戦略ケースピーポッド（ＰＥＡＰＯＤ．Ｉｎｃ）先駆者の挫折－オンラインスーパーピーポッドの今１．ビル・マロニーＣＥＯの辞任 2000 年３月 27 日、ピーポッドのビル・マロニーＣＥＯの辞任が発表された。これにより、２月に合意した投資家グループからの１億 2000 万ドル（126 億円１ドル 105 円換算、以下同様）の出資計画が暗礁に乗り上げた。オンラインスーパーのパイオニアとして、時代の寵児として脚光を集めているピーポッドではあるが、慢性的な資金難を抱えて、事業再構築の検討を迫られている。 (1) ピーポッドの概要イリノイ州に本社を置くピーポッドはネット上で顧客が注文した商品を自宅まで配送するサービスを行うオンラインスーパーを展開している。（図表１）。アメリカ８つの主要都市で事業を展開し、約 10 万 4000 人の会員数を獲得している（図表２）。98 年の売上高は 6930 万ドル（75.6 億円）である。また、利益面では創立以後一度も黒字になっていない。現在、順調に拡大させていた売上も、その伸び率は鈍化している（図表３）。 (2) 沿革 1989 年に、アンドリュー・パーキンソンとトーマス・パーキンソン兄弟によってピーポッドは創立された。トーマスが専用ソフトを開発し、90 年に専用ネットワークを通じてオンラインスーパーのサービスを開始した。当時は現在のようにインターネットから注文する仕組みではなかった。専用ソフトと市販通信モデムを購入しなければならなかった。サービス提供エリアは 96 年までシカゴとサンフランシスコの２地域のみであった。 94 年にウェブサイトを立ち上げ、96 年６月以降は、展開エリアをボストン、ダラスなど７地域まで拡大させた。97 年にはナスダックに上場した。そして、98 年には専用ソフトを使わず、ウェブ上から直接注文ができる仕組みを開発した。インターネットの普及もあり、会員数は順調に伸び、95 年に１万 6000 人、97 年には７万人を超え、98 年には 10 万人を突破した。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 1 戦略ケース図表１ピーポッドの会社概要社名Ｐｅａｐｏｄ．Ｉｎｃ本社所在地米国イリノイ州スコーキー市創立１９８９年社員数フルタイム２８５人パート１,１３５人ＵＲＬ www.peapod.com 図表２ピーポッドの展開エリアと提携スーパー展開エリア展開エリア提携スーパー提携スーパーイリノイ州イリノイ州シカゴシカゴＪｅｗｅｌＪｅｗｅｌＯｓｃｏＯｓｃｏカリフォルニア州カリフォルニア州サンフランシスコサンフランシスコサンノゼサンノゼ－－オハイオ州オハイオ州コロンバスコロンバスＫｒｏｇｅｒＫｒｏｇｅｒマサチューセッツ州マサチューセッツ州ボストンボストンＳｔｏｐ＆ＳｈｏｐＳｔｏｐ＆Ｓｈｏｐヒューストンヒューストンテキサス州テキサス州ニューヨーク州ニューヨーク州ＲａｎｄｌｌｓＲａｎｄｌｌｓオースチンオースチンダラスダラスＴｏｍＴｏｍＴｈｕｍｂＴｈｕｍｂロングアイランドロングアイランド Edwards Edwards Super Super Food Food Stores Stores ＷａｌｇｒｅｅｎｓＷａｌｇｒｅｅｎｓＡｎｄｒｏｎｉｃｏ’ｓＡｎｄｒｏｎｉｃｏ’ｓ出所ピーポッドホームページより作成図表３ピーポッドの売上推移 100.0 （億円） 80.0 75.6 98年 99年＊ 59.7 60.0 40.0 72.8 30.7 20.0 0.0 96年 97年＊99年実績は99年第１四半期売上から推計 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 2 戦略ケース２．ピーボッドが開発したオンラインスーパー展開オンラインスーパーの発想は、「食品の買い物は面倒がられている」「お金を稼ぐよりも余暇の時間が求められている」という調査結果がヒントになっている。買い物時間の省略が売りである。 (1)オンラインスーパーの仕組みオンラインスーパーはピーポッドがオンラインを利用して、顧客の代わりに買い物をし、その商品を宅配するサービスである。ピーポッドのシステムには大きく２つの特徴がある。ひとつは既存のスーパーマーケットと提携することで、無在庫でサービス提供ができることである。ピーポッドは地域ごとにクローガー（アメリカで売り上げナンバー１のスーパーマーケット）などと提携している。顧客からの注文を受けた後、提携スーパーに常駐しているピーポッドのパート社員が商品をピッキングし、そのスーパーから直接ピーポッドの宅配員が配送する。ピーポッドは在庫コストを持たない仕組みになっている（図表４）。ふたつめは、注文後、数時間で自宅まで配送できることである。通常、ネット上での買い物は、注文から自宅に商品が届くまで数日間を要す。ピーポッドは展開エリアを限定することによって、注文から配送までのタイムラグを解消している。加えて、数時間で宅配できるサービスは生鮮食品の扱いも可能にしている。図表４ピーボッドのオンラインスーパーシステムの変遷商品・在庫情報無在庫型メーカー注文・支払発注提携スーパー供給業者商品情報注文・支払ピーポッド自宅商品配達商品・商品情報在庫保有型発注・支払注文・支払メーカーピーポッド供給業者ピーポッド配送配送センター指示自宅・商品配達商品 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 3 戦略ケース (2)注文から配送までの流れ具体的に注文から配送まで流れを確認してみる。ピーポッドは生鮮食品や日用雑貨など約 25000 アイテムをデータベース化している。消費者はインターネット上でデータベース化した商品を選択する。選択しやすいように４つの工夫を行っている。 1)カテゴリー別分類スーパーの店内と同じようにカテゴリー別分類を行っている。シーフードやフローズンといった分類である。さらに、「ピクニック」「誕生パーティー」という目的別のカテゴリー分類もある。そのカテゴリーの中を見ていくと、ブランド名、容量、価格が表示され、商品を一覧して比較することができる。各商品には栄養情報が掲載されている。消費者は脂質や塩分比率を見ながら商品選択ができる。 2)商品検索レシピの材料を購入したい時などキーワードで検索できる仕組みを整備している。検索結果は、カロリー数や脂肪分、塩分、価格などでソートすることができる。 3)自分専用の個人リストよく購入する商品を自分専用の個人リストに登録することもできる。子供が好きなメニューの材料リストや掃除用品リストなど自分にあったリストを作成し、そのリストの中から注文することができる。 4)前回の注文前回と同じものを注文する時には、前回注文リストが残っており、そこから注文することができる。商品を選択すると、消費者は配送時間の選択と支払い方法の選択を行う。配送時間は１時間 30 分の幅で指定することができる。さらにもう少し配送時間を限定したい場合は、追加料金を支払えば 30 分の単位で指定することができる。支払いは４つの方法から選択できる。小切手、クレジットカード、ギフトカード、ピーポッド専用の決済システムＰＥＰである。ＰＥＰは銀行口座から自動的に引き落とされる仕組みである。インターネット上で注文が終了すると、その情報はピーポッドのパート社員である「パーソナルショッパー」に渡される。彼らは提携スーパーの店内で注文商品をピッキングする。例えば、野菜の注文がある時は、店内で最も新鮮で品質の良い野菜を選択する。「パーソナルショッパー」は商品選択のプロでなければならない。そのため、ピーポッドでは、教育プログラム「ピーポッドユニバーシティー」を設け、トレーニングできる仕組みを構築している。ピッキングされた商品は、宅配を担当するピーポッドのデリバリー・ドライバーに渡り、指定時間に配送される。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 4 戦略ケース (3) 顧客負担コスト顧客は、月間会員費 4.95 ドル（520 円）と 6.95 ドル（約 730 円）の配送料と購入額の５％の手数料を負担する。さらに、配送時間を限定すれば５ドルが追加される。例えば、月１回、3000 円購入した場合、費用が 1400 円で、商品代と合わせ合計 4400 円支払うことになる。 (4)顧客メリット会員の年間平均客単価は 2500～3000 ドル（26 万 2500 円～31 万 5000 円）である。１回あたりの購入額は平均 100 ドル（１万 500 円）である。利用回数は年間 25～30 回、１ヶ月あたり２回以上利用している。１回あたり購入単価約１万円に対して１回あたり費用は約 1500 円という計算になる。商品価格はスーパーの店頭価格とほぼレベルである。ピーポッドの会員は働く女性が約 80％を占め、ミドルからアッパークラスが中心である。会員の再利用率は高く、80％以上がリピート購入している。つまり、会員は、1500 円で買い物コスト（買い物にかかる時間や手間）が解消されるメリットをこのシステムから得ている。３．オンラインビジネスの見直しと拡大オンラインスーパーの展開で会員数を拡大させてきたピーポッドであるが、現在、会員数は頭打ちの状態である。そのため、いくつかのビジネスチャンスを模索している。 (1)在庫保有型システムへの転換これまでピーポッドは無在庫型の仕組みであった。しかし、98 年ロングアイランドに、 99 年にはカリフォルニア州に自社配送センターを設けた。それにともない、提携スーパーであるセーフウェイとの関係を解消した。今後、他地域でも順次、配送センターに切り替える予定である。在庫保有型のシステムへと転換しようとしている（図表４）。これは、粗利益率改善と配送コストを下げることが狙いである。従来のシステムではスーパーマーケット同等の価格で商品を売ることになり、商品販売におけるマージンを得ることができない。粗利益率が極めて小さくなる。商品販売における粗利益率は約６％である。配送センターを保有すれば、卸価格と小売価格のマージンを得ることができる。配送センターを保有している地域では、１回あたりの注文につき約５ドルを支払うだけになる。月会員費と商品価格の５％の手数料はかからず、顧客が負担する費用を大きく削減することができる。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 5 戦略ケース (2)パッケージ商品による全国配送「ピーポッド・パッケージサービス」を導入した。これは、例えば、新生児が誕生した世帯向けに必要な商品を詰め合わせた「赤ちゃん向けパック」などを販売するものである。配送エリアは全米である。これまで、地域限定して生鮮食品を扱っていたのに対し、日持ちする商品をパッケージ化することでビジネス展開エリアの拡大を狙っている。 (3)インタラクティブマーケティングサービスピーポッドのホームページには「Advertising & Research」というコンテンツがある。これは、企業向けにインタラクティブのマーケティングサービスを有料で提供するものである。ピーポッドが持つ会員データベースを活用するもので、具体的には３つのメニューがある。ひとつは、オンラインプロモーションである。オンラインでの商品決定時に効果的にプロモーションをかける仕組みである。会員のプロフィールに合わせて、商品注文画面で最適な広告を表示する。ふたつめは、ＰＯＳデータの提供である。特定セグメントが購入しているもの、それと関連購買しているものを把握できる。属性など顧客プロフィールがデータベース化されているため、店頭でのＰＯＳデータと比べ、顧客イメージがつかめるのが特徴である。みっつめは、オンラインマーチャンダイジングである。顧客の購入パターンなどを追跡することで、効果的なプロモーションや関連販売などを発見するものである。こうしたオンラインビジネスの見直しと拡大によってピーポッドの収益の取り方が多岐にわたるようになった。これまでの収益源は、月会員費と配送時の手数料と提携スーパーからの契約基本料金だけであった。現在では、これらに加え、メーカーから得るインタラクティブマーケティング費や小売マージンがある（図表５）。図表５ピーポッドの収入構成比インタラクティブマーケティング収入メンバー手数料小売業ロイヤリティ 23.3% 3.7% 73.0% 商品販売の収入 97年度構成比 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 6 戦略ケース４．ピーポッドの戦略転換オンラインビジネスの見直しと拡大の背景にはピーポッドの戦略転換があげられる。その要因が競合他社の参入激化とビジネスシステムの限界である。 (1)競合他社の参入激化アメリカにおけるオンラインスーパービジネス市場は、2007 年に 850 億ドル（約８兆 9000 万円）の規模まで拡大すると予測されている。この巨大市場に現在、ネット・グローサーが参入している。ネット・グローサーのシステムは、生鮮は扱わず、自社倉庫を保有し、ＦＥＤＸを使い、全米に配送するシステムである。その他には、アマゾン・ドットコムが出資しているホームグローサー・ドットコムもある。さらに、かつて提携関係にあったセーフウェイも 99 年にイントラネットを使い、オンラインスーパーの実験を行っている。大手スーパーもネット販売に向けて着々と準備を進めている。今後、オンラインスーパーを巡る競争はますます激しくなっていく。 (2)ビジネスシステムの限界競争環境が激化するなかで、ピーポッドは赤字経営のままである。経営が好転しない理由としては、会員数の拡大ができなかったからと考えられる。ピーポッドの会員数は約 10 万 4000 人（世帯）である。ピーポッドが展開するエリアの世帯数は約 600 万世帯である。会員シェアは約 1.7％に過ぎない。商品販売の粗利益率を６％とする無在庫型システムの収益構造を基本として計算すると、損益分岐点は会員数約 72 万 6000 人（利用回数は変わらないとする）である。現在の約７倍の会員数を獲得しなければならない。これを達成するには無在庫型のシステムでは困難である。顧客が負担するコストが高いことが障壁となっていると考えられる。 (3)顧客層の拡大と効率化こうした状況下において、ピーポッドは顧客層の拡大とシステムの効率化に重点をシフトした。これまで地域限定でミドルからアッパークラスにターゲットを絞っていた。しかし、在庫保有型システムへの変更による顧客が負担する費用の低下やパッケージ商品を全米に配送する展開は、顧客をミドル層から下の層に、さらに展開エリアの拡大を促し、顧客の拡大を試みるものである。３～５年後にはオンラインスーパーの展開エリアも主要 40 都市で行う計画である。さらに在庫保有型はマージン率を高め、パーソナルショッパーなどによる人手をかけなければならない部分を自動化させ、効率化を図るものである。収益構造の転換である。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 7 戦略ケース在庫保有型システムでマージン率 15％（通常ドラッグストアでのトイレタリー商品の平均マージン率は約 18％）で計算すると、会員数は約 29 万 5000 人、現状の約 2.8 倍で利益が獲得できる。顧客層の拡大は、同時に、メーカーに対するインタラクティブマーケティングの影響力を高め、そこでの収益拡大を促進しようとする狙いがあると思われる。５．ピーボッドが抱える課題現在、利益体質実現へ向けてシステムの転換を図っているピーポッドにとって、大きく２つの課題がある。 (1)計画的な在庫管理ピーポッドは在庫保有型にシステムを変更している。これによって小売マージンが得られるからである。同時に、商品在庫を抱えることになる。これまで提携スーパーに任せていた在庫管理をピーポッドが担うことになる。計画的な在庫管理が必要である。しかし、在庫計画に失敗し、余剰在庫を抱えるようになれば在庫コストによって収益を圧迫する可能性は充分にある。 (2)配送能力の向上ピーポッドでブルーベリーを注文したのに、クランベリーが届いた、というクレームが報告がされている。このケースはピーポッドの配送能力は未だに充分ではないという例えである。展開エリアを拡大させ、会員数を拡大させていけば、ますます配送能力の向上が問われる。配送能力の未熟さは、信頼感を喪失し、顧客を失いかねない。ナスダックの株価は上場当時の 16 ドルから現在３ドル程度にまで低下している（2000 年３月 29 日現在）。ピーポッドの再浮上は利益体質への転換が実現できるかにかかっている。オンラインスーパービジネスでは在庫保有型システムの成功が鍵になる。無在庫型のオンラインスーパービジネスで脚光を集め、そして挫折したピーポッドは新たなシステム確立に向けて動き出した。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 8