッション業界では、海外ブランド（ルイ・ヴィトンやシャネルなど）の売れ行きが絶好調である。ルイ・ヴィトン・ジャパン社の昨年の売上高は１０００億円を超えることが確実になった。ここ数年、同社は対前年比で１０％前後の伸びを続けており「とにかく必死に供給を確保している」と同社はコメントする。海外ブランド人気の一方でユニクロなど安価で高品質な製品もよく売れている。だが、価格的に中間にある国内アパレルブランドやデザイナーズブランドは不振が続いている。ファッション業界では高級化と低価格化の二極分化が進んでおり、どっちつかずの国内アパレルブランドはますます窮地に追いやれている。３．ワールドの挑戦（１）新業態の開発ワールドでは、アパレルという分野を飛び越えた、新しい店舗運営の試みも始まっている。１９９８年１０月に銀座・松屋の前に編集型大型世代店舗「オペーク」を開業した。「オペーク」はターゲットを２５〜３０代までののキャリアウーマンに絞り、洋服、化粧品、靴、美容院、レストランなどを組み合わせた店舗である。銀座に出店したのには意味がある。「この店舗自体が百貨店へのアンチテーゼになっているからだ。百貨店の客層は老若男女と幅広い。逆にターゲットとする世代には必要な商品、サービスを絞り込んだ店舗をつくれば満足度は上がると考えた」（池上雅俊・ワールド専務）松屋など銀座の百貨店は２０時には閉店するが、オペークの閉店時間は２１時。最も購買率が高いのが２０〜２１時の時間帯である。また、百貨店ならブランド別のブースになっているが、オペークならひとつの売場で比較購買できる。銀座店では年商１５億円の売上目標に対し、すでに２０億円を突破。松屋やセフォラなど競争が激しい中、確実に支持を集めている。２０００年８月には大阪、阿倍野にも出店。２００１年には大阪市内、名古屋にも出店する。（２）卸事業の再構築 1)取引制度改革の実施ワールドと一般専門店との取引は買取制が基本であったが、実際には売上至上主義の下、返品受け入れを条件に専門店側に在庫を押しこむケースも多くあった。また、取引条件は個別交渉であったので、取引条件の管理にもかなりの労力を費やした。これでは正確な利益計画は立てられないし、在庫や売り掛けが膨らんで資産内容も悪化する。そこで、寺井社長は完全買取方式を徹底させる代わりに取引条件をガラス張りにして透明性と公平性を期した。また、全体の掛け率を高くした上で、発注額や支払い条件（支払いサイト、現金決済）に応じて掛け率をさらに上げる仕組みにした。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 6 戦略ケース 2)小売事業で培ったＳＰＡノウハウの適用ワールドは取引先である一般専門店３０００店舗の個店特性に合わせた最適品揃えを実現するために、２０００年１０月から商品展示会をこれまでのブランド別から世代別にセグメントを変更する。通常、アパレル企業の卸事業は、販売時期の１年前に商品企画をスタートさせ、半年前に行う展示会で一般専門店から注文を受け、注文を受けた分を生産し、一般専門店に納品するという 1 年のサイクルでの受発注が行われている。しかし、現在のように消費者ニーズが激しく変化し、1 年前に消費者の欲する商品を、高い精度で企画するのは困難である。そこで、ワールドでは各一般専門店が必要とする最適商材を、ワールドブランドの中から幅広く選択出来るようにし、1 年を数回に分けて商品発注できる商品受発注システムを構築しつつある。また、半年前に行っていた商品展示会を、販売時期の約３〜４ヶ月前に変更。商品開発サイクルもこれまでの 1 年から半年に短縮させる。さらに、販売シーズンに入ってから開催する商品展示会を毎月実施（これまでは季節別年４回のみ実施）し、人気商品はＦＡＸで追加注文を受ける。また、専門店の店頭情報をオンラインネットワークで共有化し、専門店間でも商品が行き来できるシステムをワールドが全額負担で構築する「バーチャルＳＰＡ」の仕組み作りにも取り組んでいる。寺井社長は「ビジネス構造として理想に近いのはコンビニ。最も注目しているのはセブンイレブンのシステムである。特にセブンイレブンから学ぶべきことは、膨大なデータと体験ソフトに裏付けられた店頭支援情報システム」と明言している。コンビニエンスストア業界は利便性を追求するがアパレル業界は利便性を追求するわけではない。しかし、寺井社長はコンビニエンスストアの利便性、消費者データの有効活用とアパレル企業の感性とを融合した「今までにない事業」を構築しようとしている。その実験店舗が「オペーク」である。ワールドの挑戦は始まったばかりである。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 7