M NEXT 戦略思考を鍛える「戦略思考を鍛える」シリーズの情報広告です。最近、あちらこちらで戦略の欠如が指摘されています。個人や企業だけでなく、地方自治体や政府政策、そして外交政策に至るまで戦略がない、と言われています。「よくもまあ、愚かな事を」と組織問題をとり上げ、戦略の不在に問題を特定し、戦略を持つべき当事者の愚かさを指摘するものです。しかし、そういう論者に限って、戦略も明確に定義せず代替案も提示しないことが多いようです。こういう論法が多い事に辟易します。また、こうした「戦略不在病」の日本でやたら「戦略」という言葉が氾濫し、病克服のためにアメリカ流のＭＢＡ教育を手本に職業大学院構想等も次々と持ち上がっています。ＭＢＡ神話戦後、日本で「経営戦略」の概念を提案し普及させてきたのは大前研一氏です。この功績は認めざるを得ないものです。1970 年代に出版された「企業参謀」は現在でも読まれるべきテキストのひとつです。しかし、少し工学的な分析手法と戦略の計画的側面を強調しすぎた傾向があります。同じ欠陥は、1980 年代のＭ．Ｅ．ポーターの「競争戦略」にもうかがえます。戦略を分析手法よりに誤解することが、ＭＢＡを取得すれば戦略思考が養えるというＭＢＡ神話を形成したのかもしれません。戦略には、組織的に可能な科学的な分析手法の側面と個人の創造力に依存した両面があります。前者は教育で学ぶことができるものです。しかし、実感として後者は教育で学ぶことはほとんど不可能でしょう。個人の創造力は、歴史と伝統によって培われた社会関係である組織体験と幅広い知識によって生まれてきます。従って、学者の戦略論は「学者業界」での組織体験と当該専門領域の知識を色濃く反映しているのです。これをテキストやカリキュラムにすることは不可能です。大前氏も近年では個人の問題解決のための戦略思考の創造的側面をより強調するようになりました。しかし、個人がどのように戦略思考を鍛えればよいのかの処方箋はありません。尊敬すべき先駆者もよくよく考えてみれば、大前氏は自力で戦略思考を鍛えたと言い、ポーターに至っては経済学の産業組織論の出身です。彼ら自身も自前で思考を鍛えたのです。実は、戦略思考を鍛える処方箋など世界中のどこにもないのです。アメリカのＭＢＡ教育も、分析手法の教育と思考鍛錬としてのケースメソッドと議論の場が提供されている copyright (C)2002 Hisakazu Matsuda. all rights reserved. 1 M NEXT だけです。しかし、そのケースもすぐ古くなってとても現代企業の戦略を考える教材とはなりえなくなっています。競争戦略の事例としてとりあげられるソフトドリンク業界やチェーンソー業界も現在の市場とは無関係と言っていいほど古臭いものです。実は、事例研究の狙いからみれば、時代遅れの事例でもいいのですが、ブロードバンド時代の学生が興味を持てず、戦略の当事者である経営者意識を持てないのです。ソフトドリンクなどはまだしもチェーンソーとなると自然の森に入ったこともなければましてや木を切る体験もした事がない人間が想像力を働かせて事例を読むことは不可能です。読めるということと当事者意識を持って考えるという事とは無関係です。また、ブロードバンド等の現実的な問題を考える段になると、半導体や通信インフラ業界の事例を検討する必要があります。しかし、ケースライターが書いた事例になるとすぐ古くなってしまいます。半導体は、18 ヶ月で２倍のスピードで、通信業界は、さらにその４倍のスピードで、集積度が高まり、広帯域化が進んでいるからです。戦略思考なき技術予測がまかり通り、技術予測なき戦略が跋扈しています。戦略思考を鍛えるには戦略思考を鍛える事など他律型の教育では無理なのです。戦略を組織目的達成のための手段の明確化とロードマップと考えると、経営だけでなく、政治の延長としての戦争等の歴史を題材にした幅広い自立的学習こそが戦略思考を鍛え、独自の見方を養う決め手の方法だと思います。司馬遼太郎や塩野七生の小説が経営者に人気があるのは、歴史を題材にしたケースメソッドだからです。孫子の兵法が未だに魅力あるテキストとして輝いているのも普遍的な人間の精神への洞察力があるからです。そもそも戦略論は、戦争から生まれた知恵です。共に戦う同僚を組織が勝つために「損耗率」として計算しなければならないというギリギリのところで生まれてきたものです。この戦争運用の術から戦略思考が生まれ、経営や政治へと波及して行ったのです。サッカー等の組織スポーツの起源は人間の持つ闘争心をルール化して社会に害にならないものとして発露させようというところから生まれています。従って、スポーツでも戦略という知恵によって勝つということが重要となります。組織が他の組織と争って目的を達成しようとする時そこに必要となってくるのが戦略です。そして、その戦いの歴史から学んで、自らの戦いに生かそうとする営為が戦略思考を鍛える、ということです。19 世紀のヨーロッパ史も格好の材料を提供してくれます。特に、現代の戦略論の祖とも言えるナポレオンの戦い方には美しさを感じます。さらに、そのナポレオンに負け続けたプロシアが生んだのが「戦争論」のクラウゼヴィッツです。19 世紀、戦略の知恵が十分に発揮されて、プロシアは、ドイツ参謀本部という組織機構と当時の最先端技術である鉄道を利用した機動によ copyright (C)2002 Hisakazu Matsuda. all rights reserved. 2 M NEXT って、政治家ビスマルクと参謀モルトケの下でドイツ統一を成し遂げました。ナポレオンの伝統を受け継ぐフランス陸軍が敗れた事は一大事件でした。Ｗ杯で日本がブラジルを破った程の驚きがあったのです。もっとも驚いたのが、イギリスとフランスを手本に近代化を進めていた日本と中世ヨーロッパを脅かしたトルコでした。山県有朋は、モルトケに懇願し、モルトケの優秀な二人の部下の一人であるメッケルを参謀教育の指導のために送り込んでもらいます。同時に、モルトケはもうひとりの弟子をトルコに派遣しました。その影響を受けたのが日露戦争を辛勝に導いた児玉源太郎です。そして、その勝利をもっとも喜んだ国のひとつがトルコでした。Ｗ杯での日本−トルコ戦はこうした歴史的因縁があったのです。監督の戦略文化から見れば、フランス対ドイツの戦いだったのです。攻撃の突破口を持たない日本はトルコの徹底した防衛戦略に敗れました。それはまるでイギリスのウェリントン将軍の戦略に敗れ、ロシアの冬将軍の「地の利」に敗れたナポレオンを連想させました。トルコが如何に戦略的な戦い方をするかはトルコ−韓国戦でも発揮されました。12 人目のサポーターを打ち破ったトルコは凄いと言わざるを得ません。幅広い自己学習の場、歴史的資料と現代的な材料を提供しようとするのがこのコーナーのコンテンツです。優れた戦略思考が計画やプレゼンテーションとして展開された表現形になると、「なるほどなあ」という驚きと感動を与えます。ものの見方や発想が違うという印象です。そういう戦略思考ができるようになるにはどうすればいいのでしょうか？どうすれば戦略思考が鍛えられるのでしょうか。それがこのコンテンツで展開する内容です。私どものコンテンツに「面白い見方だなあ」という印象をもたれたら、その秘密は私どもの思考方法にあります。「戦略一筋約 45 年」と威を張るつもりはありませんが、マーケティングと戦略思考を融合させる努力をし続けてきました。顧客志向の戦略立案には「一日の長」があるものと自負しています。その自負の実体は、戦略を創造するための幾つかの原則とその原則を裏付ける事例です。使いこなせる人材の存在です。まずは、戦略思考を鍛えるために、どんな原則、分析手法や事例があるかを紹介していきたいと思います。自分の大脳を通過し、腑に落ちたものこそが戦略です。戦略思考には原則が必要です。原則とは例外のある規則性です。自然現象には法則があります。社会現象には法則はありませんが、例外を含む原則があります。私どもが拘って提供したいのは、戦略思考の「奥義」とも言える原則です。戦略主体の環境は常に変化しています。主体である組織もその心理も多様です。環境変数が高速変化し、内部組織変数が多様で、且つ、組織目的自体も曖昧な爆発的に多様な状況を個人の頭脳が反映したらどうなるでしょう。収拾できなくなるか、固定観念に陥るかのどちらかでしかありません。戦略という言葉が表記され、戦略思考とは無縁のような項目羅列の政策が生まれるのはこうした事情があります。これでは中味のない商品を仰々しい言葉で飾っている三流商品と同じです。戦略思考を自由自在に使いこなすには、この原則と幅広い題材の事例が不可欠なのです。この原則の応用と適応が自分の頭脳を通過した思考というものです。日本人は、体で感じ腑に落ちた戦略が得意です。アメリカ人は、目でみて大脳を通過した戦略が得意 copyright (C)2002 Hisakazu Matsuda. all rights reserved. 3 M NEXT です。こんな無駄話も盛り込みながら、戦略の原則を知り、事例で納得し、ツールを活用できるように、戦略思考を鍛えるコンテンツを展開していきたいと思います。どうかご期待下さい。 copyright (C)2002 Hisakazu Matsuda. all rights reserved. 4