戦略ケース 幕張流通戦争勃発！幕張を征するのは誰だ！！ −カルフールVS国内チェーンの仁義なき戦い 外資系組織小売企業カルフール vs. 日本の組織小売企業の「幕張流通戦争」が勃発した。 千葉県千葉市美浜区ひび野１−３−104。このカルフール幕張店が位置する 9,346 坪の区画 の土地を基点にした半径５ｋｍ圏が主戦場となった。 本論ではカルフール幕張にスポットをあて、日本の組織小売企業がいかなる戦略で巨大 外資勢力に対抗しているのかを明らかにする。 １．幕張とカルフール カルフール（図表 1）が出店した「幕張」とは千葉市の北西に位置する美浜区と花見川区 にまたがる約 10 平方キロメートルの地域を称する。鉄道はＪＲ総武線、京成千葉線とＪＲ 京葉線に挟まれ、高速道路では京葉道路と湾岸線が並行している。 幕張の特徴のひとつに、魅力的な商圏に囲まれていることが挙げられる。幕張の北西に は人口 15 万人の習志野市、59 万人の船橋市、南西には 86 万人の千葉市が位置する。 図表１ カルフールグループの沿革 １９６３年 １９６３年 ハイパーマーケットをパリ郊外に出店 ハイパーマーケットをパリ郊外に出店 １９７０年 １９７０年 株式公開 株式公開 １９７３年 １９７３年 スペインに出店。ヨーロッパ展開始まる スペインに出店。ヨーロッパ展開始まる １９７５年 １９７５年 ブラジルに出店。南米展開始まる ブラジルに出店。南米展開始まる １９７６年 １９７６年 ＰＢ商品製造開始 ＰＢ商品製造開始 １９８９年 １９８９年 台湾に出店。アジア展開始まる 台湾に出店。アジア展開始まる １９９８年 １９９８年 フランス４位のＳＭチェーンを買収 フランス４位のＳＭチェーンを買収 フランス最大の小売業になる フランス最大の小売業になる ２０００年 ２０００年 日本での第一号店を幕張にオープン 日本での第一号店を幕張にオープン 出所：カルフールホームページより作成 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 1 戦略ケース 千葉県企業庁が美浜区を中心とする 522ha の広大なエリアに幕張メッセなど巨大イベン ト施設とオフィス、事務所ビルなど誘致し「21 世紀型の国際商業都市」をつくろうと計画 したのは 1970 年中頃であった。80 年に埋め立て完了、89 年幕張メッセオープン、90 年千 葉マリンスタジアム開業など着実に進んだ計画も、バブル崩壊で難航する。この事態に危 機感を抱いた千葉県企業庁は、日本ＩＢＭわきの一角を、それまでの分譲から賃貸方式へ と転換。1999 年にカルフールが落札した。20 年の定期借地権契約でカルフールが支払う賃 料は１平方メートル月当たり 363 円、１坪月 1,200 円。カルフール南側に隣接する土地は 不動産鑑定価格で１平方メートル 52 万円ということを考えれば、"破格"の賃料である。 現在、カルフールを中心とする半径５ｋｍ内にガーデンウォーク幕張、コストコの外資 を含めて９店舗の組織小売企業が集中している（図表２） 。結果として 2001 年に美浜区に 流れ込む売上げは 97 年と比較して 314 億円∼403 億円増えると試算されている（図表３）。 図表２ 幕張地区における組織小売企業 国道１４号 京成幕張 フレック幕張店 ①ＨＭ ②１８億円 西友幕張店 ①ＧＭＳ ②１２億円 オリンピック幕張店 ①ＨＭ ②４５億円 ジャスコ本社 東京方面 コストコ幕張店 ①ＷＣ 検見川 ドンキホーテ ①ＤＳ イトーヨーカ堂幕張店 ①ＧＭＳ ②１０３億円 東関東自動車道 カルフール幕張店 （下は国道３５７号） ①ＨＭ ②８５億円 イズミヤ検見川浜店 ①ＳＭ ②６３億円 海浜幕張 ガーデンウォーク幕張 国道１５号 ①ＳＣ 検見川浜 千葉方面 ①業態 ＳＣ ： ショッピングセンター ＷＣ ： ホールセールクラブ ＨＭ ： ハイパーマーケット ＧＭＳ ： 総合スーパー ＳＭ ： 食品スーパー ＤＳ ： ディスカウントスーパー ②年商 出所：年商は日本スーパー名鑑２００１年版 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 2 戦略ケース 図表３ 幕張地区と周辺地区の小売業年間販売額増減 船橋市 ▲１５８∼ ▲２１０億円 習志野市 ▲１２∼ ＋１億円 他市町村 ▲２５∼ ▲３３億円 花見川区 ▲５３∼▲７１億円 幕張地区 美浜区 ＋３１４∼４０３億円 稲毛区 ▲２億円 千葉市全体 ＋２０５∼ ２６３億円 中央区 ▲５４∼▲６７億円 出所：ちばぎん総合研究所作成 ２．カルフール幕張店に対抗する既存組織小売業の概要 カルフールなどの外資を迎え撃つ既存の組織小売企業にはどのような企業があるのか。 美浜区にはカルフールから直線 700ｍに位置するオリンピック幕張店、イトーヨーカ堂幕 張店がある。京成幕張駅前にはフレック幕張店がある（図表４）。 このエリアの最大勢力は何といってもイトーヨーカ堂幕張店である。イトーヨーカ堂幕 張店は同チェーンの中でも評価が高く、1999 年度年商は 97 億円、2000 年度は 103 億円の 実績を上げている。 そのイトーヨーカ堂幕張店に照準をあて、力をつけてきたのがイトーヨーカ堂幕張店か ら 200ｍの距離に位置するフレック幕張店だ。フレックは千葉、埼玉を地盤に 150 坪型の小 型スーパーマーケットを 30 店舗展開する。生鮮食品をメインに大型店に張り付く立地に出 店し、鮮度と価格で勝負する小判ザメ商法を得意としている。 フレック幕張店から西に 500ｍ離れた場所に出店したのがオリンピック幕張店である。く しくもカルフールと同じ業態のハイパーマーケットタイプである。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 3 戦略ケース 図表４ カルフール幕張、イトーヨーカ堂幕張、フレック幕張、オリンピック幕張の店舗概要 開業年月 店舗面積 （㎡） 構造 レジ数 (台） 駐車場台数 （台） 2000年度 販売額 （億円） カルフール幕張店 ２０００年 １２月 １７,０１４ 地上２階 （ｶﾙﾌｰﾙは２Ｆ） ４３ １,３８６ ８５ （初年度目標） イトーヨーカ堂幕張店 １９９８年 １０月 １４,７８７ 地上２階 ３５ １,５００ １０３ フレック幕張店 １９８７年 ２月 ５８１ 地上１階 ２４ ２４ １８ オリンピック幕張店 １９９８年 ９月 ８５９０ 地上５階 ３０ ４５ ４５ 出所：日本スーパー名鑑２００１年版 ３．幕張における競合店舗戦略競争 幕張で激しく競争している主要４店舗は勝ち残るためにどのような戦略を展開している のだろうか。商圏設定、顧客ターゲット、品揃え、売場づくり、価格の５つの観点からそ れぞれの個店戦略をみてみる。 （１） カルフール幕張店の戦略 １) 商圏設定 幕張店の商圏は５∼15ｋｍ圏内である。来店頻度は足元商圏の少なさから 10 日に１回か ら、２週間に１回程度と考えられる。来店手段では 63.1％の人が車で来店している（日経 インターネット調査より）。 ２) 主要顧客ターゲット 幕張店は顧客ターゲットを 20∼30 代の若いファミリー、カップルとしている。それには 三つ理由が考えられる。ひとつめが幕張に遊びに来たファミリー、カップルを幕張店に誘 引できることである。幕張には集客施設として、ガーデンウォーク幕張店や千葉マリンス タジアム、京葉線沿いに葛西臨海公園、ディズニーランド、イクスピアリなどがある。ふ たつめが幕張店の品揃えである。幕張店では食料品から電化製品、日用大工品、ゲームソ フトまで、あらゆるライフステージが求める商品が一通り揃っている。みっつめが広大な 店舗内面積である。あの広い店舗内を歩き回れるのは若い人でなければ、肉体的につらい。 ３) 品揃え 幕張店の品揃えの最大の特徴は「単品重点」である。それが最も効果的に発揮させるの が定番売場におけるプロモーション対象商品である。そこでは単品による特売がされてお り、例えばポン酢の場合、最下段から最上段の８段目までに、1000 個以上の１品目のポン 酢商品が配置され、定番売場でありながら、既存スーパーマーケットのエンド以上の迫力 を持つ。一方、単品重点策を採用せざるをえない状況でもあった。なぜなら、厳しい取引 条件の採用と在庫ロスを極端に減らす政策を採っているため、配荷メーカーに偏りが出て しまうのである。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 4 戦略ケース ４) 売場づくり ａ．ワンウエイコントロールの売場 通常、カルフール幕張店クラスの売場面積なら、来店客の移動距離を減らすためにＬ字 に設定するが、幕張店は敷地の関係から店舗幅が短い長方形となっているため、ワンウエ イコントロール方式の売場づくりとなっている（図表５）。 ｂ.プロモーションスペース、エンド陳列の上手い演出 幕張店ではプロモーションスペース、あるいは磁石売場を効果的に配置することで、 お客に極力苦痛なく、自然に売場を回遊してもらう仕掛けが随所にある。例えば、入口付 近にプロモーションスペースを設置し青果の季節商品（初夏ならスイカなど）を陳列する。 また、高い天井を活かして主通路に面したエンドでは１品目の商品が大量陳列され、黄色 に赤字のＰＯＰで購買を誘う。定番ゴンドラでは１本毎に黄色い枠で囲んだプロモーショ ンコーナーを設置。プロモーションスペースを随所に配置することで、お客に宝探しのよ うな感覚を与え、長時間歩回ることの苦痛を取り除こうとしている。 ５) 価格設定 幕張店ではプロモーション以外の商品はほとんど定価から下げずに販売している。その 原因はメーカーとの直接取引が進んでなく（扱い商品のうち直接取引での納品は 55％程度） 中間流通コストが思った以上に削減出来ていないからだ。日経インターネット調査でも「カ ルフールが地域で一番安い」と感じる人は 19.8％に留まっている。この現状に危機感を抱 いたカルフール幕張店は６月に入り、一気に価格訴求を強めている（図表６）。 図表５ カルフール幕張店の売場レイアウト 調味料 ベーカーリー チーズ 飲料 ペットフード ワイン ＤＩＹ 照明 リビング用品 ガーデ ニング バス クリーニング用品 主導線 惣菜 野菜 文具 キッチン用品 スーツ 果実 乳製品 嗜 好 品 菓子 キッズ ベビー マルチ メディア 家電 書籍 ＣＤ オーディオ＆ ビジュアル 鮮魚 日配 冷凍食品 精肉 中華 スポーツ メンズ ビューティ レディース レジ 出口 主導線 入口 出所：カルフール幕張店 ガイドブックより作成 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 5 戦略ケース （２）カルフールに対抗するイトーヨーカ堂、フレック、オリンピックの戦略 １) 商圏設定 イトーヨーカ堂幕張店の商圏は半径１∼５ｋｍ圏内、フレック幕張店の商圏は半径 700 ｍ圏、オリンピック幕張店の商圏は１∼３ｋｍ圏内となっている。イトーヨーカ堂幕張店、 フレック幕張店では週平均 2.5∼3.0 回の頻度で来店するお客が大半をしめている。 カルフール幕張店の立地とイトーヨーカ堂幕張店、フレック幕張店の立地は同じ幕張エ リアだが、ひとつ重要な違いがある。それは国道 357 号線によってカルフール幕張店とイ トーヨーカ堂幕張店、フレック幕張店とが分断されている点である。カルフール幕張店か らイトーヨーカ堂幕張店に行くには、国道 357 号線に架かる長い歩道橋を歩かなくてはな らない。重い買い物袋を持って、あるいは自転車の前カゴに乗せて、この歩道橋を登るこ とは相当きつい。つまり、徒歩、自転車で来店する限りカルフール幕張店とイトーヨーカ 堂幕張店、フレック幕張店との商圏、顧客はバッティングしないのである。 ２) 主要顧客ターゲット イトーヨーカ堂幕張、フレック幕張の主要顧客は地元主婦。よって平日の集客が重要に なる。オリンピック幕張の主要顧客はハイパーマーケットということもあって平日は主婦、 土日はファミリーとなっている。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 6 戦略ケース ３) 品揃え ａ．イトーヨーカ堂幕張店の「食品特化」「売り込み商品拡大」戦略 イトーヨーカ堂幕張店では食品売場を集客の柱にし、それを実現する施策として食料 品のフェース拡大を展開している。実際、幕張店の食品の売上構成比に占める割合は 50％ を越え（イトーヨーカ堂全社では 40％）完全に食品傾斜の店舗となっている。 食品売場をみると、手づくりかまぼこ２パックが 25 フェース、ＰＢ商品であるペットボ トル飲料（烏龍茶）が 28 フェース、北海道ヨーグルトが 35 フェースも取られるなど、店 側として何を売り込みたいのかが明らかにお客に伝わってくる品揃え構成となっている （2001 年６月 24 日店頭調査より）。 ｂ．フレック幕張店の「青果・鮮魚特化」「商品絞り込み」戦略 フレック幕張店の品揃え戦略について伊藤店長は以下のコメントをしている。 「青果はイトーヨーカ堂の 130ＳＫＵに比べて見劣りしない 120ＳＫＵを揃える」 「鮮魚販売では売上より鮮度、接客を優先する。カルフールの鮮魚売場は貧弱で魚なら フレックと印象づけるためである」 つまり、売上構成比 20％の青果部門と同 18％の鮮魚部門に特化した販売政策を展開して いるのである。 一般食品では売れ筋に商品を絞り込み、狭い店舗面積を効果的に活用している。 ｃ．オリンピック幕張店の「ホームセンター強化」戦略 オリンピック幕張店はカルフール幕張店オープンの２ヶ月前に大幅な店内改装を実施 している。その内容はホームセンター売場の強化である。具体的にはＤＩＹ、ペット用品、 自転車などのホームセンター商材を強化である。 ４)売場づくり ａ． イトーヨーカ堂幕張店の「催事コーナー強化」戦略 高橋店長は幕張店の売場づくりについて以下の発言をしている。 「催事連発の食品売場こそが、当店の生命線だ」（高橋店長） 実際、６月 24 日の店頭観察調査時では「そうめん祭り」 「焼肉フェア」 「かつお市場」 「飲 料フェア」「シャンパンコーナー」「豚肉フェア」 「ヨーグルト大試食会」と催事が連発。ど のコーナーも担当者が付き、声だしと試食、カセットテープのボリュームをいっぱいにし て商品特性を繰り返し訴えて売り込む。 ｂ．オリンピック幕張店の「短時間ショッピング訴求」戦略 オリンピック幕張店では昨年 10 月の店内改装の際、１階部分を"準ホームセンター"に再 編している。購入頻度の高いペット関連商材、ガーデニング商材を１階に移すことで、お 客の買い回りを良くして、短時間ショッピングを実現するのが目的である。 ５) 価格設定 ａ． イトーヨーカ堂幕張店の「買い上げ点数アップ」「ＦＳＰ」戦略 高橋店長は価格政策ついて以下の発言をしている。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 7 戦略ケース 「目玉商品で集客し、催事コーナーで試食、販促を展開することで、買い上げ点数を上 げ、売上をつくる」（高橋店長） また、幕張店は同社で始めてポイントカードを導入した店舗である。ポイントカードは 2000 年 12 月５日開始。100 円で１ポイント、買物累計 50 万円毎にボーナスプレゼント（年 間最高１万 4000 ポイント）が付く。最終的には、顧客の買物金額に合わせて、売価を変動 するＦＳＰ（フリークエント ショッパーズ プログラム＝顧客識別プログラム）の構築を 目指す。 ｂ．フレック幕張店の「来店頻度アップ」戦略 伊藤店長の価格政策は以下の通りだ。 「目玉商品はつくらず、全部が安くを基本に定番を毎日キチッと売っていく。幕張店は 価格帯を崩して安くバンバン売り、お客様の冷蔵庫を一杯にするようなことはしない。 そうすれば来店頻度が減り、自分で自分の首を絞める」 （伊藤店長） フレック幕張店では定番商品を常に一律に安くすることで、「来店頻度」を高める価格戦略 を採っている。 ｃ． オリンピック幕張店の「ＣＧＣ共同仕入れによるＮＢ低価格訴求」戦略 オリンピックが所属するＣＧＣグループ（Cooperative Grocers Chain：中堅、中小スー パーマーケットで構成される協業チェーン）ではＮＢを中心した共同販促を行っている。 その力となっているのが、共配活動を勧めている千葉総合センターの存在である。ＮＢ商 品などの売れ筋商品は、グループとして一括、直接納品することで、納入価格を低減する ことが可能である。 ４．幕張における店舗間競争の行方 （１）カルフール幕張店の影響 カルフールの幕張出店が既存店舗の政策に少なからず影響を与えているのは事実である。 しかし、 「基本をしっかりすれば、カルフールは怖くない。」（高橋イトーヨーカ堂幕張店店長） 「カルフール開店から半年以上経つが、青果は昨年を上回っているし、一番影響があっ た一般食品も一時期は対前年割れしたが、今では 100％を越えている。カルフール開業の影 響はあまりない」（伊藤フレック幕張店長） とコメントしているように、出店当初に比べ、各店とも自信を取り戻している。 その要因はカルフール幕張店のみっつの失策にある。 ひとつめは、取扱商品の問題である。カルフール幕張店はあえて"メイド・イン・フラン ス"の品揃えには拘らなかった。結果として、フランスブランドのメージを抱かれながらそ れに応え切れず、既存のスーパーマーケットとの差別化を図れなくなってしまった。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 8 戦略ケース ふたつめは、欠品の問題である。取引条件を厳しくした結果、ＮＢ商品や No.１ブランド 商品の欠品が目立ち、「カルフールには欲しい商品がない」というイメージをお客に与えて しまった。また、ベンダーの協力も得られないから欠品商品の補充作業もままならず、虫 食いのような商品棚になってしまっている。 三つ目は、価格の問題である。「最低価格保証」を唱っている割には安くない。 「カルフール幕張店の目玉商品以外はＧＭＳの通常価格と同じだし、この地域で今時、 ボンカレーゴールドを特売する店はカルフールさんくらいですよ」 と伊藤フレック幕張店店長が発言をしているように、プロモーション対象商品は確かに 安いが、ＮＢ商品や No.１ブランド商品でないことが多いため安さを実感できのが現状だ。 （２） 幕張流通戦争の勝ち・負け 幕張エリアでの流通戦争はどこが勝ったのであろうか。カルフール幕張店が輸入品販売 を中心とする店舗であったなら様相は違ったかもしれないが、日常品を扱う店舗としては、 イトーヨーカ堂、フレックに軍配が上がる。その理由は上記に挙げたカルフールのみっつ の失策とイトーヨーカ堂とフレックの地元密着を主とした個店戦略にある。イトーヨーカ 堂、フレックはカルフールが出店する前から、地元商圏を巡って熾烈な戦いをし、その戦 いで得た販売ノウハウをしっかりと店頭で表現してきた。 一方、カルフールジャパンのジャン・クリストフ・ゴアハン社長は 「日本人の輸入品好みは意外だった」 「多くの客が自動車で来店したのには驚いた」 「日本の主婦の価格に対する熱意は驚かされる」 とコメントし、日本の消費市場についての誤解と研究不足が見られる。結果的に来店客 の期待を裏切ることになってしまった。 オリンピックはカルフールとの差別化を懸命に打ち出しているがまだ、その成果で出て いない。 カルフールが幕張に出店してから半年以上経った今、序盤戦をみる限り、イトーヨーカ 堂、フレックが勝利していると判断できる。一方、カルフール、オリンピックが苦戦を強 いられているようだ。 （３） カルフール幕張店の今後の対応 序盤戦の苦戦を受けて、カルフール幕張店では日本市場への適応に向けた取組を急ピッ チで実施している。 開業当初は目玉サービスとしていた量り売りは「計量するまで値段が分からない」とい った苦情が多いので、縮小した。店員によるレジ精算後の袋詰めも「レジに時間がかかる」 との苦情を受けて、４月に取りやめた。 copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 9 戦略ケース また、「海外の商品がもっと欲しい」という要望に応え、輸入品専用の陳列スペースを設 け「海外の食品」「海外のビール」などの表示を設置。さらに店内調理したパンと輸入ワイ ンの試食、試飲コーナーも新たに設置するなど、店内での販売促進を強化している。売場 の分かりづらさを解消するため、５月から売場の各所に１メートル四方の店内マップを設 置した。 最近特に目にするのが「価格はどうでしたか」 「接客はどうでしたか」など、店舗スタッ フが設問用紙を片手に購入客に聞き取り調査をする光景だ。日本の顧客の声を売場に反映 させるためであろう。 カルフールの強さは進出先の地域に合った個店戦略を早急に構築できるところにある。 これまで、ヨーロッパ、中南米、アジアに進出し成功を収めてきたノウハウが蓄積されて いるからだ。カルフール幕張店の反撃はこれから始まる。カルフール幕張が本気になった 時既存の組織小売業はどのような戦略で対抗するのか、今後の動向に注目したい。 （吉永） copyright (C）2002 JMR Lifestyle Research Institute,Ltd all rights reserved 10
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