戦略ケースサムスン電子半導体事業に単年5000億円を投資する韓国の超巨大企業世界的なＩＴ企業の業績不振が叫ばれる中、韓国サムスン電子の業績が好調である。2002 年４－６月決算では売上高９兆 9400 億ウォン（9940 億円、前年同期比 24％増）、純利益１兆 9200 億ウォン（1920 億円、前年同期比 2.2 倍）であり、四半期ベースの過去最高益をあげた。今年に入り四半期決算で次々と過去最高益を更新している。本ケースではサムスン電子の実力と競争優位について考察する。１．プロフィール（1）韓国経済における位置づけサムスン電子の売上高は 2001 年度単独決算で 32 兆ウォン（３兆 2000 億円）（図表１）。韓国のＧＤＰの７％、上場企業の時価総額の 17％、韓国の輸出の 16％を占める韓国経済を担う超大企業である。図表１業績推移（単独、億円）（億円） 40,000 34,284 30,000 20,000 売上営業利益 15,875 32,380 26,118 20,084 18,465 10,000 7,435 687 2,079 1,938 4,482 2,295 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 （年） (2) 財閥企業サムスン電子は三星財閥のグループ企業 63 社のうちの１企業である。設立は 1969 年である。韓国の企業の特徴は財閥企業が経済の中枢を担っているということである。その中で現代、三星、大宇、ＬＧ、ＳＫが一般的に５大財閥と言われる。財閥の特長は copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 1 戦略ケース 1) 家族・親族による封鎖的な所図表２韓国の財閥企業有・支配 1997年 2)高度に多角化された事業構造財閥順位と言われる。しかし現在は 97 年の 2001年系列企業数資産総額（兆ウォン) 財閥系列企業数資産総額（兆ウォン) １現代 57 53.59 サムスン 64 69.87 ２サムスン 80 51.65 現代 26 53.63 体化・解体の方向に向かっている。３ＬＧ 49 38.37 ＬＧ 43 51.96 例えば大宇は事実的な経営破綻状態４大宇 30 35.45 ＳＫ 54 47.37 アジア通貨危機や経営権争い、金大中による財閥（企業）改革により弱に陥っている。そのような状況の中出所：公正取引委員会でサムスングループは急成長している（図表２）。その理由は通貨危機直後に財閥経営のふたつの特徴を、競争環境に合わせ柔軟に変革させてきたことにある。また韓国の企業経済には政府による介入という側面がある。そのひとつはビッグディールと呼ばれる事業交換である。企業の競争力の向上、財務体質改善のために多角化経営から重点集中への転換を示唆する。例えば 1999 年にはＬＧ半導体は現代電子に吸収された。また 2001 年には政府はサムスン電子に対し、現代電子産業（現ハイニックス）の持ち分の一部を買い入れる形で提携を提案した。ＤＲＡＭの価格下落、現代電子の経営環境悪化を背景に世界ＤＲＡＭ市場でそれぞれシェア 20％を占める両者が提携することにより、世界市場の生産・販売高のコントロール、非メモリー市場への参入・技術開発などで大きなメリットが得られるというのがその根拠である。しかしながら現在サムスン内部ではこの提案に対しては何の議論もされていないという。（3）現在の事業領域と多角化の歴史設立当初はテレビ（70 年製造開始）などのＡＶ機器、冷蔵図表３プロフィール販売品目【デジタルメディア製品】マルチメディア・パソコン、ノートPC、PDA、DVDプレーヤー、 DVD‐ROM、HDD、HDTV、DBS、DCS、DBS、DSC、TV 【半導体】 DRAM、SRAM、FRAM、フラッシュメモリー、ASIC、アルファ CPU、TFT-LCD、MDL、カラーフィルター【情報通信】 HHP、ATM LAN／WAN、企業仕様電話【家電】電子レンジ、冷蔵庫、エアコン他生産拠点 32拠点【韓国】：6 【北米】：5 【南米】：3 【東南アジア】：8 【中国】：10 販売拠点 35拠点【北米】：10 【南米】：12 【東南アジア】：5 【中国】：3 【中東】：3 【アフリカ】：2 庫（74 年製造開始）など家電製品がその基盤となっていた。 74 年に半導体事業開始、83 年には現在の主力製品であるＤＲＡＭの生産を開始する。91 年にはＴＦＴ－ＬＣＤ（液晶ディスプレイ）事業を開始。携帯電話に参入したのは 97 年である。現在の事業領域は 1)半導体 2)情報通信出所：サムスン電子ホームページより作成 3)デジタルメディア 4)家電の四つとなっており、世界に 32 の生産拠点と 35 の販売拠点をもつ（図表３）。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 2 戦略ケース２．サムスンの実力（1）世界シェア図表４サムスンはいくつかの製品で 2001 年に世界サムスン製品の世界シェア（2001 年）世界シェア順位 DRAM 27％１位 SRAM 26％１位 TFT-LCD 22％１位 CDMA携帯電話 26％１位カラーモニター 22％１位電子レンジ 25％１位事業領域製品で大きなシェアを獲得している。特に半導体分野で強く、ＤＲＡＭでは世界シェア 27％（１位）、ＳＲＡＭでは 25.9％（１位）、半導体全半導体体では 4.2％（４位）となっている。ＤＲＡＭ、ＳＲＡＭなどのメモリー事業のシェアは 93 年情報通信ネットワーク以降９年連続でトップである。またＣＤＭＡ携デジタルメディア帯電話 26％（１位）、ＴＦＴ－ＬＣＤ22％（１位）、電子レンジやカラーモニターいずれも世家電界１位のシェアを誇っている（図表４）。出所：日本サムスンホームページより（2）株式時価総額 2002 年４月にはサムスンは株式時価総額でソニーを抜いた。サムスンの 2002 年４月２日の時価総額は 65 兆 6800 億ウォン(６兆 5680 億円)、そのときソニーは６兆 3560 億円であった。「世界のソニー」を初めて上回った。2001 年度の業績が投資家達の判断材料となった。（3）日本企業との業績比較サムスンの実力を測るため日本の総合家電メーカー図表５日本企業との業績比較と業績比較をしてみる。図売上売上営業利益営業利益表５は 2001 年度の単独決算における売上高と営業利益をみたものである。サムスンの売上高は 32 兆ウォン（３兆 2000 億円）。日本企業と大きな違いはない。営業利益をみると、世界的なＩＴ不況の余波をうけ日本企業は軒並み営業赤字となっているのに対し、サムスンは 2295 億円の利益を出している。サムスンは日 32,380 サムスン 2,295 39,008 松下電器産業 26,442 ソニー -530 35,223 日立製作所 31,969 東芝 35,624 NEC 30,344 富士通 24,094 三菱電機 0 20,000 -930 -847 -1,968 -778 -547 -626 40,000 -3,000 -1,500 （億円） 0 1,500 3,000 （億円）出所：各社アニュアルレポートより本企業より強力な経営基盤によってＩＴ不況をうまく乗り切ったといえる（図表５）。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 3 戦略ケース３. ＩＴ不況脱出の理由ＩＴ不況を乗り切ったサムスンだが、その要因は同社の徹底した「選択と集中」にある。 (1) リストラクチャリング多角化がすすんだ韓国の財閥企業の中でサムスンはアジア通貨危機直後の 1998 年から財務体質の改善に努めてい図表６人員削減（従業員数）（人） 100,000 84,100 86,900 80,000 た。98 年には将来性を望めない 34 事業を整理した。2001 年には衛星放送受信機やＨＤＤ用小型モーターなど 13 事業を整理した。これは当時の売上の 60,000 59,400 61,800 62,950 60,000 40,000 20,000 16％にあたり、非常に大胆なリストラ 0 を実行したことがわかる。 1996 1997 同時に人員削減にも取り組んだ。96 1998 1999 2000 2001 （年）出所：サムスン電子アニュアルレポートより年全世界の従業員は８万 4000 人いたが、2001 年には６万 3000 人までに削減している（図表６）。 (2) 脱半導体製造業図表７セグメント別構成比半導体市場は 2000 年に米国経済の売上売上営業利益営業利益低迷や価格の下落により大きく縮小 2.5% 8.0% した。世界ナンバー１のＤＲＡＭ企業家電 8.0% 7.1% 12.8% サムスンは大きな痛手を受けるはずデジタルメディア 27.3% 情報通信ネットワーク 22.2% 半導体 37.8% 9.6% 12.2% 29.1% だった。しかしながら通期の実績では企業全体として 2300 億円の営業黒字 59.9% 27.9% を出している。その理由は脱半導体として携帯電話、ＴＦＴ-ＬＣＤなどへ集中分野のシフトを進めていたからである。2000 年度のサムスンの半導その他 81.5% 27.4% 4.7% 5.9% 2000 2001 体事業は売上の 37.8％、営業利益の 80％以上を占めていた（図表７）。 30.5% -3.3% -11.0% 2000 2001 （年）出所：サムスン電子アニュアルレポートより 2001 年度は市場低迷の影響をうけ、半導体事業の売上・営業利益は大きくダウンしているが、情報通信事業の売上・営業利益が大きく伸びている。これは主にアメリカ市場における中価格帯ＣＤＭＡ携帯電話の販売によるものである。半導体依存を減らし携帯電話にもうひとつの重点をおいた投資が奏功したと言える（図表８）。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 4 戦略ケース図表８セグメント別実績動向（2000 年１Ｑ～2002 年２Ｑ）売上売上（億円） 2,500 半導体 3,500 半導体 2,000 デジタルメディア 3,000 2,500 1,500 2,000 1,500 1,000 500 営業利益営業利益（億円） 4,000 1,000 情報通信ネットワーク 500 家電 0 家電 1Q 0 1Q 情報通信ネットワークデジタルメディア 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 00年 3Q 4Q 01年 1Q 2Q -500 02年 2Q 3Q 4Q 1Q 00年 2Q 3Q 4Q 01年 1Q 2Q 02年出所：サムスン電子アニュアルレポートよりまた半導体事業においても価格変動の影響を大きくうけるＤＲＡＭ、ＳＲＡＭなどのメモリーから、より付加価値の高いシステムＬＳＩへその重点を移そうとしている。世界の半導体市場をみると、ＤＲＡＭ、ＳＲＡＭなどのＭＯＳメモリーといわれるカテゴリーの半導体市場全体における構成比は 2000 年で 24.6％であり、95 年の 38.9％から 14.3 ポイント低下している。より付加価値の高いＭＯＳマイクロ、ＭＯＳロジックなどへのシフトが見られ多様化が進んでいるといえる（図表９）。このような市場の変化に伴い、サムスンはメモリー部門と非メモリー部門の比率を現在の 85 対 15 から、50 対 50 へ変更する方針を打ち出している。非メモリーであるシステムＬＳＩの主力製品ＬＤＩ（ＬＣＤ駆動チップ）の売上が前年比 33％の増加、2002 年度世界１位の見込みであるという。重点分野のシフトは着実に進んでいる。図表９世界の製品別半導体市場規模構成比の推移 13.7 16.9 MOSロジックカテゴリー 23.1 30.1 38.9 24.6 MOSマイクロ MOSメモリー 14.9 アナログ 3.0 5.2 オプト 9.7 8.3 ディスクリート 11.5 1995 2000 （年） MOSロジックスタンダードセル特定用途ロジックディスプレイドライバゲートアレイ PLD MOSマイクロ MPU MCU MPR MOSメモリー DRAM SRAM EPROM マスクROM フラッシュEEPROM アナログスタンダードリニア ASIC オプトレーザーダイオード CCD LED ディスクリートダイオードトランジスタ出所：ＷＳＴＳ copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 5 戦略ケース４. サムスンの競争優位ここではサムスン電子の競合他社に対する競争優位について整理する。 (1) 大規模な設備投資が生むコスト優位サムスンが多くの製品分野で高い世界シェアを獲得している理由の一つとして大規模な設備投資があげられる。とくに半導体は生産設備の規模、生産規模が大きくなるほど生産コストが飛躍的に下がる装置産業である。2001 年度のサムスンの半導体の設備投資額は５兆 1000 ウォン（5100 億円）で日本の大手５社（東芝・日立製作所・富士通・ＮＥＣ・三菱電機）の設備投資額を合計したものにほぼ等しい。この圧倒的な設備投資額の差がサムスンと日本企業との半導体事業の収益性の格差につながっている。設備投資の巨大さは半導体事業に限らない。サムスンはタイで大型冷蔵庫・電子レンジなど家電製品の生産を強化させようとしている。タイのシラチャ工場の生産目標は年間冷蔵庫 50 万台、洗濯機 100 万台、エアコン５万台、テレビ 60 万台だという。日本企業のタイ工場でそれほどの複数品種を大量生産した例はない。このような巨額の投資を次々とつぎ込んだ生産工場での大量生産こそがサムスンのコスト優位の源泉となっている。 (2) タイミングを逃さない意志決定が生むスピード優位設備投資の規模と同時にタイミングを見計らった設備投資にみられる施策の柔軟性も重要である。例えば 2002 年のサムスンの半導体・ＬＣＤへの設備投資は、当初２兆 5000 億ウォン（2500 億円）と計画していた。しかしながら２月には「米景気の先行きなど不透明感は残るが、全体として当社製品への需要は強い。半導体業界で事業統合や生産縮小も相次ぎ、供給も不足している」（「日本経済新聞」2002 年３月７日号）として、４兆ウォン（4000 億円）にまで追加投資すると発表した。そもそもメモリー事業の基盤を築いたのも、このように柔軟で果敢な投資が背景となっている。 85～86 年の半導体不況で米半導体大手がメモリー事業から撤退を決める中、創業者の李秉喆会長が幹部の反対を押し切り１メガＤＲＡＭ専用の第３ラインの着工を決断。 89 年の完成直後に市況が好転し、今日のメモリー事業の基盤を築く（「エコノミスト」 2002 年７月 20 日号）。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 6 戦略ケースこのように市場の状況をみて投資規模を柔軟に変えている。このタイミングの見極めと意志決定のスピードもサムスンの特徴であり強みである。これはオーナーや経営トップの裁量が非常に大きい財閥企業独特の意志決定構造が可能にしている。以上見てきたようにサムスンの今までの戦略の成功パターンは、半導体やＴＦＴ－ＬＣＤ、携帯電話など重点分野への集中投資と、それによる大規模な設備による中価格帯製品など一般製品の量産にあった。５. サムスンの今後の方向性ＤＲＡＭや一般家電・ＡＶ製品の大量生産を核として拡大を果たしてきたサムスンだが、ここへきて変化が見られる。高付加価値戦略へのシフトである。 (1) 高付加価値製品へのシフトあらたな高付加価値戦略の戦略商品の筆頭にあげられるのが、この６月から日本で発売された 40 インチの大型液晶ディスプレイである。これまで日本市場ではシャープの 30 インチがもっとも大きいものだった。高付加価値商品は日本メーカーの独壇場であり、サムスンの日本や米国などでの攻め方はつねに低価格ラインの導入であった。よって今回の 40 インチの液晶ディスプレイの日本導入は明らかな方向転換を物語っている。サムスン電子の日本法人、日本サムスンの常務は次のように語る。「確かに収益だけを考えればグループ内における日本市場の比重は高くない。しかし、日本の消費者の商品を見る目は非常に厳しい、以前オーディオプレーヤーを販売したところ、購入者からヘッドホンから再生される音は元の音と左右の向きが違うと指摘された。（中略）日本市場で通用する商品ならば、世界でも通用する」（日経産業新聞 2002.01.09）今後日本市場向けにサムスンの戦略的高付加価値商品の導入が相次ぐことが予想される。「低価格製品はシェアを増やし、一時的には成功する。しかし長くは続けられない。価格競争力のある中国メーカーが猛スピードで追撃してきている。デザインや性能で勝負しないと勝ち残れない」（同上）中国メーカーの台頭が方向転換の背後にあることが確認できる。中国のエレクトロニクスメーカーは安価な労働力を背景として低価格の商品を製造し、中国国内・アジア・米国などでの販売を拡大している。台頭してきた中国メーカーへの対策としてサムスンが選んだ道が高付加価値製品へのシフトであった。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 7 戦略ケース (2) 積極的なＲ＆Ｄ投資高付加価値戦略への転換のためにＲ＆Ｄ図表 10 への積極投資が見られる。96 年の 1300 億ウ（億円） 300 ォン（130 億円）から 01 年には 2400 億ウォＲ＆Ｄ投資額の推移 240 ン（240 億円）まで拡大させている（図表 10）。同時にＲ＆Ｄ人員も大幅に増強している。 200 200 170 全従業員に占めるＲ＆Ｄ人員の構成比は 1996 年の 14.5％から 2001 年には 23.8％ま 160 130 100 で拡大させた（図表 11）。サムスングループ全体としても同様の 0 96 傾向にある。現在修士・博士課程を修了したン、情報技術（ＩＴ）など各分野を合わせてグループ全体で年 1000 人ずつ増強していく方針を打ち出している。 98 99 2000 （年）出所：サムスン電子アニュアルレポートより人材はグループ内に１万 1000 人いるが、今後はＲ＆Ｄやマーケティング、金融、デザイ 97 図表 11 （％） 30.0 Ｒ＆Ｄ人員比率（全従業員に占めるＲ＆Ｄ人員の割合）の推移員 23.8 25.0 2000 年からは中国やインド、ロシアなど 20.0 で発掘した人材を韓国に留学する制度を開 15.0 20.0 14.5 14.5 1996 1997 18.5 21.0 始しており、今後その人数枠を拡大していく。 10.0 また韓国内の人材については、海外大学への 5.0 留学を現在の年 350 人から年 1000 人程度ま 0.0 で拡大していく。このようにして高付加価値戦略推進のための技術的な裏付けを与えて 1998 1999 2000 2001 （年）出所：サムスン電子アニュアルレポートよりいる。 (3) ブランド価値の創造製品技術における高付加価値化と同時にブランドを用いた高付加価値化の方向性も認められる。 2002 年７月に「サムスン」ブランドの家電製品の米国市場導入が発表された。２ドア冷蔵庫、ドラム洗濯機、エアコンなどを現地デパートやベストバイなどの家電チェーンで直販する計画がある。これまで米国では電子レンジなど一部の家電製品の自社ブランド販売はあったが、冷蔵庫、洗濯機などの主力製品は大半がＧＥなどの現地メーカーへのＯＥＭ供給だった。米国での携帯電話のヒットによる認知率上昇、家電製品の量産体制の整備により世界最大の家電市場である米国での自社ブランド展開を決めたという。ビジネスウィーク（Business Week）誌が 2002 年８月に発表した｢最も急成長を遂げてい copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 8 戦略ケースるハイテクブランド｣では世界 42 位に選ばれており、同誌の指標では 22 ポイント、ブランド価値を上昇させたことになる。ちなみにソニーは世界 20 位にランキングされているものの、９ポイント、ブランド価値を下げている。サムスンは「デジタル融合革命を主導する会社」として、2010 年には世界３大総合エレクトロニクスメーカーへ飛躍するというビジョンを掲げている。一般製品（汎用性の高い中低価格帯商品）の量産から高付加価値戦略への転換を見せたサムスン。今後も現在のような好業績をつづけ目標を果たすことができるであろうか。重点投資しているメモリー・ＬＣＤ・携帯電話の分野は日本企業が収益低迷を理由に撤退や縮小を決めてきた分野である。技術力・ブランド力については未だ日本企業が優位にあると言える。また量産・低コストの競争優位は中国メーカーに脅かされようとしている。今後両者に挟撃されて、道のりはより厳しいものになると予想される。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 9