M NEXT 服部セイコーの「時計のファッショングッズ化」戦略 −「時間を知る」以外の新しい使用局面の開発時計からファッショングッズヘの市場変化「僕は時計をふたつ持っている。ひとつは、デジタル、もうひとつは、アナログ。時間をすぐ見たいときはデジタル、見栄はるときはアナログをする。アナログは、女物がいい。女物のほうがスリムで僕にはあう」。ある大学２年生の時計(ウォッチ)についての発言である。時計はもはや時計ではなくなっている。時計はワクワクするハイテックなファッショングッズになり、従来の一生モノ、品質としての時計は影が薄くなっている。この変化は、消費者自身がもたらしたものであり、同時に、メーカー自身がボーリングした地平でもある。ここでは、時計へのニーズの変化に敏感に反応し、新しいニーズを掘り起した服部セイコーのケースをとりあげてみる。品質と信頼で築いたトップメーカーがいかに新しいニーズに対応し、新しい地平を拓いたのか。図表１．時計生産推移（万個）︵円安へ︶︵円高へ︶ 4,000 ︵世界的不況︶︵不況︶ 6,000 ︵ＧＮＰマイナス成長︶ 8,000 ︵ベトナム特需活発化︶ 10,000 ︵日本万国博覧会開催︶ 12,000 ︵石油ショック︶ 14,000 ︵ドルショック﹇円変動相場制﹈︶ 16,000 全輸出全生産ウォッチ生産クロック生産ウォッチ輸出 2,000 クロック輸出 1965 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 1 76 年 77 78 79 80 （ブレーン昭和56年８月号） M NEXT 時計の市場は用途別には、クロック(置掛時計)とウォッチ(腕時計)がある。この２区分でみた生産の推移は図表１のとおりである。アナログ、デジタル、ぜんまいの三つのタイプで推移を見ると図表２のとおりである。順調に２ケタの成長を遂げてきている。しかし金額ベースで見ると、生産数量では 19.9％の伸びをしめしているのに対し、生産金額では 8.9％の伸びにとどまっている(昭和 56 年度時点)。これは、図表２のように、デジタルタイプのウォッチの生産増加による低価格化がその主因である。これは、図表３からも明らかである。他方、普及率という点からウォッチをみると、図表４のとおりである。昭和 54 年度時点で、91.7％である。この数字は、53 年、オイルショック以降、調査誤差の範囲内で推移している。つまり、昭和 48 年以降で整理してみると、ウォッチ市場は、エレクトロニクス技術の発展と普及率の限界というふたつの大きな環境変化に直面していたといえる。図表２．タイプ別ウォッチ生産推移（年） 0 1,000 2,000 1971 2,395 72 2,484 3,000 5,000 6,000 7,000 8,000 （万個） 9,000 2,443 2,545 2,805 2,706 73 4,000 電池式 3,057 74 3,237 2,690 75 3,023 348 2,648 76 318 77 703 78 79 80 554 1,117 3,400 3,210 847 1,676 2,955 4,919 1,722 2,547 アナログ 4,474 水晶式 2,569 5,967 2,834 3,048 デジタルぜんまい式 copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 2 8,789 資料：日本時計協会 M NEXT 図表３．価格ランク別ウォッチ販売に占めるデジタル構成比（男持ちのみ） 50年度 51年度 52年度 10 20 30 10 20 30 10 20 30 円 53年度 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 価格％ 10 20 30 40 50 （服部セイコー調べ）図表４．ウォッチ普及率推移 97.7 98.2 97.7 97.9 98.4 98.3 98.3 97.9 97.8 97.2 97.4 95％ 92.8 92.4 91.7 90.4 90％ 90.4 39 （注） 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 90.2 50 51 89.9 52 53 54 はＪＢＲ（ジョイントブランドリサーチ）による普及率（世帯ベースのため個人単位の数値より高く出ている）はＡＣＲ（ビデオリサーチ）による個人別普及率時計は時計屋という常識を変えた「アルバ」服部セイコーは昨年、「服部時計店」から現在の社名へと変更しているが、「セイコー」ブランドで知られている時計及びその他を販売する商事会社で、精工舎、第二精工舎、諏訪精工舎の三つの生産組織とともに、セイコーグループを構成し、その中核的役割を果たしている。創立明治 44 年、服部時計店の名のとおり流通からスタートし、現在、売上げ 3,650 億円、経常利益約 80 億円という日本を代表するメーカーである。同時に、推定シェア 52％とウォ copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 3 M NEXT ッチ市場のリーダーでもある。このリーダーが、環境の変化にいかに対応していったか。その足跡をふたつの事例で見てみる。昭和 48 年 10 月、日本で初めて液晶表示の電子ウォッチを、オイルショックと同時に 13 万 5,000 円で発売した。翌年、シチズンが９万 8,000 円、カシオが５万 8,000 円と、つぎつぎと市場導入した。このデジタル化のインパクトが大きな意味を持つことになる。デジタル化の持つ意味は、「時計は一生モノ、貴重品」という感覚の否定を消費者にもたらしたことと、組立て工程の単純化とＬＳＩの大量生産による低価格化、それにエレクトロニクスメーカーの参入を可能にしたことの三つであるというように現時点では思われる。これにより、消費者ニーズ、競合メーカー、流通経路すべてが変化することになる。「時計」機能は意味をもたなくなり、競合メーカーは量的にも質的にも強大になり、修理技術を売っていた業種としての時計屋さんは、家電店と競争することになる。しかし、昭和 49 年当時、服部セイコーのウォッチ部長はアナログ式とデジタル式の将来について次のように考えていた。「現在、クォーツ全体の 10％程度がデジタル式ですが、これは上昇傾向にあります。価格低下とジャーナリズムの報道で、デジタルウォッチ本来のライフスタイルが早められ、短期間で最盛期がきつつあります。ですから、普及期の後に、１度失速する可能性があると思います。将来はクォーツの 30％から 40％をデジタル式が占めるかもしれませんが、ここ当分はアナログ式が主流を占めるでしょう。デジタルを買った人が、次の買替えにアナログを選ぶケースが多いという経験から、デジタルは飽きられやすいと思われます」(『経営政策とマネジメントシステム』より) つまり、市場をアナログ優位に考えると同時に、その後の市場変化を十分に認識できていなかった。また、新規参入をしたエレクトロニクスメーカーの脅威についても、「所詮、時計は時計屋のものと思います」という考え方であった。服部セイコーは、デジタルウォッチを「精度の高い」機能を持つ時計という見方でしか見ていなかった。したがって、商品政策の考え方も、「普及品には自動巻き、高価格品には電子アナログ式、特殊な機能をもつウォッチには電子デジタル式を充当する」というものであった。服部セイコーの競争優位性はゆるがない、と信じていた。その後の市場の変化は、この考え方を見事に乗り越えていく。デジタルウォッチは毎年価格を下げ、年間 50％のわりで価格を下げ、競争次元も価格、機能、業種にとらわれない販売店数に移行し服部セイコーの競争優位性は、崩れていった。服部セイコーはこの変化のなかで、新ブランド「アルバ」を昭和 54 年４月から市場導入する。マルチブランドの導入とデジタル市場への本格展開であった。さきほどの市場観から５年が経過していた。ターゲットは、ヤングであり、１万円台の低価格ブランド、服部セイコーが「セイコー」ブランド以外のブランドを本格展開するのは初めてであった。「ＡＬＢＡ」とはイタリア語で「夜明け」「黎明」「始まり」「誕生」を意味する。まさに、 copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 4 M NEXT 服部セイコーにとって字義どおりの意味をもっていた。このアルバの市場導入は、きわめて慎重に行われている。福岡、札幌におけるテストマーケティング、全国規模での市場調査を経て、プロモーションを全国に展開している。テストマーケティングによってとられた戦略は、 1. ターゲットに 12〜20 歳台前半の男性ヤング 2. 「アルバ」のブランド浸透に全力をあげる 3. 差別化されたユニークでインパクトのある広告表現 4. 大都市中心の広告集中投下 5. 店頭と連動した消費者企画というものであった。つまり、ヤングをターゲットとしテレビヘの集中広告投下によりブランドを形成するというものであった。服部セイコーの消費者観が徐々に変化するきざしを見せている。しかし、この時点でも、アルバ市場導入の配慮事項の第１に次のことがあげられていた。時計を着替えるファッション宣言服部セイコーのアナログ、機能、品質重視の市場観がいかに根強いものであるかがうかがえる。アルバは結果として成功する。昭和 54 年４月から９月の男持ち(男性用)の集計で、キャラクターウォッチを除く１万円以下の低価格ウォッチのうちデジタルの占める比率が 70％強、そして、そのうちアルバの占めるシェアは 40％となった。これは、使用年齢層を拡大することにも成功した。デジタル化の波ともう一方で、服部セイコーは「普及率の限界」という問題を抱えていた。アルバが導入された同じ年、昭和 54 年の５月、服部セイコーは「なぜ、時計も着替えないの」キャンペーンをスタートさせる。このキャンペーンの契機は調査事実からスタートしている。昭和 51 年の調査結果から次の３点が問題提起された。 1. 女性の腕時計所有率は高いが、携帯率が意外に低いということ（図表５、図表６） 2. 「おしゃれ・ファッシヨンに関わる道具」として、腕時計のポジションが低いこと(図表７) 3. 彼女たちのファッション関係情報源における雑誌のもつ役割がきわめて高いということ(図表８) copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 5 M NEXT 図表５．女性の腕時計保有状況（全体） 0 100 （％） 50 全体 (N=680) 96.6 0.2 3.2 持っている持っていない不明・無回答データ：当社調べ 51年6月実施「女性用腕時計の消費行動・意識調査」 16〜25歳女性東京地区（『ブレーン』昭和55年12月号）図表６．女性の腕時計使用状況（全体） 0 100 （％） 50 全体 9.6 58.9 14.0 16.4 (N=657) 0.6 時計はほとんど毎日している時計をする日としない日と半々くらいである時計はたまにする程度である時計をすることはめったにないその他 0.5 不明・無回答データ：当社調べ 51年6月実施「女性用腕時計の消費行動・意識調査」 16〜25歳女性東京地区（『ブレーン』昭和55年12月号）図表７．おしゃれのポイント図表８．ファッション情報入手経路（％） 100 （％） 100 60.0 58.5 61.2 56.6 50 57.4 50 44.7 37.7 23.8 23.1 18.1 9.3 8.5 7.4 0.9 1.5 0.4 11.2 11.8 5.6 2 不明・無回答 1 1.0 2.5 0.9 1 おしゃれはしない 1 0 1 その他 copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 6 9 テレビからティックなどの店員の 8 ブアドバイスから 7 友だちの話から 6 姉や妹の話から 5 広告から 4 町中のファッションから 2 映画などからィンドー・ショッピング 3ウをしていて 0 1 雑誌から 2 1 不明・無回答 1 1 おしゃれはしない 0 1 その他 8 アクセサリー 9 部分ではなく全体の調和 7 ハンドバッグ 6靴 5肌 4服 3 下着 2 化粧 1 ヘアスタイル 0 17.1 13.5 M NEXT 時計は、ファッショングッズではない、その証拠に雑誌のモデルは時計をしていない。時計もファッショングッズとして考えてほしい。この問題提起の背景には「時計＝ファッショングッズ」という新しい時計の使い方の提案があった。この提案は対消費者向けキャンペーンではあるが、「時計＝時計」から「時計＝ファッショングッズ」という認識を社内と流通に対して宣言したという意味を同時にもっていたと思われる。「なぜ、時計も着替えないの」は、メーカーが消費者に語る言葉としては教育的啓蒙的である。しかし、技術の時計屋さんに語る言葉としては説得力がある。品質と信頼を 100 年の間築き上げてきた時計メーカーが、ファッショングッズメーカーになるという宣言は、対消費者よりも、対社内、対流通へのインパクトのほうが大きかったと容易に推測できる。このキャンペーンの成功によって、服部セイコーは、「一生モノ」「貴重品」という時計からファッショングッズという新しい地平を拓くことになった。そして、その後、服部セイコーの新製品は、時計＝時計というコード(規則)を破るものを続々開発、提案し始める。服部セイコーの新製品開発は、以前は主に機能中心であった。中３針、耐震、自動巻き、カレンダー付き、ストップウォッチ、水晶発振式、今では常識になっている機能は服部セイコーが先鞭をつけている。顔は内に向いている。しかし、現在では顔を外と内の両方に向け、ふたつの方向ですすめられている。ひとつは、デザイン、ひとつは素材や加工方法の開発という方向である。そして、それを統括するのがコンセプトである。その背後に消費者観がある。服部セイコー現社長服部礼次郎氏は消費者のニーズをこうとらえている。「時計を身につける側から言えば、内部のメカニズムが正確に作動するということであれば、あとは身につけたとき、あるいは身の回りにおいたときにワクワクするような、楽しくなるようなそんな要素を求めることになるわけです(中略)。以前は安心して使っていただける時計であればただそれだけでよかったのですが、今は安心して使っていただけるというのは当然のことであって、人びとは時計に対してそれ以上のことを求めているわけです。つまり、私どもとしては楽しんで使っていただける時計、喜んで使っていただける時計、そして、最終的には生活を楽しくするというのか、豊かにするというのか、そんな時計を供給していけたらと思っています」(『ＡＸＩＳ』第９号) この消費者観にもとづいて開発されたのが「スピードマスターＳＢＡO28」「スピードマ図表９．女性の腕時計所有状況の変化（単位％） ‘76 ‘79 女性年齢区分所有率単一所有複数所有所有率単一所有複数所有 12−19歳 64.4 54.1 15.3 89.0 56.0 33.0 20−24歳 94.5 60.9 33.6 95.7 50.7 45.0 25−34歳 89.2 64.1 25.1 90.8 54.4 36.4 35−49歳 92.2 57.2 35.0 90.3 55.3 35.0 50歳以上 83.8 54.4 29.4 86.2 47.3 38.9 データ：ＡＣＲ（ビデオリサーチ東京地区） copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 7 M NEXT スターＳＡＹO48」「フィールドマスターＳＡＺO22」「ヨットタイマーＳＢＢO11」であった。雑誌広告のコピーは「申し訳ないようですが作る側にも『快感』がありました」であった。ジウジアーロの斬新なデザインと人間と時計との関わりをスポーツという空間のなかでとらえ直されたフンセプト、「ハンドル掴む腕に」「ザイル掴む腕に」「シート掴む腕に」は、消費者の期待に十分応えるものであった。新生服部セイコーの切り拓いた地平は、イン− アウトから感覚(ナウイ−ダサイ)で見た調査結果から消費者の評価を間接的に知ることができる。結果は図表 10、図表 11 のとおりである。イン−アウト角度をひとつの「ナウさ」を表現する指標とすると、セイコーは、カルチェ (84°＝tan‑1 10.3)、ダイバーズウォッチ(82°＝tan‑1 7.2)、オメガ(72°＝tan‑1 3.0) に図表 10．ウォッチのＩＮ−ＯＵＴ評価 IN （ナウイ）合計 N=300 ＯＬ N=150 学生 N=150 31 25 19 7 8 1 4 4 35 18 13 11 7 6 4 セイコーダイバーズウォッチカルチェオメガシチズンデジタルディズニーロンジンロレックス 66 43 32 18 15 6 5 4 4 （％） 22.0 14.3 10.3 6.0 5.0 2.0 1.7 1.3 1.3 その他 68 22.7 34 思い浮かばない 41 13.7 19 OUT （ダサイ）合計 N=300 ＯＬ N=150 学生 N=150 19 13 12 10 7 10 2 4 4 3 2 4 16 13 10 9 10 6 4 2 2 3 3 セイコーシチズンデジタルカシオアルバディズニーオメガダイバーズウォッチ学生時計マンガ時計オリエントカルチェ 35 26 22 19 17 16 6 6 6 6 5 4 （％） 11.7 8.7 7.3 6.3 5.7 5.3 2.0 2.0 2.0 1.7 1.7 1.0 34 その他 45 15.0 26 19 22 思い浮かばない 86 28.7 37 49 （「現代女性ニュートレンドリポート」より）図表 11．ＩＮ−ＯＵＴ感覚評価角度ナウイＩＮ 30％（表より作成）セイコー 20％ダイバーズウォッチカルチェ 10％オメガシチズンダサイＯＵＴデジタル 10％ 20％ copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 8 30％ M NEXT 次いで第４位ということになる。この成果は、各業界のトップブランドがつぎつぎと精彩を失っていくなかで、トップメーカーでは他に類を見ないものだと思われる。トップブランドが何十年も消費者にナウい感覚を与えつづけることは予想以上の努力である。変化をチャンスに変換した服部セイコー服部セイコーは、技術革新、消費者の変化、競合メーカーの変化、流通の変化という環境のなかで、現在、着実に市場変化に適応していっているように思われる。デジタルウォッチの開発から約 10 年である。強者、弱者に平等におとずれたこの変化は、弱者にとっても強者にとっても最大のチャンスであり、脅威であったに違いない。ウォッチ市場では、服部セイコーはこの変化をチャンスに変換した最初のメーカーである。その方向は、戦略教科書にあるように、成熟商品から撤退し、他の分野へ多角化をはかることではなく、多角化を推進しながら、消費者のニーズを新しく理解し直し、新ニーズ創造していくことであった。品質、一生モノ、安心して使える時計から、ワクワクするファッショングッズ、生活を豊かにする時計へと戦略空間(ドメイン)を再定義し再出発している。そして、トップ自らニーズを語れる。この革新プロセスとニーズの再把握の方向は消費者変化に直面している多くの企業に有意義な示唆を与えているように思える。簡単に整理してみる。革新プロセスが、きわめて着実であること。市場調査、テストマーケティング、事実と一歩の成果のうえでの革新である。抽象的な開発哲学と具体的なコンセプト。開発の方向は、きわめて抽象的でどうにでも理解できそうなものでありながら、コンセプトは、スピードマスター「ハンドル掴む腕に」というようにきわめて具体的一人称的である。コンセプトはトップ自ら語れる。少しだけ無理をした商品になっていること。決して、大きな無理をしていないし、同じようなものでもない。服部セイコー、日本を代表するブランドがこれからも消費者に新しい提案をし続けてくれるに違いない。もちろん、問題はまだたくさんある。切り拓いた新地平をどの方向にもっていくのか、ブランドはどうするのか、多品種少量生産に対応できる生産システムはできているのか、流通はどうするのか。深刻である。しかし、やはり次の新製品は楽しみである。「もうすぐ春ですね〜」 [初出 1984.03「販売革新」（株）商業界] copyright (C)2005 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 9