ＭＮＥＸＴ情報コンテンツのマーケティング戦略本コンテンツは、2006 年６月の某取材における松田の発言を編集したものです。構成１．戦略が必要になる時期２．戦略構築のステップ－３Ｃ戦略から４Ｐ政策へ３．情報コンテンツのマーケティングの４Ｐ４．顧客ニーズの理解が鍵５．マーケティングの理念１．戦略が必要になる時期会社が大きくなっていくときに、客観的にビジネス環境を捉えて、これから取り組むべき課題を考えなければならない時期があります。企業には成長の壁があります。売上 10 億、 500 億、1,000 億、3,000 億になり、5,000 億、１兆、２兆ぐらいでまた壁がある。現在約 2,500 ほどのコンテンツ市場があり、そこに挑むコンテンツプロバイダ企業は、一説には約６万社あると言われています。WEB2.0 的な言い方をするとコンテンツ産業はロングテール型の産業です。日常生活で我々が食べていくために必要な食品産業が約 20 万社、それに対して６万社です。これからどんどん大きくなっていく産業ですから、市場の成長とともにコンテンツプロバイダ企業も基本的な３Ｃ分析などから入って、自社の事業環境を客観的に分析して、マーケティング戦略をたてていくことが必要になります。はじめは手探りで何でもいけるのですが、これから伸びていく市場では、戦略が、成長と収益を左右するのだと思います。 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 1 ＭＮＥＸＴ２．戦略構築のステップ－３Ｃ戦略から４Ｐ政策へ３Ｃとは、自社があって顧客があって競合図表１．戦略立案の三つの視点他社がある（図表１）という構造のことです。戦略立案の三つの視点大前研一さん的な言い方をすると「戦略的三競合他社 (Competitor) 角関係」ですね。その三角関係の中でお客の好意と購買をいかに獲得できるか、競合他社競争戦略とお客の好意と購買を巡る企業間競争をやっているというのが、ビジネスの環境です。マーケティングそのなかで、顧客を分析して、競合他社の強自社 (Company) み弱みを分析して、自社の強みを再認識した顧客 (Consumer) 上で、どのように自社の目的を果たしていくか、を考えていくことが３Ｃ戦略ということです。特に３Ｃのなかのカスタマー、お客さまの分析というのがベースとなります。そこからビジネスチャンスや営業のチャンスがあるかどうかを見つけることができます。大きく捉えていきますと、お客さまを属性など様々な切り口で分析していって、コンペティターの強み弱みはどこにあるのかを分析していった上で、どこにチャンスがあるのかをコアコンピタンスを通じて明らかにしていく。自分たちのビジネスの客観的な状況を把握するというのが３Ｃ分析です。実際にはお客さまの分析をして、それから競合企業の分析、自社の分析という３Ｃ分析をして、その上で SWOT 分析を行い、そのなかから基本的な戦略を選択して、４Ｐの政策として落としていきます（図表２）。ここで、SWOT 分析とは、自社の(競合相手と比較した相対的な)強み(Strength)と弱み(Weakness)、を明らかにし、自社を取り巻く環境（顧客、競合他社、政府、経済状況、などの競争要因）に関するビジネス上の機会(Opportunity)と脅威 (Threat) を明らかにすることです。「自社」についての分析と「自社を取り巻く環境」の分析という２つが必要になります。SWOT 分図表２．マーケティング戦略の構築フレームワーク析を活用した基本的な戦略として、1)機会を活用し、自社の強みを伸ばす戦略（SO 戦製品戦略製品戦略市場分析市場分析略）、2)機会を活用し、自社の弱みを克服す価格戦略価格戦略る戦略（WO 戦略）、3)自社の強みで脅威を機会脅威分析機会脅威分析強み弱み分析強み弱み分析ＳＷＯＴ分析ＳＷＯＴ分析回避する戦略(ST 戦略）、4)脅威と弱みのは事業及び事業及びﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ戦略ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ戦略流通営業戦略流通営業戦略ち合わせで最悪の事態を招かないためには競合自社分析競合自社分析どうするか（WT 戦略）などを考えることができます。 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 2 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ戦略ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ戦略ＭＮＥＸＴこのような分析を大手消費財メーカーはどこの企業もやっています。シャンプー・リンス市場の日本リーバについて、公開されているデータで分析してみると付表のようになります。３．情報コンテンツのマーケティングの４Ｐコンテンツプロバイダにおいても、やはり成長していくためにはある程度までは偶然だけれども、あるところからは意識的に戦略的にしていかないと成長していかないのだと思います。なぜ戦略は重要かというと、中途半端なことをしていたら成長も収益もなかなかおぼつかないということになってくる。戦略の優劣が成長と収益に結びつく。そういう意味で戦略というのが非常に重要になってきます。３Ｃ的な事業環境の分析をした上で、具体的な４Ｐのマーケティング戦略にしていくということが必要です。マーケティングの４Ｐというのはマッカーシーという人が唱えたのですが、コンテンツだとオペレーションがあって、それを売るという形で展開していくときに、プロダクト（製品）、プライス（価格）、プロモーション、プレイス（チャネル）の要素を４Ｐと言っています。その４Ｐを顧客に合わせて最適化していくことが、４Ｐミックスと言われております（図表３）。こうしたマーケティング戦略がコンテンツプロバイダのみなさんの社内で共有されて、自分たちはこういう状況にあってここが強みで、ここが弱みであり、ここが機図表３．マーケティング・ミックスの４Ｐ製品製品の多様性品質デザイン機能ブランド名パッケージングサイズサービス保証返品流通マーケティング・ミックスチャネルカバレッジ品揃え立地在庫輸送ターゲット市場価格リスト価格ディスカウントアローワンス支払期間信用条件 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 3 プロモーション販売促進広告セールスフォースパブリック・リレーションズダイレクト・マーケティングＭＮＥＸＴ会である、お客さまにはこういうことで役にたっているのだと認識される。それを展開していくためには製品、価格、宣伝、チャネル、それをつなげていくマーケティングが必要で、その戦略や情報を共有した上でそれぞれの仕事を完了されると、売上も利益も顧客満足も得られるビジネスシステムが構築できるのではないかと思います。ただしシャンプー・リンス市場のような「ものづくり」とは、コンテンツは違います。コンテンツのマーケティングを完成しているようなところは、まだ私どもが見る限りでは見つけられません。コンテンツプロバイダは既存のものづくりメーカーのマーケティングと同じことをしていたのではいけないし、これをひと工夫もふた工夫もしないと、チャンスも生かせないと思います。まずプロダクト（製品）についてですが、他のものとは全然違う性格を持っています。というのは、お客さまが見てみないと品質がわからない、音楽だと聴いてみないとわからない、映画だと見てみないとわからない、そういう商品だと思います。こうした商品を経験財と言いますが、経験してみないと品質がわからないというのがこの業界の商品の一番の特徴だと思います。我々の業界もそうですがコンサルティングやマーケティングリサーチというのも品質がわからない。品質の説得が非常に難しい。そういう意味で、例えばヴァージョン情報や特定セグメント向けなどの形をとって、品質を何らかの形で見せていく必要がある、というのがコンテンツマーケティングの非常に重要な基幹的なポイントになってくると思います。次にプライスです。コンテンツも音楽も映画も基本的には価格はゼロになるというのが経済学的な原則です。自由競争が行われるならば、これは経済学の帰結ですが、価格＝限界費用になります。限界費用とは生産量が一単位増えたときの追加コストのことですが、コンテンツはコピーで済むのでゼロ、つまり価格はゼロになります。またＰ２Ｐも含めて情報というものを自由競争にすると価格はゼロになる。つまりコンテンツを製作している側から見ると儲けがない。それに対して知的プロパティというものも含めて、どんな提示価格にしていくかというのがプライシングのポイントになってきます。同時に強みがあり、お客さまがつけた払いたいと思う価格が価格なのだということがあります。価格＝希望価格、支払いたいと思っている価格、「willingness to pay」ということです。たとえば音楽のダウンロードではジャニーズ系の音楽コンテンツは聴けないのですが、たとえば au の LISMO で聴けるなら、1,000 円出しても私は買うでしょう。全部揃えたい。山下智久が嫌いな人は欲しくないが好きな人は 1,000 円でも買う。そういう支払いたい価格が個人によって違ってくる。プロバイダの方からお客さまがどれだけ欲しいかが識別できれば、価格差別化戦略ができるということです。価格戦略の中に埋め込めば、これからもっと収益性の高い事業を展開していくことができると思います。これもまだ全然開発されていない世界です。チャネルについては、一番ベースとなるチャネルは端末です。今、平均的な人で情報通 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 4 ＭＮＥＸＴ信端末を 3.5 台持っています。そのなかでいつも持ち歩いているのは２台、携帯電話とゲーム機か iPod-mini のような携帯音楽プレーヤーという状況になっています。もうひとつはプラットフォームの選択、プラットフォームとは広義の意味で使っていますが、au というプラットフォームか、あるいは BREW というクァルコムのチップをベースにしたプラットフォームなのかという選択があります。コンテンツプロバイダから見たときに、どの端末をベースにして、どのプラットフォームにするのかを考える。伸びるチャネルで伸ばすというのが原則ですので、今ならＫＤＤＩの au のプラットフォームの BREW ベースを使ったアプリを供給していくというのが、たぶん正しいと思います。さらにリアルチャネルとの連動シナジーというのがあります。こういう意味でチャネル政策にもコンテンツ産業特有のものがあると言えます。プロモーションについては、シャンプーやリンスなどの一般的な消費財ではお客さまはみな受け身で、購買行動は商品の認知から始まります。認知は広告宣伝から始まります。それに対してこの世界はお客さまの「検索」から始まります。検索から始まって検索の中で行き着いたところが購買の決定になるので、そこにどうアプローチしていくかというのが、プロモーションの最大の鍵になります。去年のヒット商品を分析してみますと、市場に影響を与え商品情報を伝搬していくキーマンのような存在の人がいます。たとえば携帯電話ですと、芸能人の平均的なメモリ件数は約 250 件らしいです。そのなかで常時接触している人が 50 人くらいいて、その人達に情報を流すと一挙に流れていく。そうしたかたちで、宣伝していないのに「男前豆腐」が売れていくというような顧客のネットワークがあります。それをうまく使うことがコンテンツプロバイダのコミュニケーションの鍵になると思います。別に Google を使わなくても、ネットワークを分析してその情報を押さえていればそういう仕組みが作れるのではないかと思います。マーケティングは 1920 年代にアメリカで誕生したものですが、コンテンツプロバイダに要求されているのは、これまでのマーケティングをベースにして、全く違う新しいチャレンジングなマーケティングの開発としくみが要請されているのだと思います。そういう意味で非常に面白い、やりがいのあるマーケティングの世界です。これまでの教科書が全く使えませんが応用することによってかなり面白いマーケティングが展開できる世界だと思っています。しかも技術革新が極めて早く、着メロ、着うた、LISMO など、ますます面白い。動画の世界も変わってくる。この市場は毎年倍々くらいのペースで伸びていきます。しかし品質がわからなくて、価格はゼロに近くなる可能性をもつ世界で、端末がどんどん変わっていき、マス宣伝が効かなくてお客さまをネットワークに結びつける形になる。そういう世界を制するマーケティングというのが、成長していく会社のマーケティングになるのだろうと思います。 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 5 ＭＮＥＸＴ４．顧客ニーズの理解が鍵当社は消費社会白書を毎年出しており、2006 年度では携帯端末の特集をしています。そのなかで携帯端末に対するニーズを調べたところ、大きく七つの方向性がありました。一番大きいのは「いつでもどこでも高画質の動画を見たい」というものでした。Vodafone がシャープのアクオス携帯を出して好調と聞いています。これはキャリアにとっては儲からない話なのですが、大衆的なニーズとして強くあったのだと思います。Vodafone が今年の秋にソフトバンクと組んでどんなものを出してくるのか、iPod-mini をつけたようなものになるのか、動画配信できるかたちにするのかわかりませんが、テレビ番組と携帯はどうも相性が良いようです。これはまだビジネスモデルになっていません。今はいろいろ規制がありますが 2008 年にはワンセグ放送が自由に作れるようになる。あの世界は開いていくというのが見えているので、コンテンツデリバリーの企業はチャンスとしてそこを狙っていく必要があると思います。もうひとつは BREW があったからできることなのですが、ナビゲーションシステムはもっと追求する余地があると思います。単に位置情報だけでなく、意志決定をサポートしてくれることです。東京でも新しい商業施設が毎年 40 カ所できています。来年は港区六本木でミッドタウンができますが、再開発ビルにレストランができて、西麻布あたりのレストランもすぐ変わるので、新しい店を紹介してナビゲーションしてくれれば非常に助かる。また WEB2.0 的なこの周辺でおいしいラーメン屋はどこかというのも教えてくれるとありがたい。つまり情報に付加価値をつけて展開していくようなサービスがどんどん増えていくとよいのではないかと思います。そういった我々のタウンをアシストしてくれるナビゲーションシステムへのニーズがあります。三番めに音楽です。私は音楽はどうも携帯とは相性が悪いと思っています。音楽を聴くのは 20 代まで、サラリーマンになると一挙に聴かなくなります。携帯電話は８～９割普及していますが音楽を聴く人は２割で、この６割の差というのが結構大きい。サラリーマンが欲しいというアクオス携帯には、テレビドラマを観たいというニーズがある。サッカーは 60％の視聴率がありますが、もう紅白もだめですし音楽で 60％の視聴率がとれるというのはありません。そういう意味で、音楽というのはもうひとひねりいるだろうと思います。日本では iPod、iTune がいまひとつです。iTune で聴けるのは洋楽で、聴く人は少数です。そしてジャニーズ系が一切聴けない。これだと LISMO がいくら J-POP に力を入れても「山下くんを聴きたい」というニーズに応えられないので、これをなんとか突破して欲しいと個人的には思います。もっとジャニーズかあるいはモームスあたりが出てくると音楽市場も変わると思います。今のところは携帯電話の持っている生活便利性といいますか普遍性と、音楽の持っている閉鎖性とがどうも相性が悪そうで、その辺はソニーがちょっとわかってきたようです。 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 6 ＭＮＥＸＴその背景には複雑な権利関係の問題もありますが、根本的にはユーザーから見たときに生活のシーンが違うということです。高校生、中学生は、だいたい三つ持っています。携帯と iPod とゲーム機、PSP など。これはそれぞれ役割が違うので持っているのですが、これを iPod と携帯をひとつにしたときに、便利になると思うかもしれませんが、使用頻度が違うのです。使用頻度が違うと操作感が違ってくる。私どもは補完分析と呼んでいますが、携帯の機能と一番補完関係があり相性がよいのは何かを消費者調査から分析したところ、相性がいいのはテレビ番組になり、音楽は相性が落ちるのです。そこはたぶん操作感など含めてもう少し考える余地があると思います。Bluetooth の使い方も含めてハードの改良と多様なコンテンツニーズへの対応が課題だと思います。次に、ＰＣの代替をしたいというニーズがあります。ウイルコムの W-ZERO3 のような世界が確実にあるのですが、これは 10％ぐらいの小さい世界なのです。マーケットの天井がはっきりあるということです。ドコモからでているモトローラの M1000、W-ZERO3 などは、アメリカではもっと天井が高いと思いますが日本では伸びない。オリガミとかノートパソコンという競合もあります。それから、フェリカなどの小口決済などの生活の利便性へのニーズ、写真ニーズが若干あります。以上のような七つぐらいのニーズがあるとみています。そのなかでコンテンツとしていろいろ工夫できるのは、まず動画があり、タウンをサポートするような単に生情報を流すだけでなく付加価値をつけた情報が工夫の余地があると思います。音楽はもっと工夫の余地がある。今のままで行くと萎んでしまう可能性があります。そこがハードとコンテンツを一緒にして見たときのポイントかと思います。それと、マーケティング的には、とにかくお客さまを分析することです。ストレートに言わせていただくと、今携帯で行われているお客さまの掴み方というかリサーチは非常に甘い。私も最近の携帯端末を使っていますが、時々アンケートが来ますがいかにも事務的なものばかりで、お客さまの気持ちを知ろうというアンケートはゼロです。地域とか年代などのいわゆる広告出稿のためのようなデータばかり。それではセブン-イレブンよりもひどい。これではお客さまのニーズを掴むことはできない。年代をとるにしても年齢をフリーで記入してもらえば、年代でもみられるし図表４．標準的なライフステージの分散世代でもみられます。今話題の団塊世代も世代で捉えた方が分析できます。さらに年代より、ライフサイクルのほうがいろいろ 40代子なし夫婦代子なし夫婦 40 40代子なし夫婦 6.3% 6.3% （（N=80） N=80） N=80）引退子あり有職主婦子あり有職主婦 53.2% 53.2% （（N=282） N=282） N=282）子独立 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 7 30才再就職 30代独身社会人代独身社会人 30 30代独身社会人 14.9% 14.9% （（N=87） N=87） N=87） 27才 53才 60才～子手離れ 25才 33才末子誕生退職～18才～22才 40代子なし夫婦代子なし夫婦 40 40代子なし夫婦 7.7% 7.7% （（N=78） N=78） N=78）長子誕生結婚独立でとったほうが、より的確な対応ができる大学のようにライフステージ、ライフサイクル女性就職代 30 代というよりも、大学生、既婚子なし 30才 28才～18才～22才男性高校なことが説明できます（図表４）。10 代 20 30代独身社会人代独身社会人 30 30代独身社会人 22.1% 22.1% （（N=95） N=95） N=95）親同居独身社会人親同居独身社会人 76.6% 76.6% （（N=94） N=94） N=94） 50才＊年齢は１９８５年の標準パターンＭＮＥＸＴと思います。お客さまの感性やニーズを捉えられるようなアプローチをした方がいいと思います。そこさえ掴めれば価格差別化もできるしチャネル差別化もできる、いろんなことができるので、そこはもっとみなさん力を入れた方がいいのではないかと思います。ジャンル分けが大雑把でいかにも顧客理解力が欠けているようにみえます。５．マーケティングの理念産業が立ちあがっていくときには自分たちが売りたいものが先に立っているのですが、ある程度産業が成長してきたときに、もう一度原点を振り返ってみる必要があります。我々は利益を得るための会社ではない、我々の会社はお客さまの何かの問題解決をしたり何かの役にたって価値を提供していって、その結果が利益である、そう考えるのがマーケティングの理念です。それが正しいということではありませんが、マーケティングはそういう考え方をします。ですからマーケティングでは、会社から給料をもらっているのではなくお客さまからもらっている会社が一番いい、と考えます。そういうマーケティングマインドがコンテンツプロバイダのみなさんには見えない。いかんせん通信業界はこれまでＮＴＴ、総務省が主導してきたので、顧客に対して無理解な体質があって、まだ業界全体が供給者サイドの論理になっているのではないかと思います。自分たちは何のためにコンテンツを提供しているのか、お客さまのどういう役にたって価値を提供しているのかということころを深掘すると面白いことが見えてきます。そのためにはもっとお客さまを知る努力が必要なのではないかと思います。鉄道とハリウッドにまつわるマーケティングの有名な話があります。どちらもカリフォルニアの２大産業でしたが、鉄道は自分たちを鉄道事業として位置づけ、一方ハリウッドは自分たちはお客さまにエンタテイメントを提供しようと考えた。結果 30 年後どうなったかというと、鉄道はつぶれてハリウッドは栄えた。どういうことかというと、ハリウッドの産業の方が自分たちは映画を作るというのではなくお客さまにエンタテイメントを提供しているのだと考えなおしたところが、栄える結果になったというものです。マーケティングのレビットという人の考え方です。また、スーパーもそうです。東京で生活していると季節を感じるのはスーパーの店頭です。まず売り場に入って、どんなフルーツとどんな野菜が売られているのか、春になると春キャベツがプロモーションされていて初めて季節を感じる。スーパーが提供しているのは、日々のミールソリューションなのです。そう考えていたところが伸びていて、スーパーは安売りするところだと考えたところは伸びていません。それが現実なので、そうした他業界の教訓もふまえて、コンテンツプロバイダのみなさんにも、自分たちはいったい何を提供するのか、単に楽曲を提供するだけでなく、自分た copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 8 ＭＮＥＸＴちはお客さまのどういう問題解決、ソリューションをして役にたっているのかというところを再理解して、そのための調査やデータ収集をしてほしいと思います。何よりも既存の業界のマーケティングに拘りすぎている。価格なども、オークションがどんどんすすんでいきますが、買いたい人が値段をつけて上がっていきますが、原理は何かというと、それぞれ人によって払いたい値段が違うことです。自分たちが提供しているコンテンツもそうですが、そのコンテンツに対してもっとたくさん払ってもいいというお客さまもいれば、それ以上払いたくないというお客さまもいる。それくらいの価格差別化の工夫の余地というのがあります。それと機会費用というのがあります。顧客の収入から推定してその時間働いていたとすると得られる収入のことですが、中堅以上サラリーマンで１時間だいたい換算すると 6,000 円ぐらいです。百貨店行って買い物するとそれだけで 6,000 円のコストがかかる。それよりはもっと近いところで同じ商品買った方が安くなる。機会費用を考えたときにチャネル差別化のチャンスがたくさんでてくるのです。そんな工夫ができるのに、既存のチャネルや価格についても一物一価に拘っているように見えます。もっと自由なマーケティングを展開したらよいと思います。Google という会社はマーケティングも経営も嫌いな会社ですがそういう会社が伸びているというのは、既存の経営戦略とかマーケティングの考え方をしないので、既存のものを参考にしない政策が逆にその業界に合っていたわけです。マーケティング嫌いの Google が一番マーケティングがうまいのかもしれません。コンテンツプロバイダが花開いているのは今は日本だけですから、ここで花を開かせて世界に出て行ってほしい。世界の携帯電話市場では、日本はハードウエアで言うと、モトローラにもノキアにもサムスンにも及びませんので、どんどん撤退しています。もう一度リエントリーしなければならない。コンテンツ産業が強くなって、クールジャパンを発信していって、逆にハードウエアメーカーを引っ張っていくような新しい革新的なマーケティングをしてほしい、というのが私どもの期待です。 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 9 ＭＮＥＸＴ付表．分析事例－シャンプー･リンス市場におけるＬ社のマーケティング戦略＊分析はオープンデータをもとにした執筆者の仮説です 3C分析 SWOT 分析基本戦略顧客： Costumer 製品： Product 生活者の美容ニーズの高度化 →機能別ニーズの多様化 →高級感・専門性ニーズの高まり市場規模（金額）は縮小傾向 →数量増加・単価ダウン →流通間の価格競争の激化 →単価の低い詰め替え用が拡大 →一方、高価格帯市場も拡大 4P政策マルチブランドの進化 →ターゲットセグメントの明確化 →機能から価値ポジショニングへ美容ニーズ高度化に対応した新サブカテゴリー開発詰め替え用製品の強化で数量確保機会： Opportunities 脅威： Threats SO 戦略価格： Price 強みを活かし機会を捉える競争： Competitor 美容ニーズの高度化トップシェアでも 10% 強の分散市場高価格帯市場の成長花王が新ブランド「アジエンス」発売 →アジアンブームにのりシェア 2 ～3 位シェア分散市場 P&G の伸び悩み資生堂が新ブランド「ツバキ」発売 →巨額宣伝販促投資でトップシェア獲得 P&G ｢ｳﾞｨﾀﾞﾙ･ｻｽｰﾝ｣の伸び悩み機能別セグメントから「流行に敏感なファッション志向層向け」「肌にやさしい家族向け」といったセグメント戦略へ転換日本企業の反撃･攻勢アジア、日本ブーム高価格帯市場への重点化の維持競争の土俵転換機能別→ﾀｰｹﾞｯﾄｾｸﾞﾒﾝﾄ値崩れ防止の維持 →ﾈｯﾄﾌﾟﾗｲｽﾞｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝの堅持単価ダウン低価格商品の拡大 3 つの有力ブランドブランド育成ノウハウ投資余力世界共通マーケティングアジア、日本ブームターゲットニーズの多元化ターゲットニーズの多元化に対応したに対応したマルチブランド戦略のマルチブランド戦略のファインチューニングによるファインチューニングによるシェア拡大シェア拡大日本のユーザー理解力低コスト地位自社： Company 強み： Strength 弱み： Weekness 世界共通マーケティングを生かした強いブランド群（ﾗｯｸｽ･ｽｰﾊﾟｰﾘｯﾁ､ﾓｯｽﾞﾍｱ､ﾀﾞｳﾞ）企業体力を生かした投資戦略が可能流通（価格）戦略の優位性 →ﾈｯﾄﾌﾟﾗｲｽｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ）グローバルな規模の経済性を活かし、競合よりも割安なプライシングが可能 copyright (C)2006 Hisakazu Matsuda. All rights reserved. 10 詰め替え用製品で低価格化対応宣伝・販促： Promotion 競合を凌駕する既存 3 ブランドへの宣伝投資ターゲットセグメントを明確にした訴求メッセージ開発ターゲットサンプリングの再開チャネル： Place 価格競争に苦しむドラッグストアへの利益商材としての位置づけ強化価値ポジショニングをベースとした棚割り提案で定番優位置の維持・強化